（三）养成良好的生活方式
从前，你会认为浪费你时间的敌人是来访者的打扰，是突然响起的电话，是没完没了的会议。现在，你也许觉得浪费你时间的原因在于自己，而不是外
界的什么因素。管理时间，就要从这些“小事”做起:你一天的例行工作，很可能必须集中在办公室的一张办公桌，或者工作场所的某一个定点来完成，如果能把办公环境布置得高度适合你的需要，就会为
你的工作提高相当的效率。清理办公桌。一张杂乱无章的办公桌不仅有碍观瞻，而且会降低工作效率。你很可能不断地将重要文件、通信记录、工作计划放错地方，浪费许多时
间寻找。“优先管理系统”的负责人斯坦波估计，上班族一个星期花36小时在办公桌上，其中3个小时是在找东西。更为严重的是，由于桌面太乱，最重要
的资料或工作就会被忽视、遗忘。你需要准备足够的抽屉，以减少桌面的凌乱，把桌面有限的空间，留给马上就处理的急需事务。《时间的力量》的作者
查理·霍伯特建议以ABC方式整理文件。把办公桌划分成三个区域:A区是随时伸手可及的，放置必须立刻加以处理的文件，B区专放不常用的东西或可以慢慢
处理的文件，C区更次之。把文件分类放置，永远不要把最重要的东西放在最底下。以最果断、迅速的方式处理到手的邮件、传真及其他文件，充分利用废纸
篓，认为无用的东西立即丢掉。
办公桌、椅的摆放。许多经理喜欢把自己的办公桌摆在面向外的地方，如此可以纵观全场，居高临下。但是，这样就会被任何一位走过的工作同仁分散
注意力。你不妨稍稍改变一下办公桌的角度，以便工作时不分心。人们十分讲究轿车里的坐椅。却忽视了一天要坐上8个小时的办公椅，如果条件许可，你
不妨置一把可调节的椅子，让自己以最舒适的姿态工作，以消除伏案工作的疲劳。如果你不喜欢和别人闲聊，就把办公室里任何可能引起聊天话题的饰物拿
走，但如果你想给别人留下亲切、平和的印像，最好保留一幅油画或盆栽，完全由你自己的喜好选择。但不能过分地装饰办公室，毕竟，太过舒服的环境会
令人涣散。
（四）放弃枝节，做真正重要的事这是时间管理的一条最重要的原则。做任何一件事之前，都需先衡量一下
价值，由此分配以相应的时间。意大利经济学家佩雷特发明了“20%-80%原理”，他认为，在任何一件东西中，最重要的部分约为20%。其余
80%尽管是多数，却是次要的。
当你面对一大堆纷繁复杂的工作时，难免会泄气，如果你运用20%-80%原理，从中找出两三项最重要的，各分配时间集中精力完成。那么，就在你选择
的两三项事情完成后，你将获得成功。现代生活方式给人太多选择的机会，你去商店买一双鞋，各种颜色、样式、品牌的鞋子足让你眼花缭乱、犹豫半天。
如果你认为此事意义不大，就果断地随便拿一双，在枝节上过多地选择实在浪费时间。工作中更是如此。“忙”的真正原因是你做了太多不必做的事情。放
弃枝节，能赢回很多时间和精力，你不再疲于奔命，而是更游刃有余地去完成那些真正重要的事情。
（五)权力下放
一个经理成功与否，应该以他可以让部下做什么事情为衡量标准。“自己动手才是完成工作的最佳手段”的确是需要改变的观念，因为事实绝非总是如此。
虽然自己动手不必命令别人、监督别人工作，也不必验收以保证该工作完成的质量，但是事必躬亲会让你总在忙碌，没有休止，你虽然自以为万能，但任何
人的能力都有限，你可能因为缺乏完成一项工作所必需的时间、训练和工具而被困在其中；凡事都要自己动手也影响你的业绩，什么都要插手，结果就会一
事无成，还会引起下属的抱怨。权力下放，一方面节省时间，可以集中精力做更重要、更符合自己职权、更能发挥自己优势的事情。另一方面，也训练了你
的部下，提高了他们的工作效率。有一部分工作是必须由你自己来做的，但是更多的事情可以交给秘书、助理及属下去完成。比如:在自己决定目标、方针、计划等事项之前的准备工作；日常业务，或琐碎的工作、辅助性的工作；别人
来干可以干得更快更好的工作；自己不出席，别人出席也完全可以代理的会议；为了自己能再承担另一部分工作、自己原来的一部分工作……你可以依据较为
一般的标准，即:这件工作是关系到方针大计，还是属于经常性的日常业务?部下有与此相应的能力来承担、完成这项工作吗?从其重要性来讲，是否从这件事
上匀出时间去做另一件事更有收益?经常向自己提问。授权时一定要向对方讲清楚他所承担责任的程序和授权的范围，以避免他们不但没有多干，反而以此为
借口减少其他工作，事实上干得太少了。
除了权力下放，还要切记，不要随便接受别人推给你的工作，不要越职。如果你接受所有找上门来的问题，你的生活就会陷入混乱，你要花很多精力和
时间处理这些问题。对此，时间管理专家多有建议:“不要当好支使的男人”，“别接烫手的山芋”，避免接手他人应尽职责的事情，学会说“不”。
（六）避免拖泥带水
任何工作都不可避免要和人打交道，作为经理，更是需要处理来上上下下、方方面面的各种人际关系。依照传统的习惯，一见面少不了要寒暄、客套，
在谈及正事之前要来个“引子”抛砖引玉，分手之时要送一送，否则便显得没有礼貌，待人冷淡，不好相处。但是这种做法吞噬了大量的时间，令人痛心。
其实这种表示友好的做法大可以简化，甚至完全省略，而又不失礼节。你可以微笑着，直接切人正题，既顾及了“面子”，又给人留下友好、干练、不拖泥带水的印象，在以后的交往中对方也会以同样干脆的态度回报你。缩短访客逗留的时间有这样一些技巧:保持公事公办的态度；以“我能为你做些什么?”这样的问题引出客人来访的目的；不要以茶点或咖啡款待不期而至的访客；如果你觉得问题已经谈清楚，对方再留下来纯属浪费时间，你可以及时站起来，或者说“谢谢你来看我”这类有暗示意味的话。如果你要找别人谈论工作，最好到对方的办公室去，而不是让他来见你，因为在对方办公室，你可以随时撤离，保持主动性。
电话是帮助我们节约时间、提高效率的有力帮手。但是如果使用不当，也会成为偷你时间的窃贼。不是必需的电话一定免打。如果要打，开场白要简短，
比如:“我给你打电话是因为……”接到别人打给你的电话，可以说:“很高兴接到你的电话，有什么事情要帮忙吗?”要结束电话，你可以说:“我马上要开一个
会，下次什么时间再联系?”等等。为了不遗漏电话中重要的信息，你可以边打电话，边在纸上做下简短记录。你实在讨厌在电话里聊天的话，具有留言功能
的电话加上一部传真机就可以解决问题。
（七）做时间的主人
管理时间的困难之处在于，你的时间并非完全属于自己支配，别人浪费你的时间几乎成了不可遗免的事情。你本来和对方约好只谈半个小时，结果他却
罗唆起来没完，怎么办?告诉他:“我们说好只谈半个小时，我只按半个小时来安排的，对不起，下面还有一个人等着要见我。”如果你准备用半个小时完成的一
次会谈。只用了15分钟就完成了，你也千万不要用无谓的废话来浪费掉这15分钟，派点别的用场。最令人烦恼的是，约好7点见面，对方却到7点20才露
面。人们都希望尽可能在有限的时间里做更多的事，能力不够的时候就造成拖延。如果对方是个忙人，约会时一定给他留下余地，假如对方建议7点见面，
你可以告诉他:“你先忙完你的事情，再说，路上可能堵车，咱们7点30见吧?”这种情况下，对方一般不好意思再迟到。节约约会时间的一个诀窍就是让对方
明白你很忙。美国法学家麦考梅克的做法也许会给你一点启示:他跟人约时间不以整点，而总是奇怪的9点25分或者差10分10点。这种怪异的时间会给人留
下印象，并提醒你，他太忙，忙到不能以半点为单位使用时间。一个分秒必争的人，别人怎么好浪费他的时间呢?
（八)时间管理中的谬误
管理学家通过时各种不同的时间概念及其对管理影响的研究，收集到许多与时间和管理效能有关的无稽之谈，现介绍如下:
1.关于缺乏时间的谬误
没人有足够的时间，然而每个人都拥有自己的全部时间。这句看来自相矛盾的话使管理人员不得不承认自己拥有所有的时间——不会再多了。所以说，
问题不在于时间本身，而在于我们如何利用自己所拥有的有限资源。缺乏时间这个错误的概念通常是由一些错误的管理方法造成的。比如总想设法用过少的
时间做过多的事情，不善处理那些分散精力的事情，确定或接受不切实际的时间预算，不按轻重缓急的顺序处理工作事项等。
2.关于时间与我们作对的谬误
总是不能按时完成工作的职业管理者为缺乏时间而感到苦恼，他们处处忙于救急，然而次次错过最后时限，因此总是把时间看成是自己的敌人。然而在
很多方面，最坏的敌人恰恰是我们自己。当我们学会合理分配时间的时候，时间才会站在我们这一边。
3.关于效率的谬误
效率往往被误作效能。然而我们知道，高效率地执行错误的任务，或者把正确的任务放在错误的时间执行，都可能会使工作高度无效。效能，可以被概
述为正确地做正确的事；就是使效果尽可能完善，即花费最少的资源，包括时间，取得最佳的效果。
4.关于活动的谬误
管理人员在评价下级的工作时，极易把活动与效果混淆起来。不可靠的工作人员其工作精力与他对工作方向的认识和对工作效果的把握往往成反比。在
巴黎的一次讨论会上，一位法国管理人员使大家想起了法兰西骑兵的一句格言:“不要迟疑，只管向前冲。”但有时候，即使既定目标是清楚的，管理人员也会
时常醉心于那些成功的活动而忘记了他们的工作目标。最初的活动是要达到预定的目标，最后的活动却把活动本身变成了目标。在这种情况下，当这类职业
管理者决定委派另一项重要任务时，最终的嘲弄就会出现。他没有再给疲惫不堪的下属分派任务，而把任务又加给了他的最善于利用时间的助手，因为这位
助手已圆满完成了头一项任务。结果，他奖赏了最无能的下属，而处罚了他的组织中最有成效的成员。
5.关于授权的谬误
有效的授权最终节省时间，但是在授权的最初阶段要花费时间，以制订授权计划，选择和培训能够胜任此项工作的人员，提出要求和希望，指导和商讨
如何改进工作，让他们参与管理集团中对其工作有影响的决策，衡量和奖罚完成的结果。所以，授权首先需要时间，只有在有效地完成授权之后才能最终节
省时间。躲避烦恼与责任决不是一个节省时间的办法。这无异于“弃权”。不管谁来做这些工作，最终的责任永远地和不可避免地要落在最高职业管理者的头上。
6.关于决策层次的谬误
有一种看法，认为得到较多报酬的人必然做出较恰当的决策。因此，高层管理人员做出的决策越多，整个组织的景况就越好。然而，决策层次管理原则
认为，应当在能够做出准确判断和便于获取有关事实的尽可能低的管理层次做出决策。一个明显的事实可以证明这条原则，即层次越高，做出决策所付出的
代价越大；层次越低，做出的决策越接近所涉及的环境。管理人员最常犯的一个毛病是喜欢继续做提升前职位上做过的同类决策。
7.关于推迟决策的谬误
在需要决策的时候，很多管理人员本能地推迟或拖延做出最后的决策，以避免承担随之而来的义务。这种综合病症被经验丰富的观察家称为“分析麻痹
症”。通常，一个困难的决策被推迟的时间愈长，做出决策就变得愈加困难。而且，每次推迟决策还减少了对可能出现的偏差采取纠正措施的时间。“需要更多的事实”常常
预定的目标，最后的活动却把活动本身变成了目标。在这种情况下，当这类职业管理者决定委派另一项重要任务时，最终的嘲弄就会出现。他没有再给疲惫不
堪的下属分派任务，而把任务又加给了他的最善于利用时间的助手，因为这位助手已圆满完成了头一项任务。结果，他奖赏了最无能的下属，而处罚了他的
组织中最有成效的成员。
5.关于授权的谬误
有效的授权最终节省时间，但是在授权的最初阶段要花费时间，以制订授权计划，选择和培训能够胜任此项工作的人员，提出要求和希望，指导和商讨
如何改进工作，让他们参与管理集团中对其工作有影响的决策，衡量和奖罚完成的结果。所以，授权首先需要时间，只有在有效地完成授权之后才能最终节
省时间。躲避烦恼与责任决不是一个节省时间的办法。这无异于“弃权”。不管谁来做这些工作，最终的责任永远地和不可避免地要落在最高职业管理者的头上。
6.关于决策层次的谬误
有一种看法，认为得到较多报酬的人必然做出较恰当的决策。因此，高层管理人员做出的决策越多，整个组织的景况就越好。然而，决策层次管理原则
认为，应当在能够做出准确判断和便于获取有关事实的尽可能低的管理层次做出决策。一个明显的事实可以证明这条原则，即层次越高，做出决策所付出的
代价越大；层次越低，做出的决策越接近所涉及的环境。管理人员最常犯的一个毛病是喜欢继续做提升前职位上做过的同类决策。
7.关于推迟决策的谬误
在需要决策的时候，很多管理人员本能地推迟或拖延做出最后的决策，以避免承担随之而来的义务。这种综合病症被经验丰富的观察家称为“分析麻痹
症”。通常，一个困难的决策被推迟的时间愈长，做出决策就变得愈加困难。而且，每次推迟决策还减少了对可能出现的偏差采取纠正措施的时间。“需要更多的事实”常常管理人员推迟决策的借口。然而，如果我们知道注80%的决策
结果中，起决定作用的事实往往只占全部事实的20%，我们就会明显地看出“等待全部事实完备”这一借口的荒谬性。
8.关于高级管理人员工作负担过重的谬误
很多高级管理人员不仅存在着错误的全能概念，还存在着错误的缺我不可概念。他们断定，单位一旦失去他们的关心，就无法存在下去。于是他们放弃
休假，终日忙碌以至周末都不休息。可是他们却感到奇怪，为什么自己得不到更多的感激。他们不让别人做出决策，结果使自己的办公桌堆满了文件；他们
全神贯注于工作的枝节问题，结果使办公桌上更加乱七八糟；他们奉行至善主义，结果使很多不现实的要求摆在自己和工作人员面前；他们未能有效地授权，
结果迫使每个人前来找他们解决各种最细小的问题。
9.关于辛苦工作的谬误
获得的最后结果与付出的成桶汗水往往不成比例，管理人员极易把流汗与成就混淆起来。时间管理的计划原则指出，在制
定有效的计划时花费1小时，在执行时就会节省3到4小时，而且确保取得更好的效果。活动型管理人员喜欢行动而不愿意思考，总是不顾一切地避免制定计划。如果他们在未着手之前
把工作通盘考虑一下，他们将会干得更好些。虽然最初制定计划时花费了时间，然而正是依靠投入的那些时间才可以节省更多的时间，并收到更好的效果。由
于把汗水混同于效果，”辛苦的工作者”最终还是用最辛苦而又最无效的方式去完成他的工作。治疗辛苦工作综合症的药方是:工作中多点精明，少点辛苦
10.关于全能的谬误
很多管理人员深信，自己亲自动手会把事情做得更快更好。他们以为，这样做不仅节省了告诉别人工作要求的时间以及最后检查工作以便发现偏差的时
间，而且可以完全按照自己预想的方式第一遍就正确地做好工作。这个推理的谬误在于，由于拒绝将工作授权于别人，而花费时间去经历自己本来知道怎样才能做好的事，所以再次遇到这些工作时，准保这位职业管理者没有任何选择，
只能再次亲自动手。例如，多数企业家往往沾沾自喜于他们在最初阶段获得的成功，从而对自己产生了全能的错觉。他们似乎非常愿意断定，他们的成功是
由于自己的行动，尽管并非如此。由于他们断定别人不能像自己那样把事情做好，便坚持做很多本应授权别人去做的事，以致他们没有时间去进行管理。
11.关于“开门办公”的谬误
最初鼓励“参与管理”的时候，它的支持者当然会提出，下属在需要的时候能见到上司是一个重要的因素。为了保证这一点，他们建议，职业管理者办
公室的门应被所有需要得到帮助的下属认为是“开放的”。他们不是指任何时候都敞开大门，而是指在需要的时候让需要得到帮助的下属能够进来。令人遗憾
的是，“开门办公”已经被理解为始终敞开大门。然而作为一个职业管理者，一直处于别人可以随时见面的状态将会使成功失去保障。恰恰相反，随时可以见
面的职业管理者发现，这样做使自己无法完成工作，也无法考虑自己的目标和优先次序，更无法集中精力去处理办公桌上堆放的文件。他成为走廊漫游者捕
捉的对象。这些人打断了他的工作，也不知道要在他的办公室里呆多长时间。除了大公司的高级管理人员，敞开大门就意味着对路过而前来问候或因其
他缘故顺便来访的每一个人发出邀请。各种实验已经表明，一个人很难做到在朋友或同事所敞开的大门前经过而不进去打个招呼。既然管理人员普遍有社会交往
的本能和寻求新闻的好奇心，有掌握情报的渴望和唯恐冒犯的担心，那么“开门办公”只能被视为对有效管理的不易察觉的威胁。有效的管理人员几乎齐声
谴责“开门办公”。他们一致认为必须有计划地会客，以便不被干扰而能够集中精力工作。当然，这可以通过“闭门谢客”、秘书的回绝、隐蔽的办公地点或者
干脆在家里呆几个小时等方法来实现。
12.关于节省时间的谬误
倘若我们没有任何选择，只能以预走速率花费时间，时间如何节省呢?严格地说这是做不到的。没有人能够使自己不花费时间，也没有人能够使自己以不同的速率花费时间。虽然如此，还是有许多管理人员经常谈论节省时间的问题——往往是造成最终花费更多时间的一些不明智的管理办法。为了满足另一
个最后时限而缩短一次重要的会谈，可能会留下一个悬而未决的问题，这个问题会逐渐恶化以致在后来的危机中爆发。没有关键事实而加速决策，往往使问题返回来折磨草率的决策者。没有透彻分析可供选择的方案就仓促发起行动，最后就会发现这样做使自己走上了一条最不称心的道路——浪费了大量的时间、精力和资金。一位哲人问道：“如果你没有时间正确地做事，那么你会有时间把事情做完吗?”
13.关于光阴似箭的谬误
我们说过时间永不回头，也听说过在特殊时刻时间停顿了。不管怎么说，多数人认为光阴似箭。时间是最易消失的资源，它瞬息即逝，却无人知晓它的去向及消失的原因。它如同我们的幻想那样短暂……那样虚无缥缈、无踪无影……那样毫不通融、冷酷无情；我们谈论最多的题目除了天气就是时间，然而我们却很少能理解它；我们指责它吝啬、短暂、抱有敌意，使我们每次看表都面对最后时限。可是，善于组织的人们却把它视为朋友。我们未曾有过足够的时间，别人的时间却总是充裕的。我们说时间结束了，可是它却没有离开任何地方。即使我们不存在了，时间也依然存在。它永恒地、无始无终地存在着。时间以固定的速率运动，是宇宙中的几个永恒现象之一。我们每个人的时间也以同样的速度流逝。所谓光阴似箭是指我们正在似乎飞驰着的时间里管理着事物。由于不适当的计划或在管理方面其他类似的错误，使我们自己不得不在过少的时间里做过多的事情。
14.关于问题鉴别的谬误
很多精力和时间浪费在解决没有认准的问题上面。所以俗话说:准确地指出问题(这就是鉴别)就等于解决了一半问题。丈夫走进地下室，发现地面上有六英寸深的水，便喊他的妻子拿拖把来。妻子回答说，应该先去关掉水龙头。这
就是错误地鉴别问题的一个简单例子——水是问题的现象，而不是原因。
组织系统
第四章
组织的变革
组织变革是一定的。不变革，无以生存。但是如何变革却是不一定的。环境不定，情境不定，变革亦不定，变革无一定之规。
尽管如此，我们还是可以从当代各类组织的变革中，寻出共性的线索，归纳出一些要点以资参考。
一、观念先行
美国通用电气公司总裁韦尔奇说过:“变革从改变态度开始。如果我说公司必须振作起来，别以为我是故作惊人之语，而是应该彻底醒悟了”。
观念——变革的燃料，变革的引发器。危机意识、变革意识、心理上对变革的认同、内心世界向往变革的冲动，这些都是变革的前提。
有人做过一个实验：把青蛙放在一锅冷水里，锅盖打开，慢慢加热。但水温从冷到热，直至开锅，青蛙却安坐锅中不动，没有跳出来。它没有危机意识，
也没有排除危机的行动，最终变成——白煮蛙。
以往变革多由现实引发。现在，变革由观念引发（尽管，它的根源还是现实）。有效的变革组织者有着强烈的危机的意识、变革意识。他们不坐等现实的
乌云来到头上，不坐等实在的危机降临身旁。
以往，强调“即时变革”，问题发生了进行变革，解决问题；今天，强调“超前变革”。问题尚未酝酿，或仅存于萌芽之中，就进行变革，使问题不至于发生，
不至于酿成大祸。
以往，人们强调以今日之成就面对未来。认为未来是今日的简单延伸，抓住今天就抓住了未来。今天，这种“以今日的成就面对未来”已成为一种危险
的心态，“今天斩钉截铁的事，明天就成荒谬”。现实、未来变数太大，埋首努力于现在，并不一定能抓住未来，不一定能使明天更好。在“以今日应对明天”
的心态下，往往掩饰着对未来掌握的不足。实际上，这种心态下的埋首于今天，是因为看不清明天，无奈于明天。
我们身处变革时代，身处变革的大环境中，不能心存侥幸——按老一套办，也许能行。变革绝对必要。身处当代的人们对此应有共识。
一个组织要有效变革，组织的精神、组织的价值观应与之相应。价值观要鼓励创新、鼓励变革、欢迎变化，这是组织变革的精神依托。组织的发展与改善有两种方式：一种是微小的、渗透于日常工作中的渐
变，以良久的改善、渐变促进组织的发展。另一种是重大的、一定时期以内进行的突变。它是一种根本性的、质的变更，是发生于组织内部的革命，对组织
的发展起着突发、倾然加速的作用。这就是我们所说的变革。
微小的、渐进的改良可以使组织在一定程度上得以改进，于组织的发展很有意义。但改良替代不了变革。当外部环境发生重大变化，当组织发展面临转
折之机，当组织内部积弊甚重，便需要变革，需要对组织“动大手术”，从而使组织获得新生，适于环境，适于发展。
变革，不是今天比昨天做得好一点，明天比今天做得更好一点。它是告别昨天，与昨天决裂，彻底丢弃陈旧过时的旧传统、旧方式。
变革可以不断进行。针对组织内部的不同课题，不断进行改造，不断进行变革，不断在内部闹革命，不断抛弃昨天，不断超越旧我。
三、顾客需求是焦点
为什么而变革？朝着什么目标变革？怎样评判变革的成效？
——以顾客需求为焦点。
无论你是一个工业企业，还是商业企业，或是公用事业部门，或是政府机构，所有行为、变革统统朝向这一焦点——顾客（公众）需求。
变革之所以必要，是因为在顾客需求与组织满足这种需求之间出现了（或将要出现）重大差距。变革就是要缩小差距，填平你与顾客之间现实的、潜在
的鸿沟。
对一个企业来说，变革有两个目标：一是满足顾客需求；一是获取利润。但前者是根本目标，后者是实现前者之后衍生的结果。
四、变革很艰难
艰难之一：利益的调整会引发重重阻力。
变革要与昨天告别，它要打破旧的思维方式，废除过时的工作方式，变更陈旧的组织结构，更为根本的——它会带来利益的调整，给人们利益以巨大震
荡，会伤害不少既得利益者的物质利益、精神利益与发展利益，使不少人既有物质上的失落，又有精神上的失落。变革将引发诸多矛盾。不变，表面看来相
安无事；一变，捅了“马蜂窝”。现实往往如此。
变革，往往是在痛苦中挣扎；变革，要经历“血与火”的洗礼。
当韦尔奇在通用电气公司进行改革时，公司上下反对他的人数达20余万（公司总人数约40万），真是浩浩荡荡的一支反对大军。这些人认为他
们的总裁是个大混蛋，视韦尔奇为威胁他们生计及影响公司安定的危险人物。恐惧心理使他们顽强地抗拒许多改革的计划。
艰难之二：变革结果未知。
在变幻莫测的环境中进行变革，结果往往难以预期。设计好的一切，可能与结果大相径庭。不变，不行；变了，也未必行；等情况明了、结果清晰时再
变革，又晚矣！你看，多难！
以往环境中，“摸着石头过河”，还能看清目标——对岸；现在的变革，却因变化加速而往往结果模糊，现状及趋向目标的过程也不甚清晰；大大增加了
变革的难度。
针对变革结果的不确定性，成功变革的组织有这么一种经验：在一切仍很模糊时，就开始变革，建立新系统，随着情况愈来愈真切、想法愈来愈具体，
新系统也跟着修正成形。
正因变革多艰辛，更要求变革的组织者具有清晰的头脑、宽阔的胸襟与过人的胆识，具有协调、运作的高超技能。
五、高层主管主导
变革能否发动、能否成功的关键是——一个组织的最高领导能否痛下决心进行变革，能否切实、持久地采取行动促进变革。
变革需要强有力的领导。唯有组织高层领导主导变革，才可能在全组织范围内进行系统变革、调整；才可能协调组织所有资源去达成变革的目标
；才可能克服员工与管理阶层中的怀疑与抗拒；才可能使变革的努力不付之东流，才可能有变革的成功。
美国通用电气公司（简称GE）创办于1878年，创始人是闻名于世的发明家爱迪生。它是1900年美国12大公司之一。时至今日，其他11家公司纷纷落
伍，唯有GE仍出类拔萃。GE有今日的辉煌，韦尔奇（总裁）功不可没。他20世纪80年代初上任，在GE业绩辉煌、如日中天之时，便告别昨天，进行重大、
战略性变革。韦尔奇提出变革思想，并将这种思想切实付诸行动。他既是GE变革的设计师，又是GE变革的主导者、推进者。成功的变革，使通用电气公司“重生”，跻身于全球最具竞争力的企业之列，1996年度，GE名列“全球最受推崇
公司”之首。
请看韦尔奇的行动准则：
——掌握自己的命运，否则将受人掌握；
——面对现实，不要生活在过去或幻想中（他有一句名言：面对现实是生命的首要责任）；
——在被迫改革之前就进行改革。
韦尔奇主持的GE变革，被称之为“GE革命”。他所倡导的变革理论与方式，为当代组织变革提供了宝贵的经验。
六、变革的核心——彻底改变工作方式
变革涉及组织的方方面面：产品结构调整、经营方式变换、人员增减、机构变更等等。这些方面的变化往往源自于——工作方式的变革。
工作方式是人们在工作中处理事务的行为方式与方法。它出现于组织整体运作的任何一个环节，如产品开发方式、产品制造方式、产品营销方式等等。
它的变化是实质性的、关键性的。它变了，会相应带动组织一系列根本性的变化：人员结构变化、组织结构变化、工作标准变化、绩效评估变化、激励机制
变化、财务运作方式变化、控制机制变化等等。
近年来，在高科技产业中十分盛行的矩阵式组织结构，便是工作方式变化相应带来组织结构改变的结果。人们为突击某个项目，克服某个技术难关，突
破某个重点课题而从不同的部门聚集到一起工作，组织结构呈现一种非常复杂的矩阵式关系：工作人员既属于原有部门，也属于课题组、项目组，人员因工作需要而不断更换。它生动地体现了：人们因“做事”而走到一起，“组织”在
一起。很明显，矩阵式组织结构还只是一种过渡式组织方式。它的弊病亦不少。通过实践，人们将会找到更趋成熟、更为现代的组织结构方式。
世界著名的改造企业专家迈克·海默特别提出要改造企业传统的以专业化分工为基础的职能分工结构，尤其要改造按制造、行销、财务职能进行分工的
传统结构。他提出“我们不能再以职能分工来管理，而要以流程为管理的标的。每一个组织必须去找出核心的流程，指派专人去负责那个流程，而不是去管理
某一个部门”。
在亚洲，不少组织亦开始了“企业再造工程”。一家大银行以顾客需求为基点对工作流程进行重新设计，大大提高了为顾客服务的效率。以往开立储蓄存
款帐户平均需21分钟，现在只需9分钟，大大方便了顾客。
七、变革基本技巧
变革组织需要两方面的基本技巧。
一是创造的技巧。变革是全新的事业，它需要人们具有极富创意的设计师的技能。
变革需要重新设计。设计新的工作流程、新的工作方式、新的组织结构、新的观念形态、新的管理系统、新的管理方式等等。这些，都离不开创造。
二是沟通的技巧。要变革，还需要极佳的沟通技能，通过有效的沟通，去了解、把握顾客的需求，排除组织内部的疑惧与干扰，组织起协调一致的团队
来进行变革。
领导者的变革意识、变革理念、变革目标、变革方式要广为宣传，渗透到全体员工心中，形成组织一致的共识。韦尔奇在GE变革中就非常注重协调与沟
通。有效的沟通使他获得了董事会一班人的共识与支持，在组织中形成了一批改革中坚、“改革种子”，再以中坚、“种子”去影响周边的人，使他获得1／3
员工的支持与合作。不要小看这个1／3。重大变革，能有1／3的人支持你、配合你，不算少了。能多些，当然更好。但现实地说，真诚的拥护者、支持者
超过1／3，还真怀疑——是否真在进行重大变革？是否真在进行根本性的变革？随大流的人会多些，但他们不一定真支持。
回顾变革的往事，韦尔奇有痛切的感受。他深深感到，变革过程中他面对的最大挑战是沟通：如何说服GE人相信变革是必要的，让他们相信惟有变革他
们才会是最后的赢者。他不断提醒人们——changeordie（要么变革，要么死亡）！为从事沟通、促成共识，韦尔奇亲自抓GE管理训练中心。把一批批的
公司干部、员工送进中心，灌输及培养韦尔奇最重视的价值观念——自信、坦率、面对现实的勇气，哪怕是身处艰困的逆境。训练中心是韦尔奇的“黄埔军
校”，为他培训出一批批拥护改革、善于改革的中坚力量。
韦尔奇在GE毫不留情推行激进的、根本性的、威胁性的、革命性的改革计划。他将公司既有成令完全推翻，撤销了数十个业务部门，裁撤了1／3以上
的工作职位，使30万人离开了公司。有幸保全职位的员工，韦尔奇也向他们提出了前所未有的挑战。这，真是一场罕见的企业变革“大地震”。
以往，GE公司遵循传统管理理论的所有工作程序、工作方式，工作明确细分，然后加以组合。这种做法形成了装配线及军事化的管理制度，创造了庞大
财富，却疏离了员工。韦尔奇的努力方向是建立以价值为主的组织形态，使员工与雇主有共同的目标、共同的心态，以共识去创造效率。
管理学家们给韦尔奇以极高评价，认为20世纪有两位企业领袖将以其见地为世人所景仰。一位是通用汽车（GE）的艾尔弗雷德·史隆，另一位便是通用
电气（GE）的杰克·韦尔奇。
韦尔奇不愧为变革时代企业界精英的杰出代表！
八、变革三部曲
我们可以将组织变革的过程，视为既相互关联、又有明显先后顺序的三部曲。
1.第一部：觉醒
核心——意识变革的必要，改变员工的心路历程。
关键因素：从上到下建立危机感，击退抵制变革、抗拒重生的各方阻力。
主场景：宣布变革日程，唤醒公司动力，打破旧有心态和文化。
阻力主要来自于四方面：
心理阻力——源于过去的心态和思维盲点：固步自封、“食古不化”、耽于安逸、不思进取及对未知的恐惧。
技术阻力——工作习惯、过去的投资和不想改变的惰性。
行政阻力——对打破现有的权力结构的顽强抵抗。原有的、强大的权力联盟被打乱，权力进行再分配，权力秩序发生重大变更，这一切无疑会招人反抗。
利益阻力——这是根源，上述一切均落脚于此。物质、精神、发展利益的大调整，使不少人痛心疾首。
对付阻力的办法：
——你必须强调危机，一再声言：“狼来了”，“达摩克利斯剑高悬于头顶”。必要时，要揭开“安宁未来”的虚假面纱，让其显露“残忍的狰狞”，使人们看
到危险，并怀有对危机将临的恐惧。拿破仑说得好，恐惧是推动人们前进的动力。今天仍不例外。韦尔奇说，如果不进行变革“半个世纪才建立起来的企业
可能在两年内就得关门”。“关门”就是危机，就是威胁。人们往往如此：为了不失去更多，而愿意作一些让步与牺牲，愿意吐出一些现成的“占有”。
——你必须全力打破陈旧过时的组织机制与结构，与过去决裂。按韦尔奇的说法——“重建GE”。
——你必须唤起整个组织的“情感动力”，构造起崭新的价值观和行为规范体系，以精神和行为的依托，帮助员工走出迷惑与困境，适应新环境，适应新
生活。
GE公司价值观：
唯有顾客满意才能保障工作；
尊重他人；
开放；
改革是持久的，没有不能改革的事；
刺激、珍惜改革，视改革为契机，而非威胁；
建设性的冲突促进发展；
对付矛盾是一种生活方式；
追求卓越，摒弃行政官僚；
每个人的贡献都很重要；
做善事能感染他人；
“共同所有权”（员工参与管理，有自主行事的自由）。
——你必须注意指挥链：管理阶层可能是最大的反对者。因为，他们的既得利益多。
——你必须物色改革中坚，培养、配备具有变革意识与行为的领导新人。
——你必须亲自控制“警察”、媒体和教育体系，掌握“笔杆子”、“枪杆子”。
企业的“警察”就是财务监控与审计。媒体，就是组织内所有的沟通形式与方式。
在GE，韦尔奇直接控制管理训练课程，每隔一星期，他一定亲自到场，为所有学员检查、修正课程方向，从新聘员工到资深主管毫无例外。而课程中的
一道重要讨论题是：
韦尔奇是GE公司有史以来最伟大的总裁；
韦尔奇是GE历史上最大的混蛋。
韦尔奇要的就是这种直逼主题的、总裁与学员之间互动的、无拘无束的讨论方式。
在变革的觉醒阶段，人们更多看到的是破坏，而不是建设；人们更多涉及的是提出问题，而不是解决问题。它常常使人们感到困惑、迷茫、甚至失望。
旧有精神支柱被折断，旧有行为链条被切断，熟悉的环境变得陌生，而新的一切却在遥遥的迷蒙之中。这是一个“除旧”而有待“布新”的阶段。
2.第二部：展望
核心——为组织的未来描绘蓝图、理想，提供方向。
在变革的第二幕大戏中，工作人员的情绪开始注入积极因素，先前的挫折、恐惧导入了振奋人心的新方向。人们从“无定”中、找到了目标，寻着了
依凭。改革的方向、目标愈来愈清晰。
勾勒理想的过程：——围绕中心概念集思广益和组织创意，然后取得反馈，并且考虑各种利益相关者。这个过程充满创意，往往也很混乱。它是一项
“进程”中的工作，不可能一蹴而就。它需要“大声思考”，让尽可能多的人参与谋划，从所有可能的渠道寻求反馈。
为适应时代的需求，你创立的目标、理想必须是：
——具有挑战性；
——明白易懂；
——不是一个人的梦想，而是团体的整体追求；
——不僵化，不死板，能随时间演进。
同样重要的是，不仅要勾勒理想、目标，而且要有具体的行动方案来支撑这些理想、目标，构架从现实到目标的桥梁。如果没有具体的行动方案，没有
切实的行动，理想、目标很快将成为变革倡导者的笑柄。这种嘲笑会毁掉变革！
20世纪80年代末，韦尔奇提出21世纪的企业理想，他认为21世纪的企业特色在于不分界限。旧式公司有一层一层的界限、区隔和指挥链；新式企业
就是要摒弃这些妨碍生产力发展的结构，让信息不受限于部门或企业界限自由流通。这就是韦尔奇倡导的——“无界限管理”、“无界限理想”。唯有“无界限”，
才能使信息在组织上下级之间、同事之间、组织与顾客之间顺畅流通，才能使组织既具有大企业的力量，又具有小公司的效率、活力与自信。
人们戏称杰克·韦尔奇为“中子杰克”。意为：他像中子弹一样，打掉组织建筑物内的所有横向隔墙，上下隔板及组织与外部顾客的围墙，使信息顺畅流
动。
“无界限管理”——确实为信息时代组织的存在与发展提供了一条新思路。
3.第三部：重建
核心——将蓝图付诸行动，朝着理想、目标前进。
案例：微软成功的秘密
微软公司在1975年初创时只有3个人，一个产品，年营业额仅1．6万美元。可是经过20年的发展，到1995年公司雇员已增加到17800人，有200多
种产品，营业额达60亿美元，成为世界上最大的软件公司，占有最重要的软件市场80％－85％的份额。微软公司对计算机行业的影响比任何公司都大，没有一个计算机用户能够避开或忽视微软所做的一切。微软公司总裁比尔·盖茨（年
仅40岁）也一跃成为计算机界的巨子、美国的首富，个人财产达130亿美元。他成功的秘密被M.A.卡斯马诺和R.W.塞尔比1995年写在《微软公司的秘密》
这本书里，从七个方面详细介绍了微软进行竞争和运营的战略，其中前二种便谈到了人才问题。
第一，寻找既懂技术又会经营的精英来组织和管理公司。从一开始，公司就严格挑选管理人才和其他雇员，其条件是这些人必须既掌握软件技术，同时
又懂得如何将这些知识和技术转变成金钱。因为如果公司的总裁、总经理和其他高层管理人员既懂技术又熟悉市场，那么一旦机会出现，他们就会抓住它，
不失时机地进入市场。有了这样的人才，公司就有了适应产品开发和市场需要的坚实的组织基础。一旦需要，他们将能重新组织并找到更多的杰出人才来帮
助公司进行经营和为未来作准备。无疑，盖茨就是这样的人才的代表，他在微软的发展过程中起着关键性的作用。
第二，通过组建功能重叠的专家小组对创造性人才和技术进行管理。为了促进革新和提高效率，需要广泛培养人才，并在多功能小组中使用他们。
为此，微软建立起功能不同，但在边界处又有重叠的技术和责任小组，让从事产品设计、制造、售销和质量控制方面的专家在这样的小组里一起工作，
而不是在一个大的官僚部门毫不相干地各干各的，以便于创造功率更大的计算机硬件所需要的更加复杂的软件产品。
企业形象塑造
第四章
品牌战略
一、商品开发
(一)商品的整体概念
商品的概念是随着人们消费观念的不同而逐步改变的。根据马斯洛的需要层次理论，人们的需要分为五个层次，即：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要，而且，这五个层次是由低到高逐步发展的。体现这种需要的消费当然也会有不同的要求，这便形成了不同的消费观念。随着人
们需要层次的不断发展和消费观念的不断更新，商品的概念也就不断地变换着内涵。商品的整体概念包括三个层次：
商品实质层、商品实体层和商品延伸层。
商品整体概念图
1.商品实质层
即商品的功能和效用。消费者购买某种商品，不仅仅是为了获得商品本身，更主要的是要获得商品给他带来的某种需求的满足。例如：消费者购买VCD
实质上是为了满足其闲暇时休息和娱乐的需要；购买微波炉是为了自己烹饪的需求。商品的实质层是商品的效用给消费者带来的满足，缺少这一层，消费者
就不会去购买这种商品。因此，企业在制定开发和营销策略时，首先要考虑到商品的实质，明确商品能够带来的功效和益处。
2.商品实体层
商品的功能和效用总是通过一定的具体形式反映出来。商品的实体层向人们展示的是商品实质的外在特征，它包括外观形式和内在质量以及促销成分，
即品质、包装、品牌、造型、款式、色调等。在消费水平不高或商品供给不足的情况下，消费者购买商品主要考虑的是功能和效用，而对商品的形式的要求
居次。随着消费观念的提高和买方市场的出现，消费者的要求越来越高，选择余地也越来越大，除了考虑
商品的效能外，商品的质量，造型、颜色、品牌等。
外在形式在很大程度上影响着人们的消费决策。
3.商品延伸层
它是指消费者在购买和使用商品时获得的各种附加利益的总和。这一层次包括售前的咨询服务，售中的交易条件：如赊购，提供信贷或各种担保等，以
及售后的送货，维修服务等。
商品的整体概念是以消费者的基本利益为核心，强调服务是商品的组成部分，体现了现代市场营销思想。对于企业而言，同时也应认识到
：伴随着商品销售提供的各种服务不但不是额外负担或可有可无的点缀，恰恰相反，对商品延伸层的精心策划和管理，是企业提高市场竞争力的保证。特别是当商品的实
质层和实体层与竞争者相仿的情况下，企业竞争的高下往往取决于商品的延伸层。因此，正确认识商品的整体概念，提高服务质量，使消费者购买商品时得
到更多的附加利益是商品开发和管理中的一项重要的基础工作。
(二)商品分类
1.商品分类标准
商品根据不同的分类标准可以分成不同的类型。从市场营销的角度，最常见的分类方法，如下图：
独立品是指一种商品销售状况不受其他商品销售关系变化的影响。它又可分为完全独立品（如日光灯与空调），条件独立品（如日光灯与书籍）。互补品
是指一种商品的销售状况与其他商品的销售呈正方向变化（如汽车和汽油）。条件品指一种商品的购买以另一种商品的前期购买为条件（如激光唱碟影碟和激
光唱碟影碟机）。替代品则与互补品正好相反，它们之间的销售情况呈反方向变化（如收音机与录音机）。各种商品之间的关系并不是固定不变的，而是可以人
为创造的，如尿片与啤酒本来是没有什么联系的，但是通过观察，美国男人每星期五根据妻子的要求，在买回尿片的同时自己也会带回一个星期的啤酒，于
是一些企业便把尿片与啤酒放在一起，结果使双方的销量都大大增加，因而可以说尿片与啤酒成为互补品。
企业商品的分类则要求各企业在考虑全部的商品内容，同时配合卖场的配置以及商品展示陈列的重点，并在衡量商店的个性和销售方式的特点之后再进
行，力求确实站在消费者的立场上，针对其需求，以便于顾客进行商品的选择，进而刺激其购物欲望，促进购买的实现，达到销售的目的。通常情况下商品分
类的标准有：①顾客群类；②用途类；③品牌类；④规格类；⑤型号，花样、色彩类；⑥设计风格类；⑦购买频度类等。
同时必须注意，在实施商品分类时，要考虑企业的经营方针和销售策略，以便在卖场上能够塑造企业自己的独特风格和体现企业的定位、树立在消费者
心目中的形象，所以，还应该考虑商品的组合和商品群。
2.商品组合和商品群
所谓商品组合是指一个企业经营的全部商品的结构，即各种商品线、商品项目和库存量的有机组成方式。若从三维空间上考虑，商品组合有三度，即宽
度、深度和高度。所谓宽度，具体地说就是指各种类型的商品的配制。
每一类商品就是一条商品线。如男装店里可能有西装、衬衫、领带和袜子等几条商品线。所谓深度就是指商品线中款式的多寡。如不同的颜色、尺寸、面料等便构成生偏差以维护企业在人们心目中的地位必须对本企业主力商品是什么进行具体
的认定，并且要根据销售分析和市场分析的结果，研究当前主力商品的价格、种类、品质是否和消费者需要恰好一致，消费者对各种商品的倾向怎样，这种
商品的市场潜力如何等等。只有符合这些情况才能保留，否则，就要进行替换。主力商品的构成一般可以考虑以下几类：
商品组合的三维图解
企业商品群分类图
①感觉的商品。在商品的设计上、格调上都要与企业形象相吻合并且要予以重视。
②季节的商品。配合季节的需要，能够多销的商品。
③选购性商品。与竞争者相比较，易被选择的商品。
企业在经营主力商品之外，还得保留企业的特色经营其他商品。这不仅可以弥补主力商品的不足，增加主力商品的销售，而且还可以从不同的方面树立
企业的形象。如：辽宁盘锦市兴隆大厦就在经营主力商品销售的同时，注意其他商品的销售，甚至小到一枚钮扣和针。他们提出一个口号“别人有的我也有；
别人没有的我也有。”他们这种“小而全”的商品并不一定能带来多大利润，但最重要的是赢得了顾客，树立了形象。
(2)辅助商品
它是与主力商品具有相关性的商品，其特点是销售力方面比较好，其重点为：
①价廉物美的商品。在商品的设计上、格调上可不须太重视，但对于顾客而言，却在价格上较为便宜，而且实用性高。
②常备的商品。对于季节性方面可能不太敏感，但不论在业能或业种上，必须与主力商品具有关联性而且容易被顾客接受的商品。
③日用品。即不需要特地到各处去挑选，而是随处可以买到的一般目的性的商品。
(3)附属品
它是辅助商品的一部分，对顾客而言，也是易于购买的目的性商品。其重点为：
①易接受的商品。即展现在卖场中，只要顾客看到，就很容易接受而且立即想买的商品。
②安定性商品。具有实用性，但在设计、格调、流行性上无直接关系的商品，即使卖不出去也不会成为不良的滞销品。
③常用的商品。乃是日常所使用的商品，在顾客需要时可以立即指名购买的商品。
(4)刺激性商品
为了刺激顾客的购买欲望，可以针对上述三类商品群中，选出重点商品，必要时挑出某些单品来，以主题系列的方式，在卖场显眼的地方大量地陈列出
来，借以带动整体销售效果的商品。其重点为：
①战略性商品。即配合战略需要，用来吸引顾客，在短期间内以一定的目标数量来销售的商品。
②开发的商品。为了考虑今后的大量销售，商店积极地加以开发，并与厂商配合所选出的重点商品。
③特选的商品。利用陈列的表现加以特别组合，其有强诉求力且易于冲动购买的商品。
3.商品分类的应用
商品分类的主要目的就在于如何更好地利用商品的分类为商品的经营和开发服务。企业商品分类同样也是为了如何更好的销售商品，创造更好的经营业
绩。备齐商品模式便是企业运用商品组合与商品群的具体体现。备齐商品的模式即是以广度掌握商品群的数量，以深度掌握商品项目的数量，将两者结合起
来加以研究，把商品的结构模型化。纵轴代表商品群的数量，即广度；横轴代表商品项目的数量，即深度。
A型：这个模型采用的是多商品群，备齐商品的广度大，各群的商品项目较少，能让顾客选择的商品条件不多。在产品成长期划一性的大众时代，每个
商品群的选择条件并非十分必要。
B型：是采用缩减商品群的数量，而增加群内商品项目，使商品的结构更加丰富的方法。如专门柜台或专卖店都是此种形式。
商品组合模式图
