在许多优秀企业中，经常可以发现整套成形的诉诸文字的企业文化，其中好像蕴藏了极大的魔力，像“一只无形的手”，在操纵企业中的每位员工，这只
无形的手，或许不易理解或分析，但对大多数员工而言，却能感受到或体会到。
(二)影响企业文化的因素
影响企业文化的形成或变化，有四大关键性因素。
1．环境因素
每个企业都受到大环境与产业环境的影响，因而发展为不同的特点。大环境包括了政治、经济、社会、法律，甚至整个国际因素，而产业环境则指企业在所从事的产业中，经常会面对市场、技术、产品、竞争对手，甚至顾客的影
响，因而形成不同的企业文化。
1.企业管理阶层的价值观与信念
企业的厂长、经理们希望把公司办成怎样的一家公司，他们的价值观与信念经常会影响公司的发展。
3.多数员工的认同
企业文化要发挥力量，必须要得到多数员工的认同，否则，只能算是口号或标语，对企业的形象塑造和经营发展并不产生影响力。在现代企业中，管理
人员再也不能把基层员工当作无知的一群，也不能把个人的思想或意愿随便强加给员工。而必须注意掌握多数员工的认知和看法，这是形成一个企业文化的
关键。
4.企业资源
企业的价值观与目标，通常都会受到企业资源的影响，企业资源包括了企业里的一切有形、无形的力量，如资金、技术、管理、设施、社会关系等等，
企业资源通常决定了企业竞争的优势与劣势所在，为了企业的生存，企业应充分发挥优点，扬长避短。
正如许多新产品一样，如果不懂得营销或推广，新产品往往会夭折。企业文化建立后，重点应放在推广与实施上，具体包括以下工作：
①规章制度
制度通常决定员工的工作与规范，如果能把企业文化的精神融入其中，则制度实施起来将更容易，且将使企业获得最有力的政策推广工具。在企业人事
制度、采购订单、资产管理和财务管理等设计上，都应配合企业文化的推广。
②日常工作与决策
企业文化必须反应到日常工作与决策上，企业管理人员应以身作则，让所有员工能够效法和依循，并表现到他们的日常工作上。例如，上下班制度、会议沟通、奖惩实施等等。
③树立典范
应在全公司范围内，甚至各部门各单位内树立体现公司企业文化的典范及英雄人物，让其他员工作为学习的榜样。
例如参加社会杰出人才的选拔与表彰，内部表扬工龄长、贡献大的优秀员工，以建立员工的荣誉心与责任感。
④典礼仪式
为有效推广企业文化的精神和典范，应经常举办各种典礼、仪式和聚餐会，以使价值观念的生机更为旺盛，并激励、鼓舞员工的士气。
⑤文化传播网
例如，企业内部刊物的发行、布告栏、座谈会、公告、函件、意见箱、教育训练，甚至对员工家属的沟通等等，都是可运用的渠道。
⑥教育训练
无论是新老员工，甚至是企业的高层管理人员，每年都应接收各种技能上、知识上或精神上的教育训练，使得他们能跟得上企业成长的步伐，理解企
业最新的文化注释。
(三)企业精神
企业精神是企业文化的一项重要内容，是企业文化的灵魂。近几十年来，科学技术日新月异，市场竞争日趋激烈。国外许多企业为了生存和发展的需要，
十分注意“无形经营资源”，千方百计培养独特的精神，塑造丰富的企业形象。
1．企业精神的概念和内容
企业精神是企业文化的一项重要而复杂的内容，人们对它的认识并不完全一致，有人认为它是企业全部的精神现象和精神活力。有人把它同企业价值观
念等同起来。这些认识都没有抓住企业精神的实质。所谓企业精神，主要是指企业经营管理的指导思想。在美国称之为“企业哲学”，在日本称之为“社风”。
企业精神的内容具体表现在：坚定的追求目标、强烈的群体意识、正确的竞争原则、鲜明的社会责任和可靠的价值观念及方法论，等等。
企业精神的特殊内涵决定了它具有个性和共性特征。企业精神的个体特征是指每一个企业都有自己独特的企业精神，由于企业哲学、价值观念、行为准
则、道德规范的不同，企业精神也必然各有特点。企业精神的共性特征是指企业精神对企业全体职工信念和追求的高度概括，同时又使这种共同信念和追求
根植于每个职工的心中，从而产生共同的思想和行为。个性和共性特征是企业精神最本质的特征，是对企业精神认识的起点。
企业精神的形成受不同企业特殊的经营内容、经营方式的制约，这是企业精神个性特征和共性特征形成的基础。企业不同的经营内容和经营方式，就形
成了企业不同的竞争观念、质量观念、劳动观念等意识，从而制约着企业精神的形成。因此，企业精神反映了企业独特经营的特殊本质，也正是对这种特殊
本质的反映，才能形成每一个企业自己的企业精神。
企业精神是在企业的生产经营中形成的，它反过来又为企业的生产经营活动提供精神支柱和前进的动力。只有充分认识企业精神的实质，才能发挥企业
精神的动力作用，促进企业文化建设的发展。
２．国外企业精神荟萃
美国IBM公司：“IBM就是服务。”
美国德尔塔航空公司：“亲如一家。！
波音公司：“我们每一个人都代表公司。”
日本三菱公司：“顾客第一”，“诚实、注意和睦、公私分明”，“放眼世界、努力改进经营管理、发明新技术。”
日本电信电话公司：“着眼于未来的人间企业。”
日本丰田汽车公司：“好产品，好主意。”
日本佳能公司：“忘了技术开发，就不配称为佳能。”
日本松下电气公司：“工业报国，光明正大，团结一致，奋发向上，礼节谦让，适应形势，感谢报恩。”
日产公司：“品不良在于心不正。”
ＴＤＫ生产厂：“创造——为世界文化产业做贡献。为世界的ＴＤＫ而奋斗。”
本田科研：“用眼、用心去创造。”
开拓农机公司：“世界各地二十四小时服务。”
雷欧·伯纳特广告公司：“创造伟大广告。”
美国电报电话公司：“普及的服务。”
百事可乐公司：“胜利是最重要。”
(四)构造企业精神
国外一些优秀企业在长期的经营实践过程中，培养出了自己的一套独特的企业精神，并产生了良好的经济效益。
案例一：惠普“尊重个人价值”的企业精神
美国的惠普电子仪器公司，在40多年前还只是一个只有7名职工，538美元资本，设在私人汽车库里的小作坊，现在它已成为拥有遍及全球的40多个分
公司，200个销售服务点的国际性大企业，职工已达７万名，生产5000多种产品，年销售额为近50亿美元，堪称美国当代企业高速发展的典型。
在一项调查中，20位惠普高级主管中的18位都认为公司的成功靠的是对个人价值的尊重。这套宗旨又叫“惠普精神”，主要表现在以下各方面：
①实行弹性工作制给职工以充分自由，使每个人得以按其本人认为最有利于完成工作的时间、方式，达到本公司的总体目标。
②不拘礼仪直呼其名，不冠头衔。
③走动式经营。主管们以不拘形式的上下左右沟通方式进行管理。如“巡视管理”、“喝咖啡聊天”等沟通方式。许多问题就这样不拘形式地以非正规方
式解决了。
④实行终身雇用。在经济衰退期间不减员，而采取全员减薪２０％，减工作量２０％的办法，总经理也不例外。
⑤实行“开放实验室备用品库制度”。一切备用品，工程师们为了搞实验，可以任意拿回家中个人使用，而且备用品库门一直开放。
⑥公司宗旨明白写着：“组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果。”
案例二：三星的“人才第一”精神
三星企业集团目前不仅在韩国，就是在世界范围内也颇有影响。三星现拥有20多个企业，8万多名职工，54亿美元资产，排名世界前30位。三星成功
的诀窍是什么，用三星集团董事长李秉哲的话说，就是贯彻了“人才第一”精神。
早在1957年，三星就成为韩国第一个用公开考试来甄选人才的企业。李秉哲每年都要亲自与几百名新考进三星的人面谈。公开选拔的特点就是人才的录
用依据智能、人品、健康，也就是注重一个人的完整性。一旦录用之后，三星就投入大量资本来训练他，培养他，进而发挥他的才能。三星集团也是韩国第一个设有全面员工训练中心的企业，训练中心悬挂着
李秉哲亲笔写的“人才第一”的匾额。在三星训练中心，首先接受的是爱三星教育，通过教育培养员工爱护三星，为三星忠诚服务的思想，树立我就是三星，
三星就是我的信念。其次是学员根据各自的实际需要接受各种不同的教育和训练，在训练结束之前，还要接受一项“适应生活及提高推销能力”的训练，方
法是交给学员每人二件三星产品，用汽车把他们送到乡下，让他们分头去推销，把货卖掉了才能回来。
三星还十分重视吸收社会上各方的有用人才，目前在三星公司，除了包括诸多经济界、学术界精英外，还包括其他各类人才，以致社会舆论称三星为“人
才汇集中心”。
在三星公司，量用人才、注重实绩的选才原则得到了有效的贯彻，任何表现差、成绩不佳的主管，不但要追究责任，还要被免职，而规模小经营有方的
那些企业的负责人将升位。三星专以工作业绩作为人事任免的唯一标准，奖惩分明，不讲人情的铁腕人事政策，同样体现了三星的“人才第一”精神。
案例三：IBM的“最佳服务”精神
美国国际商用机器公司（简称IBM公司）是西方世界利润最高的公司之一。在80年代，多次被评为全美最杰出的企业。与此同时，IBM公司的创始人沃特
森也被评为近代美国企业界的十大名人之列。
沃特森在他自己所著的“企业与精神”一书中指出，IBM之所以不断发展，就在于提倡和发扬了“最佳服务”精神，这正如公司的一则广告所言：IBM就是最佳服务的体现。为了真正做到顾客需求第一，他们要求每个职工都要不断思考，以便制造
出来的产品能够百分之百地考虑到顾客的需要。设计人员经常了解市场变化，推销人员时刻了解客户的改进意见，并及时反映给开发部门，基于顾客需求第
一的原则，公司常常是以改装IBM设备来适合客户需求，而不是要求客户修改业务以适应IBM公司的机器。同时，公司制定了一整套推销和服务的具体方法，
它设有咨询服务中心，替顾客当参谋。分析在企业活动中，哪些方面可以采用电子计算机，并推荐具体的机器，派哪些人到现场指导编制程序，并代用户训
练使用、维修机器的技术人员，对售出的机器提供检修服务。
为了使用户避免一次投入巨额的设备购置费用，IBM从用户的立场出发，首创了租赁办法。同时很早就向销售人员提供了销售佣金，贷款分配额及保证推
销领域等优待。这套灵活的办法使公司招揽了更多的顾客。1984年IBM服务性收入约达88亿美元，租赁收入为67亿美元。
为了保持优异服务的信誉，公司制定了售货员的严格标准，平均约有25名应征者才选出一名合格的人选，还规定销售人员上班时，必须着深蓝色上装、
白衬衫、系条纹领带，中午不许喝酒。谁一旦违章，将不准他参加下午、晚上的任何谈判，以使销售人员在客户前始终热情周到、彬彬有礼，赢得良好印象。
案例四：康德公司的“结合运行”精神
康德公司是美国硅谷中脱颖而出的一家令人注目的高技术企业。他们排除了计算机可能发生的故障而获得成功：把两台计算机连在一个终端上，若一台
计算机发生故障，另一台将继续工作，从而为顾客保证了计算机的工作能力。这种看来简单的做法却隐含着康德计算机公司的精神——结合运行。这家公司的一切都是结合运行：
人与人的结合，人与产品的结合，产品与产品的结合，甚至处理机与处理机的结合，而其中最主要的则是人与人之间，特别是上下级
之间的有机结合。
康德公司没有正式的图表，正式的规则亦不易见，会议记录的备忘录更是微乎其微。公司的一切工作是根据责任和时间来安排的，不存在特权。公司里
没有森严等级，但组织仍能顺畅运行，人人各司其职，认真完成工作。导致分散的员工朝一个方向努力的主要因素有两上：一是公司不成文的规则，这些不
成文的规则很多，大都属于上述管理哲学；二是平等，员工可以接近任何人，甚至总经理。每个人，无论是管理人员，副经理还是门卫，都可以同上一层次
沟通，没有人觉得谁比谁更有优势，康德公司在自治与控制之间保持了平衡，而不是完全依赖集权、正式化的程序和森严的地位等级。该公司结合运行的精
神创造了联结公司员工的纽带，提高了劳动的生产率，激发了员工的忠诚，促进了公司的发展。
案例五：松下电器的“松下七精神”
名闻遐迩的松下电器公司，早在创业之初，就提出了“松下七精神”，这就是：
①产业报国精神。作为员工，认识到这一精神，方使自己更具使命感和责任感。
②光明正大精神。光明正大为人们处世之本，不论学识才能有无，如无此精神，即不足为训。
③友好一致精神。友好一致已成为公司信条，公司人才济济，如无此精神，就是乌合之众，无力量可言。
④奋斗向上精神。为了完成我辈使命，只有彻底奋斗方是唯一途径，和平繁荣要靠精神争取。
⑤礼节谦让精神。为人若无谦让，就无正常的社会秩序。社会礼节谦让的美德，能塑造情操高尚的人士。
⑥适应同化精神。如不适应社会大势，成功就无法获得。
⑦感激报恩精神。对为我们带来无限喜悦与活力者应该持感激报恩之观念，并铭记心中，便可成为克服种种困难，招来种种幸福之源。
与此同时，松下电器公司把自主经营、量力经营、专业化经营、靠人才、全员式经营、适时、求实等哲学，也列为整个“松下精神”的一个有机组成部
分。
案例六：3M公司的“开拓创新”精神
3M公司在美国“幸福”杂志列出的500家美国最大企业中名列第51位。在美国100家主要大企业销售利润方面列到第5位。虽然公司是大型的，但由
于坚持了其“开拓创新”的企业精神，在经营中却是十分灵活。3M公司的“开拓创新”精神，主要体现在以下方面：
（１）公司产品达5万种以上，每年都向社会提供100种新产品。已有40多个分部，每年都要成立一些新分部。
（２）提倡员工勇于革新。只要是发明新产品，不会受到上级任何干预。同时，允许有失败，鼓励员工坚持到底。公司宗旨中明确提出：决不可扼杀任何
有关新产品的设想。在公司上下努力养成以自立、革新、个人主动性和创造性。（３）组织结构上采取不断分化新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩
阵型组织结构，组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。
（４）提供经营保证和按酬创新。只要谁有新主意，他可以在公司任何一个分部求助资金。新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升。比如开始创新时
是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达到100万美元，他的职称、薪金都变了。当销售额达到2000万
美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理。
案例七：麦当劳的“S．Q．C．”精神
美国麦当劳快餐店从30多年前经营汉堡包起家，目前，其分支机构已扩展到30多个国家和地区，拥有8400多家分号。麦当劳快餐店之所以能获得如此
迅速的发展，有赖于其多年来所坚持的“S．Q．C．”精神，所谓S．Q．C．”，是英文“服务”、“优质”、“清洁”的第一个字母。S．QＱ．C．”的企业精神是麦
当劳快餐店在激烈的市场竞争中处于不败之地的立足之本。
麦当劳快餐店从一开始就把为顾客提供周到、便捷的服务放在首位。所有的食物都事先盛放在纸盒或杯里，顾客只需排一次队，就能取到他们所需要的
食品。为了适应高速公路上行车人的需要，麦当劳快餐店在高速公路两旁开设了许多分店，他们在距离店面10来米远的地方，都装上通话器，上面标着醒目
的食品名称和价格，当人们驱车经过时，只要打开车门，向通话器报上所需食，车开到店侧小窗口，便可以一手拿货，一手交钱，马上又驱车上路。麦当
劳在为顾客提供快速服务的同时，十分重视食品的质量，不断改进菜谱、佐料，努力迎合不同年龄、性别、层次、地区消费者的不同口味。为了吸引顾客，麦
当劳快餐店把场地清洁也作为一条重要的经营原则，总店经常派出人员到各地搞突击式的检查，发现问题及时处理、纠正，以努力改变公众那种“廉价餐厅
不清洁”的偏见。因此，除继承和发扬一些优良传统和保留一些尚能适应新环境的因素外，必须培育和建立以竞争、风险、质量、服务、效率、效益以及企
业社会责任等经营哲学和价值观念为主要内容的新型企业文化。
案例八：出奇制胜
在美国，市场上出售的三只手表中就有一只是标有太麦克斯（Timex）商标的手表。在欧洲和非洲等地，太麦克斯手表抛到哪里，哪里的手表市场就受到
猛烈冲击。原因何在？一是这种手表价格十分低廉。1950年男式手表零价是6.95～7.95美元，1954年为12.95美元。1958年太麦克斯出售第一批整套女
用手表（一只化妆用，一只打球用，一只普通用），全套售价50美元以下。这种低价手表成为人们的常用手表和在逢年过节馈赠亲友的礼品表。学生毕业、
或圣诞节、或父母生日，都可以买一块。60年代该公司声称，它占有50元以下女式手表市场的36％。太麦克斯的成功还因为它的出奇的广告宣传方式。有报
道说：“太麦克斯的推销方式完全按照马戏团吸引观众的形式来进行的”，这在保守的手表业中是前所未闻的。太麦克斯手表推销员访问零售店时，把手表猛
摔在墙上，或浸入水桶里以证明其防震和防水质量……公司因其所谓的“拷打试验”而在国外享有盛名，它在做商业广告时，以实况进行电视转播，太麦克斯手表被拴在飞奔的马尾上，或从41.15米高处投入水中，或被缚在冲浪板上
面和水陆两栖飞机之后，人们可以看到它继续走动不停……
太麦克斯的“拷打试验”广告术，不论在哪里使用，都获得成功。例如，1962年太麦克斯在非洲还是一个不知名的牌子。该公司发动了一场广告宣传
战，仅1963年12月份太麦克斯便在非洲市场中出售了10000只，接着太麦克斯使用同样的绝招进入了法国市场。
无独有偶，日本西铁城钟表商为了在澳大利亚打开市场，提高手表的知名度，曾声称某月某日将在某广场空投手表，谁拣到归谁。到了那天，日本钟表
商雇佣了一架直升飞机，将千余只手表空投到地面，当幸运者发现自己拣到的手表完好无损时，都奔走相告。于是，这种表的销路大开。应当说西铁城表之
所以打进澳洲市场，是靠这种“出人意料”的“硬碰硬”的质量宣传赢得了广大消费者的信赖，树立起了“过硬”的产品质量形象。
案例九：柯达与富士的角逐
多年来，在摄影器材市场上独占鳌头的柯达公司，面临着太平洋彼岸日本富士公司的挑战。
柯达公司创业100多年，是实力雄厚的老牌企业。拥有资产达100多亿美元。雇员超过12万人，在美国最大的制造业公司中，排名第23位。
柯达公司占有56％的世界胶片市场，彩色相纸的市场占有率为40％，美国市场几乎是它在一统天下。
柯达公司利润丰厚，据80年代初统计，一年销售额达106亿美元，获纯利12亿美元。柯达公司良好的经济效益，使许多公司垂涎，包括美国的化工公司——杜邦化工在内的一些大公司，都曾想染指这一行业，但均未见成效。
然而80年代后期，柯达却遇上了前所未有的挑战。对手是日本的富士公司。
“富士”，是日本最大的彩色胶片和相纸的制造商，在日本市场占有率为70％。近年来富士制定了向柯达挑战的目标。该公司的一位高级主管声称：“在
不久的将来，要夺取柯达公司12～15％的市场。”
这正像一场惊心动魄的“拳王争霸战”，老拳王“柯达”面临新拳击手“富士”的挑战。后者野心勃勃，意欲夺魁；前者决心卫冕，寸土不让，一场搏斗
开盘了。“富士”的招数主要是：
①大搞宣传战。该公司在美国大作广告，1981年广告费500万美元，近年来还在上升。
②质优价廉。“富士”产品针对柯达牌子老、信誉好、要价高的特点（比一般其他名牌产品贵10％），采取了优质、低价的对策叩开了美国市场的大门。
③1984年，就在柯达公司的故乡洛杉矶，富士悍然夺得奥运会的赞助权。这对柯达是一次真正的打击。“富士公司”因此名声大噪。
面对“富士”咄咄逼人的架式。“柯达”不敢再掉以轻心，决心给富士一点颜色看看，回击几手重拳。主要有如下几点：
①大力开展非摄影产品，包括医疗器械、超高速影印机，以及其他利润丰厚的新产品。
②进行一系列收购行动，加速公司进入高新科技领域，例如，他们耗资7700万美元收购了著名的电脑公司——阿提斯公司。
③不断推出新型相机，保卫其在化学摄影方面的权威形象。
④开拓海外市场，包括日本、德国、中东、东南亚等国家及地区，并降低售价与日本厂商展开竞争。
商场如同战场，所不同的是战斗靠的是士兵和武器，而竞争靠的是人才、技术、产品、质量、战略、信息、售后服务等。然而两者在战术上是相同的，
都是智力和实力的较量。
企业之间的竞争应该在公平合理的前提下，八仙过海、各显其能。然而在现实社会上都存在着种种不正当竞争行为。一些企业在经济活动中，违反社会
公共利益和商业道德，采用虚假、欺诈、损公肥私和损人利己等不正当手段，牟取个人和小团体利益。
①以假乱真，假冒他人企业名称、商号、商标、包装，生产和推销其劣质假冒产品。
②竞购竞销、屯积居奇。
③垄断经营。一些地区为保护本地企业利益，实行地区封锁，采取高管理费、高税收等方式，限制外地商品流入本地销售。
④以贿促销，借助高额回扣等方式，拉拢诱惑采购人员；向政府实权部门或人物进行行贿。
⑤拖欠贷款。款到发货，收货付款，此乃商业道德的基本要求。一些企业不守商业信誉，任意拖欠贷款，给他人扩大再生产造成影响。
这些行为，虽能得逞于一时，却不能长久，终究是会受到相应的处罚和制裁及公众的谴责的，最终还是自食其果。
案例十：“花旗”的战略
数十年来，美国花旗银行一直是在日本开展业务的最大的外国银行，但由于外国银行在日本银行业务中所占的比重不到３个百分点，故花旗银行在日本
所取得的成绩远远不能与其盛名相符。究其原因，人们不难发现，完全是因为品、质量、战略、信息、售后服务等。然而两者在战术上是相同的，
都是智力和实力的较量。
企业之间的竞争应该在公平合理的前提下，八仙过海、各显其能。然而在现实社会上都存在着种种不正当竞争行为。一些企业在经济活动中，违反社会
公共利益和商业道德，采用虚假、欺诈、损公肥私和损人利己等不正当手段，牟取个人和小团体利益。
①以假乱真，假冒他人企业名称、商号、商标、包装，生产和推销其劣质假冒产品。
②竞购竞销、屯积居奇。
③垄断经营。一些地区为保护本地企业利益，实行地区封锁，采取高管理费、高税收等方式，限制外地商品流入本地销售。
④以贿促销，借助高额回扣等方式，拉拢诱惑采购人员；向政府实权部门或人物进行行贿。
⑤拖欠贷款。款到发货，收货付款，此乃商业道德的基本要求。一些企业不守商业信誉，任意拖欠贷款，给他人扩大再生产造成影响。
这些行为，虽能得逞于一时，却不能长久，终究是会受到相应的处罚和制裁及公众的谴责的，最终还是自食其果。
案例十：“花旗”的战略
数十年来，美国花旗银行一直是在日本开展业务的最大的外国银行，但由于外国银行在日本银行业务中所占的比重不到３个百分点，故花旗银行在日本
所取得的成绩远远不能与其盛名相符。究其原因，人们不难发现，完全是因为数十年来几乎所有的外国银行中，没有一家把目标放到日本的小额存款业务上
去的缘故，尽管这种业务十分赚钱。但是，这一情况终于有了变化。1984年，美国花旗银行决定实行一种全新的策略，这一策略是向日本银行业的小额存款
业务进军。
长期以来，日本一直有着这样一种习惯做法，就是在诸如银行这样的行业中拉帮结党，组成一个规模很大的财团，以使其成员有能力不让外来的单个竞
争者获得市场份额。因此，用提供富有竞争力的产品来打破这种结构，不仅会使现行银行制度受到冲击，而且会使整个行业的权力结构发生倾斜。但从花旗
银行的观点来看，财团化损害了消费者的利益。因为当所有的银行都必须按同一的利率提供同一的产品时，输家肯定只能是顾客。然而日本政府官员和银行
家们却都公开赞成这样一种理论，即银行业的竞争，不会使普通储户获益。因此，很难让一般的日本储户相信，花旗银行能比日本分属于各个不同财团的银
行更能满足他们的需求。
我们知道，要在日本设立一个储蓄网，对于花旗银行来说，存在许多必须加以克服的障碍。花旗银行的服务形象远比其日本竞争对手差，它只有为数很
少的几家分支行，还没形成银行网络，而这在一个主要是以现金进行经济活动的社会中，是一个极为不利的因素。
但另一方面，花旗银行也有它自己的优势，它善于用战略性很强的市场营销原则去推进银行业务，同时，在银行储蓄业务所应用的软、硬件方面，它总
是领先于他人一步，作为在日本最大的外国银行，花旗银行的一言一行都是有举足轻重的分量。如果把所有这些因素加在一起的话，那么花旗银行在日本的
银行储蓄业务上所占的优势就能取得一个最大的值。
花旗银行对日本市场进行了周密的研究，并精心选定了它的目标：主要向那些倾向于将储蓄与流动资产进行投资的具有所谓的“世界性”意识的日本人
下功夫。为了让这些人了解花旗银行，该行决定提供与其日本竞争对手不同的产品和服务，整个数十年来几乎所有的外国银行中，没有一家把目标放到日本的小额存款业务上
去的缘故，尽管这种业务十分赚钱。但是，这一情况终于有了变化。1984年，美国花旗银行决定实行一种全新的策略，这一策略是向日本银行业的小额存款
业务进军。
长期以来，日本一直有着这样一种习惯做法，就是在诸如银行这样的行业中拉帮结党，组成一个规模很大的财团，以使其成员有能力不让外来的单个竞
争者获得市场份额。因此，用提供富有竞争力的产品来打破这种结构，不仅会使现行银行制度受到冲击，而且会使整个行业的权力结构发生倾斜。但从花旗
银行的观点来看，财团化损害了消费者的利益。因为当所有的银行都必须按同一的利率提供同一的产品时，输家肯定只能是顾客。然而日本政府官员和银行
家们却都公开赞成这样一种理论，即银行业的竞争，不会使普通储户获益。因此，很难让一般的日本储户相信，花旗银行能比日本分属于各个不同财团的银
行更能满足他们的需求。
我们知道，要在日本设立一个储蓄网，对于花旗银行来说，存在许多必须加以克服的障碍。花旗银行的服务形象远比其日本竞争对手差，它只有为数很
少的几家分支行，还没形成银行网络，而这在一个主要是以现金进行经济活动的社会中，是一个极为不利的因素。
但另一方面，花旗银行也有它自己的优势，它善于用战略性很强的市场营销原则去推进银行业务，同时，在银行储蓄业务所应用的软、硬件方面，它总
是领先于他人一步，作为在日本最大的外国银行，花旗银行的一言一行都是有举足轻重的分量。如果把所有这些因素加在一起的话，那么花旗银行在日本的
银行储蓄业务上所占的优势就能取得一个最大的值。
花旗银行对日本市场进行了周密的研究，并精心选定了它的目标：主要向那些倾向于将储蓄与流动资产进行投资的具有所谓的“世界性”意识的日本人
下功夫。为了让这些人了解花旗银行，该行决定提供与其日本竞争对手不同的产品和服务，整个竞争战略可分为以下四个部分：
（１）用高收益进行竞争。由于日本没有任何法规禁止花旗银行为其外币存款自行订定储蓄利率，因此，花旗银行推出了美元储蓄；
（２）通过做广告，积极宣传其高收益优势，来自公众的反应是十分踊跃的，日本的银行家们和大藏省的官员尽管对此极为担忧，但却未采取任何禁止
行动；
（３）为日本顾客创造一种全新的银行服务概念，花旗银行向其日本顾客推出的电话储蓄业务，这一极为便利的方法使花旗银行打进了许多它本身尚未开
设分支行，而其日本竞争对手却有舒适的银行设施的地方；
（４）投具有超前意识与全球意识的日本人所好，花旗银行将目标瞄准了日本市场中对其独有的与众不同的产品和服务最感青睐的那一部分日本人，这部
分人包括：
①需要大量流动资金进行投资而不愿浪费时间等待的专业人员和企业家；
②日本大公司中的高收入人员，尤其是那些有海外生活工作背景的人，因为这些人习惯于“比较购物”，即用他们的钱去获得最佳收益；
③由于花旗银行所具有的美国形象及由此而来的对于日本人所产生的神秘感，会使日本妇女，尤其是那些在做生意时受到过日本社会特有的性别歧视之
害的日本妇女，成为花旗银行的忠实客户。而且有研究表明，这些妇女对收益率情况极为敏感，且比日本男人更易于接受新产品。
花旗银行的这一战略结出了硕果。现在，该行的大部分零散客户均是日本人，尽管该行只有６家分支机构，但他们仍然选择了花旗银行，花旗银行保证
其顾客能利用东京最大的ＡＴＭ网络，因为该行同１３家日本城市银行的自动提款机网络实行了并网运作（所有这些银行在全日本的3000家分支机构中拥有
2000台自动提款机），这些又加强了顾客对在花旗银行提取现款的信心。
国际化经营
第三章
国际企业管理
在1990年的一篇极富煽动性的文章内，美国克林顿总统第一任内的劳工部长莱希提出了“我们是谁?”的问题。莱希认为，根据公司总部或最初设立的地
点，来判断、德国或日本公司，是不正确的商业看法，也是不良的政策制定基础。因为国际企业日益重要，公司已经扩展其生产、研发及跨国界的
销售活动。许多公司的外国员工较本国员工多、全球销售较本地销售量高、国外所产生的利润百分比也较国内高。
下表就显示美国一些著名的公司，实际上已成为全球性企业。所以在此情况下，这些公司的国籍是如何被认定的?莱希认为既然这些公司没有特殊国籍，
因此政府政策应该认清事实，鼓励公司根本不要在意国籍，尽量针对人力资本国家展开投资。
虽然莱希指出了这个重点，却也忽略了另一个同等重要的事项，即推展国际企业，和平衡不同贸易国间互相冲突的文化与目标。推展国际企业带来的特
殊机会，也为公司及经理人带来新的挑战及风险；有些挑战的范围是相当广泛的，例如如何组织公司，及如何了解地主国的经济与政策，有些挑战范畴虽狭窄却非常重要，例如报酬制度的内容及我们应如何管理汇兑风险。
在这一章，我们将专注于从事全球性商业活动的四个观点：(1)国外投资决策；(2)管理政治上的风险；(3)了解国际汇兑；(4)组织跨国公司。
一、国际投资的动机
在不同文化的遥远地方作业，困难度远甚于国内。反之，国内公司具有竞争优势。因此，公司向国际投资必须具有一些正面理由。
(一)外国公司可能有的竞争优势
国外投资所发生的风险及问题，也有它的一些可能报酬。有些工业是以规模经济著称，因为全球市场占有率高的公司有能力以较低的成本结构，进行更
有效率的营运。因此，大型跨国公司因其低生产单位费用，较小型的本地公司占有优势。而且，在本地生产也许是进入市场或维持市场占有率的惟一方式。
许多公司从出口外销作业转移至国外生产，是肇因贸易障碍限制，或是威胁到其产品进入目前或潜在的市场。如果竞争者在贸易障碍之内建立生产设备，他们可能有能力扩展其市场占有率减低成本，及在其他市场上做更有效的竞争。
这是防御性国外投资的一个例子(即扩展国外的动机是为保护市场地位)。地域性贸易协定的重要性已然形成，这些地区以外的公司，藉在会员国内投资来建
立它们在协定内的地位。其中一项重要的例子是，日本公司在英国及墨西哥投资，好让自己得以进入欧洲共同市场与北美自由贸易协定(NAFTA)。
另一项公司可以利用的优势是其卓越的知识或技术上之专长，这可能是导因于研发活动或产品行销方面的技术。重知识的工业，例如化学、制药及电子
工业已成为国外投资活动的主要来源；注重品牌识别及推广技术的消费性产品工业，也成为国外投资活动的主要来源。公司可以利用生产与行销这两种知识，
来弥补国外投资的困难。这些公司可提供降低了的作业成本或差异化产品，以展开竞争，即使其成本结构较高。
虽然，具卓越知识的优势可以解释公司在国外竞争成功的原因，却不能解释公司为何去国外投资。这些优势可以扩大外销量，但是当外销受到管制或竞
争的威胁时，国外生产就变成迫切的需要。国外公司一旦经由外销产品或服务建立市场后，本地竞争者就会加入这个市场。因定额或关税的保护，致使本地
公司有能力与外国生产者竞争，甚至在某些情况下，完全取代外国生产者。
在目前的经济环境下，负债的未开发国家，正在推展积极的贸易政策。这些政策时常包括进口替代品。鼓励本地生产，以减少进口和激发外国公司投资
本地。
许多国家正在进行广泛的民营化计划。结果，以往公营的企业转至有相当多外国股份的私人公司。在电子通讯业内，民营通常需要继续保护市场以吸引
外资。
另一项向国外扩展的主要动机，与减低成本有直接关系。为确保获得如石油、矾土或橡胶等低价格原料，国外投资时常是必要的。如果不能取得这些原料，公司与垂直整合型的竞争者比较，就会处于劣势。在此情形下，劳工也可被视为是原料。所以在国外设厂生产，以取得较低的国外劳力成本的利益，也
属于此类动机。
与降低成本相关的是，成立国外办事处与设备，来服务位于国外顾客的需求。甚至连主要经由外销管道销货的公司，发觉与顾客的售后关系也需要在本
地作业。对于一视同仁各国顾客为其国内顾客的服务业，例如银行业，也已经扩展到海外。
另一项国外投资的动机是，公司可取得国外政府提供补助的利益。为了吸引科技产业、就业机会及外汇，许多国家对外国公司提供特殊税赋优惠、关税
保护或低于市场利率的融资。这些补助，在公司评估国外地点时，经常是重要条件。如果没有这些额外的吸引力，投资计划可能无法成立。但是有了适当的
吸引力，计划就可被接受。
直接投资国外的最后一项动机是，公司希望分散其财富的分布地点。现代财务理论已显示，持有分散式资产组合的利益。犹如进行跨产业的多元化经营
具有潜在利益，跨国作业也是有利可图。不幸的是，因为某些因素使得个人投资者，不易拥有其他国家的证券。
这些因素包括以下几项：(1)许多国家限制资本流通，不允许证券资产投资组合；(2)在多数发展中国家，甚或连一些已开发国家的资本市场，都缺乏深度
与广度；(3)只有相对少数公开上市证券存在，并且被少数投资者占有；在这些国家内虽然没有正式限制存在，外国投资者仍无法取独得资产。
甚至在发达国家，完成投资也很困难。税法各国不同，而且关于证券的资讯，也不如美国容易取得。因此，虽然投资者相信国际性的资产分散化有利，
却也无法分散本身的资产组合。
个人分散资产组合的一项选择是，投资大型跨国公司。这些公司拥有法律人员及工业知识，可以跨越资讯的障碍进行直接投资。这项争论衍伸出的一个
后续问题是，股东可以指示公司管理阶层分散投资，以取代个人分散化投资。因为个人分散化投资被正式或非正式障碍所阻止。但是，并没有直接证据显示
公司的确是因分散化问题受到鼓舞。
(二)国外作业的缺点
正如前述，在国外作业，公司会面临到一些额外的困难。在讨论现金流量预测及风险调整时，最好将下面几项潜在的困难谨记在心：
(1)公司被视为外来者，而且会引起消费者团体、国内竞争者及政府官员的愤恨情绪。时常，有些利害关系人士不相信他们的外国母公司；本地利益团体
又视这些公司为不忠诚。这种态度使得莱希的建议并不正确。
(2)国外作业的实际地点与总部距离很远，较难搜集资讯也难传达，使得管理上的控制更加困难。
(3)在决定组织设计及人事政策时，须考虑不同文化的存在。必须学习新税法及法令，并且将之加入财务计划及公司政策之中。
(4)以外国货币交易会增加现金流量的不确定性，以及成为风险的显著新因素。
(5)公司必须在不同政治环境下作业。不了解该地环境及法律，会遭致严重的惩罚，包括使公司处于与祖国法律相冲突的处境中。
此外，如果政治情况较母国不稳定，公司必须应付快速变化的环境，以跟上最新发生的事件。公司必须在资讯搜集中投注资源。
(三)国外现金流量的评估
现金流量预测经常发生的缺点是，它无法指出关于国外投资的所有潜在利益与问题。如果在估计现金流量时，能够不忘国外投资计划出现的动机，可能
就会减少错误。
分析家评估国外投资现金流量的主要困难是，由独立的本地投资计划产生的现金流量，与应计给母公司的现金流量产生歧异。有数项因素导致此分歧：一些受
制于投资者，其他则取决于公司的作业环境，包括政府。导致分歧的因素以后会详细解说，但不论原因为何，重要的是，投资者必须了解影响他们财
务状况的现金流量是相关的因素。现金流量评估为一个三阶段过程：第一阶段是预测所有的计划或独立计划；第二阶段是公司估计整个系统的利益与成本；
第三阶段是考虑税法与汇率的影响，这导致投资者须估计其现金流量。这个三阶段过程必须指出使得两种现金流量分歧的因素，以及转换国外现金流量估计
值为投资者母国现金的方法。
二、分歧的来源
(一)互相依赖性
前段已提及，国外投资经常肇因于防御性动机，是对贸易限制或竞争压力的反应。在这些国外投资案中，它们产生的一些销售量，会被公司现有部门先
前的外销量啃噬掉。若其他单位瓜分去的销售量，在没有进行国外投资之下，仍能获得维持，就不应该包括在该国外投资计划的收入内。同时，如果这些销
售损失是因为贸易限制或竞争，则应该正确地归在该计划名下。
现举例说明此点，某公司正考虑一每月6000单位、每单位50元的国外投资案。公司目前以外销方式服务此市场，销售量为4000单位，每单位60元。
有一个主要竞争者已在同一区域建立设备，以避免下年度将实施的进口限额。如果公司不跟随情势做投资，估计外销量会是1500单位，每单位50元，反之，
外销量会掉至1000单位。有多少销售收入应该归功于国外投资呢?
正确的答案是：该海外投资所增加的数量与不做时的数量相比，每月金额是：275000元，即进行扩张时的总销售额350000元与不做扩张的75000元之间
的差额。275000元代表投资产生的30万元，减掉被现有销售吃掉的25000元。其余外销减少量(165000元)不在计划中减去，因为即使在不做投资的情况下，
也会损失这些销售量。
在此例子中，销售收入的变动被用来说明彼此互相依赖，但它们仅是现金流量方程式的一方。在更完备的分析中，也必须考虑成本。如果在国外作业的
成本较高，则在估计现金流量时，应该考虑增加的金额。在此，相关重点就是现金流量的净冲击。
转移价格时，也会显示这种相互依赖性。一旦国外作业成立之后，公司之间的交易，很可能会超越国界。当营业个体之间互相交易时，公司会设立转移
价格，转移价格并不一定依市场水准而定，因为尚有税赋影响及货币限制。转移价格可以将高税赋区的盈余移转至低税赋区。价格政策的内部影响就是在高
税赋国家减少所记载的现金流量，将它们增加在低税赋国家上。从整个公司观点来看，减少税赋费用即为增加现金流量。但是，如果没有仔细分析，现金流
量的来源可能会被记载错误。以下是个转移价格互相依赖的例子。
一家公司正在考虑投资向母公司购买零件的海外加工厂，零件的市场价格一套是30元，对本母公司的利润贡献是8元。经过加工后，会增加成本10元，
子公司可以50元出售成品。母公司与子公司所在国之税率分别为30%及40%。在目前的转移价格水准下，母公司的税后现金流量为11.6元，即5.6元为母公
司，6元为子公司。因为税率不同，对母公司来说，较高的转移价格会导致较高的税后现金流量。在转移价格为40元时，子公司的利润完全被消除，但是母公司的税后盈余则上升为12.6元。如果在评鉴海外投资计划时用40元做转移价格，并且不发给子公司最后应得之现金流量，这项投资就会被拒绝。在一个极端的例子中，假设所有的销售都依赖建立加工厂(因为贸易限制)，甚至在子公司帐上不记载任何现金流量的情况下，正确的投资现金流量会是12.6元。因为互相依赖，正确指出所有相关现金流量的金额及来源，就变得很重要。
(二)汇款限制
地主国通常会限制子公司以红利形式付给其国外的母公司之金额。这些政策一般是为减少收支帐赤字的完备计划的一部分。国际货币基金会每年出版的
《汇兑合约及限制》一书中，都记载实施的限制及政策的改变。在作投资决策的时候，重要的是必须了解目前的限制，以及预测连续执行限制或在未来实施限
制的机率，后者的预测需要对地主国收支平衡帐的情况加以评估。
限制有许多种形式，通常是只允许付出每年盈余、保留盈余或是销售量的某一最大百分比。无论限制的形式为何，它们都会延迟现金流量收讫，而减低
了这些现金流量的价值。损失的多寡是取决于限制的严苛性、延迟收到流量的时间长短，以及资金返回本国前之投资机会。例如，假设投资有10年生命期，
每年可产生净现金流量100万元，红利付款限制在前九年是每年40万元。但是在第十年年底，可以支付与累积保留盈余相等的金额。在此例子中，必须考虑
的现金流量是前面九年每年40万，及最后一年600万。如果在此期间内，现金可以再投资，则应包括额外的利息收入。如果40万可以再投资，并获得10%的
利息，而且这些盈余在第十年年底可以算为红利，则最后的现金流量会是640万加上230600元的利息。
在本例中，现金流量等同盈余。通常，它们因非现金支出，例如折旧的存在而不同。盈余与现金流量的不同，会让那些可以付返回国的现金流量变得有些暧
昧不明。如果红利付款的限制是依盈余而制定，折旧费用的正现金流量就无法付返回国。除非这些款项可以有利地应用在地主国内，否则以母公司的利益来讲，
最好维持低折旧费用，以使国外红利的税后收益极大化。虽然没有一般条例可以适合所有情形，然而充分了解现有的全部限制及其意义是绝对必要的。
(三)课税
计算现金流量牵涉到不同的税率。国家不同使用的税率也不同。从美国投资者的观点来看，通常取税率中高者来计算。美国政府虽给予外国公司减免税
额，但不超过美国税率的最大值。所以超过此税率就会减少投资者的报酬。
(四)补助
对某项投资计划的决策，时常也受地主国所提供的特别待遇的影响，如前段国外投资动机中所述，特别待遇有许多不同形式，如果对方有充分的补助，
则没有补助就不可能通过的计划，就会变成可行的投资。对潜在投资者来说，主要问题是如果地主国改变政策，这些补助是否会被取消。若投资计划在其寿
命期间，始终留在地主国，政府可能提供价值不菲的税赋优惠。税赋优惠是吸引资本和科技知识的必要鼓励。一旦做了投资，有的政府便可能改变税法，或
是设立新的限制，以抵销原来的补助。
潜在投资者需要评估补助，及其被取消的可能性。十分保守的作法是，只接受没有补助也可行的投资计划。比较合理的方法则是加入风险，或是在未来
可能失去补助的机率，来调整现金流量。了解补助的重要性，也可使投资者采取必要步骤，以减低失去补助时的冲击。
三、政治及作业上的风险
政治风险的定义虽有不同，但是可以很容易地指出一些一般的特征及例子。首先，必须区分国家、经济及政治这些密切相关的风险概念，并且了解彼此间的关系。国家风险指的是在不同国家的经济、社会与政治环境下，进行企业活动的
风险因素。例如，银行家通常审查欲投资国的经济情况，包括其收支平衡帐、其中央银行之政策及其效用，主要经济部门(进出口、趋势与展望、资金的流动
及金融之调停)、社会情况、国际关系，以及世界事件对本地经济的影响。
一般来说，经济风险非由政治而来，它们包括从科技改变、竞争者行为及消费者喜好之改变而来。但是在许多例子中，国家的政治事件与经济风险之间
有密切关系，例如，在黎巴嫩内战时市场结构的瓦解；伊朗革命成功后，霍梅尼政府禁止某些西方产品的进口；以及苏联解体后的不确定情势，都是政治事
件使经济风险加重的清楚例子。
同样的，虽然多数劳工罢工有其限制范围及经济原因(例如薪资、福利的争议不合，或其他与工作有关的问题)，许多全面罢工，例如1978年的尼加拉瓜，
及1980年的波兰大罢工，很明显的都是政治性质，并且广泛波及到经济。甚至有明显的经济目的，如为控制通货膨胀而设立的价格管制，也时常带有政治气
氛。因此，分辨经济与政治之间的风险，有时是很困难的，且只有极少数事件为例外，绝大部分是这二种风险都混合在一起。
虽然政治风险定义各有不同，但为方便在此讨论之故，我们将政治风险视为国家风险的一部分。政治风险一般被定义为因政府行动，或其他带有政治性
质的非市场事件而使投资价值或现金发生变动。而国家风险一般注重在整个国家的投资环境上，政治风险是从政治环境中冒出的。以下是政治风险事件的例
子，对国外投资的现金流量之大小及分配，可能有负面影响。
①税法及汇兑控制的变化，尤其是在差别待遇或专断行为上。
②地主国对本地生产、来源或雇用等措施的规定。
③对所有权隶属于外国的企业在商业上的歧视。
④本地贷款能力的限制。
⑤政府对私下协商合约的干涉。
⑥无适当补偿的没收征用。
⑦因政治暴动或内战而引起设备上的损失及毁坏，或人员的伤害。
因为政治风险事件会产生不同的影响，经理人必须了解可能影响地主国及其特殊工业、公司或计划的政治风险事件的所有范畴及种类。
政治风险事件导致的最戏剧化损失中，就是那些因革命兴起和恐怖活动造成的损失。例如，在1977年12月，吉悌电信(GTE)与伊朗政府签了一纸价值五
亿美元的电子通讯合约。根据合约，吉悌以一般应用于中东交易的公开信用状，而非保证金的方式，预支给伊朗9400万美元。根据其长期对伊朗的经验及信
心，公司并未在合约中声明在何种情况下，伊朗才可兑现信用状，也没有为自己承担的风险投保。结果在伊朗革命后，计划无法进行，公司可能损失5000万
美元，还不包括信用状。如果那些也包括在内，吉悌潜在的税后损失会超过6000万美元，可能是在伊朗损失最大的一家公司。
除了革命、政变，及恐怖分子的暴力活动外，政治风险也可能以法令或条例改变的形式存在。例如在伊朗，优富公司建立了欧洲与远东最大的轮胎厂，
并享有政治贸易与投资保护的承诺。20世纪70年代，由于有两家厂商在市场竞争，这项保护尚未到期就被取消了，迫使美国公司的生产作息从一天三班制，
改为一天8小时。法律或管理条例的更改，也可能集体指向公司，一如伊朗国王为增加工人对伊朗境内外国公司的所有权及参与权，命令这些公司公开发行
股票。这项行动对外国企业来说，不仅要付出高昂的代价，也制造了混乱。
无论是因选举、政变或革命而导致政治上的改变，部分原因可能肇因于经济事件，因而可能改变对外国投资者的政策。例如，意识形态的转移，可能导
致没收多数，甚至全部所有权为外国的公司。
像革命或没收这类事件，相当吸引世人的注意，并且可能使公司避免进入纷乱的地区。政治事件本身并不一定会对企业构成风险，例如，1975年，海湾石油公司在安哥拉内战时期，因与意识形态不同的执政党谈判，而获致十分优
惠的关系。陶氏化学公司在1973年，智利的艾伦迪政府被推翻后，重新进入智利。
但是这类重大事件都属例外，而非常态。虽然，不可否认的，古巴与伊朗革命为美国公司制造了重要问题，但多半这类政治意外事件所呈现的是个体，
而非总体风险，且影响层面主要是在公司的作业而非所有权。像这类政府或意识形态的改变，一般会引起价格管制、对外国雇员的限制、制定本地赞同的条
例，或是其他管理条例上的限制，而非局部或全部没收。例如，在1983年，委内瑞拉的外汇短缺时，它命令国内公司延迟偿还国外债务数年。许多债权人了
解金钱有时间价值，立刻展开大幅折扣谈判并达成协议，以致损失惨重。
事实上，在政治环境变动的情形下，政治上的不稳定与冲突，不一定要加诸限制于外国公司，甚或为此类限制的先决条件。因为政权的没落或兴起，或
者改变敌对政党或特殊利益团体的特征及力量时，价格控制和其他管理上的限制，可从一般政治的常态运作过程中产生。在同一时期，英国首相撒切尔夫人
的民营化计划，与法国总统密特朗的国营化政策，就是一例，显示改革不同的政治理念如何落实在经济层面上，而导致重大的财政后果，影响经理人和投资
者。
正常政治运作过程影响国际投资的另一个例子，就是1992年欧洲共同体(EC)的单一市场活动，它为全球性公司带来巨大的风险，也带来巨大的机会。
当欧洲展开经济与政治统一时，公司可能因为条例的改变，而被排斥在某些市场之外，例如西班牙与葡萄牙，因其廉价的劳工，吸引了许多外国投资者。但
是，当他们将工资提高以符合欧洲共同体的1992年单一市场计划时，其劳工在未来便可能不再有吸引力。依据1992年以前的经济情况而在西欧做重大投资的
