是一目了然。几乎没有人在资料问题上浪费心思，大家都集中精力对付更加重要的问
题了。这种情况在某些家庭中也收到了同样的效果，他们为家长、孩子、保姆、管家
或者任何一位与他们关系密切的人创立了工作篮。当我告诉人们我的妻子和我通常把
事件分别放在对方的工作篮中时，人们往往会感到十分的惊讶，他们认为这太机械化
了。事实上这种做法反倒培养出了一种更加温馨自由的气氛，因为在这系统中，许多
机械性的事务在没有占据我们注意力的前提下就得到了处理。
这并不意味着每一个人必须完成每一件事情。这个世界为每一个人提供了开拓更
加广阔空间的可能。关键的问题是与各方面进行协调，保证他们不会因为当前未能处
理的事情而忧心。这才称得上是高水准的“知识工作“。如果缺少了一个严谨的收集
系统，则根本是不可能的达到这个目标的。请记住，你不可能与自己重新审议那些早
就被你抛到脑后的协议。当然你也不能和别人再次讨论那些你早就丧失头绪的事情
了。
企业内部必须创建这样一种文化：每个人都应付更多超越自己处理限度的事情。
同时对于那些未被处理的问题，进行再次协商也是明智的作法。
当一个群体全体一致地采纳了收集标准时，他们就有了一个管理完善、效率显著
的集体。这并不等于他们正沿着正确的方向前进。甚至不能保证他们上对了船；这仅
仅表示他们的船正沿着它的航向向前全力冲刺。
第12 章 窍门2：下一步行动
我个有一种使命感，要把“下一步行动是什么”变成全盘思考的一个组成要素。
如果有关是否需要下一步行动的问题没有得到圆满的解答，那么所有的会议或者讨论
都永远不会结束，一切交流沟通也永远不会停下来。如果你存在着下一步的行动要求，
那么是什么呢，或者至少应该由谁来承担这个责任呢？我希望各种组织机构都能采纳
这一标准，规定任何人自己管辖的“一亩三分地”里的任何事情都要评估出下一步的
具体措施，落实由此作出的决定。想像一下，由此获得的自由将解放我们，使我们专
注于更重要的事情。
在过去的几年里我已经注意了，每当个人和团体把“下一步行动是什么”列为一
个最基本的问题并坚持提出来时，他们自身的能量以及工作效率就会发生显著的变
化。这个问题看似简单，但是它仍然难以得到全面的贯彻。
当一个文化采纳“下一步行动是什么”作为一个标准问题时，自然而然地，它在
能量、生产率、透明度等方面就能获得显著的提高。
你可能面临的最大一个挑战就是，一旦你自己和周围的人们已经习惯于提问下一
步行动是什么时，再碰上那些没有同样习惯的的人会让你感到沮丧。这个问题可以如
此快速地阐明任务，因此，与不遵循它的环境打交道时，就像步入了沼泽地一样。
在同其他人一起共事时，如果我们承诺去做某事，那我们就有责任来界定这些事
情，就必须决策下一步的具体行动。毕竟当事情刚刚出现的时候就作出决定，与当问
题难以收场时再动手解决是完全不同的。
技 巧 的 来 源
这个简单但效果非凡的下一步行动的技巧是我在几年前从我的老朋友迪安·艾奇
逊（与前国务卿没有关系）那里学来的，他也是我的管理咨询方面的一位良师。迪安
花了多年的时间采访了许多管理人员，调查他们是如何成功地使自己摆脱了工作和环
境对精神的困扰。有一天，他只不过是从一位经理的办公桌上顺手拾起一张张七零八
落的纸片，并且迫使这位经理决定他的下一步行动：他必须如何做才能推动事态向前
发展。“当时所得到的结论对这位经理来说是如此地意义深远，以至于迪安在今后的
数年中总是采用同样的方法来处理工作篮中的事物，进一步完善了这个方法论。从那
时开始，我们两个便开始使用这个重要的理论，培养和训练了成千上成的人，而且它
仍然被证明是一个极为简单的技巧。这种方法帮助使用者大大提高了工作效率，达到
平和的精神状态。
创造行动的选择权
这么简单明了的事情怎么可能拥有如此奇妙的力量呢？下一步行动是什么？
为了帮助你寻找这个问题的答案，请你再次回访你头脑大扫除时列出的那份清
单。你是否认识到，有些事情并没有始终如一地，高效地向前推进。的确，你很可能
回答“是这样的“，很多事情多多少少受到”阻挠“。
如果你对下一步的确切行动还没有十足的把握，比如你是否需要打一个电话，发
一封电子邮件，寻找某件东西，或者在去商店时选购某一件商品，这些行动就一直得
不到落实，具有讽刺意味的是，几乎清单列出的每一件事都只需要花 10 秒钟的思考
就可以判定下一步的行动。正是由于大多数人没有付出这区区的 10 秒钟，才导致事
情越来越被延误。
例如，在一位客户的清单上，有一项关于“轮胎“的事情。
我问“这是怎么回事？”
他回答：“我的汽车需要更换轮胎。”
“那么，下一步行动是什么呢？”
当时这位客户皱起眉头，想了一会，得出结论：“应该是给轮胎商打个电话，问
一下价格。”
这大概就是决定所有事情的下一步行动方案时所需要花费的时间了——仅仅几
秒钟的深思，但大多数人都没能这样来处理他们手中的工作。
这个需要换轮胎的人很可能已经考虑这件事情很久了，他可能多次地坐在电脑
旁，也不缺少时间和精力来打这个电话，但为什么他没这么做呢？这是因为他处于那
种精神状态时，他根本不愿意想一想自己应该处理的全部事情，包括换轮胎以及下一
步的措施。在那些时候，他根本不打算思考任何事情。
如果他已经做到了这一点，那么当他碰巧在开会前有 15 分钟的空闲，手头上又
有一部电话，同时他的能量指数是42 （以10 为单位）时，他完全可以浏览一下这个
可选的事务清单，愉快地看到上面列着“给轮胎商店打电话”这一项内容。“这件事
我现在可以完成。”他会这样想，然后他会真切地体会到打这个电话的冲动，仅仅为
了体验一下利用时间和精力的空隙来完成某项有益的工作时获取的那种“胜利感”。
在这种情况下，他也许没有充足的精力为客户起草一份重要的建议，但是他有足够的
能力拔上几电话号码，快速地收集一些简单的信息。极有可能的是，很快他就能亲眼
看到汽车换上了全新的轮胎，为此充满满足感。
领 先 的 秘 密 在 于 开 始 行 动 。 开 始 行 动 的 秘 密 在 于 把 复 杂 的 大
宗 任 务 分 解 成 为 可 以 操 作 的 细 小 工 作 ，然 后 开 始 实 施 第 一 项 内 容 。
——马 克 ·吐 温
从最基层的水准入手，定义出真实行动的概要，并组织管理起我们可以依赖的提
示信息。这两点是我们提高工作效率的钥匙。
这些技巧可以通过学习而获得，并且我们还可以不断地加以提高和完善。
通常情况下，由于我们没能对下一步行动作出最后的判断，即使那些最简单的事
情也会常常遇到障碍。那些参加研讨会的人经常在他们的清单上看到这样的条目，如
“调整汽车的发动机状况”。难道“调整发动机”是下一步的行动吗？不是的，除非
当你穿上工作服，手持工具走出去准备动手时。
“因此，下一步行动是什么呢？”
“我得把汽车送到修理厂去。是的，我需要弄清楚修理厂会不会处理，我想我要
给他们打个电话，约个时间。”
“你有电话号码吗？”
“呀，没有，那个修理厂是弗雷德向我推荐的，但我不知道电话号码。我知道了，
在这个过程中缺少了某个环节。”
通常，这就是很多遇到的情况。我们扫了一眼这项工作，我们头脑中的某个部分
就启动起来了，“我还没有获取全部的信息。”我们知道缺少了什么，但又无法确定到
底是什么，因此我们就退却了。
如果缺少了下一步的行动，那么在当前的现实情况下，在你所需要实施的计划中
就留下了一种潜在的、巨大的断层。
“那么，下一步做什么叫？”
“我需要弄到电话号码。我猜，我可能从弗雷德那里拿到。”
“你有他的号码吗？”
“有的”
因此，下一步的真正的行动是“给弗雷德打电话，问一下修理厂的电话号码”。
你是否注意到了，在我们真正地判断出下一步的行动方案之前，需要经过几个步
骤呢？这一点非常具有代表性。在大多数人的清单上，有许多与此类似的事情。
为 什 么 精 明 的 人 总 是 推 迟 大 多 数 的 事 情 呢
事实上，那些聪明绝顶的人所列出的清单上，未解决和未决定的事情总是高居榜
首的。为什么呢？想一想，我们的身体对于头脑中保存的影像是如何作出反应的？看
起来，我的神经系统根本分不甭哪些是大脑想像力的产物，哪些是现实的生活。
为了向你自己证实这一点，你可以想像自己走进了一家超市，在水果蔬菜柜台前。
面前是柑橘类水果的货架——柑橘、柚子柠檬。现在你看到了很多柠檬，旁边还有切
菜板和水果刀。你拿起一个柠檬，切开，，闻一闻它的美味！，柠檬的汁水一滴一滴的
往下流。好了，再切一刀，这样你手里拿着四分之一的柠檬了，把这块全部塞进你的
嘴里，咬下去！！！（个人觉得这段描写好白痴，一个“望梅止渴”不就搞定了嘛，删
减几十字）
才智过人的人具有比其他人更迅速、更容易突然兴奋起来的能力。如果你一直按
照我的指未跟随着我玩这个游戏，大概你已经注意到了，你的唾液至少增加了一点。
事实上你的身体正在试图对付这些酸溜溜的柠檬汁！你的大脑也是如此。
如果你的大脑对你呈现给它的景色作出反应了，比如说，当你考虑有关报税事宜
的时候，你的身体又会有什么样的感觉呢？
你是不是正在给自己发送一些“这太容易了”、“我们开始吧”、“完成，成功”，
以及“我赢了”这类的画面呢？大概不是。按照这个逻辑推理，有哪些人最容易对被
提醒完成这种工作产生最强烈的抵触情绪呢？哪些人总是不断地拖延工作呢？当然
这一定是那些最具创造力、高度敏感、聪明绝顶的人！他的的感悟能力可以在大脑中
充分地展现处理这一类的工作时将会遇到的恶梦一样可怕景象，以及如果工作不能顺
利完成，将会千万什么样的负面影响。瞬间，他们变得躁动不安，旋即便选择放弃了！
谁不会拖延呢？只有那些感觉迟钝的人才会一味地只知道接受，然后开始艰难地
跋涉，完全察觉不到所有的事情都可能发生念头。其他的人也往往倾向于推迟所有的
事情。
我 是 一 个 年 老 的 人 ， 认 识 到 许 许 多 多 的 困 难 和 问 题 。 但 是 ，
它 们 中 的 绝 大 部 分 从 未 发 生 过 。
——马 克 吐 温
申报所得税？噢，这不是件简单的事。我肯定今年的情况会和往年的不同。我已
经看到那些表格了，它们看起来不一样了。大概今年会出台新的规则，我必须搞清楚。
可能我还必须先读读那些该死的资料。冗长的表格、简短的表格，不长不短的表格，
是将它们归类放到一起呢？还是分门别类地保存呢？很可能，我们要申请一些扣除的
税金，但是如果我们这样做，就需要提供所有的收据。噢，天呀！我不知道我们是否
能够拿得出我们所需要的全部收据。如果我们找不出所有的收据，又申报了扣除税金，
那么我们将会受到审计。那该怎么办呢？被查账？噢，不！美国国税局，监狱！！
仅仅扫一眼长达1040 页的报税表格，就已经有许多人“把自己关到了监狱里面”。
因为他们太聪明、太敏感、太富于创造力了。在我多年来的培训生涯中，这种情况已
经多次得到了证实。通常堆积事物最多的人要数那些才智过人的人了。我接触过的大
多数经理和主管人员手上都有几个重要复杂的、尚未定性的工作，要么堆积在书柜中，
要么藏匿在他们的大脑里。这些地方总是潜伏着一些邪恶的想法——“如果我们对它
不看、不想、不听，也许它们可以保持安静！”
那么怎么样解决呢？人们总是先喝上一杯，让自己麻木，丧失知觉。每当人们的
大脑中灌进了酒精后，就会发现自己的精力下降了，这是因为酒精是一种镇静剂，尽
管在最初阶段会感到一点精神振奋。为什么呢? 因为酒精了某些东西，它封闭了一直
活跃在这些人大脑中的那些消极的自言自语，阻断了那些令人心神不宁的有关前景的
预测。当然如果我停止向自己呈现那些让人沮丧的失败的景色，我的精力自然就随之
增强了。然而，这种自我麻醉的策略最多只能暂时生效。那些“事情”并没有因此而
消失。令人遗憾的是，当我们麻醉自己的同时，我们同样也无法做出其他的任何选择，
一切灵感、热情和精力的源泉似乎也同时消失了。
停止消极的想像总是能够增强你的精力。
巧妙的麻痹
还存在着一种解决方案：通过分析出下一步行动来巧妙地麻痹你的大脑。当你确
定了推动事物进程的下一个具体步骤时，无疑会有从压力中解脱出来的感觉。从本质
上说，世界并没有发生任何改变。然而，当你把精力转移到一种可以实施和完成的任
务时，就将大大地增强你的精力和方向感。
无 论 问 题 多 大 、 多 严 峻 ， 你 总 可 以 向 解 决 它 们 的 方 向 迈 出 小
小 的 一 步 ， 来 根 除 掉 束 手 无 策 的 感 觉 。 行 动 起 来 吧 。
——乔 治
你清单中和资料堆中的任何事情，要么强烈地吸引着你，要么令人深恶痛绝，中
间状态是不存在的。
对于所有工作，你不是希望一心一意地搞定它们，就是极不情愿去考虑问题的实
质是什么，避免被卷入其中。在通常的情况下，只有下一步的行动得以确定以后，人
们才能够区别开这两种极端。
在对培训的客户进行跟踪调查时，我发现引起许多许多人故态重演的一个难以察
觉的原因，就是让他们的行动清单重新又演变为任务或次一级任务的目录，而绝非是
独立详细的下一步行动。当然，相对于大多数人而言，他们仍然是超前的，因为他们
确确实实地把事情一一地记录下来了。然而，他们经常发现自己面临着重重的阻碍，
因而把事情一拖再拖。这是由于他们的行动清单包含着以下形式的内容：
“与宴会委员会的委员们见面”
“约翰尼的生日”
“招待员”
“ppt”
换言之，事物又被还原到“材料”的状态，而不是保持在行动这一水位上。因此，
如果找不到界线分明的下一步行动的话，任何一个保存着这类内容空洞的清单的人，
都将不可避免地使其大脑进入超载状态。
这是不是一份额外的工作呢？搞清楚下一步行动是否要求你付出额外的努力
呢？你是不是大可不必这样做呢？不是，当然不是。比如，如果你必须要调整汽车的
发动机，那么，无论如何你都需要在某一时间判断出下面的步骤。问题是大多数人会
一拖再拖，直到出现“赶紧给汽车修理厂打电话，让他们马上派拖车过来！”
因此，你认为大多数人是什么时候才真正地开始考虑下一步行动呢？是当它们刚
刚露头时，还是等到事情搞砸的时候？你否同意，人们在事情的前期阶段着手处理，
而不是拖延至后期阶段的话，他们生活的质量将会是完全不同的情形？你认为以哪一
种方式来生活更加积极有效呢？是每当事情在你的脑子里一出现时，就立刻判定它的
下一步行动呢，还是根据一定的环境要求对行动进行分类以保证它们的解决呢？还是
尽力拖延对具体措施的思考，直到无法逃避时，再一边匆匆忙忙地赶去救火，一边盘
算自己的活动呢？
直到最后一分钟压力逼人时才匆忙地作出决策，这导致了低效和不必要的精神紧
张。
听起来有些夸张，但是，当我询问众多的客户，在他们的公司时大多数行动方案
是什么时候决定时，他们几乎都异口同声地回答“当问题出现时”。一位跨国公司的
客户针对本民族文化中压力的来源进行了调查，他发现人们抱怨最多的要数紧急事件
的处理了。而这种做法却受到了那些经常在事前未能恰当判断形势的团队领导的推
崇。
决 策 下 一 步 行 动 所 采 用 的 标 准 的 价 值
