达到成功境界最健康的方法，莫过于全面平衡地管理好各个层面的事务。无论处
于哪一层次，关键在于立即找出所有不完善的地方以及承诺的责任。如果你不能做到
全面地接受现实情况，缺乏对其进行客观的评价，那么，抛开缰绳、奔向彼岸就永远
不会是一件轻松的事情。你的自动应答机中都存储了哪些内容？你为孩子制订了哪些
计划？你在办公室中的岗位职责包括哪些内容？在今后的几个月或者几年内，激励你
革新或者引发你创造的动力是什么呢？这些都是埋藏在你心里尚未问题，尽管人们往
往需要进行更深层次的挖掘和透彻的反省才可能确立更为远大的目标，捕捉到内心深
处微妙的意向。
洞察生活中的真实状况是一件令人不可思议的事情，对现实情况的正确观察所能
带来的神奇作用总是令我为之震惊。检查一下个人经济状况的细节，搞清楚你打算购
买的这个公司的历史资料，或者在一起人际关系的纠纷中了解一下到底谁对谁说了哪
些话，即使无法立竿见影地解决问题，也会对你大有帮助。
取 得 成 功 的 最 佳 场 所 是 你 目 前 的 位 置 以 及 现 在 的 工 作 。
—— C h a r l e s ·S c h w a b
把事情搞定，并且对此感觉良好。这意味着心甘情愿地去认知和管理进入你意识
的所有事物。要想掌握摆脱压力、提高效率的艺术，这一点是不可缺少的。
自上而下地开始工作
为了能够对你的生活进行高效的调整，不妨尝试从上至下开启思维：想一想，为
什么你存在于这个星球上？弄明白什么样的生活和工作方式最有助于你圆满地履行
这个合同？哪种类型的人际关系有助于推动这个方向的进程？目前需要把哪些事情
落实到位？采取哪些措施后，才能够启动对上面每一个问题的回答？
你永远不会缺乏阐明任何重要问题的机会。多关注那个召唤你需要的方面。
实际上，在任何时候，你都可以动手自于任何一个层面的。我总在手头上准备一
些可能强化我对各个层面关注的事情。我从不缺乏需要展望的前景，有特重新估价的
目标，等候确认或者创建的工作。窍门就是学会如何在恰当的时候对必要的工作予以
关注，坚持确保你和你的系统处于平衡状态。
因为所有的事情最终将受到高一级层面中重要问题的推动，因此，首先在较高层
面明确事务的优劣主次是最为有效的方法。比如，如果你花费了大量的时间来区分各
项工作的次序，随后才发现这个排序未能体现你原有的意图，你很可能“已经”浪费
掉了宝贵的时间和精力。而这些时间和精力原本是可以用来定义另一个渴望完成的工
作。问题在于：在实施阶段，如果你感觉不到自己对控制力的话，在内心深处缺乏对
自身管理能力的信任感，在这种情况下，由上而下的自我管理往往导致沮丧和郁闷。
当底层已经陷入失控时，仍然试图按照由上而下的顺序，将有可能成为效率最为
低下的方法。
从一个实用的角度来分析，我建议从下至上地加以推行。我曾经从方向指导和价
值待续两个角度对客户进行培训。说实话，让一个人首先紧紧控制住他或者她当前生
活中的一切细节，然后再以此为基础，提升工作重点，这种做法效果更显著。
从下至上开展工作的主要理由是，它首先帮助你充分作好精神准备，允许你把创
造力聚集于那些意义更加深远的前景上。而确认这些诱人的展望很可能是对你自身一
个十分艰巨的挑战。此外，这种方法具有高度的灵活性和自由度它包括一个思考和组
织管理的过程。无论针对什么问题，这个实践过程都具有普遍意义和良好的效果。因
此，无论你目前从事何种工作，这种方法都是值得学习和借鉴的。改变你的想法吧！
这种管理程序有助于你以最快捷的速度调整一切。认识到自己具有这种能力，无疑为
你大干一番事业亮起了绿灯，令人力量倍增。
“五万英尺以下层次”，显而易见地成了人们确立事务次序时最为重要的区域。
但是经验告诉我，当我们理解和实施在各个层面所承担的工作时（特别是跑道和1 万
英尺以下的事情），我们可以获得更大的自由度、更丰富的资源，以开展我们渴求的
更加重要的工作。尽管自下而上的管理方法并不是一个重要的优先概念，但从实践的
角度来看，这是人们在力求达到平衡、高效和舒适的生活水准时，起关键作用的因素。
跑道：
首先你需要保证行动清单完整无缺，这本身就可能是一项十分艰巨的任务。那些
专注于收集和落实这些行动的人发现，有许多的事情早就被他们放错了位置或者干脆
被彻底忽视了。
如果除了你的日程安排以外，你归纳出的各种行动和等待事宜少于50 件（其中
包括有关各种人员和会议的安排），那么我就对你是否网罗到全部的资料深表怀疑了。
如果你完全遵循了第2 章中我建议的各个步骤和做法，你可能已经对它们有所了解了。
如果没有，而且你真诚地希望将这个层面上的活动保持在最新的状态，那么请你留出
一定的时间，实践第4 章至第6 章的内容。
当你完全能够控制住当前的局面时，你就自然地对这一时刻的优先事项有一种深
刻的认识，这种认识你几乎不能从其它渠道感悟至。
1 万英尺
完成你的“工作”清单。这个清单是不是你所承诺的一切需要一步以上才能够搞
定的事情呢？这将限定每周工作的分界线，允许你的思维活动享受更久的间歇时间。
掌握当前各个层面工作的完整目录，将自然地产生更清晰的工作重点、更全面的
合作以及更强烈的优先感。
如果你规划了一个完整的清单，涵盖了你在这个层次的工作和生活中希望达到的
所有目标，你将发现还存在一些需要解决、但你以前未能认识到的事情。仅仅创建起
这个具有客观性的行动目录，就可以为你的闲暇时间决定下面的行动提供一个更为坚
实的基础。每当人们更新“工作”清单后，很快就会发现，他们所关心的某些事情的
处理时机已经到了。
再重申一次，如果始终坚持将本书中的方法论贯彻于实践工作中，你的“工作”
清单便会在需要时大显身手。对于我们培训的大多数用户来说，他们通常在花费10-15
小时来完成收集、加工处理和组织管理阶段的任务后，就能够完全地依赖于活动目录
的完整性了。
2 万英尺
这一层次是“当前工作的责任范围”。从职业的角度来讲，这关系到你当前的位
置和工作。从个人角度来看，它在家庭、社区中所充当的角色，以及你作为一个发挥
个体所承担的责任。
也许你已经明确了其中的某些角色并。如果你最近刚刚接任了一个新职位，而这
个责任区域存在着新的协议或者合同，这一定会是一个良好的开端。如果你在过去已
经参与了阐明价值观的培训，此后又增添了一些新的内容，那么把它们补充进去。
下面我建议你设立并保持一个叫“重点区域”的清单。一般它都会被进一步划分
为有关“职业方面”和“个人方面”的两个次级清单。这是你为自我管理模式所建立
起来的用途最大的核查清单之一。它不像“工作”清单那样要求你进行每周一次的检
查和调整；很有可能，回顾的时间间隔较长时，反而能够发挥更强的功效。根据生活
和工作中重要区域变化的速度，可以每隔3 个月的时间启动各项潜在的新工作。
如果你对你的工作缺乏十足的把握，那么，它总会让你感到难以招架。
大概在你的工作中存着4~7 个关键性的责任区域，在个人生活领域中，数目也大
致如此。你的工作可能员工培训、系统设计、长期计划、行政支持、市场营销和时间
安排的有关事宜或者负责设备、计划实施、质量监测、资产管理等的工作。如果你自
己经营企业，那么，你所需要关注的将远远多于你在某个机构中负责某项专门工作时
的数量。在你生活的其他方面很可能还包括一些焦点区域，如教育子女、与人合作、
教堂、健康、社区服务、家政、财务管理、自我发展、创造性表达等。
设置“重点区域”的目的在于确保所有的工作和下一步行动都得到明确的界定，
这样一来，你可以恰到好处地管理各个责任范畴。如果你打算逐项当前的行动和今后
的计划并进行客观的评价，那么你一定会挖掘出一些需要添加到“工作”清单中的新
内容。当回顾检查这个清单时，也许你认为某些区域的运转一切正常；也许会再一次
认识到某个区域中的某种情况长久以来一直在“困扰”你，应该立刻为此设立专题进
行解决。还记得我们以前提到过的“启动装置”的清单吗？实际上，“重点区域”只
不过是“启动装置”清单的一个更加抽象和精练的翻版。
在过去的20 年中，我所培训的每一个客户在有关这一层面的交谈中至少挖掘出
一个重要的漏洞。比如，一位经理或者行政管理者经常顶着的“帽子”就是“员工培
训”。经过反思，大多数人认识到，他们需要在这个领域增添一两项内容，如“更新
回顾业绩的程序”。
针对“重要程度”开展的讨论，必须包含你与其他人在这一层次上达成的一致。
如果这个“工作状况描述”的核查清单已经完全到位，而且时效性强，你会感到更加
放松。
3 万~5 万英尺以上
前面3 个较低层面主要针对的是事物当前的状态——你的各种行动、工作、责任
区，由此向上主要涉及的则是指导方向和目标取向方面的问题。在这一高度上，我们
还需要考虑一个行动目录，但是其内容更倾向于“我目前的哪些行动有助于达到我的
预期目标，以及我如何才能实现这个目标呢？”
当你无法确信自己的目标时，你永远不可能清楚什么时候可以感到满足。
这个目录范围广泛。在职业生涯中，为你的工作从1 年期的目标（3 万英尺）到
3 年期的预测；而在你个人领域中，涉及从个人纯收益（4 万英尺）到凭直觉判断你
的生活目的，以及如何最为有效地体现出这个目标来（5 万英尺以上）
我把最上面的3 个层次合并在一起，是因为把这些层面分门别类地挑选出来并非
是一件容易的事。此外，既然本书重点是实施技巧，而不是如何定义目标和前景，因
此，我不这里进行严格的测试。这个调查可能贯穿到一些复杂的潜在领域，包括商业
战略、机构拓展、事业规划、生活方向和价值取向。
我们的主要目的在于，抓住那些引发行动的原始动机。你的进取方向和目标是否
应该改变，根据深刻的思考、分析和直觉，这可以成为另一个讨论的话题。很可能你
就可以发现一些情况，它们有助于对当前的工作及其重要性的看法。
凭直觉想象一下12~18 月后可能出现的画面，那时你的工作会是什么样的？会引
发什么样的变化？在这个难以捉摸的层面上，也许你应该放弃某些个人方面的事情，
也许某些人际关系和系统应该得到逐步的发展和完善，以促成这种转变。今天的职场
变幻莫测，工作自身也是个变化无常的目标，为了使你能够保持勃勃生机，也许有些
工作需要得到界定。
在个人生活的圈子里，你希望考虑这样一些事情，如：我的事业可能停滞不前，
除非我向老板阐明我个人的志向；明年我的孩子打算从事哪些新活动，而我需要为此
改变哪些原有的作法；还有我需要进行哪些准备才能保证我可以应付刚刚发现的健康
问题。
你很可能从一个更长远的角度来评估：事业发展到何种程度了？个人生活进展如
何？对于市场环境的种种变化，你的公司采取了哪些应对措施，这对于你个人有何种
影响？这些是 1 年~5 年层面的问题。当我提出这个问题时，每个人的回答都是不同
的，但意义同样的重大。
不久前我培训了一位在一家大型国际银行中任职的员工。几个月来，通过实践这
个管理方法，他已经完全控制了每天工作的运行状况。他认为目前投资创办自己的高
科技公司的时机已经成熟了。这个想法压在他心里已经多年，但一直没有办法开始行
动。但是从“跑道”这一层面入手由下而上地一步步推进增强了这个计划的可行性，
似乎一切都自然的水到渠成。
如果你目前参与了任何一项为时1 年以上的活动（婚姻、孩子、一项事业、一家
公司、一种艺术形式），沿着这个方向思考问题，将会对你有很大的帮助。
在这你可以向自己提出的问题是：
1．我们机构的长期目标是和目的是什么？为了履行我的责任，我需要落实哪些相
关的工作？
2．我为自己设定的长期目标和目的是什么？有哪些工作我必须首先落实呢？
3．还发生了哪些可能影响到我有选择的重大事情呢？
下面是在这一层面的谈论中显露出来的一些具体问题：
1．鉴于公司内部的工作重点不断的转移，你的工作性质随之发生变化。你将员工
培训外包给别的公司，而不是由公司内部解决。
2．你认为事业目标是什么。你可以预测到，一年以后你将从事一份不同的工作。
你需要确保在这一年中顺利地过渡，与此同时，尽力寻求调任或者升迁的其他
可能性。
3．考虑到全球化和扩张的趋势，本机构的方向是什么。你预见在不久的将来，你
将进行大量的跨国施旅行。考虑到你对生活方式的个人喜好，你需要思考一下
如何重新调整自己的事业发展计划。
4．生活方式的喜好和不断变化的需要。当你的孩子逐渐长大，你留在家里陪伴他
们的需要就会减少，同时你对投资和退休计划的兴趣却会增加。
当处于顶级层面的思维过程时，你必须提出一些最为根本的问题。你的公司为什
么存在呢？你自己为什么存在呢？无论是从个人生活还是组织机构方面来说，驱使你
作出选择的那种藏于你生命中的DNA 是什么呢？这就是“大局”，有无数的书籍、教
师和实例专门指导你掌握这个要素。
“为什么呢？”这是一个重大的问题，我们每一个人都在为之奋斗。
你可以明确生活和工作中其他各个层面的事务，把它们全部安排的井然有序。然
而，如果在长远的大目标方面驶离了航向，你的心态私生活质量一定会受到很大影响。
把有关重要事务的思考暂进赶出大脑
如果你还未动手，那么，至少抽出几分钟的时间随笔记录一些阅读本章时的心得
吧。无论突然迸发出什么样的思想火花，请你把它们记录下来，然后把它们赶出你的
大脑。
然后筛选处理这些备忘录。这时你必须判断一下，你所情况是否是你真心希望推
进的。如果不是，就直接扔掉，或者放入“将来某时/也许”清单，或者存在一个叫
“在未来某一时候，我有可能实现的梦想和目标”的目录中也许你希望继续积累这类
有关未来的梦想，因此你更愿意接受较为正规的训练。比如，与你的合伙人共同草拟
一份商业计划，同你的配偶一起设计并记录下来你们对一种梦想向往，为你自己今后
3 年的事业发展制定一个具体的计划，或者仅仅是聘请一个私人教练，请他引导你全
盘掌握这些思考的五一节。如果是这样，你可以把结果放进“工作”清单中，判定下
面的行动。接下来，要么动手落实，要么指派给别人处理，或者将行动提示信息归入
恰当的清单之中。
完成下面的工作以后，你也许希望把工作的重心转移一下。仔细考虑到下那些已
经确定了的、但还要进一步充实内容的具体工作。你要保证目前已经为那类“纵向”
的思考准备就绪了。
第10 章创造性地思考工作
从第4 章到第9 章中，我介绍了为清理你的大脑，并有助于你凭直觉来决定完成
某件工作所需要的所有技巧和方法。这就是水平层面，你需要对生活中处于这个层面
的各种事务给予关注并付出行动。我们要关注的最后一个环节是垂直层面，即深层次
地挖掘创造性的思维，这将再一次精练和激励我们制定计划的过程。
需 要 更 多 的 、 非 计 划 模 式
当我与许多的专家学者工作多年以后，我完全可以很有把握地说：实际上，我们
所有的人都可以对于工作和生活进行更随意的、更频繁的规划设计。如果我们确实这
样做了，它将大大地减轻我们的精神压力，并以最小的努力换取巨大的成果。
我发现，在计划方面可以获得最大改善的机会并非是由那些专职的工和经理们时
常使用的高度精密复杂的工程和组织管理技术（如甘特图表）得来的。大多数需要这
类技术的人早已经它们，或者至少可以接受这培训，学习软件和知识。真正的需求是
更多地抓住并利用我们富有创造性、预见性的思维。
而缺乏这种高效的增值思维的最主要原因，就是我们缺乏一系列完善的系统。这
些系统管理着我们的思考所引发出的那些潜在的、不可限量的信息。这也就是为什么
我的操作方法是自下而上进行的。如果你感觉的行动计划已经失控，你就会抵制进一
步细微的策划活动，产生一种下意识的退缩感。然而，当你开始应用这些方法时，你
