抓住爆发危机的原因；一旦发现危机来临，立刻通过传播媒体，及时向社会各界通报危机的真实情况；一
旦危机已经降临，就集中所有部门的意志和力量去对待它，在关系到企业生死存亡的形势下，没有比求生
更重要的了。危机处理的难度是与企业处理危机的速度成反比的，速度越快，损失就越小。往往是危机发
生的最初24 小时内，危机的走向就已经完成了。
中美史克（中国）公司康泰克曾经经历过一场很严重的PPA 危机，一时间，众媒体对处于感冒药在市
场龙头地位的康泰克同声讨伐；一些相关的药厂因为康泰克的退出可能要空出20亿元人民币的市场，也
开始落井下石。这是足以令中美史克措手不及的断肠草，美国相当多的咨询公司认为，中美史克的“康泰
克”品牌完了。但其紧接而来的一连串干净利落的反击动作把这场足以致之于死地的危机消解于无形之
中：
2000 年11 月16 日上午，一无所知的中美史克（中国）公司接收到了当地卫生局的传真，要求立即停
止生产、销售可危及人们生命安全的康泰克感冒药。
当日上午，公司立即成立“PPA事件危机小组”，并迅速拟定、发布危机处理纲要，同时向当地卫生
局、政府表态：中美史克遵照政府指令，立即停止生产、销售，并停止所有有关康泰克药品广告投放以及
与各地区销售商等相关产品的业务合同。16日下午，公司召回驻扎在全国的50 个分公司经理。
17 日上午，针对所有的员工已经通过媒体了解到中美史克康泰克产品的危机而产生的忧虑和混乱，为
解除员工对生产以及公司前景的担忧，危机管理小组深入其中做思想工作，以保障各项危机应对措施的有
效执行。公司高层召开全体员工大会，总经理亲自出面解释，并书面承诺在此期间绝不裁减员工，企业在
损失六个亿的风险下，坚持不裁员，稳定了军心，企业的信任，以及员工的感激让他们把现有的业务做得
更好。很多员工甚至为了企业能够渡过危机而提出降工资，与企业共患难。
在总经理开会的时候，公司副总经理则开始培训召回的50 名来自各条战线上的分经理。17日下午，
50 名经理各自带着两封公开信迅速返回自己的属地。一封信面对各所在本区域医院、药房等终端消费部门，
另一封则针对本区域所有的销售流通网络。经销商们得到了中美史克公司明确的允诺，没有返款的不用再
返款，已经返款的以100%的比例退款，中美史克在关键时刻以自身的损失换来了经销商的忠诚。
到了11 月21 日，中美史克结束了防御战线的搭建，开始进入反攻阶段。当天，由中美史克委托的新
华社下属的环球国际公关公司在人民大会堂召开记者招待会，在会上，发言人杨伟强强调“维护广大群众
的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则”，并表示“不停投资”的决心。面对部分新闻媒体的不客观
报道及同行的借机炒作和攻击行为，中美史克保持了应有的冷静，并没有过多追究，只是尽力争取媒体的
正面和客观报道。
一个月后，在同一个地点，中美史克宣布不含PPA 的康泰克重新上市，在没有更改这个品牌的情况下，
“康泰克”感冒药又收回了它原来的市场。
实际上，如果企业能面对事实，面对公众，“闻过即改”，做出相应的改进举措，仍有可能赢得公众
的谅解，这样企业形象不但未受到损害，反而会升华，赢得更多信任与支持，获得新的发展机会。因此，
危机发生后，最需要企业做到的是果断的决策，负责的态度，冷静的处理，到位的措施，有效的宣传，这
些将综合决定着企业危机管理的成败
管理无小事
“千里之堤，溃于蚁穴”，小问题不及时处理就会发展成为大问题。如果能够通过一件小事带动一批
事，最终避免了大问题的发生，岂不是更加容易。海尔的人都知道，张瑞敏善于抓“小事”，然而，表面
上看是小事，实际上是“大事”。
张瑞敏认为，如果不从体系上解决问题，简单的就事论事，或以罚代管，就如同在大海航行中遇到冰
山时，只知道砸冰山的角，而忽略了水面下的更大的那部分。因为冰山露出水面的部分只占整体的八分之
一，所以这种“砸冰山角”的做法最终结果是使冰山露出的部分越来越大，最终不能航行。
因此，很多时候不是管理者不努力而导致的问题越来越严重，最终积重难返的，而是“只见树木，不
见森林”的问题处理方式造成的，人们总是认为小问题无关紧要，总是忽视小问题，殊不知“千里之堤，
溃于蚁穴”，小问题不及时处理就会发展成为大问题。如果能够通过一件小事带动一批事，最终避免了大
问题的发生，岂不是更加容易。海尔的人都知道，张瑞敏善于抓“小事”，然而，表面上看是小事，实际
上是“大事”。
张瑞敏说，中国许多企业失败在于管理流于形式，而实际上管理者行事一定要根据自己的目标来办，
怎么有效怎么办，让下面的人摸清你的思路和意图。
1989 年12 月28 日，张瑞敏在北京获得“轻工部部级管理专家”证书时发表讲话，指出企业家应该具
备两种素质：
首先，作为企业的领导要有善于把握大局的能力，在眼前一堆事情里你能不能找出一个最关键的问题
来，找出制约发展的根本问题来？在解决这个问题时会对其他问题产生什么影响？这种很快抓住主要矛盾
的能力是企业领导必须具备的。
其次，作为企业的领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。在中国企业里，往往是领导做出一个决
策之后，在向下传达过程中表现为衰减或偏差。如果你不能一直盯住，很多事你以为已经到位，下面往往
还没开始干。海尔的做法是，一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之，成功率非常高，
这恐怕也是一种中国特色吧。虽然张瑞敏是1万多人企业的领导，也还要亲自到基层去抓某一件小事。
海尔的管理层常说一句话：“要让时针走得准，必须控制好秒针的运行。”这句话说明对小问题加以
管理的重要性。事实上，对那些事关全局的“小事”，张瑞敏从来不放过，他称那是“影响发展趋势的小
事”。张瑞敏称赞执行总裁杨绵绵就很善于抓事关全局的“小事”，通过一个很容易操作的模式，把“小
事”变为大局面。当海尔老总们在北京商场的海尔专柜上具体过问某些事的时候，一些同行业的老总说，
你们都做到这么大的老板了，还抓这么细小的事，真是不可思议。张瑞敏回答，企业管理中我信奉这么一
句话：每天只抓好一件事就等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的，抓好了一件事会连带着把周
围的一批事都带动起来。
原冰箱二厂厂长在广州出差，手下一员工上班打瞌睡，张瑞敏抓住这件事加倍处罚了他，震撼了集团
干部。张瑞敏认为，他的事反映了当时干部中一种普遍的思想倾向，觉得企业发达了，日子好过了，多少
有些骄傲自满的情绪：“企业发展到今天，自己没有功劳也有苦劳，即使工作中出点毛病，也不能像过去
创业时那样惩罚了。”因此，抓毛病就要抓带趋向性的毛病，干部这样的风气滋长下去会非常危险。张瑞
敏拿这位厂长开了刀，以威慑整个集团的干部。这种趋向性的问题应该是领导人紧抓不放的。
1997年6 月19 日，《海尔人》记者在刚搬进海尔园一个月的洗衣机公司，发现三楼女洗手间的卫生
纸盒被加了一把锁，问清洁工为什么这样做，回答说：“员工素质太低，不加锁，纸就被人拿跑了！”于
是记者发表文章《谁来“砸开”这把“锁”》。文章分析道：这一锁暴露了两方面的问题：一是员工观念、
素质亟待提高。上锁，这很简单，但这“锁”能提高员工素质吗？卫生纸可以锁，其他问题呢？追根溯源，
还是因为管理者头脑中有一把“锁”：放弃了最艰苦的工作——教育员工、提高员工素质，而没有把教育
人当作“长期作战”的战略来部署。文章希望管理者能从头脑中“砸开”禁锢自己思路的这把“锁”。
文章见报后，立刻引起了反响，集团上下展开了一场“千锤重叩砸开这把锁”的大讨论。集团大抓此
事，让所有员工参与讨论，反思一下自身的素质状况。从而达到在整体上提高员工的道德素质和思想作风
的目的。
海尔总裁张瑞敏先生曾说：把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。
海尔集团“严、细、实、恒”的管理风格，把细和实提到了重要的层次上，以追求工作的零缺陷、高灵敏
度为目标，把管理问题控制解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现了管理的精细化，
消除了企业管理的所有死角，大大降低了成本材料的消耗，使管理达到了及时、全面、有效的控制，每一
个环节都能透出一丝不苟的严谨，真正做到了环环相扣、疏而不漏。然而，近些年不少公司的大起大落也
在于，虽其规章制度不可谓不细、不严、不实，但往往说在口上，定在纸上，订在墙上，就是落实不到行
动上。
正如松下幸之助所讲述的：“不放过任何一个小问题”。就像日本的汽车制造商，上海内环高架桥上
不允许1 吨以上的小货车上桥的规定出台后，迅速调查产品，将小货车的载重量削减到了0.9 吨，这一细
小的改动，立即获得了大量的订单。这需要每一个企业家拥有敏锐的洞察力，就能够迅速地发现一些阻碍
的所在，以便及时做出调整和改变，从而不受阻碍。这样才不至于墨守成规，在不知不觉中延误了战机，
落到只能吃市场残羹剩饭的地步。
管理是一门科学，也是一门艺术，需要细致入微地注意一些小的问题，统筹兼顾安排大局。在管理实
践中，也确实有许多因为“小问题”而抓住发展机会的案例，有更多因为“小问题”而导致事业转向衰败
的故事，给人们的警示太多了。尤其在市场竞争日趋激烈的今天，面对挑剔的消费者，“勿以善小而不为，
勿以恶小而为之”的古训几乎成了所有企业都在恪守的信条。如果因为管理一时疏忽造成了一些小失误，
也是无可厚非的事，但如果总是不够细心，疏忽大意的话，很可能造成企业的“塌方”。
必须有张“乌鸦嘴”
《海尔人》的一个最大特点就是爱演“连续剧”：抓住问题一追到底，直到解决。时刻提醒海尔的管
理者要重视问题，研究问题，解决问题，不能“讳疾忌医”，对问题视而不见，听而不闻，亡羊补牢也要
及时地补。其“乌鸦嘴”特色就是避免企业陷入成功泥潭的一个监督机制。俗话说：“群众的眼睛是雪亮
的，”管理者自己发现不了的问题就需要交由群众来发现，来提出。
恐怕没有管理者不喜欢表扬，因此中亚古国花剌子模就有一个古怪的风俗，凡是给君王带来好消息的
信使，就会得到提升，给君王带来坏消息的人则会被送去喂老虎。在很多企业内刊都充当登枝喜鹊给君王
送去好消息、“只报喜不报忧”、甚至“歌功颂德”的时候，海尔内部资料《海尔人》却一直保持着令很
多新闻人自愧弗如的坚守——当好航船的守望者，和及时报告坏消息，甚至没有坏消息却时时提醒别人的
“乌鸦嘴”。
《海尔人》是一份对开四版周报，归企业文化中心管理，1989 年创刊后就仅限集团内部发行，海尔员
工几乎人手一份。《海尔人》的内容不仅充分体现了海尔集团超前的管理理念，成为海尔员工的思想指南，
而且也是一柄利剑。它的罕见不在于高密度的“市场覆盖率”，而在于它长期、持久、犀利、准确的舆论
监督。
这些年海尔一直倡导的企业文化在这张“新闻纸”上得到了最大限度的落实。“谁晃荡我们的目标，
我们就应晃荡他的椅子、票子、面子。”《海尔人》秉承的宗旨是：为了事业要敢于得罪人，如果你不敢
得罪人，公司就要让你“自己得罪自己”，因为你得罪了工作。
在《海尔人》每一期上都有指名道姓的批评文章，使员工与企业的价值观协调一致，引导和约束员工
符合企业整体的价值评判标准。一位不愿意透露姓名的中层干部说，《海尔人》几乎点名批评过所有副总
裁，但它无论对谁总是出于公心和善意，决不搞人身攻击。每期还发表针对性较强的评论性文章。这种不
留情面的严格的舆论监督加强了对员工和领导的约束，为海尔培养高素质的队伍起到了巨大的作用。
其次，在思想上鼓舞人心，激励斗志。在海尔名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略
阶段，根据各阶段的特点和需要，从员工中挖掘和树立了各个阶段的先进人物典型，为员工提供了学习的
榜样。
第三，在报道方式上，找典型，找案例，永远用故事说话，避免了空洞的说教。
在2 月25 日《海尔人》的头版上是大篇幅的海尔荣获“世界最具影响力的100 个品牌”的报道，但
是在倒头条位置，却是一篇《我如何成为创世界名牌的人》的述评，其中一段黑体字特别突出的写道：“不
要以为我们已经就是世界名牌了！因为进入世界100 个世界品牌不等于站住了，进去了也可以出去；即便
站住了，现在也只排在第95 名，也还有很多品牌在我们前面……”
《海尔人》为什么能这么一如既往做一只使得“人人自危”的“乌鸦嘴”呢，得到的回答有两点：
一、《海尔人》的“乌鸦嘴”作风跟张瑞敏首席与总裁杨绵绵旗帜鲜明的支持分不开，如果《海尔人》
没有批评性的文章，张瑞敏不见谁被点名了，就会去找主编，责问他最近怎么没有批评性文章，主编如果
说近期没有问题的话。张瑞敏就会认为是主编发现问题的能力太差了，或者说发现了问题而不敢揭露问题。
连发现问题的能力都没有，要你这个岗位干什么？你发现不了问题，你的岗位就没有用了。张瑞敏还对主
编说：“你不点别人的名，我就要点你的名。”《海尔人》的编辑们从此以后不敢再呆在办公室里编文章
了，经常下到基层里去发现问题，揭露问题，解决问题。
系统动力学的创始人福里斯特对如何辨认一个伟大的组织有条标准：只需要看它的坏消息向上传递的
速度。《海尔人》的存在，印证了海尔完全符合这条标准。在当今一些地方批评和自我批评已经成为很珍
贵的稀缺资源的时候，更彰显出这种自省的可贵。
二、《海尔人》是所有海尔人的公器。《海尔人》经常发起全员讨论的大活动，以大众传媒和特色活
动为载体，使广大员工参与并认同海尔文化，使得海尔文化成为海尔人的文化，人人都要参与创建的文化，
有利于统一员工的思想，增加员工对文化建设的支持。
《海尔人》动用企业的舆论工具去剥人的面子，凡此种种，使得“能上能下”成为干部的信条，批评
与自我批评成为改善工作的利器，自省自励成为引人向上的路径。海尔有一种其他企业很难有的东西，即
透明的人际关系。张瑞敏说：“我们的高级经理人，他们都是背着行囊来到海尔的，谁都不认识，集团的
领导家住在哪里他们也不用知道。我们只看他们有没有胜任的能力，在别的企业人们可能会找关系，结圈
子，在海尔根本用不着。”杨绵绵则说，在海尔没有吹吹拍拍、拉势力范围的现象，一个人的力量有限，
但如果大家如箭头般都瞄准一个方向，共同努力的力量就大了。
在管理上有一个魔鬼定律，大意是这样说的：一件事情只要有向坏的方向发展的可能，他一定向那个
方向发展。企业向坏的方向发展的可能一定存在。必须要承认这一点，包括基础管理在内。《海尔人》的
一个最大特点就是爱演“连续剧”：抓住问题一追到底，直到解决。时刻提醒海尔的管理者要重视问题，
研究问题，解决问题，不能“讳疾忌医”，对问题视而不见，听而不闻，亡羊补牢也要及时地补。其“乌
鸦嘴”特色就是避免企业陷入成功泥潭的一个监督机制。俗话说：“群众的眼睛是雪亮的，”管理者自己
发现不了的问题就需要交由群众来发现，来提出。
哈佛观点：建立周密的危机管理机制
成功本身就是危机，美国《危机管理》一书的作者菲特普曾对财富500强的高层人士进行了一次调查：
高达80%的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机，就如同人不可避免地要面对死亡；14%的人则承
认自己曾面临严重危机的考验，而据统计，世界500 强企业平均寿命只有40 年，而跨国公司平均寿命只
有12 年，20年前的美国500 强现在只剩下了一半。
危机管理是指组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，从而避免、减少危机产生
的危害，甚至将危机转化为机会。
因此，竞争越激烈，企业的寿命就越短，在充满变数的商业社会中，居安思危的危机意识已成为企业
管理的重要一环。企业首先要有极强的危机意识，英特尔公司原总裁兼首席执行官安德鲁.葛洛夫有句名
言叫“惧者生存”。这位世界信息产业巨子将其在位时取得的辉煌业绩归结于“惧者生存”这四个字，时
刻提醒自己危机就在身边，在德国奔驰公司董事长埃沙德.路透的办公室挂着一幅巨大的恐龙照片，照片
下面写着这样一句警语：“在地球上消失的不会适应变化的庞然大物比比皆是。”通用电气公司前首席执
行官韦尔奇说：“我们公司是个了不起的组织，但是如果在未来不能适应时代的变化就将走向死亡。如果
你想知道什么时候达到最佳模式，回答是永远不会。”
我们首先认识一下危机的三大特征：
一是突发性。危机往往是在当事者毫无准备的正常活动情况下，突然发生的，难以预测，并且由于变
化迅速，往往给当事者处理危机造成极大的困难。
二是危害性。危机不仅给当事人带来极大的恐慌，使当事者的正常活动陷入混乱，而且很可能给公众
带来恐惧和惊慌，甚至会给社会经济造成直接的损失。
三是舆论关注性。危机常成为社会舆论关注的焦点和热点，更是媒体最佳的新闻素材，有时还会牵动
社会各界公众的敏感神经，形成危机风波。
依据危机的特点，危机管理也应具有不确定性、应急性和动态可变性的特性。那么，我们所开展的危
机管理工作也应该根据其特性进行。当危机不幸来临时，千万不要只是怨天尤人，诚意面对问题，找寻适
当解决方案，才能借此将危机化为转机，从而迈上一个新台阶。那么，如何周密而谨慎地建立危机管理的
机制呢？分为六个步骤来完成：
第一阶段为预防阶段。纵观世界很多著名的跨国公司，危机管理更多地转到了预防层面。他们的企业
经常通过调查分析，及早发现引发危机的线索和原因，预测将要遇到的问题和危机发生的基本进展情况，
从而制定多种可代选择的应变营销方案。同时还通过加强培训，树立员工的危机意识。
比如，在壳牌英国公司总部，有一个遇到重大危机才启用的办公楼。壳牌中国公司每年都要对员工、
合资方的管理层进行危机公关培训，参加人数占全部员工的10%以上。美国很多公司都设有专门的危机公
关顾问，负责危机的预测和危机发生后的公关策划工作。
要预防危机，首先要将所有可能会对商业活动造成麻烦的事件一一列举出来，考虑其可能的后果，并
且估计预防所需的花费。这样做可能很费事，但却很管用，因为公司内数以千计的雇员中的任何一人，都
可能因为失误或疏忽将整个公司拖入危机。其次，谨慎和保密对于防范某些商业危机至关重要，比如由于
在敏感的谈判中泄密而引起的危机。
第二阶段，危机的确认。这个阶段危机管理的问题，是感觉真的会变成现实，公众的感觉往往是引起
危机的根源。这个阶段的危机管理通常是最富有挑战性的。经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，管
理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。
第三阶段，危机的控制。这个阶段的危机管理，需要根据不同的情况确定工作的优先次序。首先，让
一群职员专职从事危机的控制工作，让其他人继续公司的正常经营工作，是一种非常明智的做法。也就是
说，在首席执行官领导的危机管理小组与一位胜任的高级经营人员领导的经营管理小组之间，应当建立一
座防火墙。其次，应当指定一人作为公司的发言人，所有面向公众的发言都由他主讲。这个教训源自另一
个法则：如果有足够多的管理层相互重叠，那就肯定会发生灾难。第三，及时向公司自己的组织成员，包
括客户、拥有者、雇员、供应商以及所在的社区通报信息，而不要让他们从公众媒体上得到有关公司的消
息。管理层即使在面临着必须对新闻记者做出反应的巨大压力时，也不能忽视这些对公司消息特别关心的
人群。事实上人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是管理层对事情的态度。最后，危机管理小组中应当
有一位唱反调的人，这个人必须是一个在任何情况下都敢于明确地说出自己意见的人。
第四阶段，从危机中获利。危机管理的最后一个阶段其实就是总结经验教训。如果一个公司在危机管
理的前三个阶段处理得完美无缺的话，第四个阶段就可以提供一个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机
会。
总之，要尽一切努力避免使你的企业陷入危机，但一旦遇到危机，就要接受它、管理它，并努力将你
的视野放长远一些。任何企业的成长、发展绝不可能一帆风顺、十全十美，偶尔经历失误或出现危机也是
情理之中。关键看企业如何面对，怎样处理。
第4 编人力资本管理模式
海尔通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主创新的SBU ，把集团总的战略落实到每一个
人身上，从最初的用硬性管理“逼”人把事情做好，逐渐变成了激发人自觉、主动发挥积极性和创造性的柔性管理，让海尔
的每一个人都有了“自我经营”的创新空间，为海尔的人力资本的潜能释放创造了条件。
只有创新，没有守业
鹿可以被狮子吃掉，但如果这只鹿年轻力壮，它在鹿群中肯定不会被吃掉，被吃掉的永远是年老体弱
的。你说狮子硬朗不硬朗？但是如果狮子老了的话，连牛也可以踢它两脚。为什么呢？因为它的每个细胞
都老化了，所以关键是取决于每个细胞。企业不是看外表多么大，多么有力量，关键是看它的细胞有没有
活力。
海尔企业创新文化的核心是创新观念，海尔的做法是：通过观念创新，带动制度创新，实现技术创新
与产品创新，从而实现创造资源。《海尔人》报通过对“范晓娥”事件的讨论，首先改变了公司上下对责
任的观念，然后推行、实施80/20 法则，配合全面质量管理，保证了海尔产品的高质量。
当前我国企业中，广泛存在着制度与文化两张皮的现象，只有采取广义企业文化观指导企业文化建设，
才能避免这种后果。仅仅在观念上提倡创新并不难，很多企业都号称自己的企业精神也是创新，如何把企
业文化中属于观念层次的价值观与管理制度统筹考虑才是落实创新理念的根本。
海尔文化的创新精神深深地熔铸在企业技术、产品、管理、服务、观念之中，深深扎根于企业经营管
理和员工的日常行为中。
在技术研发上，海尔力争每个产品必须在行业内保持领先，督促企业所有员工不断实行创新。平均每
天申报1.8 个专利，1.5 天出一个新产品。从建厂初期只生产一个型号的电冰箱，到现在可生产58 个系列
9200 多种家电产品，囊括白色家电、黑色家电及米色家电，这里浓缩着海尔集团技术、产品创新发展的历
程。
在组织结构重组上，在海尔业务流程再造的5 年间，其组织机构按形势需要打破了40 多次，重建40
多次；提出了“持续创新就是天天和自己过不去”，“用户的难题是海尔创新的课题”，“先卖信誉、再
卖产品”，“只有淡季思想，没有淡季市场”、“市场唯一不变的法则就是永远在变”等创新理念。海尔
的业务流程再造，不仅是机构的再造，更有观念再造、知识再造。因此，在海尔文化发展的初期，海尔人
的观念是“人人都管事，事事有人管”；而现在则是“人人都经营、事事都创新”。
明尼苏达矿业和制造公司，也就是人们说的3M 公司至今被认为是一块创新的沃土，它起初是美国中
西部一家看上去并不起眼的公司，坐落在明尼苏达州的乡村，后来却成为世界上最具创新精神的公司。
事实上，直到现在每年依旧有很多人来到3M 公司，想看一看3M 到底是如何创新的。3M 公司总是竭尽
地主之谊，特意安排时间和人员回答他们提出的问题。然而，尽管3M 公司热情地招待了他们并回答了他
们的问题，那些人还是满腹惆怅地失望而归。就如同国画界大师齐白石所说的：“学我者生，像我者死”
一样，创新是无法复制的。曾经做过3M 公司人力资源事务副总裁的迪克.利德斯塔德说：
“他们总想拿走一两件可以帮助他们创新的东西。他们都非常虔诚地倾听着，听我们说一些创新实例，
如‘百分之十五规则’等。我们对他们说，培养一种使创新不断发生的环境实际上是最为重要的因素。随
着谈话的深入进行，我们明白了他们想要的可以轻易拿走的东西是一些具体的做法或策略，但他们的希望
落空了，因为他们拿走的是一张‘空白处方’。”
为什么会发生这样的事情呢？后来，欧内斯特.冈德林在《创新沃土：美国3M 公司创新机制》一书中
写道：
“创新并不是花点钱、吃片药或者看上一眼就能实现的。就像其他地方一样，在3M 公司，创新是一
种复杂环境的产物。按利德斯塔德所说，3M 公司最突出的‘天赋’就是培养了一个多种新因素互相促进的
总体工作环境。据3M 员工称，3M 有一种特殊的创新生态机制，正是这种机制使3M 每年研制出了大批令人
眼花缭乱的产品。”
企业文化创新是企业文化动态性的必然要求。在海尔文化发展过程中，有两次企业文化的明显转变。
1996 年，海尔将“敬业奉献、追求卓越”的企业精神修改为“敬业报国、追求卓越”。1998年海尔开始
实施流程再造，并提出“狮鹿哲学”理念。在《将创新基因植入海尔》一文中，张瑞敏写到：“从1998
年我们又推进了一步，就是对市场链的流程再造，海尔进行了完全扁平化管理模式。原来企业里的关系，
同事间都是上下级的关系，员工的要求是我的直接领导、上司对我好就可以了，满足他们的要求就可以了。
而扁平化的管理，企业员工每个人之间不仅是同事的关系，更是市场的关系”。张瑞敏对“狮鹿哲学”的
解释是“海尔的目标是3 万员工都成为自主经营的SBU（策略经营单位），这就是我们争取的一个目标，
但并不是这么简单，如果说到2008 年的话，每个人都能做到，就比较理想。从开始提出来，到最后做到，10 年。我认为这够快了。我们这样做是希望每个细胞都动，每个细胞都相当有活力。比如鹿可以被狮子吃
掉，但如果这只鹿年轻力壮，它在鹿群中肯定不会被吃掉，被吃掉的永远是年老体弱的。你说狮子硬朗不
硬朗？但是如果狮子老了的话，连牛也可以踢它两脚。为什么呢？因为它的每个细胞都老化了，所以关键
是取决于每个细胞。企业不是看外表多么大，多么有力量，关键是看它的细胞有没有活力。”
所以，海尔的文化是永远动态的，永远发展的，它的每一个细胞都蕴含着生机和活力，它是在海尔二
十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组
织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从
中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求
完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
敬业报国，追求卓越
张瑞敏给海尔人提出“敬业报国，追求卓越”这个目标，目的就是要给企业注入一种凝聚力，一种不
断向上的奋发的精神，给每一个员工一个梦想，一种激励，使他们每一天平凡的工作富有激情和意义，使
他们对自己辛苦的劳动有一种历史的责任感和成就感。
在物质利益高度满足时，人的精神却容易陷入极度的空虚，这样的例子是屡见不鲜的，金钱不是万能
的，而人的精神却可以永恒不朽，钱包不能充实人的精神，但良好的经营精神却可以使钱包变得充实，海
尔的精神是什么呢？是爱国、报国的精神，他们以爱国主义为基石，以振兴民族工业为己任，以创造世界
名牌为目标。
走进海尔集团，随处可见代表着海尔精神的“敬业报国，追求卓越”这八个大字。这八个大字，是海
尔文化的核心。如果说海尔文化是营养海尔的血液，那么这种精神就是造血的精髓。它使海尔人深深懂得，
国家的强盛，来源于企业的兴旺；企业的兴旺，来源于企业每个职工的实际奉献。为国家、为人民有所奉
献，是人生最大的欣慰；反之，无所作为或中饱私囊，则是人生最大的遗憾。这种精神时时刻刻激励着海
尔人，以卓越的产品、卓越的服务、卓越的声誉报效国家，造福人民。
张瑞敏就是这种精神的忠诚实践者，他说过这样的话：“一个人总要有梦想，一个企业，一个民族也
是如此，有了梦想才会有目标，有了目标才会有压力，才会有追求，才会有向上的力量。”他的这种信念
一直激励着他，使他在海尔16 年的时间里，不知疲倦的工作。张瑞敏没有一个星期天，他除了工作就是
学习。在他当工人的时候，是高中文化。当了工人以后又上电大，获得专科证书，以后又上中国科技大学
干部管理学院读本科，读硕士，现在在读博士学位。他出差时也经常带着随身听，听英语，听日语，学习
抓得特别紧。他认为领导的水平不提高，就制约着企业的发展。所以他要求各级领导都要不断地学习，不
断的提高自己，完善自己。他把他的工作当成一项事业来做，把这项事业当作振兴民族工业来做。张瑞敏
的爱国情结是海尔人的表率，这种情结发自本心，出自真诚，他用自己的表率带动了全体员工，在海尔播
下了产业报国的种子，个人的人生理想也由此升华为企业的精神支柱。
张瑞敏给海尔人提出“敬业报国，追求卓越”这个目标，目的就是要给企业注入一种凝聚力，一种不
断向上的奋发的精神，给每一个员工一个梦想，一种激励，使他们每一天平凡的工作富有激情和意义，使
他们对自己辛苦的劳动有一种历史的责任感和成就感。
不仅仅是张瑞敏，海尔的领导班子率先垂范，以极其敬业的作风感染着海尔的每一个人，在海尔要求
员工做到的，领导首先要做到。身教胜于言教，领导树立的先进和模范作用也非常的突出。
1999年4 月30 日开始，海尔集团在美国南卡罗来纳州建厂。作为海尔在美国建厂的负责人，徐洪泰
的第一次亮相就给美国人留下了深刻的印象。
“我接待过许多中国代表团，但是没见过像海尔人这样抢时间工作的，即使路过迪斯尼乐园也不进去，
这种精神真了不得！”一见张瑞敏总裁的面，F州的办公厅主任R 先生就在张总裁面前夸起了海尔人。
原来，海尔冰箱进出口公司的徐洪泰到美国F 州开展业务，当R 先生得知徐洪泰是第一次到美国时，
硬是把徐洪泰拉到了迪斯尼乐园门口。面对R 先生的盛情，徐洪泰婉言谢绝了：“谢谢，但我的工作还没
干完……。”R先生感动之余伸出了大拇指：“我接待了上百个代表团，不提到迪斯尼乐园玩一玩的，海
尔人是第一个！现在我明白了，为什么海尔在短短十几年发展过程中会产生这么多奇迹！”
海尔的这种“敬业报国，追求卓越”的企业精神是由十年创业期的“无私奉献，追求卓越”发展过渡
