再造，故名思议就是重新建造，不是小打小闹的改良，而是彻底将企业的金字塔的直线式管理结构推
翻了重建。
海尔市场链的主流程，就是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，同时建立海外推
进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，再将企业内部原先分散、各自对外的各种资源
整合为全集团统一创品牌服务的环环相扣、运行有序的链条。目的就是通过整合，使海尔同步业务流程中
各产品本部从原来分散的负责采购、制造、销售过程转变为统一面向市场客户的生产、开发产品过程，通
过生产、开发出能满足消费者即时与潜在的需求的卖点商品，创造有价值的定单。
“成功的创新者都是保守的。”美国管理大师彼得.杜拉克说到企业家的创新精神时这样说。张瑞敏
也是这样。他愿为抓住机遇而敢于冒险，但决不冒进。为此，他在总体规划设计海尔流程再造革命的同时，
也制定了分步实施的方案。在其运筹帷幄下，海尔流程再造已从第一阶段整合内部资源建立市场链框架，
也就是把企业所有资源集中起来搭建一个品牌，进入到第二阶段整合外部资源，在已经搭建的市场链框架
上获取有价值定单，又进入到目前第三阶段，整合人力资源，使每个人成为具有企业家精神的创新主体，
创造定单的更高价值。
从这个意义上说，海尔的再造依然任重道远。海尔人自己也在说：总觉得这场革命还刚刚开始，总觉
得还有那么多新问题出现，需要解决。的确，流程再造不是从此点开始到彼点结束的直线，而是永远螺旋
式上升的闭环。海尔进行流程再造以来，组织结构打破了40 次，重建了40 次，打破一次，阵痛一次，重
建一次，新生一次。今后还要重建多少次，没有人会知道。可以预测的是：变化是绝对的。
阻力有来自外部的，也有来自内部的。与外部的阻力相比，来自企业内部员工的阻力更大。不久前，
有一位基层管理干部以谩骂的方式发泄了个人对流程再造的不满。原来在整合以前他是位科长，可以指挥
部下干活，整合以后每个人都要服从市场而不是领导，他就觉得很不适应。由于自身利益受到冲击，他自
然而然地对改革表示起反感。其实，有些中高层管理人员也感到了不适应。张瑞敏当初决定在企业推进流
程再造时，对此早有心理准备，试图使企业流程再造取悦于每一个人是一种无法实现的愿望。因此，当有
人抵制流程再造的时候，他选择的不是后退，而是坚定不移的继续推进，并再三提出“流程再造先要再造
人，再造人先要再造观念”。
海尔从根本上对原来的组织结构进行重新整合和设计，从原来的直线职能型的结构转变成为平行的流
程网络结构，优化管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上
提高企业管理系统的效率和柔性。
海尔成功地进入中国企业，迅速成长，泰然处之，从容应对，达到局部领先，后来居上的境界，稳占
发达国家市场的一席之地，被世界家电杂志评为全世界增长最快的家电企业。从这个意义上来讲，海尔已
成为实行企业再造成功的世界典范。
哈佛观点：管理就是决策
自从1945 年，美国人提出“决策论”，并将其运用于企业经营工作中时，“做出一个正确的决策”
便成为企业经营过程中重要的环节之一。著名的兰德定律也显示出：世界上每100 家破产倒闭的大企业中，
有85%是因为企业管理者决策不慎造成的。60年代末，明茨伯格(Mintzberg)对5 位总经理的工作进行了
一项仔细的研究。他发现，管理者扮演着十种不同的但却是高度相关的角色。这十种角色可以进一步分为
三方面：人际关系、信息传递和决策制定。在这三方面中，决策制定是管理最核心、最实质性的角色，所
有的管理活动都围绕着决策，决策的整体质量对企业的成败有重大影响。
决策，从广义上来说，是搜集资料、确定目标、拟订方案、评估选择方案、追踪反馈等等一系列的过
程，它既是一种实践活动，又是在对客观规律及相应条件有所认识、掌握的前提下，主观意志参与的一种
认识活动。狭义上说，决策就是在几种方案中作出一个选择。
当英特尔的变革填满了世界各国的电脑时，有人问英特尔前任总裁葛洛夫先生，您的成功是否因为您
特别的聪明，他说：“不是的，只是我们做出了更多正确的决策。”
管理的核心就是“决策”。全球经济一体化的进程以及信息技术的发展，消除了许多流通壁垒。企业
比以往任何时候都面临着更为复杂的生存环境，更难以形成并维护其竞争壁垒。竞争的压力对企业制定决
策的质量、速度都有更高要求。麦肯锡公司的几位企管顾问指出，在不确定的环境中制定策略时，经理人
需采用一种全新的思考方式。他们说，有太多时候，企业主管的做法不是不及，就是做过头了。也就是说，
他们不是低估了不确定的程度，仅做了少量不足以应付公司规划与资本预算所需之分析工作，就是高估了
不确定，而决定不做任何的分析，干脆完全凭直觉行事。
那么，如何避免误差，做出一个正确的决策呢？哈佛决策的步骤是这样的：
首先，确定决策目标，哈佛决策思维认为要决策和实施决策首先要确定其要达到的目标，有了目标才
有方向。德拉克尔法则说：关键的问题并非是把所有的事情做好，而是怎样集中各种资源的力量去寻找正
确的事情来做。所以需要我们在决策前有一个正确的方向，包括抽象目标和具体目标。也就是说，要明确
列出决策所要实现的目标。这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那
么这种决策比赌博还没有理性。另外，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中的前提条件却发生了改
变，如果不随之调整决策的话，就必然导致失败。因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。
一旦现实情况发生大的变化，就应该马上寻找新的办法。
其次，调查研究，掌握情报信息。在掌握并分析了公众的需求和大量的情报信息后，便可对决策作出
科学的预测。随着企业规模的扩大和机构的日益复杂，管理者不能只依赖经验和直觉来评价企业的整体表
现，必须借助一些关键的、量化的指标。准确清晰地看，才能准确清晰地制定决策，所以将数据直观化的
方法至关重要。因而，用来收集和处理数据以支持决策程序的软件就必不可少，但软件只能解决一半问题。
近年来，数据直观化技术有了很大进步。一些先进的工具能够把硬性数据和软性数据，如观点、判断等，
结合在一张记分卡上，从而帮助我们克服认知的局限性。
第三，制订多种方案。在对信息系统提供的数据、情报、调查结果进行系统分析后，制订方案便至关
重要。企业一般同时制订出可供选择的多种方案，并详细说明每种方案的特点、利弊、及可操作度。
第四，方案的比较和优化选择。这一步至关重要，对多种可供选择的方案的比较、评估，本身便是一
个决策行为，它是对决策者最大的考验，它是整个决策过程中最关键的一步，在这个过程中，需要决策者
通过定性、定量、定时的分析来权衡预选方案在近期、中期、远期会产生怎样的效能价值，以及方案实施
后会产生的后果和影响。一开始就考虑“什么样的决策才会被接受”对决策者毫无益处。因为在考虑这一
问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，根本无法做出有效的决策。正确的做法是，先判断出正确的决策，
然后再采取折中的办法，让大家接受决策。
第五，反馈及跟踪检查。为了保证决策目标的实现，这一步是非常必要的，即使是优化了的方案，在
实际实施的过程中，也会受到一些主客观情况的影响，与原来所设想的结果发生偏离，所以，必须做好反
馈和跟踪检查工作。决策者需要报告和数据等系统化的反馈信息。但是，信息总是抽象的，并不能准确反
映具体现实。因此，他们的反馈信息若不以亲眼所见的实际情况为核心，若不经常走出去看看，就容易落
入教条主义的桎梏中。
决策，是一个过程，IBM 公司的首席执行官里欧.郭士纳说过：“我相信一群人在一起讨论、辩论、尽
力去做得更好时，每一个决策都会是强有力的。”所以，决策并不是一拍脑袋，灵光一闪就能出来的，决
策需要细心的思考、精心的炮制，根据研究，全球500 强企业，赚钱的公司比赔钱的公司在重要决策上所
花费的时间较长。
诺贝尔奖得主赫伯特.西蒙曾对管理下过这样的定义：管理就是决策。决策对管理的重要性，就有这
么大。
在制定决策时还应将实施行动考虑在内。不实施，决策不过是美好的愿望而已。在这个步骤中，管理
者要确保任务和责任已经明确地落实到具体的人，另外，还要确保任务执行者能够胜任工作。如有必要，
还必须调整对执行者的考核方法、任务完成的衡量标准以及激励机制。将决策告知相关人员也很重要，否
则，很可能产生严重后果。
因此，在市场竞争愈见激烈、经营环境日益复杂、组织成员的想法与需求差异日渐增大的今天，如何
持续做出正确的决策是企业管理必须具备的管理素质。并且，在决策的制定和执行过程中，必须由一个强
有力的小组领导，并以高度协调的方式进行。没有来自高层的支持，任何决策的制定、改进或尝试都注定
会失败。
第3 编危机管理模式
企业内部的一些小问题日积月累，就会使企业逐步失去解决问题的能力和机制。海尔注重问题管理而非危机管理模式，
就是把企业出现的任何危机问题消灭在萌芽阶段，并通过最大限度地创造市场需求来赢得市场份额。
居危思进
美国前总统肯尼迪认为“危机”有两层含义：“危”虽然意味着“危险”，但是“机”却意味着“机
遇”。能够转“危”为“机”，力挽狂澜，扭转局面，方显沧海本色，才是真英雄的气度；在动态中、在
不平衡中取得平衡，在逆境中变劣势为优势，才是真本事。
1998 年东南亚金融危机时，海尔在印尼和马来西亚都建有企业，都不景气。海尔经过严格的市场分析
发现，东南亚的家电消费是持币待购，是因为发生了金融危机才不敢消费，并不是说市场饱和，消费者家
中不需要电器。于是，海尔便不失时机地在这些国家做了许多的广告，而且都在非常优良的广告位置，广
告的价钱还不到金融危机前的三分之一。等到金融危机过去之后，市场对家电的需求量很快直线上升。正
如海尔集团所预言的那样：当东南亚金融危机过去之后，市场重新启动时，人们看到最多的便是海尔，海
尔已深深扎根东南亚。
1999年2 月25 日，香港《远东经济评论》刊登了亨尼.森德的文章，题为《贸易风》，文章认为：“中
国这个亚洲金融危机期间唯一没有出现货币贬值的亚洲生产国可能会发现自己实际上比危机前更具有竞
争力。一个原因是，中国将越来越能依靠质量而不仅仅是低价来进行竞争。以中国的家用电器生产商海尔
集团为例，该公司日益提高的产品质量令日本同行刮目相看。现在，海尔集团在东南亚各国首都树起了巨
大的广告牌。日本贸易官员认识到这种变化，担心这是日本长期独霸东南亚市场的地位受到动摇的前奏。”
《贸易风》对海尔客观的评述，成功地预见了海尔在东南亚的崛起，海尔已经依靠超前的战略眼光和
优质的产品质量与日本、韩国等雄踞东南亚市场的“老牌劲旅”形成分庭抗礼之势。正如张瑞敏所说的：
“我既然能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天就成为了最漂亮的。”
目前，海尔品牌，在东南亚地区享有较高声誉，海尔品牌的冰箱、冷柜、空调、洗衣机、小家电等产
品以其个性化的设计、优越的性能、品牌的美誉越来越受到东南亚地区消费者的喜爱，同时为了满足东南
亚地区消费者对海尔产品的需求，也为提高海尔产品在当地的竞争力，实现本土化经营的战略目标，在不
到5 年的时间里，海尔在菲律宾、越南、孟加拉、印度尼西亚、马来西亚等地建立了5 个工厂，生产的冰
箱、洗衣机等产品已覆盖东南亚市场，目前东南亚市场销售已占海尔集团海外出口的16%。
海尔不仅出口未受东南亚金融危机的影响，而且其在危机中抓机遇的做法使海尔品牌在东南亚地区迅
速赢得了声誉。在管理哲学中，这就叫做管理机缘论。因此，危机管理时刻体现着企业的价值观、方向感、
责任感和管理哲学思维，以及如何将风险化为机会的灵活机变。
美国新墨西哥州有个名叫杨格的果园主，一次突降冰雹，将苹果个个打得伤痕累累，就在大家都唉声
叹气时，杨格突然来了灵感，他马上按合同原价将苹果输往全国各地，与往日不同的是每个苹果箱里都多
放了一张小纸片，上面写了一段既幽默又亲切的文字：亲爱的买主们，这些苹果不幸受伤，但请看好，它
们是冰雹留下的杰作，这正是高原地区苹果特有的标志，品尝后你们就会知道其特别的味道。买主将信将
疑地品尝后，真切地感受到了高原地区苹果特有的风味。结果，杨格这年的苹果比以往任何一年都卖得好。
如果按照正常思维，被冰雹打伤的苹果，只好降价处理，以减少损失。但若在危机管理中运用了创新
思维，却可化腐朽为神奇，让有问题的产品不仅卖得掉，而且能卖个好价钱。正如孙子所言：“善战者因
其势而利导之”。可见，驾驭危机管理的确需要“脑筋急转弯”。
现代企业面临着日益复杂多变的外部环境，不确定性风险日益增多。尽管我们可以事先采取一些措施
规避风险，但谁都不可能处于绝对安全的“世外桃源”，谁都不可能避免一些让人措手不及的突发事件。
兵法讲究的是“以正合，以奇胜”，管理也是一样。企业一方面要透过外部环境发展变化的趋势，事先觉
察各种可能的风险苗头，提前做出应对策略；另一方面，更要“居危思进”，当外部环境发生预料之外的
变化时，要处变不惊，临危不乱，尽可能借助一切可以利用的资源和手段减少相关损失，甚至来个“乾坤
大挪移”，转“危”为“机”，将坏事变成好事、失利变为有利、被动转化为主动。
这就需要具备随机应变的能力——对突发事件进行实时响应，从而可以突破旧有模式把握新的商机。
中国的一句古语：“祸兮福所倚、福兮祸所伏”，辩证地阐明了危机本质的双重性。管理哲学永恒的亮点
在于：把面前的每一事件均视为一种机会。我国古代《兵经一百》里说：“目前为机，转瞬为机；乘之为
机，失之无机。”美国前总统肯尼迪认为“危机”有两层含义：“危”虽然意味着“危险”，但是“机”
却意味着“机遇”。能够转“危”为“机”，力挽狂澜，扭转局面，方显沧海本色，才是真英雄的气度；
在动态中、在不平衡中取得平衡，在逆境中变劣势为优势，才是真本事。
同样是跨国公司受贿事件，朗讯选择自曝家丑，而沃尔玛则是回避掩盖。同样是面临非典事件，罗氏
制药公司想发国难财，蓄意制造谣言以促进其药品的销售，使自身商业诚信和社会良知受到公众质疑，其
形象一落千丈；而香雪制药则是和相关政府部门合作，通过免费赠药、制作防非典宣传资料等及时措施，
树立自己的正面形象。因此，当企业利益与社会利益发生严重冲突的时候，在极短的时间里，企业应对危
机的态度和行为，将最直接体现一家企业长期的价值观以及发展前景。也只有在危急关头仍然坚持社会责
任感和行业道德感的行为的企业，才能够受到社会消费者的普遍欢迎，树立品牌美誉度，长盛不衰。
在一定意义上讲，经营企业就是在经营风险，就像航行不可能不遇风浪，在风险中突破，在不平衡中
取得动态平衡才是管理的要义。中国企业面临的多为成长性问题，成长就必有动力和阻力，卓越的企业往
往能够在正确把握战略思维的基础上从容面对危机，把阻力变成成长的动力。
美国的管理大师迈克尔.波特则表示：“转换要趁‘变化’正发生之时，第一，技术的变化，第二，
原料的变化，第三，买方的需求，第四，销售管理；而这种‘变化’的解释也就是企业在面临危机的时候
所需要解决的途径；在某种情况下，可以这样认为，企业的发展、壮大以及灭亡，50％的机遇是在危机发
生时或处理危机的情况下产生的。”危机就是机遇，而这个机遇就是变革的动力所在。所以，如何减少危
机产生的损害，甚至利用危机，在危机中抓住新的机遇，在危机中求得生存和发展，是每一个企业都必须
面临的必修课。
把危机消灭在萌芽阶段
张瑞敏认为，如果等到已经出现了问题再来解决，这并不是真正的满意。问题管理与危机管理最大的
不同就是，问题管理是积极主动地发现并解决企业存在的潜在问题，把危机消灭在萌芽中；而危机管理是
等到危机出现后才去解决的被动管理。
许多企业已经意识到仅有危机管理是不够的，而要重视问题管理。直接提出要从“危机管理”转向
“问题管理”的是海尔集团。张瑞敏在谈到彩电业的困难时说：“彩电业目前的经营困难可谓冰冻三尺非
一日之寒，实际上是企业缺乏创新动力，无法不断拿出满足市场需求的产品。海尔注重问题管理而非危机
管理模式，就是把企业出现的任何危机问题消灭在萌芽阶段，并通过最大限度地创造市场需求来赢得市场
份额。”
问题管理模式是以挖掘问题、归结问题、处理问题为线索和切入点的一套管理理念、管理方法和管理
技巧。通过问题管理，企业不仅能快速地响应顾客，让客户以最便利的方式联系到他们，完成投诉、需求
服务等要求，同时也能为客户提供更富有个性化的服务项目，加强客户资源的管理。但更为重要的是，问
题管理系统可以成为企业获取市场需求信息的重要门户，并成为市场信息的统计分析中心。所以说，“问
题管理系统”不是简单意义上的成本中心，它可通过具体的运营，为企业带来直接的经济效益，从而成为
企业的“利润中心”。
张瑞敏认为，如果等到已经出现了问题再来解决，这并不是真正的满意。问题管理与危机管理最大的
不同就是，问题管理是积极主动地发现并解决企业存在的潜在问题，把危机消灭在萌芽中；而危机管理是
等到危机出现后才去解决的被动管理。这就需要建立起高度灵敏、准确的信息监控系统，从服从企业战略
出发，识别各个部门内部、外部潜在的危机，捕捉危机前的征兆性的信号，将归纳的潜在的导致危机产生
的信息归类编号，建立到危机管理信息资源库中，及时收集相关信息并加以分析处理，根据捕捉到的问题、
征兆来制定对策，从而从根本上减少乃至消除发生危机的诱因，并定期对以往国内外产生危机的企业现象
进行多渠道、多方向、多性质的判别诊断，形成系统的危机信息，并以前者的经验建立相关的管理方案，
加入并补充到危机管理信息库中。信息库的建立是一种战略的思维，能够起到培训和预警的作用，对企业
战略的顺利开展具有很重要的意义。这样，再加以定期或不定期开展自我诊断，找出薄弱环节，以便采取
措施，把危机隐患消灭在萌芽之中。
所以从这一角度讲，问题管理不可能仅仅是一个部门就可以解决的，企业整体的战略部门，企业整个
的设计部门，整个的销售部门所有的部门都动员起来也未必能发现企业潜在的问题，还需要在全球的这个
大系统中整合资源，搜索信息，所以说对企业来讲这是一个非常大的系统，它不应该是只局限于某一个部
门。
问题管理理论认为：企业问题普遍存在，优秀企业的问题并不比普通企业的问题少，每个人都能发现
一些比较零散的问题，但要发现众多问题中的关键问题并不容易。所以，以系统的视角、专业的方法、刨
根问底的精神来“发掘问题”是问题管理的重要环节。
上海大众EMCC 项目目前主要进行的是问题管理流程，其主要功能是分析已被列为问题的事件的根本
原因，找出和建议永久性的解决方案，把已出现的问题的影响最小化，并通过找出已发生事件或潜在故障
的根本原因来减少事件的数量或消除事件的再次发生。它的主要活动包括分析事件找出问题、分派问题、
确定根本原因、找出解决方案以消除事件或在其发生时降低对客户或业务的影响。
此项管理实施后，上海大众的IT 服务有了飞跃性的提高：服务的可用性提高，通过把单个事件的影
响最小化和减少事件的总体数量，更多的用户有更多的时间可以使用服务；服务质量的提高，在解决问题
的同时，记录相关的已知错误和解决方案或者信息，潜在故障消除后，执行的服务和客户的服务期望相一
致；总结经验，问题管理分析历史事件资料以找出可能发生的趋势；提高IT 员工的工作效率。
中国有许多企业是在媒体曝光丑闻后迅速倒下的，如：三株的人命诉讼事件、秦池的勾兑酒事件、南
京冠生园的陈馅月饼事件、银广厦的造假事件等。这些现象看上去是企业对危机管理重视不够，导致企业
措手不及而失败的，但事实上这些企业对问题管理重视不够，早已成为温水中的青蛙，已经是病入膏肓了，
媒体曝光丑闻只是一个导火索。即使没有特定的那次媒体曝光，如果不重视企业中长期积累的多种问题，
也会有别的导火索导致企业灭亡。而这些问题是危机管理和危机公关无能为力的。
我国有一个关于古代神医扁鹊的故事。说扁鹊有兄弟三人，大哥医术最高，当疾病尚表现在皮肤气色
上时，他就已经观察出，并简单地给病人服几剂药就好了，但大家以为他只能治小病，故名声不出乡里；
二哥医术差一级，要等疾病已进入到病人的肌骨，才识别出并治好，但名声反而到了州郡；三弟扁鹊，医
术最低，非要等到疾病已进入腑脏，病人已行将就木了，才知道去医，大动干戈，将之救活，结果反被尊
为神医，举世闻名。所以，真正高明的危机管理并不是危机发生后再启动应急措施，而是善于发现问题、
并且把危机扼杀在萌芽阶段的问题管理。
英特尔公司前CEO 安德鲁.葛洛夫在价值五亿美元的有缺陷的英特尔奔腾芯片必须被召回并更换的灾
难性事件后，在其自传《只有偏执狂才能生存》一书中说道，商业成功饱含自身毁灭的种子。因为商业环
境变化不是一个连贯的过程，而是一系列亮点或者“战略转折点”，一个公司运营的基础突然发生变化并
且没有预先的警告，这些点的出现可能意味着新的机会或者是终点的开始。因此，经历一个战略转折点意
味着混乱、不确定和无序，变化就像生一场病，只有预警与防范机制强大的公司才能成功地应对。问题管
理就是从被动的救火状态转向主动的出击管理，这些任务的完成要依靠问题管理方法与流程，问题管理的
目标是设法找到突发事件的根本原因，采取根除这些原因的措施，彻底消除突发事件或潜在的突发事件。
永远如履薄冰
企业是否具有危机意识，关系着企业应对环境变化的行动力，亦维系着组织的成长与创新。一个组织
越是满足于过去的成就，就越容易忽略竞争环境的变化，而丧失危机意识。越缺乏危机意识的组织其变革
的意愿就越小、创新的动力就越不足，也就越可能在竞争的洪流中遭受挫败。
全球领先的品牌价值评估机构——世界品牌实验室(World?鄄BrandLab)于２００５年4 月18 日发布
了第一个《世界品牌500 强》排行榜，可口可乐蝉联第一，微软取代麦当劳排名第二，Google取代诺基亚
排名第三。中国海尔入选，排名第89 位。这是中国人的自豪，民族的骄傲。但在众多光环笼罩下，海尔
没有骄傲，“如履薄冰，战战兢兢”是海尔危机意识的真情表露。
企业要想不断地稳步发展，就必须树立这样一种意识:危机迟早都会来的，危机意识是企业发展的原
动力。张瑞敏曾经把当代最优秀的CEO、GE 公司前掌门人杰克.韦尔奇称作市场经济下的奇人。韦尔奇管
理的一大特点是，不断在企业内部进行革命。他奉行一种“在必须变革之前作出变革”的哲学，甚至在大
获成功之后，他还说：“对于我们的企业现在处于什么地位，我全然没有把握。”张瑞敏提出的海尔危机
理念与GE 的思想如出一辙。
为了唤醒员工的危机意识，张瑞敏给大家讲述了意大利梅洛尼公司的故事。20年前，美国GE 公司把
意大利梅洛尼公司的负责人梅洛尼先生叫过去说，我们决定收购你的公司，你回去准备一下。梅洛尼先生
很生气地答道：我没有决定卖掉我的公司。美国人撂下一句话：那你回去就等着瞧吧！
20 年后，梅洛尼公司还存在，品牌还是自己的，并且家电产品已在欧洲占有相当大的份额，梅洛尼老
先生说：“这20 年来，我就是拼命地跑，不敢喘气，只有这样，我的公司才避免了被别的大公司吞并。”
这是梅洛尼先生在博览会上亲自讲给张瑞敏的故事。这样的故事在上万员工圈内很快成为议论的话
题。洗衣机部的戚生说：拼命地跑，首先要战胜自己的惰性。驻外人员远离集团大本营，日常行为主要靠
自身素质的约束。我们在北京时，商场就这样评价说：“外地驻北京人员中，没有时间玩棋的只有海尔”。
张瑞敏在多种场合表示，尽管海尔仍能以很快的速度发展，但极限随时都会出现，这与公司大小无关。
当一个企业感到疲倦，不能创新，不能战胜自我的时候，极限随时都有可能到来。海尔一旦决策失误，也
许就会像泰坦尼克号，顷刻沉没。为防止这一点，必须使经常性的企业重组成为组织生活的一种方式。
打破平衡，展开竞争，螺旋上升——这是张瑞敏提出的海尔集团内部运行机制的总思路。他认为，平
衡是相对的，不平衡才是绝对的，事物都是在不断打破旧的平衡，走向新的平衡的运动过程中得以保持活
力和发展。其实，打破平衡的做法，正是海尔稳步发展的奥秘。
海尔不断推进管理创新，其管理成熟度和规范化已达到国内一流水平，不亚于大型跨国公司。海尔正
在进行的市场链再造，可能预示着中国企业界的“下一个大事件”（the next big thing）。目前，海尔
推进的“SBU”、“MMC”、“资源存折”等一系列创新模式，已取得了明显效果，但也滋生出诸多问题和
新的挑战，但如果海尔成功了，在全世界将是独一无二的。
在企业危机管理方面，很多在发展壮大中的企业总裁都达成了共识。世界首富比尔.盖茨有一句名言，
“微软离破产只有18 个月”，作为世界上最强大企业的首席执行官，仍然具有这样强烈的危机感，可见
越是强者危机意识越强烈，发展企业的动力也越强大。
联想柳传志也说过：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会
就来了。”英雄所见略同，华为任正非说：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应
对华为的冬天？”从中可以看出，企业是否具有危机意识，关系着企业应对环境变化的行动力，亦维系着
组织的成长与创新。一个组织越是满足于过去的成就，就越容易忽略竞争环境的变化，而丧失危机意识。
越缺乏危机意识的组织其变革的意愿就越小、创新的动力就越不足，也就越可能在竞争的洪流中遭受挫败。
当今世界忧患意识最强的是犹太民族，犹太人在教育孩子的时候有一个经典案例，父亲把孩子抱到很
高的一个地方，对他说“儿子，你放心的往下跳，爸爸会接住你”，于是孩子开心地跳了下来，这时父亲
居然纹丝不动，看到孩子摔得哇哇大哭，还教育儿子说：“在这个世界上，你谁也不能相信，包括父亲，
你只能相信你自己。”通过这种方法，犹太人从小就被灌输了危机意识，所以长大以后就会小心谨慎、思
想缜密。
因此，危机意识是一种对环境时刻保持警觉并随时做出反应的意识，它建立在这样一个基础认识上：
我们的头顶都高悬着达摩克利斯之剑。我们被无处不在的危机包围着，在通讯工具越来越发达，信息传播
一日千里的“地球村”时代，任何一个坏消息都会以最快的速度向全国乃至全世界扩散，从而给我们带来
灭顶之灾。
什么时候决策者不再是企业前行的推进力量，而是滞后的力量，就意识着丧失了做企业领导人的资格。
企业要想导入优秀的企业管理模式，首先需要改变观念，树立危机意识。所有的企业都有自己的管理体系，
关键问题在于企业的管理体系是建立在主人公意识的基础上还是危机意识的基础上，这是一个分水岭。危
机管理不是一个口号，而是实实在在的行动和措施。没有危机意识和忧患意识的企业家，不配做现代企业
家。
企业最大的危机和挑战不是来自外部，而是来自内部；不是来自竞争对手，而是来自自我。企业主体
只有不断走出自我，超越自我，才能使企业本身有所突破；企业主体只有不断奋进，不断创新，才能使企
业得到拓展
问题解决三步法
面对危机，任何愤懑、隐瞒、掩盖，都于事无补，几乎所有危机处理失败的案例，都存在着态度上的
偏差。此时企业最明智的办法是，面对事实，正视事实，认真对待，敢于公开真相。
在突发的危机出现后，企业可能会“四面楚歌”，新闻曝光、政府批评、公众质疑等会纷至沓来，而
且公众会对企业的反应高度敏感，措施不当或稍有不慎，都可能激起公众的群愤之情，严重的还会断送企
业的前程。
问题解决三步法是海尔应付并解决企业突发状况或事件的方法：第一步，紧急措施：将出现的问题迅
速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效。第二步，过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前
提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。第三步，根治措施：针对问题的根源
拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。
我们常说海尔服务好，很大程度上是因为售后问题抓得快，抓得狠，问题一旦出现，就一定要在最短
时间内得到解决，不惜代价。这种做法虽然成本较高，但问题的实质把握得准，对后续销售的负面影响很
小。
2006 年５月２２日，发生了一起“和讯博客”上的“海尔博客门”事件：一名顾客购买的海尔冰箱出
现质量问题，由于种种原因海尔三天后才予以调换，该顾客气愤之下在其“和讯博客”上撰文宣泄其对海
尔售后服务的不满。海尔售后部门在见到该博客的抱怨后，迅速采取紧急措施，立即派遣服务人员以两个
大西瓜作为礼物登门道歉，与这位客户认真地沟通了他们晚到的原因，以及为什么三天后才把冰箱送到的
客观原因。
在海尔做出迅速反馈之后，那位发表博客的用户在事后的反馈里是这样写的：“我很感动……因为我
的一篇帖子，海尔派人上门沟通，让我有点自我感觉良好，感到作为用户受到重视。”从博客的回帖可看
出，博客们对此事的看法有了很大的转变，从开始对海尔的负面质疑转变到客观中肯甚至是理解包容的态
度。很多博客留言表示海尔售后服务的周到是闻名于耳的，呼吁人们支持民族品牌，对民族品牌应该多一
些理解和包容心。这场沸沸扬扬的“海尔博客门”事件因为海尔的及时反应，得到了圆满的结局，并没有
给海尔的企业声誉带来太大的影响。从此事件可以看出，海尔对危机的反应速度非常灵敏，并且处理危机
的手法也十分成熟老练，问题解决三步法这种固定的模式使得海尔对企业危机的处理驾轻就熟。
因此，面对危机，任何愤懑、隐瞒、掩盖，都于事无补，几乎所有危机处理失败的案例，都存在着态
度上的偏差。此时企业最明智的办法是，面对事实，正视事实，认真对待，敢于公开真相。企业需要及时
了解公众的需求和愿望，能解决的尽量及时解决，暂时不能解决的要做好解释工作，争取公众谅解，防止
因一些细节问题再次引发更为严重的问题。企业可以采取“三不主义”态度，即对危机不回避，对危机造
成的后果不避重就轻，对自己应该承担的责任不推卸，实事求是地解决危机问题。
美国许多管理卓越的企业都牢固地树立了这一观念，他们尽量做到：
一旦发现问题，就毫不犹豫地正视它；一旦感到情况不妙，就进行彻底大检查，以便在清理过程中能
