是
100万以上；
100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责；大宗
采购部长、工程部长和小区经理有
30万元的签字权；店长有
3万元的
签字权。书中说，这种放心大胆的授权在民营企业实属少见，但我认为
这都不是最重要的授权，海底捞最重要的授权给予了基层的服务员：不
论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，
甚至免一餐。
这个小细节体现了海底捞管理的奥秘。从服务员一手干起的老板
——张勇明白：一个餐馆不论其名气或者装潢，客人从进店到离店，始
终只跟服务员打交道，所以餐馆客人的满意度基本掌握在跑堂员工手里。
怎样才能服务好客人？那就要善用这些在现场的普通员工，多发挥他们
的才智。做法很简单，授权，给他们作决定的权力。黄铁鹰总结说：如
果客人对你餐馆的服务不满意还要通过经理来解决，这个解决问题的本
身又会增加顾客的不满意度。
一般餐馆里，顾客结账时不会同服务员谈打折优惠。为什么？谈
了半天，那个忙得跳脚的服务员连是否能给个
98折优惠都闪烁其词，
因为她要看大堂经理的脸色。这种折扣，给与不给，顾客与餐馆都双输
——顾客找经理要到折扣，也不会念餐馆的好。
这等于海底捞的服务员都是经理，因为这种权力在所有餐馆都是
经理才有的。德鲁克认为，企业的员工是否是管理者并不取决于他是否
12 |
海底捞你学不会
管理别人，所有必须坚持自己的目标和标准，进行决策，并对组织作出
贡献的员工，实际上都在行使管理者的职责。显然，在海底捞的管理体
系中，每一个基层服务员都是一个
“管理者”，对服务品质起到关键
的影响，对公司至关重要。
每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可复制的核心竞争
力。这就是一些餐馆使劲从海底捞挖人，试图抄海底捞的模式，却抄不
出结果的真正原因。真正的核心竞争力是难以复制的。这也从侧面印证
了
IBM前
CEO沃森提出的原则：
“就经营业绩来说，企业的经营思想、
企业精神和企业目标远远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策
重要得多。”
几天前，一位万科物业事业部的同事在微博上写道：
“顾问公司
提出，人均管理面积如果过高，对员工满意度和客户满意度都没好处。
认同！效率固然重要，但劳动密集型行业解决人的就业与稳定不也是社
会责任吗！”
万科文化提倡平等、契约、分享、包容，其核心是
“尊重人”，
我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，也尊重员工的选择
权利。人才是万科最重要的资本，
27年来，我们走出了一条汇聚人才的
道路。但从海底捞的管理案例中我看到，这家新型企业后起之秀的管理
理念和管理方法中，有许多值得万科尤其万科物业借鉴学习的地方！
13 |
海底捞你学不会
推荐序
3
他人幸福，自己幸福
张维迎
黄铁鹰又要出书了，并且邀请我为他的书写个序。我虽然不擅长
此道，但在看完这本书后，还是觉得值得一写。
这本书讲的是海底捞的故事，它的经营之道、管理之道、人才之
道以及成功之道。海底捞的故事印证了我讲的
“市场的逻辑”。
在《市场的逻辑》一书中，我写道：所谓市场，就是好坏由别人
说了算，而不是你自己说了算的制度。市场的基本逻辑是：如果一个人
想得到幸福，他(或她)必须首先使别人幸福。更通俗地讲，利己先利人。
比如说，生产者要获得利润，就必须为消费者提供满意的产品或服务，
为消费者创造价值；企业家想要有雇员追随，成为他人的老板，就必须
给雇员提供足够好的工资待遇和工作条件，并对后者的行为承担连带责
任；工人要得到能维持家庭生计和改善生活的工作机会，就必须生产出
客户愿意购买的产品。市场竞争，本质上是为他人创造价值的竞争。不
能为他人创造价值的企业，必然在竞争中被淘汰。市场的这一逻辑把个
人对财富和幸福的追求转化为创造社会财富和推动社会进步的动力。由
此，才有了西方世界过去
200多年的崛起，也才有了中国过去
30年的
经济奇迹！
市场不仅是一只看不见的手，而且是一只隐形的眼睛。看不见的
手指引人们做正确的事情，隐形的眼睛监督人们把事情做好，建立良好
14 |
海底捞你学不会
的声誉。正是这只看不见的手和隐形的眼睛，使得远隔千里、素不相识
的陌生人之间可以进行分工合作，相互提供服务，改善了人们的生活，
推动了人类的进步。
如本书所展现的，海底捞的成功，在于它总是把顾客的幸福和员
工的幸福作为赚钱的前提，把声誉放在第一位。在海底捞，顾客才是真
正的“老板”，员工工作的满意程度是顾客评价的；而员工能快乐地工
作，是让顾客真正感到满意的重要保证。这话说起来容易，但真正做起
来并不容易，它依赖于一整套的管理办法和企业文化，也依赖于企业领
导人的经营理念和胸怀。海底捞做到了！
本书由
50多篇短文组成，每篇讲的都是小故事，但微言大义，读
来引人入胜。黄铁鹰之前的几本书都很畅销，我相信，这本书也一定会
畅销，因为它给读者带来了快乐！
15 |
海底捞你学不会
引子
“低素质”的农民工
2008年，一位北京市民在网上发了这样一个帖子：
怎么说也是东四环内黄金地段，怎么说现在二手房也要两万，我
真想不通，是不是给海底捞送钱的人太多了？还是对员工福利太好了？
海底捞居然在我们社区租了两套三居室给
70多名员工做集体宿舍。真
郁闷！刚才报了警，警察说这事儿哪成啊！违反规定，得查，得处理。
我安心了。这年头，有事找警察，真好！另外，说我不应该管的，您自
己扪心自问，您家对门天天进进出出三四十口素质不高的人，您作何感
受？您要能忍，那您是神。我觉悟低，不能跟您相提并论。
另外，您真觉得这对他们来说是好环境？我们小区租金不低，三
居能租
7 000左右，有这钱都差不多可以去附近便宜一点的小区租三个
三居室，
30多人住一个三居和
30多人租三个三居，您觉得哪个生存环
境更好呢？
说白了，如果海底捞这样做不违法，警察也不会管；警察管，也
不会单纯驱赶，而是和街道一起，让海底捞老板找更多更合适的地方给
他们住。要当神的，您自己去当，我一介平民，做我的凡人是也。
海底捞是什么？
海底捞是一个川味的火锅店，
2004年开始在北京开连锁，生意异
常火暴。老板名叫张勇，是四川简阳人。海底捞以善待员工和为顾客提
供超出想象的服务，在北京餐饮业引起了轰动。
张勇不忍心让从农村来的服务员，在人生地不熟、交通不便的北
16 |
海底捞你学不会
京住得离餐厅太远；又不忍心像很多餐馆老板那样，让他们住城里人不
住的地下室。张勇给海底捞员工租城里人住的正规楼房，结果就频频遭
到像上面发帖的“高素质”北京市民的投诉，而员工则屡受保护这些
“高素质”市民的居委会、保安和警察们的驱赶。
2006年春节前两天，海底捞在北京好不容易给员工租到一套住房，
一下子交给业主一年的租金。
10多个来自农村的小姑娘正兴冲冲地搬家，
却被闻讯赶来的其他业主和保安挡在门外，原因是：
“你们人太多不能
住一套房
(没听说北京有这样的法律
)！”
小姑娘们哭了，说：
“我们那边已退租，这边不让住，我们店春
节还要开门，又不能回家，我们去哪儿住？再说了，我们一半行李已经
搬进去了？”最后，
“高素质”的北京人动了恻隐之心，让她们暂住两
个星期，过了年必须搬走。
两个星期就两个星期。中华民族最伟大的特性之一就是忍耐，作
为中华民族脊梁的中国农民后代更能忍！第二天这些小姑娘们穿上工服，
像没事儿一样又去海底捞侍候北京的顾客们了。
北京是中国的政治和文化中心，也是中国的火锅中心，北京人喜
欢火锅，除了传统的涮羊肉，改革开放
30多年，他们把各地火锅都引
到了京城，什么重庆麻辣、内蒙古肥牛、贵州酸鱼、港式海鲜，应有尽
有，据不完全统计，北京火锅店不下
4 000家。真可谓，得北京者，得
天下。
竞争让北京火锅爱好者笑了，有些火锅店常年打出羊肉
l 5元一
盘、啤酒免费畅饮的广告。竞争让火锅老板们的心紧了，据业内人士说，
17 |
海底捞你学不会
很多火锅店在北京活不过三年。
2004年，名不见经传的，来自四川简阳的海底捞火锅店，也赶到
京城凑热闹来了。初期它像所有新进入者一样，根本没有引起关注，因
为京城火锅业对这样不知死活的新进人者太见惯不惯了。
可是它慢慢引起了同行的注意。何止是注意，北京火锅店老板几
乎都去过海底捞吃过饭！
为什么？偷艺。
不仅是同行，它还引起了媒体的注意，中央电视台和北京几家大
报都相继报道了这个火锅店；在餐饮网站
——大众点评网，纯粹由顾客
打分排名的前三名北京火锅店，连续三年都是海底捞。
海底捞凭什么能引起这样的轰动？因为海底捞在三伏天能让北京
食客排队吃它的火锅！北京的三伏天，温度经常高达
30多摄氏度。此
时是火锅的淡季，很多火锅店要么提供别的菜式，要么干脆让部
分员工回家歇着。可是海底捞火锅在三伏天每天平均每桌还要
“翻三次
台”，这不能不说是一个火锅奇迹。问这些三伏天还在海底捞排队的人
为什么喜欢海底捞的火锅，有的客人说：
“我喜欢来海底捞，这里服务
很‘变态’，在这里等候时，有人给免费擦皮鞋。”的确，海底捞有很
多别的火锅店没有的服务，在客人等候时，可以享受店内提供的擦皮鞋
和修指甲服
务，不仅如此，客人等候时还可以免费地享受水果拼盘、饮料，
上网，玩扑克和象棋！可是，这些要等一两个小时的北京食客，难道就
为了这一点儿蝇头小利，三伏天要去排队吃它的火锅？有的客人说：
18 |
海底捞你学不会
“这里的价钱公道，分量足，还能点半份菜！”可是海底捞顾客的人均
消费也在六七十元左右，这是北京中档火锅店人均消费的平均值。有的
说：“海底捞的卫生好，桌子从来不油腻，擦得比家里都干净；厕所里
没有味儿；厨房里面都让
人参观，吃着放心！”有的说：
“我第二次去，那几个服务员就
能叫出我的名字；第三次去，他们就知道我喜欢吃什么！”有的说：
“这个店就是跟别的店不一样，吃火锅眼镜容易有蒸汽，他们给你擦眼
镜的绒布；头发长的
女生，给你系头发的皮筋套，还是粉色的；手机放在桌上容易脏，
给你专门包手机的塑料套。”有的说：
“我就愿意吃他们的火锅，料正，
汤好，味道独特。”还有的干脆说：
“到海底捞吃饭开心，他们的服务
员总是笑呵呵的！”难道仅仅是这些原因，就让海底捞如此鹤立鸡群？
火锅很赚钱！
做餐馆的人都知道，开一家容易，开两家难，三家不死，才是神
仙。道理很简单，麻雀虽小五脏俱全，
再小的餐馆也是一家企业，能管好三家餐馆的老板就能做连锁了。
然而，从
2004年到现在，海底捞一口气在北京开了
20家火锅店；家家
火暴到客人要排队。最让同行咽不下这口气的是，很多老板去海底捞吃
完后，又让管理层和领班们也去吃。可是同行们白
白给海底捞贡献了好多营业额，客人就是不到自己的店里排队；
还有的火锅店干脆派卧底到海底捞当服务员，可是依然没有把海底捞的
19 |
海底捞你学不会
精髓学到。真怪了，火锅又不是原子弹，怎么就这么难学？俗话说，外
行看热闹，内行看门道。
2006年
6月
23日，200名来自百胜公司的区域
经理将年会聚餐
的地点选在海底捞北京牡丹园店，与其他客人不同，他们对服务
的兴趣远大于吃饭。他们说这顿饭的目的是
“参观和学习”。
大多数人可能不知道百胜公司，但不会不知道肯德基和必胜客。
百胜公司就是这两个快餐连锁店的总公司，据说每个百胜区域经理至少
管理
36家店。而当时海底捞全国的店数还不到
20家。张勇说，
“这简
直是大象向蚂蚁学习”。次日，在百胜公司的年会上，应邀做演讲嘉宾
的张勇，被这些
“大象”学生们整整追问了
3个小时。现在，海底捞已
成为京城饮食业的一个现象。不光是做餐馆和吃饭的人知道，出租车司
机也知道海底捞。去海底捞的客人不仅多，海底捞还是北京晚上歇业最
迟的餐厅。深夜去海底捞门前趴活儿
(出租司机行话，即等生意
)，没错！
什么东西成了焦点，自然就引来人们评头论足，有人说海底捞的
火锅底料是不是有什么奥秘？于是很多同行偷偷把海底捞底料拿回去
化验。
还有人说，这家老板不知骗了多少贷款，要不，怎么这么大手笔
扩张？海底捞每家店都在
2 000平方米左右，大的店装修费就要上千万，
小的也要几百万。还有的说，保不齐人家有什么旁门生意，是在用火锅
洗钱呢。
可是海底捞不仅没有银行贷款，连找上门的风险投资的钱都没用。
我开始研究海底捞就是因为我的一个做投资银行的学生。他说：
“黄
20 |
海底捞你学不会
老师，我们发现一个很有意思的公司，叫海底捞火锅店。我们主动给它
送钱，那个老板硬不要。”
我问张勇：
“这年头很多生意人就想圈钱，你为什么不要？”
张勇说：
“如果用了投资银行的钱，就要按人家的计划开店。可
是我觉得生意跟人一样，该干活儿就干活儿，该吃饭就吃饭，该睡觉就
睡觉。不是每年你想开几个店，就能开几个店，而是要根据生意的情况
和自己的能力，该开几个店就开几个店。”
我问：“你们从没有借过银行的钱？”
张勇说：“我们也不是不想用银行贷款，可是贷款需要资产抵押。
海底捞没有什么值钱的资产，店面都是租来的，最贵的就是装修和锅碗
瓢盆，可是这些不能作资产抵押。”
我又问张勇：
“你还做过什么生意？”
张勇说：
“火锅店是我做过的唯一生意。
1 994年我们在四川简阳
开海底捞第一家火锅店时，
4个股东浑身上下就
8 000元现金，到
2010
年我们有
60多家店，这十几年里，海底捞只有很少几次用到一些小额
的短期银行贷款，海底捞现在的家底都是一盘一盘菜卖出来的！”
我睁大眼睛问他：
“你是说海底捞的初始投资就
8 000元？”
张勇说：
“对，就
8 000元。黄老师你不做餐馆，你可能不知道：
做火锅的确很辛苦，但火锅做好了很赚钱。海底捞的店，平均一年半收
回投资。一家店收回一半投资时，我们就开始筹办第二家店，因为新店
装修总要几个月。
”
我心里默算了一下，如果都按一年收回投资，海底捞办了
16年，
21 |
海底捞你学不会
一生一，二生二，四生四……
哦，看来张勇说的是实话。
