3. 在员工身上实现这一特性；
4. 实施行动计划。
为了阐明其中所含的内在逻辑，我们可以分享一个大公司近年来走过的一段心路历程。在这一阶段中，该公司遇到了许多劳资纠纷，包括被耽搁的劳工合同和一次短暂的罢工。首席执行官招了戴夫·乌尔里克，并与之进行了一次包括如下内容的谈话：
首席执行官：您能协助我们解决劳工问题吗？
戴夫：实在无能为力。
首席执行官：为什么不行呢？
戴夫：一般来说，象贵公司这样的问题并不是单纯的劳工政策或劳工合同问题，而是与贵组织的潜在文化有关。
首席执行官：请不要建议我和我的领导班子到厂区外，讨论我们内心深处最隐秘的价值观和
信念，接着，再写一份读起来与其他公司并无二致的文化或价值观报告罢。
戴夫：尽管听起来您我对文化的界定不同，但我并不打算提这样的建议。对我而言，文化是贵公司在最佳顾客心目中、在公司品牌或声誉上的一个特性。
首席执行官：那您的建议是什么呢？
戴夫：从您所言可知，由于所得到的服务差劲，您的许多最佳顾客已不再贵公司对抱有幻想。差劲的服务一般来自于心怀不满的员工，他们已不再为顾客着想。在能够改变劳工政策之前，您要对付的可能是更深层次的问题——贵公司的统一思想。
首席执行官：有意思，但对于公司而言，拥有这种统一思想有什么用呢？
戴夫：拥有某种统一思想，就是公司能够在顾客心目中有着更加明确的正面特性，就是能够从目标顾客那里得到更多的收入，就是能够拥有更多献身工作的员工，就是能够更多地提高投资者的信心。
首席执行官：那第一步要做什么呢？
戴夫：令您的领导核心对如下问题形成共识：我们最希望我们的最佳顾客了解的3件事是什么？
首席执行官：然后……
戴夫：接着，在与您签约的目标顾客身上、在为公司工作的员工身上实现这一特性。采取使员工和顾客感受到反映该特性的具体行动。
这场谈话抓住了统一思想的核心要素：事关重大，能被精心制定，并且是顾客和员工感受得到的。下面，我们可以看一下创造企业统一思想的4个阶段。
第二部分第21节：统一思想：创造内外部一致性(2)
阶段1：设计理想的特性
我们已经同100多家企业的领导班子合作，为他们的企业设计某种理想的特性或共有特质。有些设计是从组织的最高层级出发，设计出与整个组织相关的理想特性；其他的则反映了一个部门，一个车间，或一个领域的情况。但不论其规模大小，制定共有特质的过程是基本类似的。
首先，要求每个人写出下面这个问题的答案：未来我们最想让最佳顾客了解的3件事是什么？这个问题意义在于，它是通过顾客的眼睛，从外部而不是内部来对组织进行观察。它突出的是最佳顾客，而不是一般顾客。它通过要求给出3个答案，将大家的注意力聚焦，而不是漫无边际。它通过询问该单位想为人了解什么来强调组织所具有的特性。最后，它指向的是未来而不是过去或现在。
其次，收集答案并将其归类。例如，一个由10个人组成的团队将会提供给您30条答案。将这30条答案进行归总和分类。这指的是，在这30条中，您共有7条“服务”、6条“价值”，和5条“可靠性”，余下的12条不在这3类中。精确分类是十分重要的，例如，有些人可能会这样写“服务、可靠性，或生意好做”，并暗示它们说的是同一件事。但事实很可能并非如此。在这一点上，归类的目标是要了解在高层领导中，统一思想达到了何种程度，包括语言表述和想法上是否缜密。
第三，将获得答案最多的3类问题中的所有答案进行加总（本例中是18个），除以全部回答数（30），以此粗略测算统一思想的比例（本例中是67%）。按照我们粗略的估计，理想的水平是80%——这在第一个轮次中是非常罕见的。通常，即使公司拥有很好的企业文化，主管们所使用的语言也会存在差别，甚至对于公司成功至关重要的方面，他们的意见也往往并不完全一致。
第四，对答案最集中的几个主题进行讨论，再对之进行分类和定义，然后再重复进行一次同样的练习，以了解能否达到80%的一致性，这一过程一般需要2个小时左右的时间。经过这一过程以后，主管们大都能够就希望让最佳顾客了解什么达成一致。
第五，将答案最集中的几个主题转化为能引起顾客共鸣的话语。二十世纪90年代初，我们曾将该项练习应用于多米诺比萨饼公司(Domino’s Pizza)的14位高层主管。当时，在回答我们什么是他们最想为人所知的3件事时，这14位高层主管给出了五花八门的回答，包括服务、可靠性、优质产品、物超所值、有才干的员工、送货快捷等等。在经过第2个步骤之后，这14位高层主管意见的一致性得分在40—45%之间。在接下来的讨论中，他们开始将话题聚焦在质量、服务和人才之上。接着，他们极富理想色彩地把这些主题，变成了对顾客极意像：态度友善的员工稳稳当当地开着车，把热乎乎的新鲜美味比萨饼准时送到顾客的手上。
第六，与顾客一道，对业已成型的统一思想进行核查，以确保这一统一思想的正确性。在塑造企业共有特质的过程中，这最后一步——确信能引起目标顾客的共鸣——可能是最重要的。如果我们自己认为十分理想的特质未能使顾客在众多的竞争者中选择贵公司的话，那么它就是错误的。实际上，理想特质应当能够在所有的顾客身上得到实现，因此，各级主管和每一个员工，应当在每一份顾客合约上，都体现出同样的理想特质和特性。
我们已在实践中多次实施过这一过程。它所引发的讨论，其范围之广，往往超出了一般的价值观范围，转而对顾客的购买标准及最佳顾客心目中的公司品牌和特性进行严肃的讨论。在一个案例中，对于公司想让人了解什么的这么一个问题，主管组与顾客组给出了截然不同的答案，从而使主管们不得不面对这样一个现实，即他们已经和顾客有了一种疏远感。于是，他们不得不采取有力措施，着手实施由顾客（而非自己）引发的企业文化变革。
在另一个案例中，塑造理想特性问题引发了一场激烈的讨论，其主题是，相对于小单位品牌和国内品牌，什么才是公司在多个部门和多个国家的共享品牌。在这些案例中，我们得出了一个具有普遍意义的结论：对一个庞大而复杂的公司来说，公司品牌所关注的，应当是工作开展的方式而不是具体的工作内容，公司品牌应该是简单的而不是复杂的，应当突出原则而不是具体实务。而以产品、部门或地域划分的小单位品牌则应更加关注产品的内在、关注该产品市场特殊的顾客需求，并最终转化成为传递该品牌信息的具体措施。
在其他案例中，这种讨论帮助主管们创作了一个生意怎样逐步展开、未来应做何改变的故事情节。在一个公司里，该练习帮助主管们认识到，多年以来，他们所关注的一直是如何以更低的价格来创造骄人的业绩。但是，当全行业迎头赶了上来以后，价格平衡已经逐渐形成了，因此，他们不得不转向另一个主题——服务。也就是说，他们必须视服务为其理想特质，使他们能够向投资者、顾客和员工讲述一个在未来如何脱胎换骨的故事。
在几乎所有的案例中，该练习都着重强调了理想特性或特质的清晰性与一致性。因为这种一致性将使领导层能够将统一思想与各种行动有机地结合起来。
阶段2：在顾客身上实现企业特性
如果企业所希望的特性对目标顾客是有意义且具有很大的影响，那么，企业领导者就应当找出在顾客身上实现这种特性的方法。企业领导者可以先详细罗列出企业与目标顾客之间所存在的每一个触点，并在此基础上找出在这些触点上实现理想特性的方法。
例如，多米诺比萨饼公司的主管们就挑选出了公司与购买比萨饼顾客之间所存在的4个触点：订货电话、送货、比萨饼，及包装盒。为了能够在顾客订货阶段就很好地体现自己的服务，多米诺比萨饼公司规定，接听电话的员工必须在电话铃响4声之内接听电话、要向顾客致以亲切的问候、要认真核对顾客的姓名和地址，最后，必须对顾客的惠顾表示衷心的。由于多米诺比萨饼公司所有送货司机都备有地图，并对自己所负责的区域十分熟悉，因此，送货是非常准时的。此外，所有的送货员工都必须衣着整洁、备好零找，并在与顾客交流时使用肯定回答：比萨饼热乎、新鲜且味道不错的原因，是因为多米诺比萨饼公司选料上乘、保温包装、送达及时。但是，多米诺比萨饼公司的主管们对顾客联系更进了一步，他们意识到，顾客打一个订货电话只要30秒，送货员把比萨饼交到顾客手里大约要用1分钟，而顾客吃掉一个比萨饼要花10分钟，而一个包装盒则常常要在客的厨房里放几个小时，因而，他们做出了一个决定，利用比萨饼包装盒来将公司品牌及其特性向其现实的顾客广而告之。于是，他们把赠券、口号及对比萨饼的赞美之词，全部印在包装盒上，而不是仅仅在包装盒上写下顾客名字并说明“如需换货，我们的司机仅收费20美元”。
其他许多公司都非常关注触点问题。例如，美林公司(Merrill Lynch)通过向目标顾客提供咨询服务而与顾客进行联系：其财务经理每年都会对顾客进行拜访、进行财务评估，并为潜在的投资者提供特别建议。哈雷·戴维森拥有者社团（HOG）是一个由哈雷·戴维森公司资助的特殊的俱乐部，哈雷摩托车的爱好者们可以在这个俱乐部里，共享信息，相互交流经验。而所有这些努力，都是哈雷·戴维森公司为在目标顾客身上实现其理想特质而设计的。
我们曾经组织过许多次研讨会，要求领导者从顾客角度来对企业进行一番审视：如果自己是顾客的话，从头到底，您会与公司有几个触点？更进一步的是，我们常常会让企业的领导者再向前跨出一步，真正地做一回自己公司的顾客——通过正常渠道电话预约服务，顺便造访认不出他们的商店或代理商；或在某个宾馆里住下，在某个饭店吃顿饭；尝试一下退货，或使用竞争者的产品——以真实地体验一下成为自己公司顾客的感受。当领导者真实地感受到顾客的看法和感受以后，他们就会考虑，如何才能对每个触点所带来的一系列问题进行管理，以确保顾客能够切实体验到领导者所期望的企业文化。
对于那些致力于在目标顾客身上实现企业理想特质的领导者，我们还鼓励他们将顾客纳入其管理行动之中，经常与这些顾客进行面谈，并向他们进行调查，以此作为重要的信息反馈源；同时，将他们的意见纳入员工业绩评价体系，邀请顾客出席培训项目，通过员工录象和员工通讯分享他们的意见；在领导的各种谈话或讲话中，提及对顾客的个案研究；确保他们参与各种决策和专门委员会；在重新设计产品或服务时把顾客包括进来。简而言之，以多种方式与顾客建立更多的触点，因为，目标顾客投入或与公司接触得越多，理想的企业文化就会在他们身上得到更多的实现。
阶段3：在员工身上实现特性
最终，员工的日常行动应当反映企业的共有特质。在那些能够在其所有员工身上实现企业共有特质的领导者身上，我们发现了3个最为关键的因素：
1. 制订理智的规范模式；
2. 确立行为规范；
3. 使组织的各项规范制度化。
制定理智的规范模式
一个理智的规范模式，能够改变员工对公司的想法及感受，能够从员工的内心深处，对他们与公司的关系产生影响。一般来说，可以通过4个步骤，将一个好的规范模式融入企业的沟通计划：（1）设计信息；（2）选择听众；（3）确定时间范围；（4）确定传播信息的各种途径。
第1步：设计简捷的信息 人们能够记住许多简捷信息，而往往会丢失那些非常复杂的信息。在政治活动中，候选人为了能够用最简捷语言来体现自己的价值观、信仰及竞选纲领而搜肠刮肚，如乔治·帕塔奇(George Pataki)在与现任纽约州长马里奥·古默(Mario Cuomo)进行竞选时，就使用了一个非常易记、非常容易理解的口号——“太自由，不长久”，以使自己与古默的态度形成对照。领导者不应用口号来经营企业，但为了更有效地对整个组织产生影响，他们必须使自己想要传递的信息变得更加简捷、易懂、易记。因此，在制订沟通计划时，我们经常会对企业领导者提出这样一些忠告：列出他们需要传递的3～5条信息，使之成为其规范模式的一部分，搞清楚它是什么？为什么需要？它将如何影响员工？
大陆航空公司的戈顿·贝瑟恩(Gordon Bethune)及其领导班子精心制订了一项名为“前进”的计划，该计划包含了4个方面的基本要素，并凸现、融合了他们应对未来的举措。
1. 市场计划：确保能赢 关注有利可图的航线而放弃其余；砍掉多余运能和航班，使其余航班满员；与旅行社重新进行谈判；
2. 财务计划：为未来提供资金 在摆脱破产困局之后，他们立即在现金安排和信息预测方面进行了投资，购买了能为其提供准确信息的预测系统，并就租约和应付款问题进行了重新安排，力争在重组后的第1年内就有所赢利；
3. 产品计划：变可能为现实 他们了解到，老乘客最关心的是能否预先知道航班会否准点。于是，他们设置了适用于所有员工的准点到达衡量标准，并制订了相应的措施：如果公司当月航班准点率能够达到全行业前3位的话，公司将向全体员工发放65美元/人的红利。此外，他们还花了很大的力气，对机舱内部进行重新设计，使乘客在旅行途中感觉更加舒适；
4. 员工计划：一起工作 在企业所有的工作中视员工为最关键的元要素，并致力于在企业中建立合作、信任和团队协作精神。
“前进计划”及4个分项计划，成为了大陆航空公司员工概念上、行动上都能理解的简捷信息，成为了该公司改革的灯塔和北斗星。
第二部分第22节：统一思想：创造内外部一致性(3)
第2步：确定信息传递目标 理智的规范模式必须渗透到组织的每一个层级，必须被组织的每一个人听到、为每一个人所理解，并在组织的每一个地方被付诸于行动。信息传递目标可以是组织的最高管理层，可以是高级管理人员、中级管理人员，也可以是一线管理人员，最终是所有的员工。此外，企业特质应当为企业外部顾客、供应商及投资者所共享。
第3步：为共享信息确定时间范围 在理智规范模式之内，为共享信息确定时间范围的原因在于，信息的获取和理解是不可能一蹴而就的，而是要经年累月积累的。在许多情况下，如规定投票截止期的公共选举等，信息是有一定时间范围限制，而在其他情况下，信息的时间范围是随意的，是可以用月或季度来估量的。
第4步：提出分享信息的多种途径 在理智规范模式之中，可以通过多种途径来传递和分享信息。有许多信息是可以公开的（如录象、员工通讯、聊天室，等等），而另一些则更具有私密性（如走廊交谈、一对一面谈、指导、参加工余社团，等等）。可以公开的信息适于进行分享，但要改变行为就需要进行更多的私人联系。
根这样的这4个步骤，领导者即可着手将理智的规范模式转变成为一项具体的沟通计划（见图6.3），使主管们能够对企业的统一思想进行精心的包装、沟通，与公开宣传。需要注意的是，该项计划必须公开地由第一线管理人员分享，并得到他们的认同，但绝对不是由他们来代表员工或外部团体说话。该计划必须是十分清楚的，因而能够保证目标群体反复接收到相同的信息。我们的经验是10：1，即每条消息（图6.3中的是什么）要被分享大约10次以后才会产生影响，也就是要填满图6.3中所有的空格。只有这样，每条消息（A、B、C、D）才能通过多种途径，为所有的目标群体所共享。
谁：目标
高层管理人员
一线管理人员
全体员工
顾客
供应商
投资者
其他人？
1 2 3 4 5 6
什么时候：信息共享的时间选择
是什么：要传播的信息
A：我们为什么要做？ C：我们为什么要做？
B：我们要做什么？ D：它对我意味着什么？
如何做：我们如何分享信息？
1. 录象 15. 问答式的市政厅会议
2. 全体大会 16. 一对一的面谈
3. 报纸文章 17. 协商会议
4. 问答式文章 18. 业绩评估
5. 致全体员工的公开信 19. 四处走走
6. 文献资料手册 20. 电子邮件
7. 小册子 21. 网址
8. 广播 22. 聊天室
9. 海报 23. 工作场所外的研讨会
10. 工资支票上的信息 24. 午餐室聊天
11. 员工通讯 25 良师益友关系
12. 当地报纸上的文章 26. 电话联系
13. 培训计划 27. 其他
14. 留言接听
资料来源：节选自罗纳德·阿什肯纳斯（Ronald Ashkenas）、戴夫·乌尔里克(Dave UIrich)、托德·基克(Todd Jick)、史蒂夫·科尔(Steve Kerr) 所著《无界组织：打破组织结构之链》（旧金山：乔瑟—巴斯(Jossey-Bass)，1995），第78—79页
图：6.3 从一个理智的日常工作事项到一个传播计划
确立行为规范
只有在新的统一思想确确实实改变了员工的行为方式的时候，这种统一思想才会变得实在起来。那些只能引起共鸣却改变不了行为的一切言辞、话语、概念，都只会在企业中造成一种愤世嫉俗的情绪。一般来说，对日常经营问题深有体会的员工都知道，如何才能将统一思想转化为行动。因此，建立员工参与其中、并让他们指出什么行为是需要改变的这样一种机制，可以建立起一种长期持久的企业文化。此外，通过倾听、走廊交谈或头脑风暴会议，能够让员工深入地参予进来，并提出一些有助于使其工作更好的创造性意见和建议。
经验告诉我们，第一线管理人员是最能体现企业价值观、并与企业领导层建立长期联系的关键群体。如果第一线管理人员改变了自己的行为，那么，员工的信心就会增强，就会相信新的统一思想。如果公开邀请第一线管理人员一起参与塑造新的统一思想，现场出现的问题就会得到更好的解决。在马里奥特，每个宾馆经理都邀请其员工参与决定哪些东西是可以改变的，哪些是需要保持的，哪些是需要取消的，以更好地提高工作业绩。献身工作的员工最清楚如何才能提高服务质量，这句话是值得反复提及的。当地区经理要求员工提供更多的信息的时候，他们就会更积极地为服务特质献计献策。如果您真的需要员工的参与，我们希望管理人员能以“您怎么看？”的询问方式，来鼓励员工提出问题及解决问题的对策。
为了使员工真正有所改变，可以将最初的改变与您所期望的更大程度的特质改变联系起来。把行为方式归入一个共同主题是重要的，而不应抱定过多的主题和信息。塑造特质的领导者已经采用过许多种主题，来统一员工的行为规范：
l 通用电气公司：产生结果
l 西尔斯百货(Sears)：改革与走廊交谈
l IBM：一起促进改变（ACT）
l 通用汽车公司(General Motors)：快速前进
l 联合利华(Unilever)：清洗如新
l 飞利浦：百人队长计划
l 埃特纳保险公司(Aetna)：跳出框框
l 阿姆斯壮公司(Armstrong)：开拓
l 劳斯莱斯汽车公司(Rolls Royce)：一小步
l 大陆航空公司：前进计划
不论其标题或主题是什么，这些努力的目的，都是为了鼓励员工完善自身的行为规范，使之与所期待的特质保持一致。不同的员工行为规范都可以包容在这些包罗万象的主题之下，从而使员工们明了他们的行为应如何与整体的统一思想保持一致。
使组织的各项规范制度化
当新的统一思想原则被植入组织体系与流程时，一种共有特质就出现了。这些流程将超越任何一个领导者而不断持续下去。使组织的各项规范制度的整个流程包括以下这些内容：
l 人才流动
l 激励
l 培训与发展
l 预算
l 领导风格
l 组织流程
人才流动 正如我们在第5章所讨论的那样，人才的境遇会向员工、顾客和投资者传递一种信息。人才的招募、提升、退休、离职等，无一不在传递着组织的统一思想。雇佣那些能够体现企业共有特质的员工、提升那些实践着企业共有特质的员工、除去那些缺乏共有特质的员工，是培育企业文化至关重要的方法，因为那些没有被雇佣、提升或被调离的员工会注意到所发生的一切，并据此改变自己的行为方式。西南航空公司(Southwest Airlines)严格挑选空乘人员。它所寻求的员工不仅要技术过硬，而且还要天生愿意同乘客打交道，以幽默的方式，充满热情地开展工作。此类甄别成为有关购并和收购的最为关键的决策——对于一家在合并浪潮中幸存下来的企业而言，获取人才并确保留下想要的人才，让不适合的人离去，绝对是至关重要的。
激励 激励制度可以改变并强化员工的行为规范。激励制度的目标是把企业目标转化成为对行为和结果的测度，并进而对员工论功行赏。
绩效管理制度有助于迅速了解企业目前的思想动态。对各种问题做出的评价，表明了企业所重视的所有方面，并通过激励来加以确定；也就是说，企业真实的想法很可能与其公开赞许或称颂的想法是大相径庭的。因此，邀请顾客参与业绩评估管理过程，并指出评估文件中的行为与后果在多大程度上反映了顾客希望公司为人所知的方面，是一件大有裨益的事。
培训与发展 设计并公布培训课程设置，可以发出什么是企业最关注的问题这样一个极为重要的信息。与此同时，它还能为领导者提供根据这些信息行事的技能与工具。对培训与历练内容的核查可以证实，这些投资不论在概念上，还是在实践中，都是聚焦在企业所希望的统一思想之上的。
在第5章中，我们已在能力投资“培养”选择项中提及，富有创新精神的员工培养方式可用于共享一种文化。在一个我们曾为之工作的公司中，购并之后的第一个经验培养计划包括了原先两个公司的员工。我们要求每个公司的员工说出公司最让他们引以为豪的东西：是公司的遗产、历史，还是文化。他们彼此分享了各自看法。接着，我们成立了一个包括两个公司员工在内的混合小组，并要求他们为新公司塑造新特质。我们要求他们首先确定需要从各自先前文化中剔除的事物，花上一段时间进行讨论，然后终结旧有文化，创造新文化。最后，我们把关注的重点转向新的企业文化所应有的行为方式。
预算 共有特质以两种方式影响预算。首先，资源应当分配给与共有特质相一致的项目。当马里奥特面临成本压力的时候，服务预算是最后被削减的项目之一。通过营销团队、顾客数据组，以及技术投资，戴尔公司不断地进行投资，以期发现更富有创新性和创造性的直接销售与服务。其次，共有特质决定了预算的确定与变更。赫尔曼·米勒公司在办公家具市场不断下滑之际，面临着20年来最为恶劣的经济低迷期，尽管其领导层很清楚，必须减少投资和成本，但他们依然没有减少对产品与服务创新的投资。接下来，他们与员工共同进行了预算削减。例如，他们感到有必要关闭位于加利福尼亚的一家工厂。当时，他们并没有采取由位于密歇根的公司总部发出命令的方式，而是整个领导群体去了这个工厂，并与员工们举行了多次会议，并在会上与员工一起分析市场、顾客和业绩数据。他们倾听了员工的担忧、回答了员工提出的许多问题，并让猎头公司来工厂进行现场办公，以帮助员工找到新的工作。面对不得不关闭这家工厂的困局，他们分担了员工们的个人忧虑，而不是一味地向员工诉苦。因此，当会议结束的时候，员工们向他们报以了长时间的热烈欢呼。赫尔曼·米勒公司的主管们感到，这一开诚布公的过程，事实上就是该企业共有特质的一种真实反映。
第二部分第23节：统一思想：创造内外部一致性(4)
领导风格 不同的领导者用不同的心态、理念及行为规范来看待同行业乃至同领域中有效领导的构成要素，是一件很平常的事。导致出现这一现象的原因有很多——也许与年龄相关。每一位领导所接受的领导理论，基本上都与该领导者成长时期所流行的观点相一致，因为他或她就是在那个时期，接受的管理培训。当然，也有可能是由于某个特别的理论深深地触动了某个领导者，并对其所关注的重心产生了强烈的影响。有许多领导者信奉以提倡某种品格特征为主要特征的“伟人”理论，该理论所涵盖的内容包括从一张特定的马约-布里格斯(Mayer-Briggs)个人能力与特征图，一直到“应聘者目光沉稳地看着招募人员，毫不紧张地与之握手”（消费品公司）。而其他许多领导者则信奉X理论或Y理论、情景领导理论，获基于原则的领导理论等等。和有效领导有关的理论非常之多，但对塑造某种业绩文化应具有的共有特质而言，这些理论大都毫无益处。更重要的是，理论越多，造成混乱的可能性就越大，因为每种理论所倡导的行为方式与价值观都是不同。所以，我们的对策就是用一种一体化的方法，来提倡一种领导风格。领导风格是一种非常简单而有效的领导方法，对大多数领导者来说，都是很有意义的。
在后面的第11章中，我们将更详细地对领导风格进行讨论。当领导者在各个层面采取行动、并以恰当的方式引出恰当的结果的时候，领导风格就会因此形成。所有的领导者都有自己的风格，否则他们根本不可能从其他公司的领导者中脱颖而出。他们之所以出众，就是因为他们清楚地知道，自己所期望的结果应该是什么，对如何才能得到所期望的结果也同样十分清楚（举例来说，以速度、完整性和不写官样文章来完成我们的业绩）。顾客、员工和投资者信任这些领导，相信他们不论现在还是将来都会认真履行自己的承诺。和领导风格相关的统一思想，同样也是一种明显的企业文化优势。
组织流程 所有的组织，都可被视为是一系列如何完成工作的流程的组合体。如果这些流程的进行与所期望的文化是一致的，那么这种企业文化就将是经久不衰的。马里奥特在保持客房整洁、管理客人入住与退房、提供客房服务、与常客保持联络、订购新布料和日用品，以及管理宾馆基础设施（采暖、制冷、照明等）等方面制订了许多流程，而所有这些流程都在不断地向员工传达着马里奥特试图慢慢灌输的服务特质。那些想要塑造持久文化的领导者必须将这种文化植入组织的整个体系和日常工作中去。而组织的行为规范就是确保这种文化无需某个特定的领导支持也能经年历久的最有效的方法。
综上所述，如果员工理解了理智的规范模式、了解到自己的日常行动将对企业的理想特质造成什么样的影响，并体验到组织流程能够强化这种特质，那么，他们会更强烈地意识到这种特质，并更加投入于其中。有时，许多领导者会遭遇失败，那是因为，他们未能在员工身上实现企业的理想特质，对于以上3个部分的内容，他们只记其一，而忽略了其他。一些领导者热衷与制订理智的规范模式，却未能让这种规范模式成为员工或组织的行为规范获流程。另外一些领导者则一直在孜孜不倦地重新策划工作程序，却没有鼓励员工同时投入其中，也没有通过某种方式让员工参与管理。许多领导者虽然让员工参与了（通过质量研讨小组、走廊交谈等形式）这一过程，但却没能将这些行动与规范模式联系起来，或没有把这些行动植入到工作流程中去。
阶段4：为实施制定行动计划
统一思想能够改变员工、顾客及投资者的思想和行动。如果员工以顾客期望的方式开展工作的话，这对员工、顾客和投资者都是大有好处的。在第4阶段，前面几个阶段形成的想法应该已经转变为了行动。为了能够取得成功，行动计划必须是具体的，是从小处着手的，并得到了领导的大力支持。
我们经常要求领导者着眼于能够操作的、能够在顾客和员工身上实现其企业文化的各种途径，并建议他们选出2～3个他们愿意关注的领域。优先考虑并完成一些工作比说的多做的少要有用得多。
这意味着，企业应该采取某种方式的步骤变动，以贯彻一种新的统一思想。图6.4中的每一步都集中体现了通用电气公司（GE）为实现最终特质而采取的各种小而具体的行动。之所以从最简单的工作开始的原因是，领导者可以对所有的行动进行有效的掌控，而对于员工和顾客来说，实实在在的东西才是最有效的第一步。因此，制订一个一步一个脚印的行动计划，不仅能够使领导者获得变革的动力，而且还能够确立变革成功的信心。
领导者应大力提倡共有特质，应要求第一线管理人员必须言行一致。而其自己的行动也必须是公开的、显而易见的，其步调必须是一致的。他们必须对新的统一思想进行控制，必须与员工、顾客和投资者进展开讨论，必须让公司特质成为其个人领导风格的一部分。在参加下级和同僚的私人聚会时，领导者应对自己致力于灌输的思想倾向表露出赞许之情。他们必须抓住在贯彻这一统一思想过程中的典型事件，以使所有人确信，组织的改变与新的统一思想是一致的；他们必须长期坚持所赞许的统一思想而不是随时准备转向新的理念；他们还应当通过比喻、隐喻及象征来强化这种统一思想；他们必须把对统一思想的评估纳入企业行为规范的首位，并为整个贯彻执行过程负责。
给领导者的建议
以下具体步骤有助于塑造公司特质：
1. 邀请高层领导班子做我们建议的共享心态练习，并为您的公司打分；
2. 确定目标顾客并花时间了解您所期待的特质是否将影响其购买方式；
3. 确定顾客触点，在顾客身上实现企业理想特质，并在每个触点上寻找公司与客
户的沟通方式；
4. 制订理智的规范模式，在员工身上实现企业理想特质，并制订传播计划，使之在整个组织中根植；
5. 利用走廊交谈和能够使员工改变其态度的其他方式，通过鼓励员工参与，在员工身上实现企业理想特质；
6. 通过转变组织流程，使之与理想心态相一致，以在员工身上实现企业理想特质；
7. 制订一项能取得初步成功并包含最初几个步骤的行动计划；
8. 确信您对理想特质的赞许是明显的、公开的，并且是一致的；
9. 确保所有广告的外观及其给人的感受和它所包含的信息，是与共享心态相一致的；
10. 留意那些行为与心态一致的员工，一经发现就给予公开奖励。
第三部分第24节：速度:最快胜过最好(1)
快速变革的能力往往可以从根本上决定一个组织的竞争力。以个人电脑行业为例，一个企业自身变革的速度必须要快于外部的行业改变速率，否则这个企业很快就会被竞争对手超越。这些企业的领导者们往往彻夜无眠，为新经济的易变性和不可预见性而辗转反侧。日益精明的消费者、竞争者和供应商，不断加速的技术进步，为了满足政府和资本市场而进行的您追我赶的不懈努力——这一切都使得事物的变化速率越来越快。易变性指的是节奏、速率和变化率；不可预见性则意味着不能依据现在来推测未来。领导者们必须对无法预期的变化做出反应。这些变化可能源自于一些出人意料的事件，比如：9﹕11恐怖袭击事件就使航空业、金融服务业、出租业和旅游业发生了巨大的变化；变革还可能来自于新技术——就像基因工程改变了传统的制药业、互联网改变了印刷业等许多其它行业那样；同样，变化还可以源于消费者需求，舒适和自我表现的需求对时尚设计业的影响就是一个典型的例子。
在本章中，我们将讨论一些最佳的反应方法，以应对变革的不断加速及随之而来的商业之路的不可预见性。另外，我们还将给出一个我们的顾客认为行之有效的决策模式和通用电气公司、通用汽车公司所发明的一些层级突破的工具。与此同时，我们还将与您分享我们自己的“反企业病毒”程序，您会发现它不但有趣而且非常有效。
思维的转变——建立并保持速度
管理者的思维已经从理解和管理变革转向建立并保持速度。变化意味着采取新的做事方式、方法；速度则聚焦于如何迅速地实施这些新的方式和方法。对速度情有独钟的组织将会给它的员工、消费者和投资者带来隐性价值。速度令人激动，大多数人都喜欢快速移动的事物——跑车、快艇和飞奔的运动员。如果组织行动迅速，员工们将会更多地感受到力量和目标，而不是消极和懒散。
速度意味着可能。首先进入市场的企业将获得份额、制定标准。速度已成为广泛应用于企业战略各个领域的一个定语：高速的全球化、快速的产品革新、迅捷的顾客服务和更高的运作效率，如此等等。某个公司正在为未来制定战略，领导者们陷入了一场有关速度与产品革新的争论，很快他们就得出了结论：这两者同等重要。迟缓的产品革新可能会导致为消费者所漠视的“优质产品”，因为这些消费者早已选择了其它的竞争对手。快速革新强调的是革新的节奏和革新本身一样重要。消费者对持续快速变革和积极拓展新市场、新地域和新产品的企业，会有着更多的信心。
速度让投资者充满活力。那些善于迅速变革的市场领导者们在进行战略、产品和管理创新时，能够比较容易地获得投资者的信任。如果一个企业能够迅速创造出持续而可预期的收入、快速确定并实现成长战略、在短时间内明确并培育同战略相关联的核心能力并很快学会培养人才、共享思维、学习、负责任、协作和领导，那么它就会拥有更大的隐性价值。
但永无延缓的速度——以其它一切为代价的速度——并不是问题的答案。领导者们在追求速度时必须要考虑下列五个主要问题：
1． 强调聪明的速度 速度很重要，但它必须针对相关的、重要的问题，而不是一些琐碎的事项。对坏主意和不正确的解决方案追求高速度，结果只能是更快地犯错误。当领导者们以这样一种方式——以有助于达成企业目标为目的，而不是以速度本身为目标——来寻求速度时，他们选择了聪明的速度。在不同的行业当中，速度的意义也各相径庭：在金融服务业中的追求迅捷和在核工业中的崇尚高速，其效果就很不相同。
一个非常有用的方法就是扪心自问：在这个决策上，我们需要有多准确？对这个问题的答案将引领您走向聪明的速度。如果该决定的确需要准确，请多花些时间、更加谨慎、认真思考。如果情况允许，请更加富有创造性和开创精神，并从过去的成功和失败中汲取经验和教训。
2． 从小处着手 对于那些努力提高速度的领导者来说，这就意味着要把大的复杂问题转变成小的、日常的、可执行的行动，然后保持一贯性，并持之以恒，以确保这些行为的有效实施，直到冲击开始很快发生的临界点的到来。
3． 认识能力 能力意味着一个组织或个人能接受多少改变。领导者需要确保的是所预期的改变要超过已有的资源，而又不能超过得太多。回答下列问题是能力管理的开始，我们最想做什么？我们现在所做的事情当中哪些是不必要的？把问题的优先级从高到低区分开，并清楚地知道为了解放组织或个人的时间与精力，哪些该做哪些不该做？确定工作任务的优先级，然后把资源和精力直接投放到最重要的事情上也将非常有帮助。
4． 确定速度的目标 在组织当中，为了达成商业目标，领导者可以设立一些关键的创新领域。当这些创新（电子商务、质量、顾客服务等等）在相似或更好的质量水准上被更快地完成时，速度就实现了。组织速度提高的一个明显标志就是，组织进行诸如对新业务领域的做出反应或改变业务重心之类的某些或全部关键创新所需的时间周期缩短了20％－30％。
5． 认识速度对个体的影响 每个人都在花费时间，计算出每个员工的时间投入回报指数（ROTI）有助于追踪他们的工作效率以及对工作的投入和参与程度。如果每个人都能集中精力于最重要的工作任务之上，如果他们觉得能控制自己的任务，如果他们知道自己的工作与公司的整体目标之间的关系，那么，每个员工个体都能提高自己的速度。个体速度的获得将又会进一步带来一系列好处：员工们将愿意承受一定的风险；对自己的工作产生责任感；能够把更多的时间投入到那些重要的、有附加价值的工作之上；并产生更高的工作热情、投入程度和工作效率。组织和个人之间的速度必须平衡。如果组织速度提高，流程也许得到了改善，但如果个人觉得他们游离于这种努力之外，他们的投入程度和效率并没有相应的提高，久而久之，速度又会慢下来。同样，如果个体行动提速，但组织的流程仍然较慢，人们就会有挫折感，个体提速所带来的组织性变化就不会持久。
速度因素
对速度因素了然于胸的领导者们，可以从四个方面来提高组织速度：决策、突破层级、速度曲线和病毒去除。
决策过程所带来的速度
决策过程能够提高或降低工作的速度。作为这次谈话或会议的结果，您希望我做出什么决策？这个问题将非常有助于通过决策来提高速度。
这一“什么决策”问题的前提是：领导者的任务是制定决策而不是设立行动计划；是直击问题的实质而不是就一些琐事展开辩论；是集中精力而不是事无巨细。我们发现大多数领导者对于未来的六个月到一年都有明确的目标或某种形式的预期成果，但他们对于自己在这一过程中的角色就没有那么清晰了。比如说，一个执行官告诉我们他希望公司能够通过互联网实现更多的销售、进行更多的产品革新并提高顾客服务水平。当我们让他选择一个最担心的问题时，他给出的答案是产品革新。然后，我们提出了我们的“什么决策”问题：在接下来的一个月当中，您将做出哪三项决策以保证产品革新进程的不断推进？（三项并非是一个放之四海而皆准的数字，在许多情况下，需要的也许只是一、两项或四、五等更多项，但这里问及三项的目的是使思维过程能得以持续。）他立刻开始谈及他为产品革新所做的行动计划。我们打断了他，并再一次询问在未来的三十天内，他会做出哪些决策或使那些决策得到实施以培育革新。最后，他承认自己并不清楚他个人应该做出哪些决策以促进革新。我们开始运用头脑风暴法来探讨各种可能性，他提出了一系列具体的决策，通过这些决策，他能直击下个月所应有的步伐；同时，他还给出了一些只有他才能做出的，但又对事情的进展过程至关重要的决策。
在许多情况下，这种“什么决策”的询问将会使领导者对所面临的挑战和困难有一个清晰的认识。麦当劳的一位轮班主管在排定员工工作计划时遇到了麻烦，因为这些员工都有着这样或那样的困难，从而限制了她对工作时间的自由安排。通过把员工们召集到一起并就下述的问题框架——我们必须要进行这样的轮班；为了达成这一目标，我们有多少种选择？——进行讨论，她利用表决的方式解决了所遇到的问题。一个IT主管负责挑选并实施某一新的电脑程序。程序选择的过程以似乎永无止尽的对标准和供应商的争论而陷入了僵局。最后，这位IT主管把所有的员工聚集起来并抛出了“什么决策”问题：选择IT供应商的标准是什么？现有的供应商排名和这些标准有何出入？通过明确应该做出“什么决策”（设定标准和选择供应商），他加速了决策过程。
在某些时候，通过决策过程来提高速度比简单的解决“什么决策”的问题要求得更多，它要求有一个决策过程范式。比如说，当团队会议所花费的时间似乎总是大于其产出时，如果他们采取表7.1所总结的五要素决策范式，领导者就可以推行一些平稳而有效的操作（并节约每个人的时间）。
首先，保证决策的清晰性。我们将制定什么决策？一个大型电脑公司的CEO宣称，他将不接受任何请示除非该问题已经被简化到只需做出“是或不是”的回答。因为做不到这一点往往意味着问题本身的背景信息还不够充分，而有助于制定决策的信息必须要明确、清晰。根据这一标准，在有一个决策者参与的会议上，“我们如何才能获得更好的顾客服务水平？”就不是一个有效的问题。取而代之的最好是聚焦于某几个关键选择并把这些选择清楚地表述出来：“我们可以通过在10％最高端顾客的信息与反馈系统上投入50，000美元来提高我们的顾客服务水平，因此，不知我们能否……”这种具体的提问方式将会使决策制定的信息基础更加充分。
其次，明确责任。谁将制定最终的决策？决策权也许属于某个人或某个团队，但让这个人或团队知道这种责任并把这种责任公布于众、形成共识是非常重要的一点。
最简单的明确责任的方法就是“数到三，指”。通过让所有的成员指出谁是最终制定某个决策的责任人，一个团队可以大大提高对该决策的清晰程度。某个人说：“当我数到三时，请大家指出谁是这个房间中最对本次决策负责的那个人。”然后，所有人的手指扬起。这种操作看上去简单，但我们却发现它常常能把没有言表的误解公开化、找到尚未爆发的潜在政治斗争并让人以冷静的头脑来明了模糊的认识。一般情况下，大多数成员会指向同一个人。有时，所有的团队成员都指向了团队负责人，而该负责人却反过来指向了另一个人。这时，团队负责人就需要明确谁是责任人。另一些时候，团队成员并无共识，他们分别给出了不同的选择，这就为整个团队提供了一个非常好的机会来讨论谁应该来最终确定怎样的决策，或者，责任如果应该被分担（比如在一个矩阵制的结构当中），如何确保一个高效的决策过程。
第三，确定时间表。必须在什么时间之前做出决策？领导者们必须集中精力做好决策——如果这些决策仍然有用的话，他们将设定时间节点，并努力使人们按时完成。最佳的局面是大家都非常清楚所确定最后期限的原因，比如，要向高级管理层或董事会进行一次正式的陈述。在准备陈述的过程中，决策往往会被按时完成。我们来看一看一个有效的领导者是如何做的。他会在星期一上午把决策的背景工作以电子邮件的方式分发给每一个团队成员，并宣布在星期五上午九点结束决策过程以向管理层进行陈述。在星期二下午五点，他给出问题、参数和其它一些所想要的输入信息，当晚，他压缩这些信息并得出一个初步的综合分析。星期三上午进行第二轮询问，并在星期四中午之前收集所有的反馈信息，当天下午，他完成了提交报告的初稿并再一次发送给所有团队成员。星期四晚上是所有的团队成员发表自己最终评论的机会，然后这位团队领导者开始准备向管理层汇报的发言。
第三部分第25节：速度:最快胜过最好(2)
在这个案例中，一个真实过程展现在我们面前，相关的决策和时间表都清晰而确定。随着技术进步，不论这天或这周员工们在哪里工作，他们都能获得有关的信息，因此那些没有参与这一过程的员工将自己承担责任。这样的三轮沟通使得这一决策里有员工的声音，他们所提供的信息和想法可以被分享并让员工们了解这一汇报是如何一步步进展的。
快速决策的关键
高质决策的准则 评分（1=Low；10=High）
清晰对于正在做的决策我们要有一个准确的认识。如果不是非常清楚的知道在某次会议结束时会做出何种决策，我们将永不进行这次会议。同样，如果我们不知道某次会谈的结果将带来什么决策，我们也不会进行这次会谈。我们能够把大问题（比如质量或市场分额）分解成有着明确选择项的具体决策。我们将给出决策金字塔，以通过这些小的决策导出其它的决策。
明确责任我们知道谁将谁会对某个决策负责，并在决策制定和执行的过程中让这个人（或团队）切实的负起责任。民意调查并不等于每个人的选票都同样重要。必须要有人（或团队）来做最终决策，但这一过程应该有不同人的参与。理想的情况是：一个决策不仅能够得到关注这一决策的人的支持，还能够获取那些并不关注它的人的广泛接受。
确定时间表我们应该有制定决策的最后期限，并致力于在这些最后期限之前完成相应的决策。（对于大多数决策而言，14天常常是一个行之有效的期限。）我们应该坚定而严格地确保决策的实施，如果一个团队在这一点上出现了问题，团队的经理必须做出反应。
流程我们的一个方法是让重要人物来进行关键决策，这样，他们就能通过会议、信息技术或其它一些方法来分享这一过程。对于所要进行的决策，我们承担适度的风险。我们还必须接受一点：也许不需要进行全民公决，但必须要有不同的人参与。
宣布和报告一旦我们制定了某个决策，我们必须要跟进以确保该决策得到了坚定不移的贯彻和执行，直至其最终实现。
表7.1决策过程范式
第四，关注流程。我们如何才能确保做出明智的决策呢？决策的流程包括哪些人应该参与、这一决策能承受多少风险以及需要哪些信息才能为决策提供充分的依据等内容。使用一个好的流程不仅能提高决策的质量，还能增加所有相关者的参与程度。
第五，致力于跟进。决策将如何被宣布和报告？决策需要生效、被实施并实现其所承诺的产出。宣布和报告意味着为了跟踪和监控这一决策而收集信息、决策实施的责任人呈现于公众面前以及跟进的发生。如果开始进行周期性的评估、如果追踪各项措施、如果动因和所期待的成果相一致，决策的效度就会大大提高。在会议的结尾，我们还会提出一个简单的问题：“接下来将发生什么？”并力图使下面两个问题的答案变得更加清晰：这次会议我们做出了什么决策？这些决策将如何得以实施？
简单的“什么决策”问题和上述的决策范式为领导者们进行快速而有效的决策提供了工具。在领导者和其他人进行沟通时，“什么决策”问题的明晰将有助于把注意力集中在目标问题之上。决策范式则有利于任务小组、项目团队或是某次会议能够以一种快速而有效的方式进行决策。这些工具不仅对首席执行官们非常有用，对麦当劳的轮班主管或IT项目的任务小组领导也将大有裨益。
层级突破所带来的速度
无论其大小，几乎所有的组织都存在着一些不健康的现象——一些价值很小的、无产出的、繁文缛节的工作。这一问题会导致种种恶果：公司前进的步伐放慢、员工把更多的注意力放在内部而不是聚焦于顾客和竞争对手、创造性受到束缚、那些热衷于办公室政治而不是服务顾客的人将获得更多的回报。官僚现象是速度的反作用力，而它又存在于许多企业当中，其形象化的体现就是汇报、批准、会议、措施、政治以及其它一些附加值很小又延缓进度的事项。那些没有始终致力于减少层级和官僚现象的领导者们将不可避免的发现：本来应该集中于迅速完成重要工作的员工却把精力放在了如何满足层级需求之上。
在通用汽车公司（GM），首席执行官瑞克·瓦格纳（Rick Wagoner）提出了四大问题：行动一致，如同一个公司（考虑到通用汽车公司的全球规模）；聚焦于产品和顾客（不断的产品革新以刺激顾客消费）；目标拓展（以获得不断进取的业绩和市场份额为目标）；有紧迫感。在紧迫感问题之上，通用汽车公司发起了一场名为“更快”的运动，这一运动类似于通用电气公司的“产生结果”行动。这一运动的目标是通过让员工们努力找出那些延缓他们工作的层级障碍来消除整个组织的层级和官僚行为。这一运动鼓励并允许领导者们通过能够增加紧迫感的成千上万的小小改进来使行动变得更快速、更坚决。
“更快！”同时也是一种层级突破行动，一次文化的改变和一个员工们能够实践问题解决及决策制定技巧的工作站（workshop）。一个典型的“更快！”工作站将持续四到九个小时，分成如表7.2所示五大模块。
模块一：行动号召 领导者介绍工作站并确立预期，鼓励员工开放、坦诚并积极找出那些限制他们创造性的层级和官僚行为。同时，领导者们还需要把员工的注意力集中到那些他们能够控制的议题上来（让大家把问题限制在所出席人员的范围内，而不是试图去解决一些涉及面很大的问题），让大家致力于解决办法而不是单纯的抱怨、具体化而不是泛泛而谈。
模块二：罗列意见 参与者根据自己的经历展开头脑风暴，找出那些层级和官僚现象，在这里，层级和官僚现象指的是阻碍高效工作迅速达成的任何事务。在个体发散思维之后，参与者们将进行排序，找出影响最大的一些层级和官僚现象。
模块三：行动建议 参与者们以团队的方式展开工作，为消除层级和官僚现象的行动方案做准备。他们将讨论以前消除层级和官僚现象过程中的成功经验和失败教训，然后再找出某些层级体制始终存在的根本原因，从而为每一种层级和官僚行为找出一个具体的行动建议：消除、部分消除、授权、更少畸形、换一种抱怨程度更轻或耗时更少的方式、让该行为所涉及的人数更少。
模块四：团队评估 团队成员相互交流他们的行动方案。在接下来的讨论中，所有的参与者将认真思考这些建议，这样，大家将会对所论及的问题有一个一致而印象深刻的认识，彼此的目标也将趋同。
模块五：投入行动 组织工作站的领导者将倾听所有的建议，并在这些方案的基础上采取行动。这一决策模块的目标是当场批准60～70％％的行动建议，并给出保证跟进的行动计划。
模块 内容
行动号召（1小时） l 设定工作站的基调和预期。l 确立工作站的主要论题。l 讨论速度能对企业运作结果带来怎样的益处。
罗列问题（2小时） l 运用头脑风暴法找出障碍速度的因素（汇报、批准、会议、政治、实施）。l 对影响进行排序。
行动建议（3小时） l 按种类或主题给出提高速度的行动建议。
团队评估（1小时） l 综合各种建议，以保证它们得以执行并去掉重复的部分。
致力于行动/决策模块（2小时） l 向现场做出决策的领导提供建议l 找出这些努力和行动计划的牵头人，保证各项决定得以实施。
表7.2 通用汽车公司“更快！”工作站
在瑞克·瓦格纳的指引之下，通用汽车公司的高级领导者们牵头并发起了数千次“更快！”会议。比起为了提速而在某一两个重大协作领域采取行动，通用汽车公司的这场运动使得所有的员工都能够参与，并能够找出、消灭那些影响他们的层级和官僚行为。在通用汽车公司这样一个庞大而复杂的组织当中，消除层级和官僚行为在需要时间的同时，也需要“没有耐心”。“更快！”运动不仅把消除层级和官僚行为的责任推给了每个领导者，也同时把这一责任赋予了每个员工。
与某项工作最密切相关的员工知道层级和官僚行为阻碍了该任务的完成，如果有机会找出并消除这些阻碍，他们将非常激动，因为他们可以选择另外一种方式并看到自己努力的结果。当领导者公开而明确地支持员工的建议时，领导者和员工都会产生一种紧迫感，接下来组织的速度就会提高。如果其他任何的领导者觉得事务并没有像所要求的那样快速进展的话，他们也完全可以使用“更快！”工作站所给出的那些基本方法。一个领导者可以只是把员工们召集起来，就如何消除障碍使事情得以快速实施而展开对话，并把致力于改变领导行为作为会谈的最终结果。
速度图解所带来的速度
把注意力集中在成功要素之上是一种有效的管理方式，如果在关键的业务领域采用这种方法，我们就能维持整个组织的速度。假定这些业务领域的领导者知道怎样才能成功的达成目标，那么，这种方法的应用将会使工作进展得更快。变革程序明确的是为了使变化发生，我们需要做些什么；快速成功要素法则聚焦于如何把有关变革的知识运用到某一具体领域，使这一变化发生得更快。
通用电气公司（GE）发明了一种成功要素流程——变革加速程序（Change Acceleration Program），通过这个程序，人们可以把在有关变革的课程里所学到的知识运用到任一业务领域，从而加速整个进程。类似于飞行员的检查表，通用电气公司崇尚领导者们把自己对变化的了解转化成使变革快速发生的行动。正是由于这一程序，通用电气公司培养了一代领导者，他们能够利用下述的策略使变革迅速实现：
l 迅速发动那些关键的领导者，因为他们的策略和对变革的积极支持是必不可少的。（领导变革，详见表7.3。）
l 明确为何要在某一领域进行投入的商业理由。（创造共同的需要）
l 从理想的和实际行动的两个方面，描述所期待的成果。（明确做什么）
l 把关键的实施者有效地包括进来，让他们对变革的贡献达到最优。（发动相关者）
l 确保资源的有效配给，主要包括三个方面：人（技能、沟通、责任）、财务（进展所需的资金）和技术（信息流程和信息系统）。（行动）
l 制定分阶段的关键成果衡量标准，以保证变革行动的如期完成。（监控、学习、应用）
l 设定一个比较短的反馈循环周期，更多地从成功和失败当中汲取经验和教训。（改变我们的管理）
“变革加速程序”这一方法的使用，不仅确保了从知识到行动的转化，还保证了领导者们能够在快速行动方面有所贡献，而不是起到负面作用。
在通用汽车公司，“变革加速程序”改头换面，演变成一种快速成功要素图解方法。领导者所知道的知识，比他们能想到的促进快速变革的措施要多，因此也就比他们力图在实践中运用的方法要多。当这些领导者把他们所知道的彻底地应用到实践中时，他们就能加速整个流程。在通用电气公司工作的基础之上，通用汽车公司总结出了七个关键成功要素（见表7.3），并由此展开了一场“更快变革！”的行动。通用汽车公司鼓励所有业务领域的领导者运用这七个关键成功要素，按照下列的步骤来加快速度。
第三部分第26节：速度：最快胜过最好(3)
每一个业务领域的变革都可以按表7.3所列出七个关键成功要素进行评估，我们可以对每一项从1到10进行打分，1分意味着问题已经严重到出轨的程度，10分则表示我们已经充分考虑了这一要素。这个图解将为我们提供一个直观的感受，以便于我们评估该变革实现的可能性和速度。有时，让不同的相关者同时给出这条曲线将有助于暴露出潜在的问题。比如说，某次变革的领导者会给领导变革这一关键成功要素打高分，而他的员工也许会在这一项上给出低分，因为他们没有看到或感觉到领导者对此项工作的投入。
第2步：解读“更快变革！”
本图解包含了有关快速变革的可能性的许多信息。如果所有七项关键成功要素的分数都很低，该变革快速实现的可能性不高，或者，实现该变革所需的精力和资源将超过其所能带来的价值。如果所有七项关键成功要素的分数都很高，该变革应该能够在预算之内按时完成。可以看到，前三项关键成功要素关注的主要是启动变革，后三项则聚焦于如何持之以恒。一般说来，要想获得成功，前三项中必须要有两个高分，同样，后三项中也需要有两个好成绩。我们还发现中间的那个成功要素——发动相关者——是一个突破性要素，如果那些受到某个变革影响的员工并不愿意为这一进程添砖加瓦，那么，整个过程即使有进展，也将非常缓慢。
让我们来看一个案例。我们的朋友布茨·尼尔森（Buzz Nielson）——位于犹他州盐湖城旁的西谷（West Valley）警察局局长（WVPD）——最近就遇到了此类问题。布茨是一个非常高效的领导者，追求成功并且讨人喜欢。但是，最近他却遇到了困难，他的下属不支持管理层所力图实行的变革。
去年，西谷警察局开始推行“区域管理”制度，尽管这种方法在纽约、洛杉矶等其它一些都会城市非常流行，在西谷却遭遇了失败。在区域管理制度之下，整个城市被分成六个地理区域。这对那些警察来说是一个巨大的改变，因为之前的20年，他们一直采用的是专业分工系统。在这种专业分工系统之下，那些开车在某一划定区域巡逻或接到报警电话的警官将做出第一反应，并准备一份案件的原始报告。这份报告将流转到一个中心记录系统，接下来——大约三天之后——专门针对某一类型犯罪（比如说盗窃）的专业侦探将拿到这份报告，然后由这位专业侦探开始寻找解决方案。通过专注于同一类型的犯罪、通过和其它单位同行的交往，这些专业侦探逐渐成为了专家。
区域管理制度则把城市分割成不同的区域，并要求一位警官负责该区域内的所有问题。这些探员成为了通才而非专才。这样一来，一个有关盗窃的报告将被交给负责案发地区域的警官，而不是原来的盗窃专业侦探。原先，报告汇总到中心记录系统再分发到专业侦探手中；现在，取而代之的是周例会，在这个会议上负责某一区域的所有警官聚集在一起，讨论所有的问题，并确定他们如何共同解决这些问题。
实施新系统的努力维持了一年之后，警员们最终拒绝接受这种方法。他们的理由是：
l 随着技术的日益进步和复杂化，我们需要专家而不是通才。
l 调查工作的质量在不断恶化。
l 本地区的其它警察局仍然在按传统的方法行事，因此，我们的专业侦探由于不能不断进行技术更新而开始落伍。比如，我们没有一个人有机会去参加全郡范围的专业会议。
布茨和他的前任老板艾伦·克斯特勒同意让警员们回到原先的方式。现在，整个警察局又在尝试把区域管理的某些要素融合到他们日常的操作当中去。不管区域管理在其它地方获得了多么大的成功，离开了本地侦探和警官的支持，西谷警察局就永远不可能实施这种新的管理方式。
第3步：决定把注意力集中到何处
“更快变革！”的图解将非常清楚的说明哪一个成功要素需要更多的关注。如果把领导者的时间、精力和资源放在低分值的要素之上，这些投入将取得最佳的效果。由于变革进程缓慢而倍感挫折的领导者们通常都会跳到一个错误的结论之上：应该更多地让所有人明白为何要进行这一变革。而事实往往与之相反，分析和图解所得出的结论是共同需要的感觉已经处在一个较高的水平，但人们不知道该做些什么。因此，更多有关为什么要进行变革的电视短片、内部通讯或礼堂会议将会收效甚微，而召开一些会议和讨论，确定需要采取哪些行动则会大大改善现有的局面。
第4步：投入行动以掌握每一关键成功要素
通过一系列的工具和领导行为，我们可以掌握所有的成功要素。通用汽车公司为这七个关键成功要素创建了一个工具包，领导者或团队可以根据这些注意事项采取行动。下面就是针对每一成功要素的一些领导行为：
l 领导变革：领导者需要进行自我（时间、精力、激情和注意力）管理，以提升有效实施变革的能力，并理解和承担自己在追求速度这一进程中的角色（支持者、发起者）。
l 创造共同需要：领导者和项目小组应该在机会和需要的基础上实施某一项变革。他们应该知道哪些方面或因素会阻碍变革并给出一个明确的计划使得对变革的需求大于对其的障碍，通过信息、预期或者典型案例帮助大家理解变革的理由（飞行员项目，先发制人者胜）。
l 明确做什么：领导者需要用有形而具体的方式把变革的结果表述出来，并给出能让组织在未来达到期望状态的具体行动措施。 领导者或项目小组准备一份简洁的鼓动性演讲报告——一个清晰而准确的解释，最好能使一位客人在从大厅走到执行官办公室的过程中也能抓住该计划的要点——是一个非常关键而有效的工具。
l 发动相关者：领导者需要确定对变革的实现有重大影响的目标群体或个人，了解他们对变革的影响方式，并想办法让他们发挥积极的作用。
l 行动：领导者和项目小组需要把愿景转化成具体的行为，回答“什么决策”问题，运用决策范式并确保有一个可执行的计划。
l 监控、学习、运用：对于每一次变革行动，领导者和项目小组都需要设定参数和标准以跟踪进展的程度、让某些人对结果负责、从成功或失败中学习经验和教训、并根据已经发生的成功和失败来调整或改变努力的方向。
l 改变我们的管理：领导者还应该把变化融入到自身的管理实践当中去，这些变化可能会包括很多方面，比如衡量标准、奖励、沟通、结构、技术以及资源配给等等。
如果领导者们完成了上述的各项成功要素所要求的工作，他们就能确保对每一关键成功要素都进行了有效的管理，整个变革将会迅速实现。
分析和图解工作的目的是以一种规律性的方法来帮助领导者把他们所知道的转化成行动，使变革快速而有效的实现，而不是仅仅关注变革本身。当领导者们真正学以致用时，他们就能集中注意力、迅速进步并行动得更快。在任一领域当中，我们都可以利用“更快变革！”图解来把对变革的了解转化成实际行动，使变革能够更快、更有效的实现。
病毒去除所带来的速度
每个公司都有一些会伤害自身财务健康的传统、圣人、规范或其它一些思考和行为方式。我们可以把这些信条或行为比作病毒。如果把公司视作自然界的组成部分，那么您就会耸耸肩，并且比较容易地接受这一事实：它们是生命体不可回避的一份子。但是，如果您任由它们麻痹您的企业，阻碍您对知识的使用，那么，如同计算机病毒对公司信息系统的影响一样，这些病毒将会对您的企业文化产生极大的威胁。这些病毒还具备计算机病毒的另一大特征：当它们没有被认识到时，其危害最致命。一旦您找到了某一能够分析并检测计算机病毒的反病毒程序之后，您就可以分离这些病毒，阻止它们的传播并修理或恢复您的文件。与此相似，一旦企业找到了某一阻碍速度的企业文化病毒，公司就可以采取步骤来消除这一障碍。
来看一个案例：在某个公司当中，管理者们通常都会在正式会议之前召开一个准备会。最初的设想是：某个较小的群体进行决策，然后再把这一决策销售给大家，这样速度就会得到提高。但现实的结果却事与愿违，这种预备会议只是加剧了管理者之间的分歧。他们不仅没有预先决定任何事，不能在大会上销售他们的决策，还往往要通过把该议题延迟到下一次会议的方式来结束大会。这样一来，公司的决策变得非常迟缓，以至于竞争对手们很快就走到了他们前面，与此同时，那些这些追求效率和成功的员工们也开始纷纷转向速度更快的竞争性公司。如果能把这种做法确诊为一种病毒，该公司的领导者可以找到问题，采取明确的步骤来消灭它，使整个公司形成更强烈的成功导向并更加简洁而高效。
杀毒程序依赖于标记性文件——已知的各种病毒及其主要症状的列表，有了这些信息，杀毒程序就可以扫描整个计算机系统，找到病毒活动的蛛丝马迹。一旦您知道了搜寻的目标，在工作当中您也可以采取同样的做法。我们通过领导者工作站体验到了寻找病毒的乐趣。我们把领导者分成不同的小组，并让每个小组找出自己公司里最为明显的两三个病毒。这很容易做到。接下来，我们让这些领导者用图示的方法描述处在他们的组织当中这些病毒如何发挥作用。最后，再让每个小组在一个更大的组中把他们的图画展示出来，并给他们一分钟时间来解释他们为何选择了这种病毒。有一次，我们把所有的这些病毒挂图放到一个大垃圾箱中，然后一烧了之。而在另外一个案例里，我们则让每个领导者小组在自己的图画上签名，然后把它们张贴在公司总部的大厅里，通过这种方式，领导者们得以向所有的员工表明他们将致力于消除哪些有损企业健康的事物。在这里，我们将提供一套基本的管理病毒的标记性文件（当然，您的企业当中还会存在一些我们没有提及的病毒）：
第三部分第27节：速度:最快胜过最好(4)
1、 过量信息：告诉所有的人，然后再召开某一次会议。我们往往会力图在开会之前接触到所有的人，这会减弱我们决断的能力；
2、 只采用自己的方式：认为自己不可能从其它组织或部门当中学到很多，自己的方式总是最好的；（也有人称之为NIH病毒——“在这里不适用综合症”。）
3、 星期六上午的指挥官：我们喜欢批评任何事，甚至是在它们付诸实施以前；
4、 假积极：我们喜欢温文尔雅——每个人都力图变得精妙、友好、善意，哪怕并不认同。这将会导致消极的抵抗；
5、 假民主：喜欢全民公决的感觉，因此而在行动之前征询每个人的意见。但事实上我们每个人只会对那些让我们自己愉快的行动投赞成票；
6、 等级制度：我们喜欢根据级别来区分员工，并根据级别而不是解决某一具体问题的能力来评估他们可能会做出的贡献；
7、 从过去寻找未来：我们花费很多时间在反光镜中寻找未来，并因为害怕丢失传统而不愿改变我们的文化；
8、 地盘之争：每个小单位都坚守自己的领地，有时甚至以损害企业的整体利益为代价。这些部门表现出一种“那是我的事”的姿态而忽略了“我们的事业”，它们像球队保住自己的球门那样来捍卫自己的想法和程序；
9、 命令与控制：我们喜欢高层管理人员告诉我们如何运营公司，因为即使发生了错误我们也没有责任。这不仅会导致管理者依赖备忘录而不是人与人之间的相互交流来管理企业，还将使“星期六上午的指挥官”这一病毒带来更大的恶果；
10、 行动狂：我们喜欢忙碌。我们的荣誉勋章就是忙到没有时间去想（有时甚至是没有时间去取得成果）；
11、 英雄崇拜：我们喜欢英雄。我们喜欢以某个人来标注项目、变革或分支机构，而不是一个集体。其结果是：出现问题以后，这位英雄孤立无援，而这个集体的其它人则非常高兴地逃之夭夭；
12、 结果铁律：我们喜欢结果而不论其方法、时间或其它任何的什么东西。如果我们有时间的话，流程当然也很重要，但谁又会有时间呢？（这一症状是第二十二条流程狂的反面极端。）
13、 自恋型好胜狂：我们是如此的好胜，以至于我们将给任何可能走到前面的人制造麻烦，而不论这位竞争者将会为公司带来多么大的好处；
14、 嗜好刺激：当危机来临时，我们当机立断、行动迅速，然后我们再静候下一次危机的来临。在两次危机之间的日子里，我们恢复常态，并不担心下一次的来临——如果平静得过久，我们将会主动制造一些麻烦；
15、 厌恶顾客：我们比顾客们知道得更多，因此他们应该听我们的。我们所做得一切是为了自身的成功而不是顾客的满意；（如果不是因为顾客，这个地方将是一个非常好工作选择。）
16、 职权模糊：在复杂的矩阵式结构中，我们搞不清楚谁拥有最终的权力和责任，所以事实上也将没有任何人享有这一权力并承担相应的责任；
17、 所有事给所有人：我们从来就没有遇到一个我们并不喜欢的好主意。我们没有把注意力非常明确地集中在某几项关键的优先性事务上，相反，却把这些精力平均分配给所出现的每一件事，不管这些事情是不是我们战略的一部分；
18、 每月一款：我们从一个项目跳到另一个项目，人为地把这些项目分开而不是把这些领域整合到一起。与此同时，对新项目的嘲讽也就越来越多；
19、 变化无处不在：我们有一个容量的问题——如此之多的变化同时发生，跟上所有变化发展的节奏将变得非常困难。人们都承受着重压，但企业却一直在不停地挤压着海绵，为新的行动和方式寻找空间；
20、 行动不一致：我们看不到整个图景，也不知道如何本单位或部门如何工作才能与企业战略或整体目标相一致；
21、 服从：当被告知去做某件事时，我们开始简单的依命行事，甚至（或者，也许尤其）是在我们明知这将会引起麻烦的时候；
22、 流程狂：我们在流程上花费了太多的精力，这往往对决策的过程起不到太多的作用；（这是第十二条结果铁律的反面极端。）
23、 什么多于为什么：我们喜欢考虑需要实现什么，而不去思索为什么需要或谁该去这样做；
24、 清除信息传播者：我们倾向于解雇或降格那些说出坏消息的员工；
25、 反应迟缓：我们似乎不可能很快做出决策，因此，我们将延续原先的做法；
26、 对问题的技术导向：我们确信每一问题都有一个理想的技术解决方案，权宜之计和管理措施毫无价值；
27、 最近您为我做了什么：我们不惩罚那些不好的行为，对所有获得成功的努力者的反应就是向他们要求更多。
表7.4是我们病毒程序的工作表，您可以利用它对您的企业进行一次病毒扫描，并制定一个病毒消除计划。和您的团队一起坐下来，分发病毒列表（除去我们所指明的一些病毒种类之外，这张列表当中还应该包括其它一些实际发生的病毒）。和其它人，尤其是一些新员工（因为他们是新鲜血液，更可能发现一些老员工们习以为常的不合理操作）一起讨论病毒的概念将使您受益不浅。请让每一个参与者给出5-7个公司里最常见或危害最大的病毒。
在每位成员挑出了一系列病毒之后，把这些选项出现的次数记录在表7.4的频率一栏当中。通过讨论，这个小组应该能得出比较一致的意见，确定哪些病毒对企业发展的障碍和伤害最大。这时，请把讨论引向可能的原因：我们为何采取这种方式？有谁还记得我们第一次这样做是什么时候？谁希望仍旧保持这种方式？这个病毒的目的何在？
病毒 频率 原因 如何清除
1、过度信息
2、只采用自己的方式
3、星期六上午的指挥官
4、假积极
5、假民主
6、等级制度
7、从过去寻找未来
8、地盘之争
9、命令与控制
10、行动狂
11、英雄崇拜
12、结果铁律
13、自恋型好胜狂
14、嗜好刺激
15、厌恶顾客
16、职权模糊
17、所有事给所有人
18、每月一款
19、变化无处不在
20、行动不一致
21、服从
22、流程狂
23、什么多于为什么
24、清除信息传播者
25、反应弛缓
26、对问题的技术导向
27、最近您为我做了什么
表7.4 病毒搜寻工作表
病毒的原因往往也同时向我们昭示了如何治愈这一症状。在许多情况下，消灭病毒将很简单，只需要把它们标注出来，然后大家一致停止原先的做法即可。有时事情就比较复杂，需要花费更多的精力，此时，一个有效的方法就是委派专人来监督相应的不良行为。我们也可能需要通过绘制流程图——把所有的参与者集中起来，共同追踪病毒从开始到结束的全过程——才能找出原因和解决方案。描述病毒消除行动的后果、采取激励措施并制定沟通计划有时也是必不可少的操作方法。
不管您采取什么方法来确定、了解和清除病毒，请时刻牢记：所有病毒都有复发的可能性，因此，持之以恒、始终如一对于减少障碍机体功能的行为以维持组织健康，将起到至关重要的作用。
给领导者的建议
变革的速度比变革本身更为重要。快速或成为第一对于企业内部的员工（他们将会更加投入和兴奋）、企业外部的顾客（当需要时，他们可以迅速地得到产品或服务）和投资者（他们对行动迅速的企业更有信心）都有着非常大的价值。速度需要充满聪慧、从小处着手、认识能力以及对个人速度和组织速度的同时关注。领导者需要运用决策过程、层级突破、速度图解和病毒去除等工具和方法来使企业获得速度。
当您考虑速度的有关问题并为如何才能获得速度而困惑时，回答下面所列出的问题将对您大有帮助：
1、 自己组织的速度倾向如何？在向市场提供新的产品和服务、进行管理革新以及战略构建等几方面，一般来说我们是落后于、同时于还是领先于竞争对手？
2、 在消费者和投资者心目中，我们公司的速度声望如何？大家把我们当作领导者还是落后者？
3、 何种决策应该慢慢来以追求高质量和低风险？何种决策应该在现有的基础上进一步加快速度？
4、 在所领导的员工、团队和部门当中，我应该如何有效地使用“什么决策”方法？
5、 我所领导的团队对决策范式的掌握程度如何？哪些是我们的强项？哪些又是我们的弱项？
6、 我的组织中存在哪些层级和官僚行为？我如何才能使员工致力于明确并消除层级行为和官僚主义？
7、 今年，我们所进行的最主要的2-4项变革是什么？我们能否在这些变革当中应用速度成功要素图解的方法来看一看我们究竟能做到多快？我们是否可以通过这些成功要素把我们对变革的了解转化成变革的速度？
8、 哪些病毒总是在重复发作并影响了组织的速度？我们如何找到并消灭它们？
第三部分第28节：学习：改变这场游戏(1)
无论是在学校、家庭，还是在实际的工作过程中，我们每个人都曾经有过对于学习的亲身体验。学习还发生在组织里。学习不同于我们在前一章所探讨的变革和变革速度。变革强调对新事物的尝试，速度强调的是处理新事物的效率，而学习则指的是为了适应从某一单一变革体验转向另一种变革的过程中我们所需要掌握的知识。在这方面，有些组织显示出比其它组织更加出众的能力，它们能够在学习的过程中获得隐性价值。这样的组织不仅能够发起变革，而且还能够从每一次变革经历中学习到新的东西，从而使组织不断进步。
投资者将认同学习型组织所拥有的隐性价值，因为这样的组织不仅能够确立新思想，还能将这些新的想法在组织中共享、建立知识网络，从而使技术和实践经验在各个部门之间相互传递。这些组织处于行业中知识“半衰期”的前沿。他们不断更新所掌握的知识，同时摈弃那些已经过时了的知识，从而使得自任何一个给定的时点开始，当时的新知识的半衰周期的时间间隔越缩越短。结果，在不断积累隐性价值的过程中，组织大大延长了对其竞争对手保持竞争优势的时间。在本章，我们将着重探讨如何在您的企业中建立具有隐性价值的学习环境。我们将借鉴一些培养了学习环境的企业的成功经验，从而使您逐步明确您该如何在您的组织中完成对个人、团队以及组织型学习的培养。
学习方程式——学习型组织的三大要素
有关组织型学习的专著已经很多，最早的相关著作是由克里斯·阿基里斯(Chris Argyris)和唐纳德·斯考恩(Donald Schon) 撰写于二十世纪70年代，在近期，彼得·圣吉(Peter Senge)又撰写了颇具开拓性的《第五项修炼》(Fifth Discipline)。此外，还有许多人对学习型组织的概念和组成进行了阐释，并向我们进行了思想上的灌输。下列非常简单的方程式能够显示一个组织学习能力的发展程度，也将有助于组织的领导者评估自身企业的整体学习能力。
学习能力=产出×对有影响力的想法的推广
下面让我们对该方程式的要素进行逐一的审视。产出涉及的是通过发现、发明、试验或者创新来建立新的知识；而推广则关注使想法突破某些限制从而转化为行动。有些企业似乎更加善于领先他人一步进行新的尝试，但这只是停留在想法阶段（产出），还远远没有达到学习的要求。学习需要这一想法能够克服时间因素、地理因素或各个单位之间的种种障碍。影响性意味着实质性的改变，而这种改变则预示着学习的发生。对于现实的商业活动目的来说，我们对于影响力的定义是能够给企业的受益人（投资者，顾客和员工）带来长期的附加价值。
作为隐性资产，学习需要这三大要素。真正的学习型组织既能够产生想法也善于推广并且同时确保这些想法都具有影响力。Matsushita公司便是这一过程发挥作用的成功范例。该公司的厨具部首先产生出设计一种新产品（家用烤箱）的想法，接下来该公司将这一理念和方法推广到了其它部门，并最终在全公司范围内普及。该公司研制的家用烤箱是第一台全自动面包烘烤机，它可以让一般的使用者同样能烘烤出与专业面包烘烤师作品相媲美的面包来，而这一家用烤箱的开发成功为Matsushita公司带来一次振奋人心的学习体验，使该公司在成熟的市场上确立了价格适中，产品质量相对可靠的商誉。
首先，家用烤箱的开发体现了Matsushita公司与其原先谨慎保守、强调销量的企业文化的一次决裂。通过构建跨部门的项目合作小组，公司突破了原有的内部局限。原先工程师们为了彼此竞争，不得不花大量的时间来研制与众不同的新产品，而现在他们减少了花在这方面的时间，转而集中精力研制真正满足顾客需求的高质量产品。家用烤箱的开发让该公司当时的首席执行官阿科·泰利（Akio Tanii）大受鼓舞和启发，他接受了人性化电子产品的开发项目，并开始调整Matsushita的战略和产品研发方向，转向开发更具人性化特质的高科技产品。全自动研磨一体式咖啡壶以及新一代电饭煲（例如感应加热式电饭煲，其煮饭方式与传统的日式蒸汽炉相似）的面世为我们提供了又一例证。根据我们的定义，Matsushita公司具有很强的组织型学习的能力。
如果要在组织中培养学习的环境，组织的领导者应力求能够产出并且推广具有影响力的想法。此类学习可分为三个层级：个人，团队和组织。（参见表格8.1）当上述三个层级的学习过程都能有效地利用这些要素时，组织便具有了隐性价值。
表8.1 学习能力的综合模式
学习范围
学习目标 产出新想法 突破界限进行推广
个人 1. 确保员工的创造性和创新性。 2. 确保员工理论与实践结合，学会
采用新方法工作。
团队 3. 确保团队鼓励创造性并积极 4. 确保团队能够从成功和失败中总
探寻用新的方式来解决问题。 结经验和教训。
组织 5. 确保组织能够找到可以为组 6. 确保组织能够在各部门间分享这
织不断带来新想法的方法。 些想法。
培养个人学习——第一目标群
作为经理，您可能已经注意到有些个人尤其擅长学习。他们天性好奇，总是不断试验，乐于尝试新事物，并不断寻求改进的办法。这些人总是具有源源不断的新见解和想法。他们能够洞察其他人无法看到的可能性以及其他人无法轻易觉察的内在联系。这些天生的学习者是难能可贵的员工，因为他们能够产生新的想法，提出新的解决方案，他们着眼于未来，决不重复历史。
对于这样的个人，无论他们是刚进入公司还是已经在组织中工作多时，领导者都应该有能力将他们识别出来。天生的学习者对于初级的筛选性试题也能提出创新性的见解。许多企业（微软公司进入了我的脑海）通过发人深思的面试题目来考察个人的学习倾向，例如：
l 每天流入密西西比河河口的河水流量是多少？
l 为什么下水道口的盖子是圆形的？
l 给您一个小时，您最希望和历史上的哪个人进行会晤？为什么？您将问他些什么问题？
l 我们这一行业的前景如何？面临哪些威胁？挑战？机遇？
这些测试的目的是考察每一位可能被招募的员工对于这些问题的反应，而答案正确与否事实上无关紧要，测试的真正目的是看应聘者如何探寻问题的答案。天生的学习者能看到别人无法发现的解决方法。
其它的测试题目是为了探查求职者的过去，因为通常我们通过了解一个人的过去可以很好的预测他目前的状况，而天生的学习者也往往会从事过有创造性和冒险性的工作，并有着不同常人的经历。在天生的学习者的筛选过程中，领导者还可以通过下列的题目对应聘者进行考察：
l 您是如何选择您在大学期间所学的专业的？
l 在您的大学学习生活中，发生过什么特别的或者不同寻常的事情？
l 您曾经从事过哪些工作？有什么经历吗？
l 您所做过的最富冒险性的事情是什么？当您失败以后，您是如何应对的？
通过层层筛选，最终找出天生的学习者是一个听起来很有吸引力的想法，但也请您牢记，这样的员工一方面很有创造性，但同时也比较难以管理。有创造性的人需要为他们提供试验和尝试新想法的空间。
把每个人都培养成有想法的学习者
如果企业真正懂得如何对天生的学习者进行管理，那么他们将是企业真正的财富，但他们也并非学习型组织发展的不可或缺的条件。因为即使有些人不是天生的学习者，他们也能够掌握学习的手段，因此我们建议组织能够帮助他们学习，因为我们无法找到足够人数的天生的学习者来填补所有的职位。
大多数人会经历一个学习的过程，这一过程可分为三步：选择，结果和改正（参见图8.1）。天生的学习者凭借直觉完成这一学习过程，而非天生的学习者也同样可以掌握这一过程，并使之更好的为自身服务。
选择
改进 结果
图8.1 个人学习过程
第1步：选择
学习者寻求不同的解决方案。他们探究可能会如何，而不是现在已然怎样或必须怎样。他们能够很快想出不同的方法来确定问题和处理问题，而不是依赖旧方法来解决问题。下列手段可以帮助个人提高选择能力：
l 比较：学习者环顾四周，观察别人在做什么。他们通过观察其他人如何处理相似问题而最终找到解决问题的方案，来激励自己的创造性；他们对成功和不成功的人士进行评估，并且分别对两组人进行判断。领导者可以根据自身经历为员工提供正式的或非正式的意见来提高组织的学习能力，领导者还应鼓励员工向有相关经验的人请教。
l 试验：学习者乐于尝试新的事物并且甘冒风险。即使在已有的旧方法依然起作用的情况下，他们还是愿意尝试使用新的方案来解决问题。他们会做些小试验，先尝试一种方法，然后再尝试另外一种。领导者可以安排员工参与一些他们无法轻易完成的项目。
l 乐于出丑：学习者承认他们第一次很可能不成功。他们看到了解决方案的不同选择，愿意犯错误，但他们决不会为这些错误所困。当学习者犯了错误后，他们能够泰然处之，从容面对，首先找出犯错的原因，然后进行调整，争取不再犯类似的错误。他们并不怨天尤人，而是进行反思。相比而言，完美主义者会力求在第一次就达到尽善尽美的程度，他们不会像学习者那样即使在第一个想法还未完全实现的情况下，又去不断尝试新的方法，因此，前者就无法提出像后者这么多的解决方案。当领导者能够承认自己所犯的错误，并且乐于分享教训，进而不断设计出新的试验时，他们便鼓励、推动了学习。
l 主动承担艰巨的任务和项目：通过承担能够使人拓展思路和思考角度的任务，学习者可以想出更多的解决方法。领导者可以让从事生产的员工花点时间（每个季度一天）来做销售的工作，从而使他们能够更好的了解消费者的想法，这种做法无疑鼓励和推动了学习。此外，领导者还可以让新来的员工承担艰巨的工作任务，并要求他们在经验丰富的员工告知他们如何开展工作以前先相互讨论各自的方案，这样做既可以从一个外行的思路中获得启发，又可以通过表面性的误解来帮助新员工学习。
l 多问会怎样：通过思考“会怎样”的问题，学习者会逐渐减轻对于失败的恐惧，同时加强想出新方案的能力。
——我如果不成功会怎样？可能发生的最坏的结果是什么？我能承担得起这样的后果吗？
——如果我不采取新的方法会怎样？我对未来的自我评价会如何？
——如果我尝试用另外一种方法来做该项目会怎样？别人又会如何做这个项目呢？通过借鉴别人对这一项目的思路，我又能得到什么启发呢？
个人学习者想出各种处理方法，并寻求多种可能性。他们依靠自身的力量认识到处理方法总是存在的。他们寻找有创意的、不同寻常的方法来解决问题。他们通过别人的眼睛看到潜在的挑战。他们用新方法来做事。
第三部分第29节：学习：改变这场游戏(2)
第2步：结果
或好，或坏，每一种选择都会有一个结果。天生的学习者本能的将选择和结果联系起来。他们能够看到自身所做出的选择的影响性，不管是正面的还是负面的。他们不断的重复“如果，那么”的游戏：如果我做了这样的决定，那么很可能会带来这样那样的后果。在这样一种“如果，那么”的游戏中，他们可以看到当下所作的决定在未来可能导致的结果。他们能够预见未来，并将未来与现在紧密相连。
如果员工无法将选择和结果相联系，那么他们常常无法进行学习。不愿意承担艰巨任务的员工，不愿意完成困难工作的员工，无法在团队中表现出色的员工，或者得过且过的员工，在他们没有机会得到升职或获得长期的成功时，往往会感到奇怪。实际上，这些员工就没有将选择和结果联系在一起，因此他们也就无法预见未来，更加无法将未来与现在紧密联系在一起。
选择-结果式的联系也暗示着对于风险性的了解。风险主要是指作用可能导致反作用。只有明确了解选择和结果之间的联系，我们才具备了应对风险的能力。有效的学习者在对各种可能性进行评估的同时也明确了解存在的风险性。
第三步：改进
