三工并存，动态转换
这是一个立足于市场经济竞争的人才竞争的机制。所谓“三工并存，动态转换”，是指全体员工分为
优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括：工龄补贴、工种补贴、分房加分
等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。
按照“高质量的产品是高素质的人干出来的”理念，海尔集团广泛开展干部轮训、员工学习、竞争上
岗、点数工资、计效联酬、双向选择等旨在提高员工素质的措施，全面实施“人才战略”。在人的优化组
合中，优胜劣汰机制起了关键作用。
“三工并存，动态转换”的机制于1993 年7 月在海尔刚实行时，是真正引起轩然大波的一场改革，
在人人心里都引起了极大震动。这个制度比较有效地解决了“铁饭碗”问题，增强了员工的危机感和进取
精神，使企业不断激发出新的活力。在三工并存，动态转换的用工制度中，对全部员工实行公开招聘、公
平竞争、择优聘用。
这是一个立足于市场经济竞争的人才竞争的机制。所谓“三工并存，动态转换”，是指全体员工分为
优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括：工龄补贴、工种补贴、分房加分
等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。
海尔有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工“上”转，如果员工获得了省部级以上奖励，
或连续两次获市级奖励，或连续三次获厂级先进及表彰；或者及时发现质量或设备隐患，并积极采取补救
措施，为企业避免万元以上损失；或者挺身而出，揭发或抓获盗窃犯罪分子，挽回损失万元以上，那么试
用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；反之，如果员工犯了错误或不符合条件的，则要进行三工
“下”转，由固定工转为合同工，或由合同工转为临时工。对于不能胜任本职工作、连续两个月完不成任
务者，即使没有违章行为，也不能继续留任，要随时从现“工位”退下来，甚至退到劳务市场，内部待岗。
退到劳务市场的人员无论原先是何种工种，均下转为试用员工。试用员工必须在单位内部劳务市场培训3
个月方可重新上岗。同时，每月由各部门提报符合转换条件员工到人力资源管理部门，填写《三工转换建
议表》，然后由人力资源管理部门审核和最后公布。在海尔集团内部，三工的比例保持在4∶5∶1，三工
动态转换与物质福利待遇相挂钩。
在目前社会保障体系尚不完善的情况下，海尔也赋予这一制度许多温情的内容。比如，有10 年厂龄
的员工不在辞退之列；对确有困难和老弱病残者给予照顾等。
通过“三工转换”制度，员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极
性受到影响的问题。员工逐步培养起“今天工作不努力，明天努力找工作”的职业意识。另外，海尔内部
还采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较
为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工
来说，无疑是一种心理调节器，调动了工作积极性。
对于刚毕业的大学生，其典型的转换历程往往是这样安排的：
首先到生产一线、市场一线等部门锻炼，为期一年，在这一年当中，员工都是试用员工。试用期一年
满后，由人力中心公布事业部所需人数及条件，本人根据实际情况选择岗位。如果经考核合格，则可以正
式定岗，同时转为合格员工。在合格员工的基础上，历时3 个月，如果为企业做出很大贡献，被评为标兵、
获希望奖等，可以由部门填写《三工转换建议表》，并交到人力资源管理部门审核。审核合格后，发给当
事人转换回音单，通知已转为优秀员工，并在当月兑换待遇。
一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励，经自己的努力成为优秀员工后不久，由于一时疏忽，
没将出口与内销冰箱的“跟单号”分开，致使冰箱重号而造成质量事故。于是，他被取消了优秀员工的称
号。后来，经过一年的努力，他又发明了一项“发泡注料嘴”和一种新型焊枪，获国家专利，才又恢复为
优秀员工。
任全晓原来是农民合同工，他从工人、班长一步步扎扎实实做起，终于成为海尔“赛马场”上的一匹
黑马，被聘为车间主任。
刚进海尔时，小任有的是力气。可当OEC、企业精神、合理化建议等新名词蹦进他脑子时，小任才知
道不但要埋头苦干做好工作，还要开动脑筋把工作干巧。于是，他学会了“动脑子”，提合理化建议，进
行小改小革，使冰箱壳体溢料指标下降了45％，确保了产品的精细化，于是不久以后，任全晓当上了冰箱
工厂壳体预装班班长。这时“要么不干，要干就要争第一”的理念已经深入他心中。他一方面用企业文化
鼓舞士气，一方面制定新的班组管理措施，提高生产效率，结果使日产量增长了120 台，当月就被评为优
秀员工。
任全晓由于工作绩效出色，被提升为车间主任。在1％的效率工程中，他带领部下绘制了发泡利用率
OEC 走势图，使发泡料利用率节节上升，为企业节约资金高达34 万元。他管辖的直线发泡甲班成为企业第
一个发泡免检班组。
任全晓讲完自己的故事再三强调：“是海尔的用人机制，给了我跃升的天地。”
在海尔，能干者为大，海尔集团的中高层管理者也是这样。海尔的几个本部长，当年都是背着行囊赤
手空拳来到海尔的，如今他们每个人手里都滚动着十几亿元的资产。在海尔看来，企业不缺人才，人人都
是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质
和潜能充分开发出来，海尔人“变相马为赛马”，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。
在这里，人的竞争上升到了精神的竞争，企业只有使每个员工的心中装着事业，不断进取，才能始终立于
不败之地。
从发工资到挣工资
从企业发工资到员工挣利润，这不仅仅是名称上的变化，更重要的是企业和员工之间的关系有了本质
的改变。企业员工心态的改变，由“要我做”变为“我要做”，提高了工作的积极性和主动经营的自觉性。
很多人对公司员工的观念都是这样的，如果没有上班迟到、早退、或者旷工的现象，那么一个月下来，
工资就会分文不少地装进员工的腰包，如果少一分钱员工们都会找领导质问：“凭什么扣我的工资？”但
是却很少有人这么想：“我凭什么拿工资？”
如果顺着这样的思路想下去，如果你上班的结果是没有给企业创造出任何效益，或者说你创造出的效
益远远低于企业给你提供的资源，那么企业还应该给你发工资吗？
为确定和发展长期竞争力，制定与市场水准相符的工资结构将有助于公司吸引和留住企业成功所需要
的优秀人才。海尔的一切行动都围绕着订单进行，没有订单就没有目标，没有目标就没有工资，市场工资
的依据就是市场目标，而市场增值额则体现了市场目标完成的程度，市场增值额应该有底数否决线，达不
到这个底数就得否决，而不是简单的计划数折算比例；增值额也不是个人自报的，而是由一个公共的信息
平台提供、并且由与其有市场制约关系的部门提供；下级完成的数量与上级不完全是汇总的关系，而是一
种流程的关系、市场的关系。
海尔的SBU 就是这样的机制，所有员工都必须找到自己的市场定位，明确自己的目标价值。他们要学
会利用集团提供的资源平台为集团创造利润，从获得的利润增值中“挣工资”，在海尔从此再没有“发工
资”的概念。SBU 的市场链机制改变了员工的世界观，员工由企业的“发工资”变成了企业的“挣工资”，
挣来的这个工资，我们称之为“市场工资”。员工的观念由“要我做”，变成了“我要做”。
“挣”工资意味着每个人的报酬是自己创造价值后应得的，而不是完成了领导安排的任务后企业给的
钱，员工以前是以工作完成为准，而推行SBU以后就必须明白自己为企业创造了多少价值，做了什么、给
谁做的、成本花了多少、收入多少、考核取决于SBU 为市场创造的价值。
从企业发工资到员工挣利润，这不仅仅是名称上的变化，更重要的是企业和员工之间的关系有了本质
的改变。企业员工心态的改变，由“要我做”变为“我要做”，提高了工作的积极性和主动经营的自觉性。
大多数员工在工作时都会追求一种成就感，这主要表现为有较高的薪水、得到晋升、拥有个人财富和
个人成长等等。如果员工为企业的发展壮大做出了贡献而没有得到相应的报酬与重用，就会使士气低下，
导致忠诚度的下降，更有甚者“另攀高枝”。即使他们留在企业，也不会像以前那样拼命的工作。在海尔，
高素质、高技能就会获得高报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正的体现，极大地调动了员工的生产
积极性。同样在现代社会中，每个岗位都承担着一定的社会功能，都是一个SBU 在社会分工中所扮演的一
个角色，在现代社会中，职业不仅意味着掌握了谋生的手段，获得生活的来源，还意味着有了一个社会承
认的正式身份，能够履行社会赋予的责任和义务，工作不仅仅是你自己的事情，也是社会发展的重要环节。
整个社会好比是一条生产线，其中的任何一个环节出现问题，都会影响到整个生产线系统的运转。
薪酬是吸引、保留和激励企业员工的手段，是使企业经营成功的影响要素。SBU的提出，是对企业经
营主体与员工经营个体之间传统关系的一种终结，经营主体提供发展平台，经营个体自我创造价值。每个
员工成为一个自主经营的SBU 以后，都会视自己为股东，像总裁一样思考，把自己的企业当成是自己的企
业，这样的心态是自主管理的前提。
在日本的企业中，员工不愿意敲主管的门，因为他们有事不想麻烦主管，害怕主管认为自己无能，在
美国的企业中，员工也不愿意敲主管的门，因为他们希望用自己的创意。这两种做法其实都是为了挑战自
我、激发自我、依靠自我——一种自驱力的心理因素在起作用。
拥有自驱力的员工，不需要被监督和逼迫也能自觉地出色完成工作，是优秀的员工，也是能够让自己
跑起来的员工。主动去了解自己应该做什么，然后主动积极地去完成，积极为公司着想，解决出现的问题，
提前或超额完成任务。
前苏联心理学家科恩指出，历史证明“为自己”劳动和“为主人”劳动一向态度不同，农奴制农民的
劳动生产率在做私活时总是大大高于服劳役，这不仅显示了对给主人干活不感兴趣，而且也是一种抗议，
是为自己争取做人尊严的抗争，人要被迫做事，就必然会以不服从或不好好干来肯定自己的尊严。海尔的
薪酬制度让员工把命运掌握在自己的手中，而不是取决于掌握生杀大权的管理人员的好恶。
在这里，没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉献精神，海尔
CEO 张瑞敏曾说SBU 就是“我要干、我会干、我干好”。我要干，就是SBU 主动抢目标，我会干，就是SBU
具备会干的基本素质，我干好，就是SBU 要用创新的思路完成市场目标，而且要有评判市场效果的标准。
靠制度强制推行的不是真正的SBU 经营。海尔的SBU 机制可以使员工明确自己工作的责任和意义，并
永远保持一种自动自发的工作态度，为自己的行为负责，这是那些成就大业之人和凡事得过且过之人的最
根本区别。在这样的工作氛围里，每个人都自觉去创新，自觉地满足用户的需求，把每个人的潜能和创造
性在这种氛围中最大限度地发挥出来。简而言之，就是实现两个最大化，一是员工创新空间的最大化，一
是用户满意的最大化。这种氛围就是SBU 经营的境界——没有管理，人人都是经营者。
海尔一直把分配工作列为人力资源管理工作的重中之重，提出“所有出现的问题都是分配问题”的观
点，在集团内部形成了各单位、各部门一把手亲自抓分配的良好氛围。也正是有了这种良好的氛围，海尔
集团才形成了一套富有特色的薪酬管理制度，这套制度对于充分调动广大员工的积极性和创造性，挖掘员
工潜能，确保企业高速、稳定、健康发展起到了至关重要的作用。
自主管理，自由创新
班组内的员工必须学会交流和批评，形成相互尊重的关系，才能承担起自主管理的责任；每个员工根
据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，他还必须从掌握一项技能开始，学习班组内其他各岗位的
技能，以便满足班组内协调和配合的要求。这样，一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。
张瑞敏认为，人是有感情和理智的动物，若仅仅把人当作生产工具去完成一些规定的动作，就陷入了
“李嘉图”的“人是微不足道的，产品就是一切”的槽臼，使员工的智能、体力、积极性、创造性无法得
到充分的发挥，这样，企业家就失职了，要解决这个问题，就要改变员工的心态，变“要我干”为“我要
干”。
在张瑞敏的领导下，海尔开展了许多的自主管理活动，从1990 年下半年开始，电冰箱总厂流行起班
前会形式，目的是加强企业的基础管理，切实解决生产中存在的问题，如质量问题、生产均衡、设备管理、
文明生产、物耗等等，都是班组管理的主题。这样做的目的是让员工自己管理自己，并接受所属小组的管
理。
在班前会的基础上，海尔普遍开展了“自主管理班组”活动。在这个模式中，员工以班组为单位自己
管理自己，库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标、产品质量等都是自主管理的主题；班组内
的员工必须学会交流和批评，形成相互尊重的关系，才能承担起自主管理的责任；每个员工根据同事的要
求而不是某位监督人员的命令行事，他还必须从掌握一项技能开始，学习班组内其他各岗位的技能，以便
满足班组内协调和配合的要求。这样，一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。很多单位在此基
础上还搞了进一步创新，比如，有的创造出“25分钟班长制”，即每天有25 分钟时间实行班长换位，由
替换班长的员工行使班长职权，进一步鼓励班组成员共同了解管理、参与管理。有的创造了“班长回访
制”，即每个班长每天定时回访下道工序，询问和了解下道工序的情况和意见，从而及时解决自己工作中
的问题。
随着自主管理的不断深化，员工的积极性像喷泉一样喷涌而来。“免检班组”、“信得过工位”大量
涌现，革新与发明层出不穷。工人蔡永利一年就提出了15 条合理化建议，有90％以上被采用。他说，没
有人逼我这么做，作为企业的主人，我觉得有责任这样做。有人向他讨诀窍，他回答道：“哪有什么诀窍，
我不过是热爱我的工作，一留心周围的事，点子就出来了。”
据粗略统计，冰箱、冷柜、空调三个企业每年产生的较大革新发明成果均有十几项，若加上员工小改
小革约有几十项。员工革新发明已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用，员工发明蔚然成
风，更加激发了员工的创造力。
衡量一个自主管理团队的有效性，可以采取三个标准：一是看该团队的产出，即产品或服务是否符合
量和质的要求，是否及时；二是看团队工作的流程是否增强了团队成员将来共同工作、彼此协调的能力；
三是看团队工作体验是否给成员带来进步和满足感。
自主靠自觉；自主必自律；自主管理升腾出员工价值实现中的自豪。在海尔，从普通员工、基层班组，
到高层决策者和一般管理人员都渗入了这种自主的精神。自主管理实质上是自我表现约束下的参与式管
理。达到这个层次要有两个前提：一是要有一支自我约束力的员工队伍；二是要有在此基础上的主人翁参
与意识。在这种状态下，员工对企业的忠诚度发挥到了极致，将企业目标与个人目标最有效地结合起来了，
每个人都在企业腾飞中同时实现了自己的价值。
需要指出的是，自主管理团队在有效性上存在极端现象。设计不佳的自主管理团队很可能效率还不如
控制性强的传统团队高，因为缺乏控制者的早期警告，问题可能逐渐发展，而改错的流程则付之阙如。所
以，所有的自主管理团队都必须经过精心设计。那么，如何精心设计并建设一个高效的自主性管理团队呢？
丰田的模式很值得参考：
丰田希望通过稳定的职业感和地位感让工人们自发地努力工作，他们把工人看作是能够不断学习和进
步的人，他们认为，一个工人可以胜任很多种工作。比如一个喷漆工，如果他干得出色，丰田就让他带着
成就感和新意去从事组装或者焊接等其他工作。在这种思想的指导下，丰田建设了自主管理团队。
丰田在美国办厂时，观察到美国公司倾向于把工种分得很细，员工工作所包含的内容很狭窄，除非工
作调动或得到提升，他们会一直干同样的工作，并且对这些工作也很精通。他们的报酬取决于工作种类，
有时也根据个人的工作绩效。工人在仔细的监督下工作，其工作绩效由直属的监督人员评定。员工们一生
的职业十分专业化，但是，一旦技术或市场发生变化，他们往往就会束手无策。
而在自主管理班组中，工作涉及的范围较广，小组有自己的业务，对库存、材料规划、人事安排、生
产目标、成本目标和产品质量负责。员工的报酬可以取决于他们所掌握的工作种类的数目。该模式对员工
没有直接监督，由小组对员工进行监督和评估。每个雇员会根据其同事的要求而不是某位监督人员的命令
行事，因为同事们的要求或许比监督人员的命令更有力量。
在这样的自主模式下，一个雇员的职业生涯从掌握一项技能开始，为了满足小组工作的要求，还要继
续学习其他各种技能。由于工作任务的范围广泛，一个具有技术或管理才能、有发展前途的员工就能脱颖
而出。另外，公司方面也会想到它聘用的是一个适用面广的人，他具有多种能力而不像一台机器——虽有
专门特长但放在生产过程中用处有限。最后，由于小组方法给生产带来了广泛的灵活性和更高的生产率，
员工的工作也就会更有保障。
通过一系列管理方式的变革，丰田的管理者和美国的工人之间建立了非常好的信赖关系。工厂还是那
个工厂，工人还是那些工人，但新公司成立后的产量比以前翻了几倍。佛里蒙特工厂的成功是丰田在美国
建厂的第一步。此后丰田先后在美国设立了6 家工厂，美国的分厂现在年生产汽车100 万台。
西方曾流行两大理论，称为X 理论和Y 理论，分别从两个极端去理解人性。X理论认为，绝大多数人
一定要在强制、控制和惩罚的威胁下才会工作与劳动；Y理论却理解为，人人都具有潜在的能力，在适当
条件下人们愿意学习，愿意接受并承担责任，管理者的作用在于开发人的潜在能力，创造条件帮助人们发
挥这种能力。
海尔并不否认X 理论在管理上的必要，但认为经过素质教育的人的行为更接近Y 理论。所以，海尔在
管理上选择了“先X 后Y”，先通过必然王国，再迈进自由王国。张瑞敏说：“人的素质的提高，是一个
永远的题目，我们追求的是全员自主管理，追求一种自觉状态。”发挥人的自觉性作用——力求使一线员
工中的每一个人的聪明才智都有用武之地，使他们各得其所，各尽其能，而且是处于自觉状态之中，是比
刚性管理更高的一种用人境界。
学习团队，互助互动
在新的培训模式中，教与学、训与被训的关系发生了彻底变化。由于“互动”是以平等的交流、讨论
为基础的，所以人们早已司空见惯的“我说你做”、“我训你听”的填鸭式、灌输式的培训方式在海尔是
行不通的。
海尔提出“建设互动的学习型团队”，其中的“互动”是什么意思呢？海尔人做如是解释：每个企业
员工的心智都是一个独立的“能量体”，而其潜意识则是一种磁体。当你去行动时，你的磁力就产生了，
并将财富吸引过来；如果一个人的心智能与更多的“磁力”相同的人的心智相互激荡，就可以形成一个强
大的“磁场”，这个磁场的创造力量将会是无与伦比的。互动就是思想的交流、智慧的碰撞、力量的结合，
就是让海尔每个细胞都动起来，使集团的创新能力发挥到最大限度的过程。
互动的关键是领导。没有思路的领导不想互动，没有控制力的领导不敢互动。张瑞敏提出，领导必须
破除“真理在我手中”的思想，建立学习型组织的目的就是要让整个组织的所有层次、所有人员都有学习
的习惯，都有思考的习惯，这种学习和训练必须是全员性的，而不仅仅是领导才学习，才思考。
互动的主体是员工。海尔人认为，如果海尔的每个班组、每个车间、每个工厂都能成为小的互动的学
习型团队，那么集团就会成为一个充满活力的互动的整体。海尔培训工作的原则是干什么学什么，缺什么
补什么，现学现用，立竿见影。在此前提下首先是价值观的培训，什么是对的，什么是错的，什么该干，
什么不该干，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容。他们坚信，一个互动的学习型的海尔就意味着
比竞争者更快的学习能力，更快的把学问迅速转化为行动的迁移能力，这是海尔赢得未来竞争的最终优势。
海尔不断地在企业中营造平等、和谐、求学、上进的氛围，让每一位员工都明了为什么要过有愿景的
生活和怎样认识自己的心智模式。让企业员工都来考虑，结合企业发展战略，未来几年你该怎样工作和怎
样生活。其次创建了与企业愿景相一致的企业文化，把企业的发展战略通过演讲、讨论、训练等形式，使
其成为每一位员工的共识，成为企业文化的主线。长期坚持，使共同学习、共同讨论成为员工彼此交往的
主要方式，成为员工生活的一部分。
就是依据这样的思想，特别是围绕“互动”的理念，海尔逐步创造出了多种具有鲜明特色的员工培训
模式。
比如，实战技能训练。这是海尔培训工作的重点。这类培训具有三个特点：一是在现场，二是要即时，
三是讲实例。具体说，就是抓住实际工作中随时出现的或好或坏的事件，当日利用班后时间在现场进行讨
论分析，针对案例所反映出的问题或倾向，总结经验或教训，统一员工的认识或行为。然后利用现场看板
形式公之于众，让更多的人学习到分析问题、解决问题的思路及方法，达到共同提高的效果。对非常典型
的事件，还要在集团报《海尔人》上公布，在集团范围里讨论。在员工文化培训方面，海尔还进行了丰富
多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的画与话、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己
的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
管理人员的培训也多以这种在现场研究案例的方式进行，每日的日清会、每周的专业例会、每月的8
号会都可以说是案例讲解分析会，是最有效的管理人员的现场培训。并且他们还实行了将管理考核单变为
互动培训单的形式，把索赔制度变成了索学制度。
在新的培训模式中，教与学、训与被训的关系发生了彻底变化。由于“互动”是以平等的交流、讨论
为基础的，所以人们早已司空见惯的“我说你做”、“我训你听”的填鸭式、灌输式的培训方式在海尔是
行不通的。在培训现场，教师和领导的概念是不存在的，他们至多也只能以讨论会主持人的身份出现。大
家所关心不仅仅是答案是什么，而且更热衷于讨论寻找正确答案的最佳途径或方法。在这个过程中，无论
是管理者还是教师，如果没有真才实学，如果不了解情况，就可能被“互动”得哑口无言。所以，在海尔，
即使是专职培训师要做到称职也是极不容易的。除了要接受严格的资格认定、持证上岗外，还要面对每月
一次的工作考评。这种考评不是看你教了多少内容，说了多少话，而是要看你引导和参与学员“互动”学
习的效果如何。海尔有句话，叫做“好老师不在讲台上，而在学员中”。
张瑞敏说，海尔要尽快使每个员工都成为符合国际化要求的，既有技术又懂管理的现代复合型人才。
“学习型组织.五项修炼”是当代管理大师彼得.圣吉博士经过十年之功提炼、总结出的一套系统的、
操作性很强的、理论与实践相结合的信息化时代企业管理方法。圣吉博士的巨著《第五项修炼——学习型
组织艺术与实务》出版后，迅即从美国辐射全球，被国际企业界誉为“二十一世纪的管理圣经”。圣吉给
学习型组织下的定义就是：“通过培养弥散于整个组织的学习氛围、充分发挥员工的创造性思维能力而建
立起来的一种有机的高度柔性的，扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。”
海尔大学就是这样的一个学习型组织，海尔集团为培养出国际水平的管理人才和技术人才而为内部员
工专门兴建了这样一个培训基地，始建于1999 年12 月26 日。它是完全按照现代化的教学标准来建设的，
并与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流。每位学员都带着创新的动
机和现有的创新成果到海尔大学参与学习，通过互动、学习，寻求事物发展的普遍性规律并总结成模块，
然后再回到实践中，在新的创新模块平台上进行更高水平的创新，从而形成不断循环、螺旋上升的过程。
英国作家萧伯纳有一句名言：“两个人各自拿着一个苹果，互相交换，每人仍然只有一个苹果；两个
人各自拥有一个思想，互相交换，每个人就拥有两个思想。”如果团队中每个成员都能把自己掌握的新知
识、新技术、新思想拿出来和其他团队成员分享，集体的智慧势必大增，团队的学习力就会大于个人的学
习力，团队智商就会大大高于每个成员的智商，整体大于部分之和。所以，企业就要打造好新型的学习性
组织，在组织层面上尽快地建立一整套现代化管理和激励体系和能够支持招聘、挖掘、培养、激励和发展
人才的公司治理结构、文化理念和激励机制，并适时提供必要的训练，以求更好地整合、分享员工的知识。
哈佛观点：让你的员工都创新
安德烈亚：“没有英雄的国家是个不幸的国家。”
伽利略：“不。需要英雄的国家才是不幸的国家。”
——二十世纪德国最伟大的戏剧家布莱希特《伽利略传》
伽利略说得对。在每一个员工都敢说真话，做实事的企业中，权威的树立并不是最重要的。从政治家
到企业家，失败常缘于被众人的期待架空。权利和威信的集中和过于强调固然有利于调动全体的力量做事，
但如果过于集中在一个人的手中，很大可能会造成独断专制的后果，同时还会压制所有下属的个人创造力，
限制了更出色的决策、建议的采纳。
权威机构的研究表明，员工满意度每提高3 个百分点，企业的顾客满意度将提高5 个百分点；员工满
意度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。那么，如何才能让员工满意呢？
答案是，放手让他们自己去干，调动他们的能动性。精明的企业善于利用无形的手段来调动员工的积极性，
确确实实把员工的发展置于非常重要的地位，给予他们创新和发挥的广阔空间。员工最喜欢的就是能够给
他们授权赋能的公司。惠普负责桌面电脑的美国市场经理马克.博格说：“对我们来说，授权意味着不必
由管理人员做每一项决策，而是让基层员工做出正确的决定。”
在20 世纪80 年代，哈佛商学院的学者们就已经充分论证：授权是成功管理和领导的因素，但是管理
人员们都急于在企业的晋升阶梯上不断爬升，宁愿每天工作12 小时以上，也不愿授权让其他人来干，以
避免别人分享自己的成功，甚至架空自己的权利。在企业裁员的过程中，授权管理还可能被看成是软弱的
表现。
20 世纪90 年代，这种态度发生了改变，授权不再是管理人员偶尔的宽容，而逐渐成为一种必需——
授权的时代来临了。在知识与信息时代已悄悄降临的今天，企业效益的来源和发生，既不是来自组织内部
资本投入的生产能力，也不是来自于组织外部的顾客满意程度，而是来自于今天我们经常谈论的、司空见
惯的“知识”。知识只能来自于个体，个体贡献的知识造就了组织成就。就如管理大师德鲁克所说，在“知
识社会”里，是知识的运用者和制造者，而不是传统的“资本家”的投资，才是经济增长的原动力。事实
上，早在半个世纪前，美国经济学家、诺贝尔奖获得者索洛，就发现资本投资对美国生产率增长的贡献只
占1/8。
过去，人们通常会说，个人是因为存在于组织中，才因此有了个人成就。但是现在，这个次序被颠倒
过来了，是个人巨大的知识贡献造就了组织成就，或者说，个人成就不再是依赖于组织而出现。企业组织
成果的出现，也不再是依赖传统的人与人之间紧密无缝的衔接，而是取决于个体自身自由空间的大小；以
知识为工作技能的知识工作者，他们的个人自由空间越大，他们贡献的成就可能就越大。
这个事实证明了一个结论：传统企业的强迫或变相强迫个体认同组织价值观的做法，其实正是知识工
作者效率下降和流失的罪魁祸首。这就意味着传统的权力或权威管理限制和强令个体执行的办法，将成为
未来企业成果降低的最主要因素，而个体自由空间的大小，将成为决定组织成就的决定性因素。
“如果员工能成功完成公司的任务，定会信心十足地参与决策过程，”加德士石油马来西亚有限公司
主席兼执行董事罗伯特.格雷戈里认为，“员工全情投入，企业当然能够繁荣昌盛。”如果企业赋予员工
参与决策的权利，就会缩小员工与管理者的距离，员工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随
之高涨。这种全员参与决策的制度激发了员工潜力，为企业带来了巨大效益。参与决策制已在美国许多企
业，以至世界各地使用和发展着，实践证明：一旦劳动力参与管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将
会获得强大的原动力。
让员工参与到企业的决策中来，将所有能够下放到基层的管理权限全部下放，对员工报以信任的态度
并不断征求他们的意见，这是管理者无论遇到什么困难，都可以得到员工的广泛支持，那种命令式的家长
作风需要完全地排斥在外。
因此，管理者必须学会成功地下放权力，让每一位下属都有机会，都能为工作的完成做出贡献。授权
并不表明会失控，只要经理人在一开始即已制定了明确的远景目标，并建立起明确的运作架构，在此架构
下，授权赋能，让每个员工都有机会创新，可以成为企业向前飞驰的主要驱动力。
越来越多的企业组织在有效地改造自身，使组织变成工作团队的集合，由各种角色所构成的金字塔形
的等级组织逐渐被一种更加开放、更加平等的现代组织所取代。管理者唯一要做的事情，就是为个体创造
出更大、更自由的个人空间，并由此获得个体的知识创造所带来的丰厚的贡献果实，他们不再被假定拥有
一切答案，而是尽力给他人授权赋能，引导和协调员工，使他们去处理自己的问题。
第5 编市场运营模式
海尔的市场运营创新了服务和渠道：充分融合其3C 渠道， 并迅速扩展渠道至三级以下城市，出现在全国乃至全球的每一
个角落，甚至覆盖到边远山区以及国际渠道的非洲地区；“海尔服务”是服务与产品的整合，以为顾客创造最大价值为目的，
通过为顾客提供零距离和满意最大化的优质服务，赢得顾客的心和对海尔产品的美誉。
3c 渠道融合
在新的3C 融合生态环境当中，海尔拥有一条全新的纵向产业价值链，逐渐形成了一个完全面向3C 融
