而来的。从1984 年到1995 年，海尔十年创业，濒临倒闭的小厂没有足够的资金，艰苦的创业工作需要员
工的奉献精神。
1995 年，当海尔在国内市场取得长足发展，开始聚焦国际市场时。以当年海尔工业园落成为标志，海
尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。作为中国民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国
际名牌，成为海尔人此后最执著的追求。因此，张瑞敏把“无私奉献”改为了“敬业报国”，全体海尔人
也有了更新的追求。
到了第三个十年，海尔在国际化和全球化品牌战略阶段已经逐渐由单一化企业文化向聚合型高级企业
文化阶段过渡，在海尔走出国门、企业本土化的过程中，遍布全球的5 万海内外海尔员工以及海尔创世界
顶级品牌的目标，都需要一种全球视野的共享价值。海尔新的企业精神——“创造资源，美誉全球”应运
而生。“创造资源”本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗
帜下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力。“美誉全球”就是海尔全球化品牌战略
阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。
虽然海尔的精神随着企业战略和外部环境的变化而变化，但是海尔真正的文化内核还是在第二个十年
中提出的“敬业报国，追求卓越”，因为这一目标具有民族意义，是海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。这
一目标在海尔人的一切活动中，起着根本性的激励作用。
敬业报国，有中国传统文化的味道，中国人讲究忠孝，讲究回报。“忠”就是真诚，海尔人真诚到永
远，也就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“卓越”具有西方的味道，“卓越”
就是持续的创新。追求卓越，表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。要么
不干，要干就要争第一。对于海尔来说，就是要为振兴民族工业、提高综合国力奉献力量。在全面实施国
际化、创世界名牌的大方向下，海尔各本部、事业部一直到员工个人，还要制定出更为具体的奋斗方向和
目标，落实到更加具体的行动中，以实际行动敬业报国、追求卓越。
马上行动
海尔人做事，讲究一个“快”字，也就是效率，说干就干，绝不含糊。对问题要马上解决，决不拖沓，
慢腾腾地做事在海尔是行不通的。张瑞敏在谈到加入WTO 后，中国企业如何与国际企业竞争的问题时，坚
定地认为中国企业只有在反应和行动的速度方面，才可能建立起赶上国际企业的竞争力，以敏捷冲击规模，
因为中国企业在规模、技术、人才、品牌等等方面与跨国公司相比都不在同一个数量级上。
海尔的成功，不仅在于他们对用户的意见迅速做出反应，而且更会根据用户要求，马上行动，开发出
消费者满意的产品。的确，商场如战场，我们在工作中面对上级布置的任务，面对用户的需求，面对竞争
对手的挑战时，都应该拿出“迅速反应，马上行动”的工作作风。比较而言，行动意识和行动能力强的人，
能够更好地适应这个瞬息之间就千变万化的社会；行动意识和行动能力强的企业，也更能够在这个竞争激
烈的市场中站稳脚跟。
早在海尔的创业阶段，海尔人就认识到，作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必
须速度制胜，“迅速反应、马上行动”成为当时全体海尔人一致的工作作风。这种作风推动着海尔人十年
创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。
拖拉、推诿是一种企业常规病菌，也是致命的病菌。这点张瑞敏这个国有企业的领导人深有体会。如
何切实解决好拖拉、推诿、扯皮、执行不力等最基本的职场病菌，是我们每一个企业都会遇到的课题，而
且是必须切实解决的难题。因此，中国企业需要一种奋发向上，讲究高效的企业文化作风。
海尔人做事，讲究一个“快”字，也就是效率，说干就干，绝不含糊。对问题要马上解决，决不拖沓，
慢腾腾地做事在海尔是行不通的。张瑞敏在谈到加入WTO 后，中国企业如何与国际企业竞争的问题时，坚
定地认为中国企业只有在反应和行动的速度方面，才可能建立起赶上国际企业的竞争力，以敏捷冲击规模，
因为中国企业在规模、技术、人才、品牌等等方面与跨国公司相比都不在同一个数量级上。
1995 年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始聚焦国际市场。以当年海尔工业园落成为标志，海尔
二次创业创国际名牌战略宣告启动。在这一时期，海尔的工作作风有了更大的价值取向，“迅速反应、马
上行动”成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，
以跨越式赶超为动力，义无反顾地冲向国际名牌。2005年8 月30 日，《金融时报》评选中国十大世界名
牌，海尔荣登榜首。在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。
“迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说
“不”。体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零的服务理念。
1997年9 月，海尔彩电在北京上市。8个月后，根据国家统计局中怡康经济咨询有限公司对全国100
家商场统计，1998 年5月海尔彩电在北京市场销量第一且一直保持。有人说，这是意料之中的事，而让人
出乎意料的是：这项成绩的创造者竟是个不足23 岁的毛头小子——北京销售经理辛波。
1998 年12 月初，某品牌彩电负责人率领30 人的直销大军浩浩荡荡开到了北京中旭三利商场，欲同海
尔争夺市场。而当时海尔彩电在三利商场只有3 名直销员。在如此悬殊力量的对比下，海尔彩电销量依然
雄踞三利商场榜首。
冰冻三尺非一日之寒，辛波的成功取决于他“迅速反应，马上行动”的海尔作风。一次，辛波在商场
谈展台工作时，婉拒了商场经理吃午饭的邀请，利用午餐时间布置好了展台，令吃完饭回来的商场经理大
吃一惊，之后商场便把黄金位置给了海尔彩电。
市场领先，点子不断。在竞争如此激烈的市场上，一个分中心经理要全身心地扑在工作上，工作作风
尤为重要。
美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通冷柜太深了，取东西很不方便。在2001
年“全球海尔经理人年会”上，迈克突发奇想，能否设计一种上层为普通卧式冷柜，下面为带抽屉的冷柜，
二者合一不就解决这一难题了吗？
冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采用同步工程，连夜奋战，仅用17 个小时完成了
样机。不但如此，他们还超出用户的想象，又做出了第二代产品。在当晚的答谢宴会上，当这些样机披着
红绸出现在会场上时，引来一片惊叹声，接着爆发出一阵长时间的热烈的掌声。
冷柜产品本部部长马坚上台推介这一工商互动的共同结晶，并当场以迈克的名字为这一冷柜命名。当
天，这款迈克冷柜就被各国经销商订购。如今这款冷柜已经被美国大零售商希尔思包销，在美国市场已经
占据了同类产品40％的份额。迅速反应，马上行动，海尔人用创造性的工作，出奇制胜的手法，对海尔作
风作了新的诠释，赢得了与会代表的一致赞叹。
第三个十年，海尔经过市场链的组织流程结构改造，加上进入了全球市场进行本土化的角逐，全球化
的海尔，需要全球化的海尔精神。海尔的全球化，需要企业的全球化追求。在这一更高的目标下，“人单
合一，速决速胜”，就成为海尔工作作风的最新表述。“人单合一”是手段，就是要解决内部管理和外部
市场拓展两张皮的问题，“人单合一”可以让不同文化背景的人都可以接受，但是具体的激励体系等方面
就表现出跨国的本土化特色，例如在马来西亚，销售人员和应收账款可以挂钩，但是在欧洲却行不通。“速
决速胜”是目的，每一个SBU 都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。
表面看起来，这句口号很平常，没有石破天惊的轰动效应，海尔人默默坚持做了20 多年后却取得了
惊天动地的效果。“迅速反应、马上行动”可以在海尔人的工作作风中处处体现出来，海尔对市场需求变
化的迅速反应、对用户提出问题和要求的迅速反应、对公司领导指示的迅速反应都使海尔的员工时时刻刻
处于一个积极的工作状态上，以可能达到的最高效率完成工作，争取在相同的时间内，做出更多的成绩；
以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说不，为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。海尔
感动和赢得了海尔用户和客商的心。海尔人正是在这种作风的带领下，在市场上赢得了巨额商机。
准备好杀死自己的婴儿
其实当你的成果受到市场欢迎的时候，就说明很快就要被别人超越了，而且别人是怎样超越你的，你
永远都不会知道。既然如此，从成果出来的那一天起，你就只有自己否定自己，再开发一个更新更好的产
品。
张瑞敏并没有被一连串的胜利冲昏了头脑，他说：“在市场竞争中，与其让别人来打倒你的产品，不
如先打倒自己的产品，只有不断地打倒自己的产品，才能在市场上永远不被打倒。”
然而，这个观点接受起来却并不容易，因为技术人员设计时往往想的不是市场而是论文，有没有论文
价值、学术价值，总认为自己的成果是完美的，不愿接受别人的批评，很难超越自己，就像自己生的小孩
一样，怎么看怎么好。很多设计者或艺术家喜欢把自己创作的作品比作“婴儿”，因为它是自己艺术生命
的延续。“准备好杀死自己的婴儿”这个令人惊异的概念来自于好莱坞的一位剧作家，他的意思是，无论
你的主意是多么奇妙，如果不能被大多数人所接受，那么你就得忍痛割爱。
其实当你的成果受到市场欢迎的时候，就说明很快就要被别人超越了，而且别人是怎样超越你的，你
永远都不会知道。既然如此，从成果出来的那一天起，你就只有自己否定自己，再开发一个更新更好的产
品。因为市场处在不断变化之中，所以海尔人认为创新的成果都是暂时的、相对的，今天的成果明天不一
定是成果。你不自己打倒自己的产品，就会被别人打倒，而与其让别人打倒，不如自己先打倒自己。只有
不断地自己打倒自己，才能在市场上永远不被打倒。海尔的指导思想就是，科研人员要遵循“肯定-否定
否定之否定”这一“二次否定三个阶段”的哲学原理，赶在别人否定之前先否定自己。
1996 年10 月18 日，海尔推出中国第一台“即时洗”小型洗衣机。这种叫“小小神童”的洗衣机，填
补了市场的空白，成为引导消费的一个热门产品。
这种中国最小型的洗衣机的问世，完全来自市场的呼唤。海尔科研人员在市场调研中发现，每年的6
月-8月都是洗衣机市场的淡季。海尔认真分析了原因，得出的结论是销售最淡的季节恰恰是消费者最需要
洗衣机的季节，但消费者为什么不购买洗衣机呢？原来夏日炎炎，回到家里最心烦的就是洗衣服，而不洗
又要变味，若用大洗衣机洗，既费水又费电，可用惯了洗衣机的人谁还愿用手洗呢……洗衣的困扰就成了
开发“即时洗”小型洗衣机的动力。
在中国的南方，最热的时候一天要换两次衣服，频次高但量很少，5公斤的洗衣机不合适。在这种情
况下，如果开发小洗衣机，将会有一个大的市场。经过上百次技术论证，开发“小小神童”洗衣机的方案
成熟了，海尔又专门向用户发出“咨询问卷”，没想到一下收到5 万份回信，信里不单有热情洋溢的鼓励，
还有渴盼能够尽快买到这种洗衣机的希冀，有的用户甚至迫不及待地把钱直接汇到厂里。用户的心声、市
场的需求让开发人员心里有了底，经过200 多个日日夜夜，终于让“小小神童”走下了生产线。
“小小神童”上市后带起了新的消费群，市场上出现了不多见的排队抢购热潮。这种洗衣机很适合夏
季家庭用或单身汉使用，引导了现在大学生的生活新潮，就连城市家庭已经有了普通洗衣机的，都愿意再
买一台，不少星级宾馆也在浴室配上了这种小东西，让客人出门在外也可以像在家一样随时洗衣服。这说
明产品技术创新的市场定位一旦准确，不但能够满足一个层次的消费需要，而且还能延伸开来，引发其他
层次的消费。
海尔的“小小神童”洗衣机出来以后马上就有人模仿，海尔也打过官司，但这样做十分耗费精力。所
以海尔洗衣机的技术人员并没有就此止步，他们时刻注意倾听市场的声音。有人说“小小神童”虽好，可
惜没有甩干功能，技术人员于是迅即推出第二代产品，带甩干功能的新型号，一下形成了又一个市场卖点。
此后，不断有新一代的“小小神童”问世，无论是“喷淋手”还是“全瀑布”，每一代都与市场需求密切
相关。不等别人学第二代，又推出第三代，现在已开发了12 代“小小神童”。没有“小小神童”的不断
超越，就不可能有小小洗衣机的上百万销量。
海尔的产品开发原则是“生产一代、研制一代、构思一代”，以市场为导向，始终保持产品在市场
上的领先地位。根据市场需求，海尔冰箱产品平均每隔7.6 升就开发一种型号，最小间隔只有1 升。今天
海尔的产品陈列室中，参观者往往看得眼花缭乱，无霜、无氟、节能冰箱，豪华型、普及型、经济型、模
糊型各类洗衣机，变频、一拖多空调……对海内外、东西方、南北地带、大小家庭均作了人们意想不到、
体贴而又实惠的设计。
扼杀自己的婴儿，就是要不断否定自己，打倒自己，这是一种否定自我之后的创新，市场上的信息量
非常大，市场的变化速度也非常快，稍有疏忽，市场就会变得“面目全非”，让人“丈二和尚摸不着头脑”，
所以，现代企业只有不断地挑战更高的目标、不断地挑战自我，才能自胜胜人，实现自身品牌增值、企业
增值。
海尔是海
“山不厌高，海不厌深。周公吐哺，天下归心。”正是因为海尔广纳百川而不拒细流的气魄，以海一
样的胸怀吸纳着海内外的有志之士，崇尚纯粹而不拒泥沙，创立了公平的人才激励和竞争机制，用人之长，
避其所短，用人的形式也多种多样
海尔总部入口处“海尔是海”的巨幅壁画，描绘了汹涌的波涛，正象征着这个中国家电巨头的雄心。
佛经上说：“要想让一滴海水不干涸，唯一的办法就是把他送到大海中去。”海尔十分流行这句话，海尔
一位冰箱本部员工写道：“作为一个海尔人，要想体现自己的价值，只有投入到这个大海中，共同互进，
形成一股涌动的激流。”
海尔是一个互动的团体，每一个员工都是其中的一个分子，大家“随着海尔的号令之路坚强地冲向同
一个目标。”张瑞敏的沉静正是基于他的哲学思想，他吸取了“海纳百川，有容乃大”的哲学思想，他把
这种理念植根到海尔的企业文化中去，使海尔的企业文化成为一种兼收并蓄、取百家之长的文化。
海洋是人类的朋友，海洋赐予了人类丰富的资源、调节着人类生存的环境和气候，如果从这个角度进
行部分类比、并来评价海尔的话，海尔是海。为什么海尔是海，而不是别的什么东西呢？海尔的海有太平
洋那么大吗？它可以像海一样包蕴广阔吗？一定行的。因为海尔的海是无边无际的，它没有起点更没有终
点，像宇宙一样。它只会让你不断的攀登，去追求一个更高的层次，像大海中航行的船，无论风浪多大，
依然能够为了一个目标不懈地向前行驶，寻找一个又一个的目标永不停息。因为有了这样的目标，海尔人
才创出了一个又一个的奇迹，打破一个又一个的常规，更可以实现大跨度的飞跃，让一个又一个的不可能
变为可能。
海尔通过平等用人机制，告诉每一位员工，他们中的每一个人都是人才，都能在工作中超越自己，更
新自己。海尔的每一步发展，都是全体员工创造性劳动的结果，而这结果又反过来给予他们自豪感和优越
感，激励着他们进一步去发挥自己更大的创造力，企业因此永远有活力。
海尔有着永不枯竭的动力源泉，永无止境的变革力量，这一切都是因为海尔创造了能够不断催生新的
人才的机制。1996 年的时候，张瑞敏感到老是在一个小的范围内发展不行，集团应该有大的发展，但人才
缺乏却成了前进路上致命的瓶颈。怎样才能使企业拥有很好的人才机制，是十分棘手但必须解决的问题。
在渴盼人才的冲动之中，张瑞敏写下一篇散文，题为《海尔是海》，寓意海尔接纳人才需要具有大海一样
的胸怀。文章这样写道：
“海尔应像海。唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流；容污浊且能净化为碧水。正如此，才有
滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来。汇成碧波浩渺、万世不竭、无与
伦比的壮观！
一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起。不分彼此形成一个团结的整体，随着海的号
令执著而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。
而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。正因其“生而不有，为
而不恃”，不求索取，其自身也得到了永恒的存在。这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的
环境和条件。
海尔应像海，因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀。不仅要广揽五湖四海有用
之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。海尔人都应是
能者，而不应有冗者、庸者。因为，海尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证。
要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量。这就是靠一种精神，一种我们一贯倡导的
“敬业报国，追求卓越”的企业精神。同心干，不论你我；比贡献，不唯文凭。把许许多多的不可思议和
不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲过一切障碍，滚滚向前！
我们还应像大海，为社会、为人类做出应有的奉献。只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”，社
会也会承认我们到永远。海尔将像海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个人都将在为企业创一流
效益、为社会做卓越贡献的同时得到丰厚的回报。海尔将和整个社会融为一个整体。
海尔是海。”
“山不厌高，海不厌深。周公吐哺，天下归心。”正是因为海尔广纳百川而不拒细流的气魄，以海一
样的胸怀吸纳着海内外的有志之士，崇尚纯粹而不拒泥沙，创立了公平的人才激励和竞争机制，用人之长，
避其所短，用人的形式也多种多样：协议聘用、长期聘用、兼职使用不拘一格。使得海尔聚集了一批具有
真才实干的高素质高新技术人才，为海尔的发展做出了卓越的贡献。
张瑞敏从古今中外的思想家中体悟出了企业管理之道，提炼出了具有特色的海尔文化精神。他钻研老
子、孔子和孙子，学习毛泽东，吸取松下幸之助和韦尔奇的管理智慧，遨游于广阔的思想疆域中，发轫出
世界级企业的管理精髓。
因为“海尔是海”，无常形，无常式，遇风而浪涌，遇礁而拍击，在动态中变化着，在变化中发展着。
你可以学到它流动的方向，你可以学到它汇集的方式，但如果你未能学到其发展的原生性，也许我们只有
一点海尔的影子，而无法摄取其发展的本质。海尔的企业管理模式、企业文化模式，有着企业诸多最优秀
企业的影子，但细细想来，它真正的内在精神又不属于中外任何一家企业、任何一家派系。海尔的企业文
化融会贯通、博采百家之长，最后推陈出新，创出了自己的理念、自己的管理模式。
文化本土化
海尔文化的主要内容就这样经过了移植、改造，再移植再改造的过程，虽然海尔文化本土化，渐渐与
当地文化融合，有很多手段都改变了，但也有很多海尔文化的精髓没有变。并且，在不同文化的熔炉中，
海尔文化的内涵得到了极大的丰富。
海尔认为，实施本土化战略，文化融合非常重要。虽然两种文化的融合比较困难，但本质上创新的理
念都是可以融合的。海尔通过共同的经营理念、企业精神，逐步实现了海尔文化与当地文化的融合。在美
国工厂，到处都能看到像中国海尔一样的管理理念，但方式灵活多样，更富于美国文化色彩。班前会制度，
6S 优质典型讲评，评选优秀海尔员工活动等等，让美国海尔员工感到既新奇又有活力，这种有激情的管理
方式形成了美国海尔员工比学赶超的氛围，员工积极进取的状态取得了令人鼓舞的效果。
海尔在美国的工厂位于南卡罗莱纳州占地600 亩，是海尔目前最大的海外生产基地。这个工厂看起来
完全是一个美国的企业。所有的员工除了总部派去的总经理和两名技术人员之外，都是美国人。海尔分布
在全球的13 家工厂共有803 名这样的海外海尔人。海尔美国南卡工厂总裁张金民这样说：“因为我们公
司目前处在发展阶段，新来的人比较多，我们由于在当地影响越来越大，也吸引了很多包括竞争对手在内
的一些非常好的管理人才。像GE AMANA，甚至FREE DOWN。因为我们现在处在发展期，所以我们需要很多
的优秀员工、优秀的管理人员到我们公司来工作。”
除了工人和管理人员外，海外海尔人还包括一些海外设计人员和经销商。海尔认为国际化其实就是本
土化。海尔的本土化就是用本土化设计生产的产品，打造本土品牌。以品牌经营扩大市场的份额。铸造一
支熟悉当地市场的本土化队伍，是海尔国际化棋局中关键的一步。
张瑞敏说：“其实我们很难真正派出这么些人去。而且我也看过中国很多的大的公司派到国外的人去
建的公司，也看到一些日本、韩国它们在海外建的公司。派自己人出去建公司，最后的效果都不是怎么太
好。因为这个人很难融入到当地的国家去。所以我们一开始就采取了本土化的措施，这样也解决了人才不
足的问题。”
工厂的管理虽然体现的是美国企业的风格，但也融入了一系列独特的海尔管理模式。同时海尔还力图
将东方人特有的人情味和亲和力融入到企业的管理中。比方说如果员工过生日，管理人员就会送上鲜花和
贺卡。员工因为表现突出而受到奖励，他们全家人的照片都会挂到车间的墙上。哪一位员工生病，管理人
员都会带上礼物去医院探望。
然而，当海尔美国南卡工厂的员工一边听收音机一边工作的时候，海尔的管理人员遇到了用什么企业
文化整合这支队伍的难题。
在海尔集团是用一种叫优胜劣汰、每个月都会用优劣的方法进行考评。海尔美洲事业部部长刁云峰跟
海尔的美国总裁麦克讲这个问题的时候，他当时觉得这是一个非常非常可笑的一个东西，员工会觉得这是
对他的一种侮辱。于是海尔变换了做法，不评差的，只评优的。张瑞敏说：“我们有表扬有批评，但是在
美国这个批评不能要，这会引发很多法律问题。但是表扬可以使用，我虽然表扬这个人，那个人我没有批
评，实际上也是一种批评。”
6S 是海尔本部实行多年的“日事日毕，日清日高”管理办法的主要内容。每天工作表现不佳的员工要
站在6S 大脚印上反省自己的不足。
这样一套在海尔本部行之有效的办法在美国却遇到了法律和文化上的困难，美国的员工根本不愿意站
在什么大脚印上充当“反面教员”。6S 班前会这种富有特色的海尔管理方法在漂洋过海后开始了它的本土
化过程。“负激励”变成了“正激励”，争强好胜的欧美员工们，很乐意站在大脚印上介绍自己的工作经
验。当站在大脚印上的演讲者越来越多后，车间里的烟卷和收音机也逐渐消失了踪影。
6S 班前会的欧美做法很快又传回了海尔本部。现在每天站在青岛海尔6S 脚印上的也是表现优异的员
工。
海尔文化的主要内容就这样经过了移植、改造，再移植再改造的过程，虽然海尔文化本土化，渐渐与
当地文化融合，有很多手段都改变了，但也有很多海尔文化的精髓没有变。并且，在不同文化的熔炉中，
海尔文化的内涵得到了极大的丰富。在海尔每年都会有很多海外员工到总部进行培训，这已经是海尔巴基
斯坦工业园的第二批接受培训的员工了。海尔巴基斯坦员工体会到，海尔管理层和员工可以坐在一起讨论
问题，没有性别歧视，大家都像朋友一样相处。
海尔的海外员工现在都很乐意遵循海尔文化提供的行为准则。比如，以员工名字命名的创新工作方式；
车间看板上员工家人的温馨照片；甚至海尔本部员工用漫画、标语等表达意见的习惯，也得到了海尔海外
员工的喜爱。
海尔文化在经历了一段时间的磨合之后，得到了当地人的认可。海尔文化的精髓正在被不同肤色和不
同价值观的人们所接受。
本土化制造有时候不仅仅是产地的变化，还意味着许多的商业机会。但与此同时，一些在本土创造了
奇迹的企业文化走出去后因为水土不服只能铩羽而归，而海尔国际化的过程，可以说就是本土化的过程。
当然，本土化的成功也就意味着在国际化战略推进中消弭了最大的障碍。
资源存折，负债经营
资源存折创造性地将经营的有效性和市场订单的多样性结合起来，实行负债性的自主经营，不仅有利
于经营成果的量化，而且也能促使员工开源节流，为企业、为自己创造更多的利润。
无论是无形的资源还是有形的资源，都是有价值的，既然资源是有价值的，那么使用资源就是员工的
负债。海尔认为每一个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，企业将职工管辖范围内的所有资源提供
给职工作为负债，在外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，必须通过经营使资
源增值。如果达不到，就等于浪费了企业给职工的资源，就应该掏钱索赔，这就是负债经营的观念。比如
说：一间会客室，日常的任何开支都是负债，只有让这个会议室达到一定的使用率，收支才能平衡。
在海尔每一个人都有自己的资产负债表，又称“三主经营资源存折”，它是员工的“个性化”收入，
与企业以合同方式确定，这张表把每个员工当作一个盈亏单位，收入在资源存折上表现为正项，费用、成
本等列支为负项，正负相抵，得出一个数，便是这个员工收入的盈亏数。它与“银行存折”同理，也有“贷
方”和“借方”。贷方是企业，上面记录着企业按操作标准应该给员工提供多少资源；借方是员工，上面
记录着员工在实际工作中使用了企业多少资源。其背后的逻辑是，在企业中，每个人都占用了资源，如果
创造的资源大于占用的资源，资源存折就是增值的，反之就是亏损的。
其简单的算式是：员工的收入＝劳动力价格－损失＋增值提成。只要输入自己的人码(考勤卡号)，在
这个存折上面就可看到自己每天的劳动创造和收入损益，由此把企业的损益表化为个人的损益表。
因此，在海尔没有发工资的说法，只有自己挣工资的可能。在工人岗位推行“岗位ABC等级”分配制
度后，海尔将管理人员分为S、B、U 三档，每一档中又根据市场大小分出3 小档，共计9 档；这9 档又根
据所经营市场风险程度分为大、中、小3 级，共计27 级。这样每一个管理人员都能在这“9档27 级”找
到自己的基本薪酬，再根据自己当月的损失价值和增值提成，就知道当月有多少收入。用海尔人的说法就
是：“做好挣工钱，做坏赔料钱，创新增值赚提成。”以一个发货经理为例，劳动力价格就是该岗位的竞
标价格；损失对于他来说，当天的货如果没发出去，每台每天扣１元，发出去没有到达目的地，也要扣钱；
增值提成是可以创新发挥的地方，如果提高了发货速度，降低了差错率，减少了发货成本，都可以按比例
提成。
“资源存折”的具体实施方法是由计算机自动生成的：定单在系统中“流动”，每个经手的人都与定
单相对应。每人有一个IC 卡，想看自己的收入，通过终端系统自动取数，每时每刻都能知道自己的收入。
例如，冰箱事业部“电子3E 卡”系统内的数据与生产线的各项自动扫描相连接，员工每生产一台冰箱时，
扫描条码的信息都会同时传输到“电子3E 卡”系统，系统就会自动乘上该员工的计件工资，其它如“质
量”、“现场管理”等激励则由相关人员在现场与员工确认后，再扫描员工的个人条码，记录到系统内兑
现。
“资源存折”的实施，不仅仅只是在工资收入上的透明化，更重要的是使人的思想和价值观发生改变。
如果说从1998 年到2003 年海尔再造重点在组织业务流程，那么从2004年开始重点则是人的素质的再造、
企业职能关系的再造。
“资源存折”不是让职工整天算小账，而是规范了劳动关系，让每个员工都能最大限度地发挥资源。
就连企业普遍存在的职能关系也发生了变化，上级要成为下级的资源，下级可以向上级索赔。在海尔信息
产品本部的发货经理李伟就曾向自己的直接顶头上司——订单执行处处长陈永龙索赔过５０元钱。
陈永龙虽是李伟的上级，但按照“资源存折”的要求，他首先是李伟的“市场”，陈永龙与李伟的咬
合关系是，前者要为后者及时提供生产信息。这次陈永龙疏忽了，影响了李伟的市场效果——货物直发率，
所以要索赔上级。李伟觉得自己这样做理直气壮，因为“实行资源存折，我要按用户的要求去做才盈利，
做得好坏由用户来评价，而不是我的上级”。
同样，如果因为定单不准确而带来了高库存消耗损失，就会使销售人员付出高额代价。因此，销售人
员会将定单工作视为一项主项工作，在下定单前，认真地与客户就型号、数量等方面进行沟通，直至达成
一致意见并由客户在定单上签字或交纳一定的准备金。同时，销售人员还要研究当地市场的特点，确定当
地的主推产品及卖点，确保当产品入库后一个月或更短的时间内被消化掉。另外为了达到高的定单准确率，
销售人员还要对行业的发展趋势进行研究，以确定企业未来开发产品的方向。对于企业而言，只有收到销
售人员的定单，才能进行生产。因此，资源存折法使企业按定单进行生产，从而有利于企业零库存的形成，
降低企业经营风险，提高企业对市场的反应速度。
因而，从上述过程可以看出，资源存折法对销售人员的激励有双重含义：第一，自我激励。因为在资
源存折法的模式下，销售人员是作为经营者出现的，作为一名经营者所带来的成就感是任何金钱激励所不
能比拟的；第二，利润激励。因为销售人员收入的多少取决于年末存折中的利润情况，因此销售人员会最
大限度地少用资源，最大限度地控制库存，保证定单的准确性，从而达到更高的经营业绩。
海尔的“资源存折”自从由洗衣机事业部率先实行后，迅速全面推开。开发、营销、生产、售后，包
括法律、人力资源等部门，每个人都有了自己的“个性化”工资。资源存折创造性地将经营的有效性和市
场订单的多样性结合起来，实行负债性的自主经营，不仅有利于经营成果的量化，而且也能促使员工开源
节流，为企业、为自己创造更多的利润。日本能率协会的专家了解到海尔“资源存折”的创新后，十分惊
讶：“这种独创的集团一张财务报表变3 万张‘资源存折’的做法，是对传统管理理论的突破。”
