卖方密度指同行业或同一类商品经营中卖主的数目，在市场需求量相对稳定时，直接影响到企业市场
份额的大小和彼此竞争的激烈程度。
如果在容量相对稳定的目标市场中，同类产品经营者比较多，那么有新进入者的参于就会相对降低部
分老企业的市场份额。显然，在卖方密度较高的目标市场蝇，新进入者往往会遭到竞争对手较为强烈的抵
御。
2、产品差异
产品差异指同一行业中不同企业同类产品的差异程度，这种差异在许多产品上均有表现，它应该是消
费者所能够察觉的，代表着企业努力追求的品牌、顾客忠诚度上优势。产品差异使各企业的产品有不同特
色而互相区别，和企业竞争实力的大小高度相关。
如果新进入者能有为消费者所认可，并具有明显特色的产品进入目标市场，那么其具有较强的竞争力
量。
3、进入难度
进入难度指某个企业在加入某个行业时所遇到的困难程度，特别是技术的难度和资金的规模。
不同的行业，新进入者遇到的进入难易程度是不同的。比如高科技产业是一般企业难以进入的，因为
它需要巨额投资和较高的专业技术；而小家电、塑料制品等一般生活用品生产行业则相对容易进入，因为
这类产品生产投资不高，技术也不复杂，上马投产周期短。不同的进入难度会导致不同的影响，进入难度
强的行业中，价格和利润往往比较高，竞争相对较弱；而进入难度不强的行业，其结果则相反。
因此，企业必须密切注意营销环境的动态发展趋势，随时掌握市场任何细微变化，才能及时调整自身
的营销行为，从而争取在竞争中处于领先的地位。
同行业现有竞争力量
同行业内现有企业之间的竞争是最直接、最显见的。这种竞争往往因为企业争取改善自身的市场地位
而引发，一般通过价格、新产品开发、广告战以及增加为客户提供的服务内容等手段表现。
一般而言，行业内的竞争往往会表现为四种基本状态：
《零资本创业》有史以来最伟大的创业经典，创造了无数零资本创业成功典范的创业圣经！
1、完全竞争
1、完全竞争
如果在需求尚不能满足的情况下，处于完全竞争态势下的企业间可能会有一段时间的和平共处；然而
更多的事实是，为了争取有限的市场份额，一个企业的拓展必然会使另一个企业衰退。在这种竞争状况中，
企业一般通过追求降低营销成本来保持竞争优势。
2、垄断性竞争
垄断性竞争指参于目标市场竞争的企业尽管比较多，但彼此提供的产品（服务）是有差异的，一些企
业会由于其在产品或服务上的某些优势而获得部分市场的相对垄断地位。
这些企业间的竞争一般通过提高产品质量，优化销售渠道网络、加强各种促销手段等途径进行；或者
企业也可以根据“差异”优势，通过变动价格的方法寻求更强的竞争优势。在垄断竞争态势下，许多企业也
可以相互联合，以各自长处协作生产某种产品（服务）进入目标市场，用合力产生竞争优势。
3、寡头竞争
寡头竞争指一个行业被少数几家相互竞争的大企业所控制，其他企业只能处于一种从属的地位。寡头
竞争中控制市场的企业依赖的主要是实力优势而不是产品或服务的差异。
寡头竞争态势下，由于部分企业基本控制了市场，在一段时间内，别的企业要进入是相当困难的，但
并不等于永远没有市场机会。寡头之间仍然存在竞争，他们互相依存，任何一个企业的独立活动都会导致
其他几家企业迅速而有力的反应而难独自奏效，它们一般都具有很强的成本意识。
4、完全垄断
完全垄断是指由某一家大企业对整个市场全部占有，其他企业基本无法进入。完全垄断除了极少数是
由于实力的优势之外，基本上是由于资源上或技术上的垄断地位所形成的，也有的是由于政府对于某些行
业所实行的政策性垄断所致。由于世界上许多国家对于完全垄断是在法律上予以限制的，所以完全垄断的
情况一般很少见。
因此，同行业内现有企业之间的竞争，除了企业的营销策略、营销能力以外，对市场供求、竞争状况
全面、综合的了解是很重要的。关于行业内的竞争基本状态，在第十二章中将进一步阐述其对企业定价的
影响。
买方竞争力量
买方是企业产品（服务）的直接购买者和使用者，关系到企业营销目标的实现与否。买方的竞争威胁
往往意味着企业让利的代价，它们可以通过压低价格、追求更好的产品质量、寻求更全面的服务项目等，
从竞争企业彼此对立的状态中获得好处。
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一般而言，买方竞争力量会有以下的表现：
1、如果某个特定买主的进货量很集中，占企业销售的比例也很大时，那么相应就提高了该买主讨价还
价的能力。当买方所购买的产品占到的其成本或购买数额的相当大部分时，或者在买方感到营销实绩利润
不高时，一般都会为了压低购买成本而慎重地选择购买。
2、如果买主面临的产品供应者相对稳定，而且又是多源的话，那么其就会利用供应者之间的相互竞争，
来提高自己讨价还价的能力。而当买主的某个特定购买活动对其而言是至关重要的，或者当供应者的产品
对买方产品质量有很大影响时，买方对价格一般就不会那么敏感。
3、对一般消费者而言，那些毫无差异、与其收入相比价格偏高、或者产品质量对他们而言并不特别重
要的产品，往往会使消费者表现出对价格的敏感。
因此，为了减少买方讨价还价的威胁，企业应该向最可能赢得的客户推销自己的产品。一般而言，企
业选择理想的目标客户符合以下特点：其特定的购买需求必须与企业的相对供应能力相匹配；其讨价还价
的能力和所要求的服务成本相对比较低；其具有比较大的发展潜力。
供货者竞争力量
企业营销目标的实现，必然要依赖于某些特定的原材料、设备、能源等的供应。如果没有经营供货保
障，企业也就无法正常地进行营销运转。因此，企业面临的所有供货者，自然就构成了一种对企业营销活
动产生威胁的竞争力量。供货者可以通过提价或降低其所提供的货物（服务）的质量，或者从供货的稳定
性和及时性等各方面显示其讨价还价的能力。供货者的这种威胁，会迫使购货企业提高产品成本而失去利
润。
一般而言，供货者竞争力量有以下的表现：
1、如果企业面临着实力强大的供货者，那么通常是供货者价格、质量和贸易条件等方面具有相当大的
主动权。当供货者面临着同类产品供应或者某些替代产品供应的激烈竞争时，那么即使是再强大的供货者，
这时候其讨价还价的能力也会受到一定的牵制。
2、如果某个特定企业是供货者的重要客户，那么由于关系密切，供货者会有相对积极的态度，通过合
理的价格和各种促进手段来保证彼此关系的协调发展。
3、如果当供应者的某种产品成为要货企业营销活动中一个至关重要因素时，那么显然就会提高供货者
讨价的能力。
因此，为了减少供货者的竞争威胁，企业应该在保证供货相对稳定的基础上，尽可能使自己的供货者
多样化，这样可以促使供货者之间的竞争，使企业处于相对有利的竞争位置。
替代品竞争力量
广义地看，企业的竞争对手并不局限于同一行业中。许多企业尽管彼此生产的产品（服务）在形式、
内容等方面并不雷同，然而这些产品（服务）却都从特定的角度满足市场的需求而吸引社会购买力。事实
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上，对于争取社会购买力而言，替代产品竞争力量同样会影响到企业的市场地位，甚至是生死攸关的大问
题。
上，对于争取社会购买力而言，替代产品竞争力量同样会影响到企业的市场地位，甚至是生死攸关的大问
题。
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1、愿望竞争力量
愿望竞争力量指提供不同产品以满足不同需求的替代竞争力量。比如对于家电经营企业而言，房产、
证券、文化娱乐、汽车等不同类型的行业都属愿望竞争者。在整个市场一定时期内相对稳定的购买力面前，
大家都在竭力争取消费者最终的购买投向，这就形成了一种现实的替代品竞争力量的威胁。
2、平行竞争力量
平行竞争力量指提供能满足同一种需求的不同产品的替代品竞争力量。比如自行车、助动车、摩托车、
汽车等都可以用作家庭交通工具，这几种产品的经营者之间必然存在竞争关系，它们互相成为各自的平行
替代竞争者。
3、产品形式与品牌竞争力量
产品形式竞争力指生产同种产品，但不同规格、型号、款式的替代品竞争力量；产品品牌竞争力量指
产品相同，规格、型号等也相同，但品牌不同的替代竞争力量。显然这二种替代竞争力量来自同行业，十
分激烈。因此，为了减少替代品竞争力量的威胁，企业要广义地正确认识替代品。同时，企业必须注重行
业内采取产品质量改进、营销努力、提供更大的产品有效性等措施，以改善行业整体竞争环境，从而从根
本上提高企业的竞争力。
第一节市场竞争主要策略
了解竞争环境、摸清市场竞争者的情况，分析企业自身的竞争能力等等，目的是要争取竞争优势。根
据企业的营销目标、营销环境、营销资源及企业在目标市场、竞争性行业市场中的地位所确定的竞争策略，
能恰当地促进企业制造和保持竞争优势，争取有利的市场地位，从而最终帮助企业实现营销目标。
基本的市场竞争策略
每个企业在市场竞争中都会有自己相对的优势和劣势，要获得竞争胜利，当然必须以一定的竞争优势
为基础。企业的竞争优势是由企业应付潜力竞争者、现有竞争者、替代品竞争者、买方竞争者、供方竞争
者的能力所决定的，从市场竞争的普遍规律而言，企业为增强竞争能力，争取竞争优势的基本市场竞争策
略有三种：低成本策略、差别化策略和聚焦策略。
成本优势行业优势
低成本策略
差别化策略
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聚焦策略
聚焦策略
范围
细分市场
图
8
8888-
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3333主要竞争策略
1、低成本策略
低成本策略是指通过降低产品生产和销售成本，在保证产品和服务质量的前提下，使自己的产品价格
低于竞争对手的价格，以迅速扩大的销售量提高市场占有率的竞争策略。
企业采用低成本策略，利用追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇等途径，形成企业在同行业
中的低成本优势。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使自己的价格相等或
接近于行业的平均价格水平，这种低成本优势就会转化为企业的高收益。
当然，对于一个在成本上占领先地位的企业而言，同时还必须重视自己产品和服务的相对质量。如果
企业一味地追求低成本而致使消费者失去了对企业产品和服务的信任度，那么企业所依赖的成本领先优势
无法让其取得满意的市场占有率，而企业必须进一步提高降价幅度，这种实际营销状况已经抵消了原有成
本优势能给企业带来的竞争优势。
2、差别化策略
差别化策略是指通过发展企业别具一格的营销活动，争取在产品或服务等方面独有特性，使消费者产
生兴趣而消除价格的可比性，以差异优势产生竞争力的竞争策略。
企业采用差别化策略，利用产品设计、使用功能、外观、包装、品牌、服务、推销方式等途径，形成
在同行业中别具一格的企业形象。如果一个企业能够取得并保持自己的差别化优势，并使消费者乐意接受
其产品和服务较高的价格，那么这种价格足以弥补其形成自身特色而发生的额外成本。
当然，对于要在某些方面做到与众不同的企业而言，付出的代价往往会比较高。但是，要使差别化策
略充分发挥竞争优势，企业必须注意形成自身独特性的同时，与竞争对手的成本比较。争取保持企业受到
市场认可的独特性，又使自己的成本尽可能降低。
3、聚焦策略
聚焦策略是指通过集中企业力量为某一个或几个细分市场提供有效的服务，充分满足一部分消费者的
特殊需要，以争取局部竞争优势的竞争策略。
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企业采用聚焦策略，利用完善适应自身能力的目标市场营销策略，达到原本并不拥有全面竞争优
势的目标市场中的有利地位。聚焦策略的运用可以是着眼于企业目标市场上的成本优势，从某些细分市场
上成本领先争取竞争优势；也可以着眼于在企业目标市场上取得差别化优势，从满足特定市场中消费者需
求获取竞争优势。
企业采用聚焦策略，利用完善适应自身能力的目标市场营销策略，达到原本并不拥有全面竞争优
势的目标市场中的有利地位。聚焦策略的运用可以是着眼于企业目标市场上的成本优势，从某些细分市场
上成本领先争取竞争优势；也可以着眼于在企业目标市场上取得差别化优势，从满足特定市场中消费者需
求获取竞争优势。
处于不同竞争地位企业的竞争策略
竞争策略的核心问题是企业在市场上的相对地位，这种地位显示了企业是否具有竞争优势。一个地位
选择得当的企业，即使在行业平均盈利水平不高的情况下，也能有较高的收益率。
在一个不完全竞争的市场上，企业一般可分为四种不同的类型：
1、市场领导者（Market
Leader）。是指在行业中占绝对竞争优势的企业，一般占有最大
的市场份额，其营销行为会对市场产生很大影响；
2、市场挑战者（
Market
Challenger）。是指在行业中仅次于市场领导者的一些企业，同样
具有较强的竞争优势，有能力向市场领导者发起挑战，争取取代市场领导者的地位；
3、市场追随者（
Market
Follower）。是指一大批在竞争实力上远远不如市场领导者或市场
挑战者的企业。他们往往不可能以自己的行为去影响市场的发展趋势，而只能跟随市场竞争力强的企业去
开展经营活动；
4、市场弥缺者（Market
Nicher）。是指一些虽然竞争实力不强，但并不追随市场主流趋
势，而选择市场上大多数企业所忽略的或不愿进入的市场为自己的目标市场的企业。市场弥缺者往往会因
这样的市场无强大的竞争压力而获得经营上的成功。
这四种类型的企业实际上又可以分为两个层次：一是强势企业层次，主要由市场领导者和市场挑战者
所组成。他们是对市场具有影响和控制能力的企业，所以也可将这一层次称为“市场控制层”；二是弱势企
业层次，主要包括市场追随者和市场弥缺者。他们没有同强势企业之际抗衡的实力，而在策略上则可选择
追随强势企业或避开强势企业两种不同的做法。
在竞争性市场上处于不同地位的各类企业其竞争策略显然也是各不相同的，企业必须根据自身的地位
和市场的具体情况制定相应的竞争策略。
（一）市场领导者竞争策略
处于市场领导者地位的企业，往往有着行业内比较大的市场占有率，在产品价格变动、新产品开发、
市场覆盖率的变化、销售方式的选择等许多方面起着相对支配或者领先的作用。同时树大招风，领导者企
业面临着众多其他企业的竞争威胁。因此，市场领导者企业必须保持着高度警惕，采取适当的竞争策略，
以维护自己的竞争优势。
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一般而言，市场领导者企业要维护竞争优势有以下三种竞争策略：
1、扩大市场需求总量。当一种产品的市场需求总是在扩大，收益最大的往往是处于领导者地位的企业。
所以促进产品总需求量不断增长，扩大整个市场容量，是领导者企业维护竞争优势的积极措施。
市场领导者企业可以有三个途径达到扩大市场需求总量的目的：
(1)寻求新的消费对象。
(2)开辟产品新的用途。
(3)刺激原有消费者群体增加使用量等。
2、维护市场占有率。在市场领导者企业面临的竞争对手中，相对总会有一个或几个实力雄厚者。要防
止和抵御其他企业的强攻，维护自己现有的市场占有率，是领导者企业守住阵地的有效竞争策略。
市场领导者企业可以有两个途径达到维护市场占有率的目的：
(1)进攻措施，即在降低成本，提高销售效益、产品创新、服务水平等方面争取能始终处于行业领先地
位，同时针对竞争对手的薄弱环节主动出击。
(2)防御措施，即根据竞争的实际情况，在企业现有阵地周围建立不同防线。如构筑重点在企业目前的
市场和产品上的防线；构筑不仅能防御企业目前的阵地，而且还扩展到新的市场阵地，作为企业未来新的
防御和进攻中心的防线等。
3、扩大市场占有率。市场占有率与投资报酬率密切相关，一般说企业的市场占有率越高，其投资收益
率相应就越大。许多企业把市场占有率作为自己的营销目标，领导者企业可以根据经济规模的优势，降低
成本，扩大市场占有率。
市场领导者企业在采用扩大市场占有率的竞争策略时，必须注意三个问题：（1）引起反垄断的可能性。
（2）为提高市场占有率所付出的成本。
（3）采用何种营销组合策略。
（二）市场挑战者竞争策略
处于市场挑战者地位的企业，一般都具有相当的规模和实力，在竞争策略上有相当大的主动性，它们
随时可以向市场领导者企业或其他企业发动进攻。然而，作为市场挑战者的企业，盲目的进攻是愚蠢甚至
有害的，要使自己的挑战获得成功，必须明确企业营销目标和挑战对象，然后选择相当的进攻策略。
1、确定挑战目标。明确企业的竞争对手和主攻方向，是市场挑战者企业成功与否的基础。
一般有三种挑战目标可供市场挑战者企业选择：
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(1)(1)。
(2)向与自己实力相当的企业挑战，意在扩展自身市场份额以改变市场地位。
(3)进攻力量薄弱的小企业，意在夺取其市场份额或进行兼并，扩充自身实力。
2、选择挑战竞争策略。市场挑战者企业发起挑战是一种主动的攻击行为，进攻方向及具体运用的营销
策略是经过认真选择的。
（1）正面进攻。当市场挑战者企业实力明显高于对方企业时，可以采用正面或全面进攻的策略。比如
经营和竞争对手相同的产品，进行价格竞争，或者采用势均力敌的促销措施等。这是集中全力向对手主要
市场阵地发动攻击的策略，进攻的是对手的强项而不是弱点，胜负取决于双方力量的对比。
(2)迂回进攻。如果竞争对手的实力较强，正面的防御阵线非常严密，市场挑战者企业可以采用迂回进
攻的策略。比如选择竞争对手忽视的细分市场进攻，或者选择竞争对手产品销售薄弱地区、服务较差的地
区进攻。这是集中自己的优势力量攻击对手弱点的策略，成功的可能性更大。
(3)游击进攻。如果挑战者企业暂时规模较小，力量较弱的话，可以采用游击进攻的策略，根据自己的
力量针对竞争对手的不同侧面，进行小规模的、时断时续的攻势。比如进行有选择、有限度的降价、采用
突然的强度促销措施、与中间商联合行动等，达到干扰对手的士气，争取消费者的目标。这是以小型的，
间断性的攻击手段，逐渐削弱对手的实力，以占据长久立足点的策略。
（三）市场追随者竞争策略
优胜劣汰的竞争法则是无情的，在市场竞争中，持续的正面竞争往往会造成两败俱伤，因此许多企业
会避免与市场领导者企业正面发生冲突。同时，对于相当一部分中小企业而言，在产品创新上所需的大量
人力、财力、物力以及相应的市场风险，它们无力承担。因此在实际营销活动中，许多企业采用追随策略，
从事产品仿造或改良，在投资少、风险小的基础上，获取较高的利润，并保持企业相对有利的竞争地位。
一般而言，市场追随者企业有三种可供选择的跟随策略：
1、紧密追随。市场追随者企业在进行营销活动的所有市场范围内，都尽可能仿效市场领导者企业，以
借助先行者的优势打开市场，并跟着获得一定的份额。但是要注意，所谓的紧密追随并不等于直接侵犯市
场领导者企业，那样的话会遭到被追随者凶狠的报复。
2、保持距离追随。市场追随者企业在营销策略的主要方面紧跟市场领导者企业。比如选择同样的目标
市场、提供类似的产品、紧随其价格水平、模仿其分销渠道等。在企业营销策略的其他方面则发展自己的
特色，争取和领导者企业保持一定的差异。
3、有选择追随。市场追随者企业根据自身的具体条件，部分地仿效市场领导者企业，择优追随。同时
在其他方面自行其是，坚持独创。比如主动地细分和集中市场、有效地研究和开发等，尽量在别的企业想
不到或者做不到的地方去争取一席之地。
（四）市场弥缺者策略
《零资本创业》有史以来最伟大的创业经典，创造了无数零资本创业成功典范的创业圣经！
处于市场弥缺者地位的企业，其目的在于利用自身特长寻找市场中的空隙并努力去满足之。在现实营
销活动中，这类企业可以在市场、消费者、产品、渠道等各个方面实现自己的目标，比如为一些特殊的消
