学习者不断地调整、适应他们所做的选择和因此而来的结果。他们需要不断的纠正他们的行为，从而为下一步的选择提供参考。有效的学习者可谓反馈迷，他们总想知道别人如何看待他们的工作，以及他们的工作会给别人带来什么样的后果。他们会询问哪些工作是卓有成效的，而哪些却收效甚微，从而调整和改进他们的工作。有时他们还会通过360度全面性评估，就他们的总体工作征询正式的反馈意见。而其余的时间，他们会通过观察别人对他们工作的反应来寻求非正式的反馈意见。他们决不会一次又一次的重复同样的错误。他们也决不安于现状，而总是想方设法改进，力图使自己的工作尽善尽美。
领导者可以通过严格的选拔（参见第五章）和运用有效的面试技巧来发现天生的学习者，或者他们可以通过帮助员工掌握上述选择-结果-改进的循环模式来发展个人的学习能力。无论采用哪种形式，领导者都希望个人能够在他们的工作部门寻求新的想法，并且能够不断试验，不断尝试新的事物。
为个人创造能够推广有影响力的想法的机会
有时最有创造力的人未必具有他们应该具备或希望具备的影响力。有些有创意的人仅限于想出新的想法，但他们却无法推广他们的创意。他们个人的创造性无法带来持续的革新性。他们无法看到模式、联系或完整的解决方案，也无法跨越孤立的行为或应用的局限性而使他们的知识得到推广。
有效的学习者懂得借鉴历史，并能够通过行动和工作构建发挥积极作用的模式。非学习者会因为单独的失败而产生挫败感或丧失信心，而学习者却能看到模式，他们决不会仅仅因为某一件事而彻底失望。有效的学习者发现了各种活动之间的关系后，他们便会将知识由一种环境背景转移到另外一种环境和背景之下。如果这样的知识能够得到消化吸收而不是简单的拿来接受，如果思路能够在另一种新的情况下被借鉴和利用而不是简单的生搬硬套，那么这样一种转移无疑是最好的。学会发现想法在不同环境背景之下的联系能够让领导者不断积累知识，丰富经验。
通过解决方案的一体化，学习者可以避免出现刚解决了其中一部分问题却发现其它问题接踵而至的情况。有时，非学习者只能确定问题的症状，却看不到背后的原因。在篮球赛或足球赛中，要培养团队精神的教练通常会强调球员在投篮或射门之前先把球传给自己的队友。然而，能够真正建立团队精神的教练会让球员了解团队精神不仅仅是把球传给自己的队友，而是对整场比赛的考虑。当这样一种学习最终确立了它的权威地位，球员们不再是各自为营的个体，而成为一个有机的整体时，那么这支球队的成功指日可待。
领导者希望可以通过确保最有创意的员工能够畅所欲言来充分利用个人的创造性。当这些人能够想出点子并使他们的想法得到推广时，他们便将精力、行动和创造性转化为持续性的革新和成果。
创造团队学习的机会——第二目标群
企业越来越多地通过特别工作站、项目、小组、团队或类似的组织形式来开展工作。作为个人的集合体，我们应就团队产出和推广具有影响力的想法的能力进行打分。表现出众的团队通过想出新点子来开始它的学习之旅，而这些新点子既源自于团队的每一个成员，也来自于团队的运作方式。
构建能够产出有影响力的点子的团队
力求想出新点子的团队会选择多样性的团队成员。如果团队的每一个成员都能想出一个与众不同的点子，则整个团队都会因此受益——无疑它所在的组织也会同样受益。反之，如果所有的成员都从同一个视角来看问题，那么他们很可能陷入集体思考的僵局，也会因此忽略很多有用的可能性。因此鼓励新的团队成员参与辩论和对话就显得尤为重要。我们所熟知的一位最卓有成效的团队领导者会对新来的团队成员这么说：“您能加入这个团队是因为您和我不同。如果您和我的想法总是不谋而合的话，我们中就有一个人成为多余的人，而这个人不会是我。”
团队可以通过努力来鼓励想法的产生。成功的团队会在得出结论之前通过头脑风暴，广泛搜集各种可能性；会确立很难实现的目标，以此鼓励团队成员运用新的方法开展工作；会进行风险评估来检验行动和结果之间的可能性；会要求新的团队成员严格遵守规范，并听取新成员提出的新想法；会合理利用时间并确保工作的不断进步；会在团队表现的基础上进行奖励；还会对整体的工作进程进行管理，从而促进良好团队精神的培育。
当领导者能够有效的利用团队时，它们便能成为新点子和新思维方式的源泉。团队能够想出比任何一个个人都要多的可能性。
为团队能够推广具有影响力的想法创造机会
表现出众的团队不仅能够想出新的点子，它们还能够对工作过程进行一丝不苟的改进，从而使这些想法得到推广。对于团队工作程序的检验可以让团队审查并改进他们的工作情况。籍此，团队可以了解其自身的运作过程，并加以改进，从而增强了对过去经验的总结概括能力，同时也能在未来产生更多的想法。以下四步对于提高团队的工作效率至关重要：明确目标，做出决策，处理关系以及进行学习。表8.2概括了团队工作情况评估过程中的关键问题。
表8.2 团队审计
目标：
我们的目标是否明确？
我们的定位是否明确？
我们是否清楚需要取得哪些成果？
做出决策：
我们的决策是否及时？
我们是否让每个人都能参与其中？
我们贯彻决策的有效性如何？
我们决策的过程是否顺利？
我们针对决策的后续工作是否开展的很好？
关系：
我们相处得如何？
我们是否表现出彼此关心照顾？
我们处理矛盾的情况如何？
我们鼓励多元化的情况如何？
我们协调一致性如何？
学习：
在上一阶段，有哪些决策发挥了作用，而哪些却收效甚微？为什么？
目标
一个团队需要阶段性目标、愿景、使命、战略、长期目标、日程安排、目的、抱负或存在的理由。尽管团队的目标会随着业务情况的发展不断发生变化，但目标还是会在一定的时间范围内保持一致。
我们注意到制定目标的方式不尽相同。您可以简单明了地选择一个目标，然后在接下来很长的一段时间范围内贯彻执行该目标，直到目标完全达成为止。您同样也可以选择一个目标，然后让它根据实际情况的要求逐步的发展它。然而，在当前参与性很强的工作团队中，最行之有效的方法往往是将各种目标罗列出来，然后请团队的成员选择其中最适合他们的目标。目标陈述的范例如下：“我们团队的目标是对新的软件产品进行测试，力求在向顾客推介该产品之前发现它的缺陷。”或者“我们团队的目标是设计和发展指导实践型的领导模式，从而让参与者能够积极地采取全新的、理想的工作方式。”
做出决策
团队通过贯彻决策来开展工作。良好的团队会花费时间来进行信息共享、相互交流和建立关系，但团队必须做出决策。正如我们在第七章所探讨的那样，好的决策具有清晰性、责任明确性、及时性的特点，同时它还应包括流程和后续工作的制定。（见表7.1）
团队领导者可以从几个方面来改进决策，比如：集中精力做出某一特定时期的决策，及时处理当务之急，避免因做出超越团队能力所及的决策而使工作陷入僵局等等。团队领导者还必须就决策的人选做出决定。他们必须制定一些决策，然后指派下一级的团队成员负责某一项具体的工作。他们还应适时检查一下决策的过程，从而确保会议的时间能够得以合理有效的利用。
关系
高效的团队应该具备培养融洽关系的能力，能够建立相互之间的信任、合力解决问题，并同时确保多元化。建立关系意味着相互关爱、表达谢意和处理矛盾分歧。当团队成员能够彼此感谢，相互关爱时，团队便能进行卓有成效的工作。在召开团队会议时，我们可以也应该花些时间来观察团队成员之间的个人关系如何，并对工作以外的情况也保持高度的敏感。团队还应成为表达谢意的平台，当人们看到自己的工作得到赞赏和肯定时，他们会更加积极和高效地投入工作。高效的团队领导者的确也确立目标并要求成绩，但他们一旦发现成功，便会对此表示感谢，而不仅仅是指出缺点和不足。高效的团队领导者还鼓励多元化并懂得处理矛盾。有些团队会通过询问“如果---会怎样”的问题来看其他成员对某一事件的反应。但最终，团队必须有能力处理复杂困难的问题并公布结果，这只能通过诚实和直接的反馈、就分歧进行交流沟通以及共享绩效标准来实现。
学习
团队总会在某些工作中取得成功，也总会在某些工作中表现得不尽如人意。选择-结果-改正的模式也同样适用于团队。团队需要时间来反思和评估：自上一次开会以来，我们都开展了哪些工作？工作情况如何？有哪些取得了成功？为什么？还有哪些不尽如人意？为什么？有哪些经验我们可以借鉴到下一次的项目或任务中？正如同个人一样，团队也同样需要明确普遍存在的错误模式，并努力改正。一旦犯了错误，我们必须能够快速直接的承认错误，然后采取相应措施。
团队的领导者必须成为学习的楷模，他们应该好奇善问，能够经常提出问题，并能力求找到新的解决方案，同时愿意寻求多种不同的解决方法，能够鼓励员工的创造性，并能对新点子表示欢迎。团队领导者能够从失败中学到知识，并应该允许其他的团队成员也这么做。他们愿意承认，“这是我的错”并对此道歉。团队的领导者通过和团队成员一起进行正式的学习检查来对团队的工作绩效进行阶段性的审核。通常每季度我们会进行15分钟此类的审核，从而审查目标、决策制订、关系构建和学习情况。
我们有幸对众多的团队进行了考察——从公司的高层领导团队到负责项目的团队到顾客管理团队到轮班工作的团队——我们正是使用了如前面表8.2所描述的方法对各团队进行了审查。这一过程极富价值，因为通过这一做法团队可以从以往的经历中总结出经验和教训，从而增强企业未来成功的可能性。
第三部分第30节：学习：改变这场游戏(3)
发展组织的学习能力——第三目标群
作为独立存在的实体，组织同样具备学习的能力。通过学习，工作规范或模式便在整个组织范围内被采纳并得以普遍推广。
构建能够产生有影响力的点子的组织
我们通过对学习型组织进行研究后发现，组织通常采用四种方式产生有影响力的想法：试验、能力获得、设定标杆和不断改进。
学习方式1：试验
一些组织会产生许多新的想法并试验生产出新的产品和尝试新的工作流程来达到学习的目的。最主要的学习源泉来自于对顾客和员工的直接经验。他们旨在通过控制下的内外相结合的试验来达到组织学习的目的，而不是通过借鉴其它组织的经验进行学习。3M、索尼、惠普和联合利华都以它们的试验战略而闻名。它们通常遵循以下原则：
l 即使以前的想法还没有完全得到实施，我们依然会不断寻求新的想法。
l 我们不断寻求新的工作方式。
l 我们尝试许多新想法；我们力图在本行业中树立不断试验的形象。
l 我们希望在市场上成为第一个推出新的想法或理念的企业。
学习方式2：能力获得
一些组织通过鼓励个人和团队获得新的能力来达到学习的目的。学习是企业战略中至关重要的一个方面，它既要关注其它企业的经验，同时也要探索各种新的可能性。这些组织会对培训和发展进行投资，通过咨询师、部门经理和所有员工为组织成员提供前沿的资料和理念。这样做的目的是为了帮助组织的成员获得相关的知识，从而提高他们对于新知识的领悟和消化能力，并且激励他们开发更具创意的产品和流程。摩托罗拉和GE公司正是以它们的能力获得战略而闻名。它们的指导方针如下：
l 我们鼓励个人获得新的能力。
l 我们鼓励团队获得新的能力。
l 我们诚邀其它公司具备我们所需技术的人士加盟，以达到学习的目的。
l 学习是企业战略中至关重要的一个方面。
学习方式3：设定标杆
还有一些组织会审视其它组织的运作方式，然后取其精华，并使这些知识融入到自身组织中去，从而达到学习的目的。它们会向那些绩效卓越或在实践中采取有效方法的组织学习。标杆设定型企业的学习过程主要是借鉴其它企业的经验，它们会采纳现有的成功技术和生产方法。三星电子、施乐和米宁克（Milliken）公司都强调标杆的设定。它们的指导方针如下：
l 我们向其它企业学习，只有当某一产品或流程被完全检验以后我们才会进入该产品市场或应用该流程。
l 我们通过广泛审视其它公司所开展的工作达到学习的目的。
l 我们会特别关注其它企业在某一特定领域的作为来进行学习。
l 我们会为竞争设定标杆，将我们的进步与竞争对手的表现进行比较和衡量。
学习方式4：不断改进
还有一些组织会不断对现有的成果进行改进，通过严格控制的工作流程（如六西格玛Six Sigma），对现有的每一步程序都做到完全的掌握，然后才会向下一步进发，从而达到学习的目的。他们通常强调并组织由员工组成的工作小组（如质量控制组或解决问题小组）来解决由内部以及外部顾客提出的问题。这样的组织既依靠直接经验来进行学习，也会对现有的实践经验进行开发和利用。丰田、霍尼韦尔和本田公司便是追求不断改进的企业:
l 我们在进军新领域之前必须掌握这一新的理念。
l 我们会改善我们目前的工作方法，直到我们获得正确的方法为止。
l 我们力图在本行业树立最具权威的技术专家的形象。
l 我们会为自己的工作设定标杆，将取得的进步与我们以前的绩效进行比较。
l 我们会运用六西格玛以及其它的质量检测方法不断完善我们的工作情况。
学习方式的应用
以上四种学习方式是据我们观察发挥积极作用的学习方法。它们并非抽象的概念，也不是我们自创出来的假想的观点或推荐的目标。然而，尽管它们的真实性毋庸置疑，但以上描述也只限于理想的模式状态。正如个人的性格千差万别一样，企业——尤其是像GE和摩托罗拉那样经历着各种不同业务的大型企业——很少会只采取某种单一的学习方式。通常，组织会将这四种方式混合使用，但可能组合的方法不同，深入的程度也会不同。此外，在组织范围内，学习能力概述会随时间的改变而发生变化，这将由某些特定的条件决定。
我们的研究表明，通常说来，能力获得和不断改进是最常用的学习方式，接下来是试验和标杆设定。
领导者如果想产生新的想法，最好能够采取多种学习方式。领导者可以通过询问了解他所在的单位中，哪一种学习方式最流行。如果和不断改进或标杆设定相比而言，试验和能力获得强调的不够的话，则应积极引导使用试验和能力获得的学习方式。同理，倘若一些更谨慎的方式被忽略，我们也应该对此予以足够的重视，这么做会很有帮助；否则组织可能和某些好的想法失之交臂。
创造组织推广有影响力的想法的机会
更多的组织擅长产生想法，而不是推广想法。然而从学习能力的角度来说，仅仅沉醉于新的想法中是远远不够的。比方说，我们有太多的企业在某一方面表现出众，但它们却无法跨越某些界线而将这一成功在整个企业范围内拓展开来。它们从来不曾设立一个论坛，对于好的实践经验进行归纳和整理，并使这些经验和教训在各个部门之间进行广泛的传播。就想法的推广而言，对于所学知识的实际应用是至关重要的问题。
因此，领导者对于学习能力的培养应不应仅局限于产生新想法，还要在组织范围内，甚至超越组织的界限对新想法实现共享。这对于企业的隐性价值有着直接的影响。这理应成为令人关注的领导行为和责任，而不仅仅是学术研究和体验。在想法的推广方面，领导者的主要任务是为新想法能够跨越重重障碍奠定基础。在为GE效力期间，当时的首席学习官和负责发展管理的副总裁斯蒂夫·科尔创立了一个学习矩阵模型（见表8.2），明确好的想法的源泉，使它们能够超越地域性的、功能性的和业务性的局限，他还为想法在各个单位之间的传播交流提出了一个约束严格的流程。
提案步骤1：要在X方面具备世界一流水平，我们必须----（明确关键性的首要任务）
步骤2：对于X来说至关重要的成功因素
a b c d e
步骤3：地点：工作在哪里开展 1
2
3
4
5
6
7
8
----
步骤4：在每一空格中，0分（不适用）至1（低）至5（高）。
步骤5：在企业的各个部门中分别使用该表进行评估。
步骤6：制定计划，使最成功的经验能够在各个部门之间得到交流和传播。
步骤7：使学习能力在整个组织中得到推广普及。
来源：GE公司
表8.2 学习矩阵模型。引自于GE公司
完成上述学习矩阵模型共需5个步骤：
1． 先明确一项重要的企业将大力完成的首要任务，例如企业可能致力于提高服务、质量（六西格玛）、以顾客为中心、时间周期、培训等方面的工作水平。姑且让我们称之为首要任务X。然后完整的写出表8.2中所列的“要在X方面具备世界一流水平，---”，请填写出X的内容；
2． 明确对于X来说至关重要的成功因素，然后完成以下陈述，“要在X方面具备世界一流水平，我们必须----”。要完成这一步骤，我们需要明确8至10个企业完成该首要任务所须具备的关键性因素。为了达成这一目的，我们可能需要邀请一个小型的调研团、任务小组或者其它的工作小组来帮助我们明确这些至关重要的成功要素。然后请将这些关键性的成功要素填入标有a, b, c, d, e---的栏中；
3． 回答以下问题，“这些关键性的成功要素主要体现在哪里？”。开展实际工作的单位通常情况下是互不关联的工作机构（工厂、分支机构、业务部门或者地区性机构）。请将工作地点填入标有1，2，3，4，5，6，---的栏中；
4． 从0至5分，请分别在该矩阵模型的每一个空格中填入分数：0=不适用；1=无任何技术；2=有一些技术；3=一般；4=我们自认为表现很好；5=别人认为我们的表现很好，即具备世界一流水平。无论是组织中某一个单位的领导者，还是组织从外部邀请的评估机构的评估人员都需对该单位的表现进行评估（例如企业的领导层或从外部邀请的专业评估机构对该单位进行评估）。本单位的成员可以在0到4分的范围内进行打分，但5分必须由单位以外的人士给出。（注：本步骤的评分结果将有助于领导者判断自己所在的单位的工作表现和完成关键性首要任务的要求之间的距离有多远）。
打分 单位领导者需完成整个学习矩阵模型的打分工作。这一涉及整个企业的模型能够有助于我们明确所取得的局部成功（5分），还能就任何一项首要任务为我们提供整个企业的评估情况。这一总体评估情况可以为受命于企业来完成任务X的负责人提供宝贵的反馈意见。
该矩阵模型本身也阐释了想法在各个不同的单位之间得到推广所需具备的基础。
接下来，领导者可以继续着手进行第5，6和第7步。这些步骤分别是：在企业的各个部门中分别使用该表进行评估（步骤5），制定计划，使最成功的经验能够在各个部门之间得到交流和传播（步骤6），以及使学习能力在整个组织中得到推广普及（步骤7）。
科尔的学习矩阵模型的完美之处在于它既简单明了又非常精妙地向我们展示出局部成功之所在，同时又建议我们应如何使想法在企业的各个单位之间进行交流和传播。我们可以有很多方式对于矩阵模型中得分较高的想法和知识进行分享，并把它们应用于得分较低的部分中去。换句话说，我们可以将知识和成功的实践经验从一个单位向另一个单位推广或传递。您可以借助以下任何一种方式将知识和经验从一处向整体进行推广。
l 将得分高的单元确立为其他人可以效仿学习的最佳工作表现部门。该最佳工作表现部门向企业的其它部门开放，并邀请其他人来参观，深入研究，并吸取经验而为其所用。
l 对于得分高的单元进行案例研究，以便他人学习和借鉴。可以对最佳工作表现部门进行报道，写成企业的业务通讯，或在发展研讨会上把它作为重点研究的案例。我们应鼓励从其它单位来的参与者积极地向最佳工作表现部门的领导者提问，从而总结出可以进行传递的知识。
l 将得分高的单元中的人才调到得分低的部门去工作。在一家运用该学习矩阵模型的企业里，该企业的执行官会征询企业业务领导者的意见，选出六位在使该部门成为最佳工作表现部门的过程中发挥突出作用的员工。一旦这六位人选被确定，企业的执行官会询问：“您想保留哪三位员工？”他希望其他三名员工被调到其它的部门参与它们的工作。当执行官在得分较低的部门考察工作时，他会求助于这些人才，将他们作为提高绩效的一种手段。
l 建立激励体制，鼓励得分高的部门工作人员彼此分享知识。人们都愿意做会受到嘉奖的工作。有这样一家企业，其部门领导每年都会因为评估中得5分而得到红包。诚然，这种经济上的奖励能够起到激励的作用，但有些非物质奖励可能发挥更大的作用，因为工作表现杰出的部门领导可以因为他们的成功得到大家的认可和信任。
l 委派公司总部的一名领导来监督指导整个模型的运用过程，确保每一年都会持续有更多的5分出现在单元格中。
第三部分第31节：学习：改变这场游戏(4)
这一学习矩阵模型为组织内部传授和推广具有影响力的想法提供了一个简单的方法。通过运用这一方法，领导者可以确保好的想法不会被埋没于一个部门内部，它能够很快在各个部门之间进行传播。
此外，我们还可以依靠科技使想法在各个部门之间得到推广和普及，这种方式也十分流行。通过科技手段为组织的各个不同部门服务的个人将被紧密联系在一起，形成一个工作的整体。大多数的企业都曾有过使用学习技术的痛苦历史，其结果往往令人大失所望，因为它无法满足日益增长的生产和效率的要求。您该如何躲开科技的潜在陷阱而正确的使用科技，从而取得最大的学习效果呢？
以下部分我们将告诉您应躲避哪些陷阱，而必须采取哪些有效的步骤。
应避免 应采取的手段
以网页或CD-ROM的形式出现，告知员工其内容对他们的工作有用（往往是敦促他们学习）。这一方法取决于员工能够从日常的工作时间中抽出多少时间来做这些学习性练习，并有多少时间能够专注于这些练习。大多数的时间，CD-ROM会被束之高阁，无人问津。以网页为基础的课程也得不到充分使用——特别当您的培训对象是执行官和高级经理人的情况下，因为他们总是在工作时间有更紧急的公务要处理。 在您设计学习性技术时请在心中谨记这些障碍，应力图使学习具备吸引力和推动力。具有推动力的技术会和日常的工作以及企业 的流程融为一体，它绝不是学习者必须记得使用的孤立的行为。
采用引人注目的、性感的技术手段结合令人兴奋的画面和声音，希望给人留下深刻的印象。这种方式往往制作费用很高，并且和使用者的工作毫不相关。大多数诸如此类的方法都有一个致命的缺陷：它们忽略了成年人的学习理论，其设计目的也不是为了实现某种商业价值。此类做法的另一危害在于：这些练习通常是一对一在电脑上完成，电脑成了专家，凡是电脑所言都被视为至理名言，从而丧失了宝贵的对话和经验分享的机会。 请记住技术并不能完全取代面对面的课堂教学时间。大多数学习专家会大力推介一种称之为交融式学习的方法——将课堂讨论和网上教学手段相结合的学习方式。至少，网络化、对于部分工作的情况反馈、对话、问答的方式应该完全被融入任何一种学习方式中去。
在基础知识的构建方面花费的时间过多。大多数情况下，只有在领导者有足够的兴趣能够停下手中的日常工作并利用信息时基础知识才会发挥作用。然后，领导者必须对此进行研究，如果一切顺利的话，他们可能发现蕴含学习因素的数据或案例分析，而这一切都能被直接运用于当前的工作中去。不幸的是，许多知识基础无法一直被运用或保持，因为它们是静态的、单向的交流手段，无法为工作提供有价值的相关信息。 尝试使用难度适中的基础知识。可以邀请公司内部或企业以外的咨询师与高级执行官进行交流，然后为制定适中的基础知识编写案例，而不是依靠高级执行官自己抽时间来编写案例。这样做可以确保案例的及时性、完整性和客观性（既列举成功的案例又陈述失败的案例），从而使组织的每一位成员都能从这一行为-学习项目中获益。任何一位执行官在阅读完适中的基础知识的案例后，可以向行为-学习项目团队的成员或该项目的咨询师提问。读者在每一次的案例分析时也可以浏览所有过去所提出的问题和答案。
简言之，通过采取前一部份所提到的“应采取的手段”中所列举的方法，您完全可以在科技的帮助下将知识从一个部门向另一个部门进行传递。事实上，科技在分享想法的过程中为我们带来许多好处。科技可以将天南地北、相隔万里的不同单位紧密联系在一起，分享知识；它比面对面的会谈或培训更加节省费用；它直接关注关键性的概念和应用；它可以为传统的培训活动做好预备性的工作以及后续工作；它在被应用的同时不断得到发展，可以长期作为不断分享想法的手段。
在一家企业中，我们运用科技对我们所进行的五天制领导培训项目进行控制。该项目关注每五天中领导者能够和应该产生的某一特定的工作效果（员工、顾客、投资商和组织）。所有相关人员（包括企业内部的各部门经理以及企业外部的顾客和教授）需要呈交分两个层面的材料。首先，就他们所研究的课题提交一份简短的理论摘要或内容提要。研究员工绩效的相关人员需要制定一份远景规划，商讨如何通过向员工提供明确的、需要承担责任的标准，通过交流思想、借助灵活的实际工作和以团队为基础的组织来提高员工对于工作的投入程度。我们会在培训课程中教授所有单元的理论知识，然后将它们总结成一页内容提要。
其次，根据每一个单元的内容，接受培训的相关人员必须就如何将理论运用到实践中去提供一项手段或工作表。举例来说，员工责任感这一理念可以和改进绩效的手段联系在一起，这一手段已经被他人使用过，接受该培训的学员也可以利用它来提高员工的责任感。我们还可以将团队效率的理念和团队效率手段联系在一起，并利用它来评估和提高团队的工作效率。
这些理念和手段将成为领导者知识库的一部分，参与者们在培训课程结束之后对它加以利用。在培训课程的最后一天，我们将向学员们介绍这一知识库并教他们如何在实际工作中对此加以利用。我们会写出他们在接下来的一年中作为领导者最有可能面临的问题（例如，如何改善员工、顾客、投资商和组织工作上的绩效），然后向他们展示该如何找到行之有效的理论和手段来应对所面临的挑战。
由于培训课程中所涉及的每一个单元都有一个理念和手段，任何一位利用该单元和使用其手段的人都可以为知识库添加新的经验。举例说来，我们在最近的三次培训课中讲了如何增强员工责任感的单元，其中有五名参与培训的人运用了该理念和手段在他们的员工中制定了改进绩效的计划。他们的经验也被吸纳进了领导者知识库中，这样，该知识就可以在近期参加培训的学员中得到推广和普及。任何一名参加培训的人可以有两次免费利用该知识库的机会，这样一来，他们就可以知道他人是如何利用我们所教授的理念的。然而，在两次免费使用该知识库后，接受培训的人必须为该知识库提供他们自己如何利用理念和手段的经验。通过这种方式，该知识库将随着时间的推移得到不断的发展。
要充分有效地发挥知识库的作用的关键在于：我们并不期望参与培训的人能够记住所有的培训内容，他们只需要记得他们所学的一部分想法和手段。在接下来的几个月里，只要参与过培训的人能够想起他们曾经学过有关改善员工、顾客、投资商和组织工作上的绩效的知识，他们便可以利用知识库来发现他们所学的理念（那一页内容提要），同时找到其他参与培训的人根据他们自身的第一手经验所提供的应用方法和手段。通过这种方法，我们能够随时间的推移而不断加强对想法的推广。领导者在需要时可以随时查询他们所需的信息，因此他们可以通过实际工作不断得到学习。他们还能够参考其他人在企业内部所运用的相类似的想法，从而检验他们自己的想法。他们能够彼此分享自身的和其他人的学习体验，从而获得对他们工作情况的反馈。知识库将和实际的日常工作融合在一起，因为它正是围绕领导者将面临的实际的工作问题和挑战而构建的，它为他们提供了真实的、活生生的范例，告诉他们该如何应对那些问题。
无论是通过学习模型还是借助科技，能够对想法进行推广的领导者将获得更广泛的对于组织学习的投入。
给领导者的建议
领导者通过鼓励个人、团队和组织产出和推广有影响力的想法而将学习融入其所在的组织中。以下列举了为了能够将学习融入组织中而必须采取的几项详细具体的措施：
1. 将天生的学习者召入您的组织，鼓励所有的员工通过选择-结果-改进的循环模式来进行学习。
2. 鼓励员工寻求工作方式，并将知识从一个部门向别的部门进行传递。
3. 为员工提供平台（会议，培训等），使他们能够并有机会考虑更好的工作方式。
4. 不断为团队补充新的成员，并鼓励团队成员之间进行辩论和对话，从而使团队更具有创造性和远见卓识。
5. 就团队的工作目的、决策制定、关系以及学习情况对团队进行评估，从而达到推广学习的目的。
6. 鼓励各个单位通过试验、能力获得、不断学习以及标杆设定来尝试新的工作方法，同时确保以上四种手段都受到足够的重视，在使用其它更加谨慎的方法的同时也不要忽视试验和能力获得这两种方法。
7. 在组织中创造良好的企业文化并制定严格约束的学习流程，从而使知识和想法能够跨越组织中的重重障碍而得到共享。
8. 经常在相关的领域进行审查，发现其内部最佳的工作表现，并将该工作实践方式推荐给企业的其它部门。
9. 利用公司内部的局域网，建立聊天室和E-mail一览表来着重探讨重要事宜，使员工之间能够很容易地克服地理上的障碍而就重要的事宜进行探讨。
第三部分第32节：责任感：让团队工作卓有成效(1)
某些经理是寻找借口的天才。如果业绩、顾客或员工的结果出现了问题，这些经理会创造出各种各样的理由，从竞争者反应到难以侍候的顾客，从政府法规到天气问题都可能成为问题的原因。我们发现，企业一旦开始容忍借口，一般说来这些借口就会一个月比一个月多、一季比一季多。这些借口甚至开始有了自己的生命周期，错失目标然后夸夸其谈的自圆其说，接下来再开始新一轮的“错失-借口”循环，这成为了企业的常态。
这些企业缺乏责任感。
责任感必须通过领导者和员工们一次又一次的实践他们的诺言来实现。责任感意味着达成目标和执行计划，意味着如果出现失败也不寻找借口，而是承认错误并为将来汲取经验。责任感来自于纪律和严谨。它不仅仅是把任务分配给员工；它要求确保任务的实施。在这里，我们把责任感定义为一种文化或者一种规范员工行动的行为方式。它将为我们设立一个标准，明确必须做什么并要求员工们切实做到。有了责任感，高绩效才可能随之而来。
大学教师们对新加入者有一项简单的要求：永不误课。他们会给出许多教授们如何克服种种困难以按时授课的案例，比如说，带病坚持工作、当道路被冰雪阻塞时徒步穿越严寒、回绝重要的咨询合约等等。所有的这些案例都旨在强化教书育人者的特质并传达了一种明确的责任感。航空业当中也有类似的情况，飞行员们也会通过许多案例来强化“做好每一次飞行”的观念。在利兹·卡尔顿（Ritz Carlton），当客人向任何一个员工询问“游泳池在哪？”时，该员工就必须要把客人带到游泳池，而不是仅仅指出方向和路径。这个简单的故事抓住了责任感的本质，知道需要做什么并切实做到，这就是有责任感的员工。
对于任何组织来说，责任感都是一种能带来巨大隐性价值的资源。有些组织建立起履行承诺和执行计划的文化，不接受错失目标、寻找借口、达不成预期将变成一条非常简单的法则。在具备了这种责任感的企业中，类似上述出色顾客服务的故事也将会比比皆是。我们的一个朋友曾经驱车四百多英里把两箱（八罐）番茄酱送到一个多米诺（Domino）餐厅，因为这家餐厅的（连锁管理总部所要求的这种高品质的）番茄酱在那个星期六用光了。多米诺的领导者们认为他们有责任在星期六晚高峰来临之前为顾客准备好所需的比萨饼，并且这些比萨还必须要在所有方面均达到连锁管理总部所规定的要求，这也就意味着当地超市和便利店里所供应的番茄酱不能满足需要。联邦快递（Federal Express）的服务承诺就是准时送达，他们为实现这一诺言付出了种种努力，以至于人们据此创作出了系列故事并摄制成电影《狂奔之路》。卡特皮勒（Caerpillar）公司会在24小时之内把部件运送到世界的任何一个地方，确保他们所提供的设备能正常运转。世界上最大的电器公司之一——南方公司（Southern Company）最引以为豪的一点就是，它能够比其它任一竞争对手更快地让电力系统在暴风雨之后恢复正常工作。
当投资者们感觉到某一公司对实现诺言的努力程度之后，他们就会对持续的、可预期的回报有信心（参见第2章）。同样，投资者也会对拥有聚焦于执行计划、实现诺言、达成目标以及关注绩效的企业特质和文化的公司投下信任的一票。消费者也会选择负责任的企业，因为这些公司所提供的产品和服务将可靠而及时。以责任感而闻名的企业不仅能吸引那些追求绩效的员工，也能比较容易地清除那些不能实现预期的雇员。那些有强烈责任感的领导者也会赢得员工的信任，因为他们言出必行、持之以恒、勇于负责。
责任感是一种文化或理念，更是一系列能够建立和维系这种文化的具体管理行为。领导者要同时考虑个人和组织的责任。在个体层面，责任感需要找到并采取一套方法以动员所有的员工，使得他们能全身心投入。领导者能做些什么是保证员工和企业同呼吸共命运、合理分配自己精力和能量的关键。（请参见第5章有关能力的论述，在那一章里我们讨论过如何使个人更加投入。）在组织层面，责任感意味着要保证企业的整体系统和具体操作能够关注、驱使并加强员工的行为和组织的行动。
高盛（Goldman Sachs）公司的首席学习官史蒂文·科尔（Steve Kerr）曾经非常敏锐而形象地把责任感的有关问题总结为“希望得到A却对B给予回报”。领导者们往往会出现这样的问题，他们希望员工完成A、B、C任务，却建立了一套激励D、E、F的系统。他们希望员工们聚焦于质量，却奖励那些按时完成任务的人；他们希望员工们能掌握新的技能，却仅仅奖励那些发挥老技能的员工。大学的系主任希望教师们能更好地授课，但得到奖赏的却是那些发表论文和出版专著的教师。如此一来，一个不可避免的结果就是员工们更多关注的是那些能给他们带来回报的事项，而不是领导者所期望他们完成的任务。只有当领导者所期望的任务（因为从战略和企业目标的角度考虑，这些任务是正确而必须的）能够被完成并且完成任务的员工能够得到相应回报时，责任感才会出现。
我们可以把责任感模式分解为4个步骤，即战略、衡量标准、结果和反馈（见表9.1）。领导者可以采用这样4个连续性的步骤，来确保在企业中全面落实责任感。很多时候，领导者会由于遗漏了其中的某一个步骤，而导致自己犯错。例如，许多领导者会试图采用某种创造性的激励措施（在结果阶段），却没有一种相应的、十分清晰的衡量标准。但当自己期望的东西尚还不很明确的时候，这种激励是很难获得很好的结果的。另一方面，如果缺乏一个明确的战略作为指引的话，很多衡量标准同样也是难以形成的。
表9.1所展示的逻辑关系同时适用于个人和组织。在个人层面，我的孩子和我有一个战略。战略告诉我们应该如何分配稀缺的资源，在这里，指的是她的时间。在她应该做的所有事中，我希望她能打扫自己的房间。我所遇到的战略挑战之一是如何使她也能认可这对她本人也是一个好的战略选择。为了帮助她认可（或默认）这一打扫房间的战略，我知道我不能对她要求得太多，因为这会使她出现逆反心理；但我也不能听之任之，因为这会使她认识不到自己的责任，而我觉得自己必须使她认识到这一点。因此，我们必须共同确立应该采取的行动。我的行动方案和对整洁的理解和她所给出的方案相差甚远。她把“整洁”定义为看不见、想不到、甚至包括在床下、在抽屉里或藏在其它一些视线之外的地方。我的定义则截然不同。最终，我们就具体措施达成了一致意见。接下来，我们开始有结果。结果需要我们回答一个关键问题“我为何要这样做”。结果必须对她意味着什么。事实上，她就曾经和我说过：“我为什么要打扫房间呢？您将出差两个星期，没有人会来注意整洁与否。”结果需要同努力的程度联系起来。最理想的状况当然是打扫房间本身就是一个目标，但我们往往会事与愿违，更实际的选择是，如果我对其房间的整洁程度给出正面或负面的反馈，房间被打扫的可能性将会大大提高。打扫房间似乎不是一种内在的、天生的能力。最终，我们就反馈系统达成共识，以进一步跟踪她的行为。这包括对整洁的房间给出正面的反应，对需要改进的问题给出提高性的反馈。
这四个步骤也同样适用于那些希望在自己的组织当中建立责任感的领导者。
表9.1 建立责任感的步骤
阶段 问题 个体层面的应用 组织层面的应用
1、战略 我们力图达到什么目标？ 每个人应该把注意力和精力集中于何处？ 某个组织单位的目标或优先任务是什么？
2、衡量标准 我们如何识别成功？我们的标准是什么？ 哪些参数可以让我们明了我们现在究竟做得如何？ 我们可以使用哪些衡量标准来跟踪绩效？伴随着绩效的不同，这些标准量值会发生什么变化？
3、结果 达到或错失目标，有什么样的正面或负面的结果？ 如果个人没有达成目标，将会发生什么？ 能够带来价值的回报体系是什么？
4、反馈 我们如何知道自己做得怎么样？ 我们如何才能为员工提供有关绩效的反馈？ 我们如何才能建立组织的系统反馈机制来跟踪结果？
第一步：战略/目标——希望达成什么目标？
机会肯定会超过能力。无论是组织还是个人都不可能做到他们想做的一切。领导者必须要做出选择，把资源分配到那些效果最显著的领域。战略实际上是一个不断进行选择的过程，如何把资源投入到最重要的环节上。战略关注的是为将来确定一个方向，这也就暗示了我们应该如何分配现有的资源。正如尤吉·贝拉（Yogi Berra）所说的那样：“如果您不知正去往何处，您就要特别的小心，因为您很可能到不了那。如果您不知道正去往何处，您就会陷入到其它的某个地方。”
人们会使用许多观念和步骤来剖析战略。领导者应该勾勒愿景并描述出这个组织最终将达成什么目标。领导者有义务告诉所有的员工他们正在从事什么事业。领导者追求明确的目标，这些目标定义了我们在为何而战；领导者努力达成阶段性目标，这些目标定义了我们如何到达彼岸。设定一个清晰的战略要求领导者以当前应该如何行动为基础明确将来的状态。在微软公司（Microsoft），比尔·盖茨（Bill Gates）描绘了他的网络之梦以后，整个公司的战略重点就从桌面的有关应用转向了更多以互联网为基础的应用。在具体的行为上，这意味着在新领域投入更多创造性的精力。如果没有如此清晰的定义和描述，责任感将会消退。在表9.2中，我们将给出测试战略和目标清晰度的六个关键要素。
表9.2 战略/目标清晰程度的标准
维度 定义 评分0-10
抱负 描述所期望的未来状态，这一抱负既要超过现有资源，又要具备现实的可能性。
行为 把战略思想转化为员工可执行的日常工作。
聚焦于顾客 为外部的利益相关者，尤其是企业的顾客增加价值；让战略的焦点自外而内。
行为准则 梳理企业的所有流程，包括招聘、培训、资源分配、报酬体系、决策制定过程和技术问题。
充满活力 激励并鼓动，让大家对目标充满感性的激情和活力。
集中 把注意力集中在几项关键的优先性事务上，而不是包罗万象。
抱负
清晰的战略将为未来状态设定一个明确的愿景，告诉我们企业能做到什么，而不是对现有状态的一个简单延伸。领导者通过绘制“未来将会怎样”的精神图画来设定一个抱负远大的战略。不管被称为愿景、理想、目标还是使命描述，战略对于将来企业会处于什么位置给出了一个明确的观点。抱负应该超过已有的资源，但又不能过火到让人发笑的程度。有一次，某企业的领导者告诉我们他的大胆梦想“在五年之内价值两千万美元”，但不幸的是，从现值一千万到所期望的价值两千万的路径却并不清晰。员工们并不认为他们能做到这一点，所以他们面代讥笑地耸耸肩，仍旧和往常一样展开工作。这些追求规模的领导者给对未来的定义只是对现状的一种延伸，他们缺乏对未来的独特见解。员工们对企业的未来越来越冷漠，他们认为：够好就是够好，没有必要再进行额外的工作或思考。抱负必须与众不同，展示企业未来的独特地位。
第三部分第33节：责任感：让团队工作卓有成效(2)
行为
理想的阐述必须要转化成员工的行为。行为表明员工将如何分配时间：他们在做些什么，遇见了谁，在哪工作以及如何完成任务。如果不把注意力集中于行为，抱负虽然能够鼓舞人，但其效果也不会长久。
在我们和西尔斯（Sears）公司的合作项目中，我们帮助领导者们把企业的抱负定义为：通过使自己成为一个有强烈吸引力的购物、工作和投资场所，来创造出一种更加积极的销售环境。这一抱负关注的是对顾客的激情、对能创造价值员工的承诺和企业的绩效。西尔斯公司当然还有许多其它的战略领域，但公司还是召开了一系列大型会议，让每个员工都感受到这一战略不仅真实，更和自己切身相关。每一分支和部门的领导者都会举办类似的会议来保证员工对战略的认可和投入，并在自己的团队内部讨论战略的某些领域或具体问题，这样员工们就不会抱怨企业的政策和状况超出了本单位的控制之外。他们非常清楚地知道如何使哪怕是最基层的员工明白自己该怎样做才能有助于整个战略的实现，如何使每一组员工都可以分清哪些行为应该被停止、开始或简化。他们还必须明白可以立刻实施的小改进也许比那些需要很多资源才能完成的伟大变革更重要，他们应该向下属分配任务、批准行动方案并确保这些计划的实施。
通过这些步骤，西尔斯公司的领导者们给出了一个清晰的战略并把战略的所有权分解给了每一位员工。一旦所有的员工都开始认真思考自己如何努力才能使企业的抱负得以实现，他们就会觉得自己是这一抱负的主人，并对之充满责任感。
领导者描述抱负，但员工们专注于具体的行为。使抱负被广泛认可的最佳方法就是以双向的方式把最初的想法展现给大家，允许并接受员工的反馈意见并让他们思考为了实现这一愿景在接下来的一个月当中自己应该更多或更少的做什么。比起那种领导者讲话员工笔记的单向会议，这种方法毫无疑问将会取得更好的效果。开展员工讨论会，让员工们给出为实现企业愿景而制定的自己的工作计划；同自己的员工讨论愿景以及如何实现这一目标；向每一个所遇到的人谈论企业愿景以获得广泛的支持和认可，这些都是值得领导者使用的非常有效的方法。
聚焦于顾客
最为简单的一种测试某一企业抱负的方法就是提出下面的这个问题：“我们的目标市场和顾客对此会作何反应？”这一问题可以使您重新思考传统的聚焦于内部的业务重点（服务、质量、低成本）模式，取而代之的将是努力达成那些真正对消费者有意义的目标。服务也许意味着在铃响四声以前去接听电话，在24小时之内解决顾客的问题或者是保证每一季都和目标顾客进行一次私人接触。一个曾经与我们合作过的企业从顾客的角度改变了他们原先对按时交付的定义。过去的衡量标准是运送日期——产品在何时出厂，在百分之九十五的情况下，员工们都能做到这一点。但顾客关注的是他们何时才能开始使用所购买的产品，根据这一标准，公司的准时交付率仅为百分之七十。运输的延误、安装之前所需的维护和其它一些因素综合起来，在旧标准之下一切正常的报告通常意味着四分之一的定单存在问题。
为了保证战略的清晰性而聚焦于顾客就是要把企业抱负展示给目标顾客，并向他们询问一系列的问题：
l 这一抱负对您意味着什么？
l 它将如何改变您对本组织的行为？
l 它与竞争者的承诺比较起来处于什么水平？
l 如果您可以改变我们的企业抱负，您会怎么说、如何做？
l 在您相信我们所说的一切之前，您需要看到我们什么样的行动？
让企业抱负聚焦于顾客的另外一个方法是勾画出一些顾客对这一愿景做出反应的图景和故事。当您在谈论抱负时，把注意力放在某一名顾客身上以进行一次案例研究将非常有帮助。描述出某位顾客最近与您公司合作的全过程以及您希望在将来这位顾客会体验到什么。以个体为基础来讨论预期的顾客体验，将有助于企业抱负更多地聚焦于顾客。
让我们来看一个案例，埃米斯通讯（Emmis Communication）公司的创始人和首席执行官杰夫·斯缪赖恩（Jeff Smulyan）设定了一个远大的愿景“埃米斯全球媒体”。该公司（总部位于印地安纳州的印第安纳波利斯市）不仅拥有几家电视台和广播台，还拥有好几本地方性的杂志——《LA杂志》、《德克萨斯月刊》等。当传统的智慧在大张旗鼓地宣扬专业化的时候，“埃米斯全球”仍然强调要拥有三种媒体（电视、广播和出版业）。埃米斯的大部分竞争对手不仅规模更大而且还在不停地进行兼并。在同员工、顾客和投资者进行交流的时候，杰夫非常好地利用了这种规模和方向上的差异，他是一名非常出色地沟通者。当希望人们理解他所提出的愿景意味着什么时，杰夫借助于埃米斯的历史来进行解释：
埃米斯一直是广播行业的潮流领导者。几年以前，广播业的每个成员都有一张3，000首歌曲的储备表，这样他们就可以无忧无虑地在一周之内不停地播放音乐。这一模式的问题在于听众喜欢的是储备表以外的某几百首歌。另外，大多数听众并不是终日收听广播，他们的收听周期一般为二十分钟。我们对自己听众的理解比其它人更深刻，因此我们可以买下一家并不怎么成功的广播台然后通过一遍又一遍地播放那些听众最喜欢的歌曲来迅速扭转局面。这种方法同样会在“全球”范围内生效。
正是由于这样的洞察力，杰夫赢得了听众，实现了销售。他对人们需要什么的知识很自然地转变成了做广告的企业的销售——和他的媒体的广告收入。
行为准则
抱负的实现要求组织的流程与其相适应。诸如六西格玛、流程再造和生产卓越（manufacturing excellence）之类的项目为抱负的实现提供了行为准则。那些勾勒愿景的领导者应该从不同的领域快速跟进。这些行为准则需要耗费资源，但我们完全值得这么做，因为它们会把我们的决心和投入程度告诉给所有人。
在西尔斯，当愿景公布之后，高层管理人员通过与企业抱负相关的各个领域的具体化工作向每一位员工展示了公司对此的决心和投入。
购物的理想选择
l 库存水平始终如一
l 实施市场集中
l 顾客服务培训
l 改善采购工作
l 竞争性价格策略
l 产品服务策略
l 顾客信息系统
l 全程营销
工作的理想选择
l 广泛沟通
l 股权奖励计划
l 员工意见系统
l 基于团队的管理
l 360度反馈
l 实用的企业文化
l 学习“地图”
投资的理想选择
l 降低成本
l 获得战略性资源
l 新的业务领域
l 物流系统变革
l 更新存货管理系统
l 维系/发展信用战略
l 现金流管理战略
l 加强成本核算
这些具体的领域和行动成为了达成与衡量企业抱负的方法。所有的这些措施为企业抱负提供了行为准则。员工们知道领导者是认真的，因为他们为了达成目标而在相关领域投入了大量资源。
充满活力
战略和远大的目标令人鼓舞，会引起情绪上的反应。它会带来激情、活力和热情，让人兴奋不已。充满活力的愿景陈述会让员工感受到机会、责任和荣誉，会让他们觉得这是一个对自己和别人有意义的远大目标，自己就是这目标的一部分。
充满活力的愿景陈述很大程度上依赖于领导者个人。一些领导者拥有较好的语言天赋，能够运用篇章和图景来鼓动员工。有些领导人则通过自己的故事来表明这些企业抱负会对他本人产生怎样的效果，然后再把这种冲击延伸到每个人身上。有些则大讲那些按领导者的意愿来实现企业抱负的员工的故事。有些领导人善于进行积极的人际交往，拜访员工并和他们建立私人关系。还有些领导者依赖于价值和其它一些对个人有意义的话题来表明，所设立的企业抱负是大家个性特点和价值观的反应。魅力有多种形式，但领导者有义务使他所领导的员工充满活力和热情。最起码，这要求他对所有的员工和他们所从事的事业表示自豪。
某一企业抱负陈述是否充满活力的检验标准就是由这一陈述所引起的员工关注和投入持续了多久：
l 那些与这一战略相关的员工个人是否对该战略充满激情？
l 他们是否对这一战略有归属感？
l 他们是否会充满自豪地与企业内部和外部的人员来分享这一抱负？
l 他们是否能够自愿地投入精力来达成这一愿景？
集中
在第3章里，我们讨论了集中对于一个成长性愿景的重要性。集中适用于任何抱负。当我们向执行官询问“您希望您的员工了解战略的那些信息？”时，如果答案简洁明了：“我们力图通过降低采购和生产成本来在A产品上打个翻身仗，通过产品革新来提高B的业务量。”我们将会对这一战略充满信心。如果听到的是许多好主意，我们就会开始担心集中问题。简洁、重复、坚持将会使我们的精力更集中。简单的信息同记忆的符号和图像相吻合，坚持重复强调相同的信息将确保集中。
在西尔斯公司，主题是三个强烈的吸引力（有强烈吸引力的购物、工作和投资场所）。这对员工来说是一种非常好理解的咒语，他们也能很容易地把这三项内容和自己的工作联系起来。同时，这也将有助于西尔斯的执行官们把各种行动归类并整合到一起，使所有精力集中。在埃米斯通讯公司，“埃米斯全球媒体”的口号也起到了类似的作用——这一让人过目不忘的短语，使每个人都把眼光放在了公司的目标之上。
第二步：衡量标准——如何识别成功？
许多时候，管理者衡量的是那些易于衡量的事物而不是应该衡量的事情。正确的评估体系应该与战略相一致，并把战略目标分解成一个个可以被追踪的有形而具体的指标。错误的评估体系会误导员工并伤害整个企业，因为员工会根据这个评估体系把注意力集中到那些被衡量的事项上，而不是重要的事务上。另外一种可能的结果是，由于“狼来了”的呼叫太过频繁，当问题真的出现时后果将变得非常严重。领导者有义务创建一套有效的评估标准，使个人和组织都能精力集中。我们有一条古老的格言：管理者将会得到“所检查的，而不是所期待的”。在这里，“检查”意味着能够被跟踪和监控的衡量标准。
斯蒂夫·科尔（Steve Kerr）给出了有效评估系统的标准，这将有助于我们评估所设定的衡量标准是否能带来责任感（见表9.3）。“重要”的衡量标准收集的是能够追踪战略的信息，而不是那些易于衡量的事项。人们总是倾向于评估那些易于衡量的事情，哪怕这些事并不重要，根本无需把是非曲直搞个水落石出。我们曾经合作过的一个企业就统计每年有百分之多少的经理接受了四十个小时以上的培训。这看起来似乎为某些现实提供了一个简单而又易于解释的量化标准，但实际上许多人因为令人愉快的培训地点而选择了一些无关的培训项目。也许这通过扩展度假时间而增加了他们的见识，但这些培训对他们工作质量的提高却几乎起不到任何效果。
表9.3 有效评估系统的标准（斯蒂夫·科尔）
标准：有效的评估体系必须…… 定义：某一评估体系在……方面的程度
重要 与战略性的业务目标相关，而不是去评估那些易于衡量的事项。
完整 充分地追踪所有的方面而不是仅仅关注某几个方面。
及时 在恰当的时机进行跟踪而不是拘泥于某个固定的时间节点。
明显 明显、公开、广为人知并被评估对象所了解，而不仅仅是管理者在私下里进行。
可控 评估被考察者所获得的工作成果，并让他们清楚地知道结果与衡量标准之间的相互关系。
低成本 利用现有的信息或比较容易监控的信息而不是去开展一场轰轰烈烈地信息收集战。
易于理解 便于理解、意义明确并能转化成员工的行为。
“完整”的衡量标准跟踪的是战略的所有方面，而不是仅仅某一个或几个方面。比如说，在某一日用消费品公司，衡量员工的标准是销售收入，因此员工就拼命扩大销售，但企业的利润却随之而下降。领导者需要认清战略的所有要素，并设定出一系列的标准来衡量这些复杂的因素。
第三部分第34节：责任感：让团队工作卓有成效(3)
“及时”的衡量标准意味着能够在还有挽回的机会和余地的时候就已经收集到了相关的信息。通常公司都善于进行尸体解剖——在木已成舟之后运用评估体系并报告结果。更好的选择是通过先导性指标来推算和预计未来的结果。西尔斯公司的信息告诉我们，员工的结果先于顾客的结果，顾客的结果先于财务的结果。熟悉这些先导性指标的领导者将能够对那些最为重要的问题进行干预和控制。
“明显”的衡量标准指的是能够为那些被衡量者所看到并了解的评估体系。如果没有人知道所设立的衡量标准，它就不会起到什么实际的效果。公开张贴的衡量批准能够得到广泛的关注，从而对人们的行为产生规范作用。
“可控”的衡量标准将为我们提供一条从战略到行为的清晰路径。衡量标准应该关注的是那些通过员工的行为可以改变的事情，而不是一些高级的、抽象的事物（比如一家大公司的每股收益率），因为企业内部的员工可能根本无法知道他们的工作与这一结果之间的关联。
“低成本”的衡量标准收集信息的效率非常高。有时信息收集工作是如此的繁琐，以至于它根本就不值得我们去做。最理想的状态是为其它用途而收集的信息业能被我们用来跟踪结果。
“易于理解”的衡量标准一般说来能够非常容易地被广大员工所了解。正如我们在第二章里所建议的那样，以利润为指标常常会引起误解，因为人们往往不清楚利润源自何处。续聘常常被当作是员工投入程度和贡献的一个简易指标，但您却很难理解它：哪些员工将被留用？高绩效或是表现稍差一点的员工？整体续聘率也许不能真实地反映员工投入程度和贡献。如果您和您的团队按照上述的这些准则来设立衡量标准，那么您的评估体系就会对战略起到极大的优化作用。
如图9.1所示的那样，从两个维度——目标和参考指标——来考虑衡量标准将是一种非常有用的方法。目标指我们衡量的是哪个人或部门，图中表示为个人或集体。参考指标指的是我们衡量什么、什么是行为（行动）、什么是产出（结果）。这样，我们就会有四种衡量标准可供选择。
1． 行为衡量标准（第一象限）关注的是公司员工的行为。领导者可以追踪员工们所表现出的能力如何（比如三百六十度绩效评估的结果）、员工是如何分配时间的（比如时间日志）、人们把时间花费到了哪里（比如，在咨询公司里，人们通过时间记录表来追踪为每一顾客服务的时间。）。本象限里的衡量标准适用于那些结果难以定义的场合（比如说研发部门的工作）；
2． 个人成果衡量标准（第二象限）聚焦于员工所产出的结果。如果每一位员工都有着明确而具体的工作产出，领导者就可以创造一个目标管理体系来进行绩效评估。员工可以独立地获得产出和成果的工作（比如说销售工作）最适用于本类型的衡量标准；
3． 集体行为衡量标准（第三象限）最为关心的是团队和组织机构协作得如何(比如，每季进行一次团队评估)。领导者可以创造出一些衡量团队成效的方法（比如说我们在第八章里所给出的团队效率指数）。在协作对成功至为关键的情况下，本类型的衡量标准将发挥重要作用；
4． 集体成果衡量标准（第四象限）聚焦于组织机构的成果。领导者可以把某一机构的成果定义为销售量、利润率、质量或服务等，本类型衡量标准强调的是整个机构的成果，考察的是加权得分。
聚焦于行为 聚焦于结果
个体 第一象限 第二象限
集体 第三象限 第四象限
图9.1 评估体系的不同选择
我们将会遇到的最大挑战就是如何建立一种清晰的联系，从第四象限回到前面三个象限。让我们来对您公司的衡量体系进行一次快速的评估，请对公司里的这四种评估体系按百分制进行打分，给分的标准是对每一种衡量措施的努力程度。如果所得到的平均分低于结果聚焦评估体系所得到的分数，您就应该考虑所倡导的行为能否带来重现的结果。如果平均分低于行为聚焦所得的分数，您应该审视的则是所倡导的行为是否能带来明确的结果。最后，您应该关注的是，这样的分数结果是否有助于您推进行动、获得结果以保证战略的实施。
设立衡量标准的过程往往也就决定了衡量标准所能带来的效果。如果被评估者参与了评估体系的设定，他们就会更加投入以完成预期。比起简单地把各项标准推给员工，让他们设立并监控评估体系将会花费更多的时间，但这却会使员工们觉得自己是这些衡量标准的主人并更加在意这一体系。
根据上述的评估系统的标准和衡量标准的不同类型，图9.2所示的逻辑关系将帮助领导者们明确他们的战略并评估现存的评估体系。接下来，我们就可以确定可以采取哪些行动来更好地满足战略的需求。
在进行相关的讨论时，下面的两个问题将会对我们有所帮助：
1． 如果想要成功地实现我们的战略，我们需要在哪些方面（个人或组织的行为或结果）做得更多？
2． 如果想要成功地实现我们的战略，我们需要在哪些方面（个人或组织的行为或结果）做得更少？
针对这两个问题的头脑风暴会将会为我们提供许多未来的行动建议，从中，我们就有可能得出一系列简便而又有力的措施，使企业的评估体系最大程度地符合表9.3中所给出的标准。图9.2提供了一种设立符合战略要求的评估体系的方法。通过这些衡量标准的实施，企业就更有可能建立起责任感。
现存的衡量标准：
我们对我们做得怎么样了解多少？我们使用了哪些衡量标准？
向前/退后的操作：
新的战略要想获得成功，在未来的六个月当中我们需要在哪
些方面（个人或组织的行为或结果）做得更多或更少？
更多…… 更少……
新的衡量标准：
为了提高战略的可执行性，应该有些什么样的新标准？
图9.2 建立一套新的评估体系（引自斯蒂夫·科尔）
第三步：结果——如果我们达到或错过了衡量标准，将会发生什么？
领导者往往喜欢无视评估体系而在回报问题上横插一杆。在实际操作过程中，如果您没有有效的评估体系，您也就不可能设计出有效的回报体系。如果您有好的评估体系，好的回报体系也往往会随之而来。不以评估体系为基础的奖惩只能偶尔或随机地带来责任感。把战略转化成评估体系，并以此为根据确定回报，企业就能获得责任感。
结果可以被分成正面和负面两大类。负面的结果意味着错失了标准而受到某种形式的惩罚。负面的结果一般只会在短期内有效。人们会因为对惩罚的恐惧而采取行动，当这种压力消失之后，他们又会恢复常态，原因是当人们屈从于某种压力而进行自己所不愿意的行动时，他们最经常想到的就是这种压力消失之后自己会怎么做。相比而言，正面的结果就会对行为产生一种较为长期的效果，通过所期待的正面结果的作用，人们的行为将更有可能因不断重复而获得加强，直至最后成为一种习惯。
教育的过程与此相类似，一位教授可以通过降低那些迟到学生的成绩来作为负面的结果，学生们就会努力避免迟到以保证不因此而失分。另外一种选择是教授可以对那些总是准点到课的学生透露一些有关期末考试的信息来加强这种行为，学生们也会努力准时到达以期获得点什么来提高他们的最终成绩。这样，他们就不仅仅是按时出席——他们还会毫无怨言并时刻认真听讲。
在工作当中，负面的结果包括把某些东西拿走（比如扣工资、解雇等）和减少机会（失去某次晋升或某个工作机会）。正面的结果则因人而异，您可以为为员工个人多提供一些任何他们所想得到的东西。每个个体都有着不同的需要，某种奖励对他们会有着更大的价值。有些人更喜欢物质激励，而另一些人则更看重机会。这些个人行为动因会伴随着职业生涯的进程而变化，也会因其它一些个人因素而改变。但总体而言，在培养责任感方面，它们比负面结果的作用更持久，因为正面结果聚焦于未来能怎样并鼓励人们学习。领导者通过正面结果来培育责任感的成功概率将会远远大于运用负面的方法。
正面结果可以被分为物质和非物质两大类。物质激励又可以被进一步分解为现金或利益、短期或长期、工资或风险提成、基于个人或基于团队。非物质激励一般同工作本身或工作如何组织及工作的绩效相关。物质刺激可以建立责任感，但如果企业没有足够的资源来提供这些奖励，以物质刺激为核心的回报体系就会失去效能。举例来说，在某个财务年度，企业的业务下降、利润减少，公司不能（或至少不应该）向员工发放那些根本就不存在的酬金。做了承诺，但却没有资金，这将会导致不和谐和士气低沉。对领导者而言，与其聚焦于本不存在的物质奖励，还不如把注意力转移到非物质奖励上来。
领导者在决定使用正面结果还是负面结果、物质刺激还是非物质奖励时，应该参考回报体系的基本原则。斯蒂夫·科尔给出了高效回报体系的六条标准（见表9.4）。
表9.4 高效回报体系的标准（斯蒂夫·科尔）
标准：高效回报体系应该具备…… 定义：回报将会取得明显效果，如果它们……
可得性 是组织能够提供的。
资格性 在每个不同的层级(计时制、工会、执行官)都有清晰的标准
广为人知性 为利益相关者和公司的其他员所了解。
绩效一致性 根据个人的绩效和组织的结果而有所不同。
及时性 在评估完成之后就及时发放。
持久性 随着时间的推移仍具有持续的效果。
1． 可得性 指的是是否有足够的资源来提供奖励并让这些奖励的效果具有冲击性。当公司给予员工的平均奖金占工资的4%，或者说在2%到6%的范围内时，这种激励很难对员工的行为产生重大的影响。在大多数情况下，比起受制于经济状况的物质奖励来说，非物质奖励往往更容易获得；
2． 资格性 指的是针对各种类型员工的不同回报机会。比如说，在某些企业中执行官享有特殊的退休计划，而大多数员工执行的是401（k）条款或其它退休计划。非物质资格则意味着诸如参加高层领导会议之类的事情，一般说来，这些会议的参与者是那些级别较高的百分之一的员工。我们曾经建议某个企业，把这种高层管理会议15%-20%的座位留给这百分之一以外的员工，挑选这些员工的标准就是他们前一年度的绩效；
3． 广为人知 要求不仅是那些利益相关者，整个组织内的其他人也应该知道所确立的回报体系。如果只是那些相关者知道自己的回报体系，那么，也就只有他们会改变自己的行为，其它人仍旧无动于衷。把薪酬的结果公之于众对管理者的公正性提出了新的挑战，因为那些没有获得薪资提升的员工会觉得遭受了不公平的待遇，但这也会促使这些没有获得更多回报的员工思考什么才是最重要的。同样，某个员工参加了某次会议、得到晋升或者一项更有意义的工作分配之类的非物质回报往往更加广为人知；
4． 绩效一致性 要求回报必须要同达成预先设定的标准相对应。没有人怀疑物质奖励应该和绩效相关，但有时物质奖励的上下范围太窄（比如董事会决定今年公司薪酬的提升幅度为百分之三到百分之五，平均水平为百分之四。），很难反应出员工在绩效上的差异。比起那些低效绩员工，高绩效的员工往往会为企业带来两三倍的价值；
5． 及时性 要求回报的发放必须与导致回报的绩效的发射时间相距不远。一年一次的奖励要求员工们相信领导者能够记得他们在前十或十一个月中的良好表现；
6． 持久性 表明了一种程度——伴随着时间的推移，回报所带来的效果如何？例行的年度工资晋升会被当作一种当然的权利，有的员工甚至会在它到来之前就已将其纳入了个人开销的预算。物质奖励具有刚性，您永远不能降低标准。而在另一方面，只要员工还有机会改变工作的完成情况，非物质奖励就仍能发挥作用。
第三部分第35节：责任感：让团队工作卓有成效(4)
如上所述，这些标准不仅适用于物质奖励，也适用于非物质奖励。在许多情况下，以物质（金钱的某种形式）为回报基本要素的考虑方式将会大大限制您对各种不同回报组合的选择。毫无疑问，如果物质奖励能和上述标准相对应，它将会提高责任感。物质回报领域许多新方法的使用将会帮助领导者满足上述的标准，这些方法包括：
l 现场奖励：在某些企业当中，领导者对那些绩效好的员工或团队进行现场奖励（现金、股票期权或股份）。这是给予出色表现的意外之喜；
l 基于技能的报酬：回报体系可以以员工对工作所需要的能力和技术的掌握程度为基础。这种以技能为基础的报酬体系不仅关注结果，还关注行为；
l 长期激励：领导者们也正在积极寻找各种方法把员工的短期行为和企业的长期利益结合起来，比如说股份、期权或者是和公司未来两三年业绩相关的奖金；
l 风险收益：越来越多的情况是，收入中的更高比例为风险收益而不是固定工资。这种方法使得领导人能够维持或较小地增加固定工资（大幅提高固定收入将会限制人们对企业长期发展的工作动力），更多地提供以绩效为基础的奖金、奖励和其它收入；
l 团队奖励：如果工作需要团队协作，我们就可以建立以团队工作为基础的评估体系（见图9.1的第二栏）；
l 个性化方案：在传统的方法中，员工根据他们的技能、问题解决能力和职务描述中所承担的责任来获取工资，与此不同，本方法将根据每个员工的具体情况，以他们的能力和绩效为基础来设计薪酬体系。在这里，注意力的焦点是公平（为绩效付工资）而不是相同（每个人都有一个职责描述，获得相同的报酬）；
l 利益分配：员工利益分配意味着物质奖励。领导者们正在寻找新的获益来源（参见图9.3），他们将把这些利益分配给那些达到标准的员工，而不是所有完成职责描述的员工。
战略/目标
我们试图达成什么目标？
评估
我们如何知道我们达成了目标？
我们的绩效标准是什么？
回报体系如果员工们达到了标准，将会怎样？
在设定的战略之下，我们应该有什么样的行为？ 如果某个员工实施了企业所期望的行为，公司可能会做出何种反应？
奖励或表扬 惩罚或批评 没有反应 不能发现
通过这些和其它一些新方法的应用，领导者能够充分利用物质奖励来保证责任感。
非物质奖励也会影响绩效。在组织各种工作的过程中，人们已经运用了许多种非物质奖励的方法。经过了几十年的研究，人们发现有效的工作拥有下列特点：
自主权 有决策的权力、能够控制自己的工作环境以及能够自主行动对许多员工来说价值非凡。自主权源自于共享决策、权力和责任。当然，自主权既可以被赋予个人也可以被授给团队。
反馈 许多员工都希望知道在工作上自己表现如何。
任务明确 如果能知道自己的工作对企业的目标意味着什么、价值何在，许多员工都会为自己的工作而感到自豪。当员工们有机会完成一项完整的工作（从头至尾的全过程）时，他们会获得价值感。
任务的重要性 许多员工都希望参与能够对他人带来影响的工作。
技能差异 许多员工都希望所从事的工作能够给自己带来学习和发挥新技巧、新才能的机会。学习和成长的机会将会成为员工的动力。
领导者能够使用各种不同的非物质奖励来作为正面和负面的结果，以应对员工达成或错失标准。埃尔菲·克恩（Alfie Kohn）认为物质奖励将毫无效果，他积极鼓励领导者所使用的方法是选择（让员工们自己选择做什么、如何做）、协作（创建团队以形成一种积极的社会体系）和内容（符合上面所列的五个纬度）。鲍勃·尼尔森在他的著作《一千零一种方法》中也为我们提供了传统物质刺激以外的许多种奖励员工的方法。
为了使回报同评估和战略相一致，我们建议您能完成图9.3所给出的工作表。这种对回报体系的诊断和分析，能够帮助我们明了评估体系所倡导的行为能在多大程度上转化成员工的正面工作结果。一旦确定了战略和评估体系，领导者及其团队就能够确定达成战略和满足标准所需要的行为。员工或团队接下来应该完成一道选择题——他们的行为会导致四种结果中的哪一种：（1）奖励或表扬（无论是物质的还是非物质的，一件令人向往的事发生了）；（2）惩罚或批评；（3）没有反应；（4）不能发现。当员工在进行四选一时，他们开始考虑结果和行为的一致程度。我们曾经在许多顾客身上做过这种练习。有一次，在确定了所期望的行为之后，我们发现大多数的结果落在了“没有反应”和“不能发现”这两栏当中。在这种情况下，员工们会觉得即使自己的行为方式与战略的要求相一致，他们获得奖励的概率也非常低。这种回报体系在维系责任感方面必将失败。
（正面或负面的）结果将发挥效力。人们一般不会无意识、无目的的采取某种行动；他们会根据正面结果对行为的加强作用或负面结果对行为的阻碍作用来调整自己的行为。当领导者对战略和相应的评估体系有了一个清楚的认识之后，他们就能创造性的采取物质或非物质激励来改变或维系员工的行为，从而确保个人和组织的责任感。
第四步：反馈——我们如何知道我们做得怎么样？
没有反馈，员工们也就失去了反应、改变和学习的能力。责任感的获得要求员工们毫不模糊地、清楚地知道自己做得怎么样，这样他们就能对未来的行为进行修正。也许，反馈的最大问题就是从来没有任何反馈。领导者们也许会对负面消息的共享犹豫不决，因为他们担心伤害员工或使大家失去斗志。员工们可能也不愿意进行反馈，原因在于他们害怕没有反应或者他们错误地认为犯错之后保持沉默并不是一个非常严重的问题。
想要建立责任感的领导者需要一步步地来解决有关反馈的挑战，并学会接受并给予反馈。
如同结果有正负之分一样，反馈也能够并应该被分成正负两种。领导者们往往不得不面对负面的反馈——一些失误和员工们所犯的错误。高效的领导者也会通过正面的反馈来寻求平衡，他们关注员工的优良表现并努力维持这种行为、他们进行建设性的反馈、在员工需要提高时他们也会做到开诚布公。一个领导者就在他所领导的团队中设立了一份备忘录，让所有的员工“聚焦于人们做了什么，而不是没做什么”。他让整个团队总是在寻找一些积极的事物，然后承认它、鼓励它、向员工表示感谢并就如何维持这种优秀的表现向员工征求意见。要想进行有效的反馈，领导者应该遵循表9.5中所列出的准则。
l 及时的反馈将很容易为人们所理解，因为这种反馈和所需反馈的事件紧密联系在一起。如果反馈被延迟，它的效果将大打折扣。这也就是为何年终总结不能作为唯一的反馈形式的原因。员工们需要的是贯穿全年的、不断的反馈，而不是一次性解决所有问题。
表9.5 有效反馈的准则
准则：有效反馈是…… 定义：如果反馈……它将变得更加有效
及时的 在相关的行为出现后就立即进行，而不是拖到以后的某个时候（比如年度总结）。
始终如一的 聚焦于行为方式而不是某个具体的事件，给出一两个关键的行为领域而不是一张冗长的表格。
自我监控的 能够让参与者本人来确定并实施监控，而不是让其它的什么人来进行。
诚实的 直言不讳、坦率、直接并给出具体的事例。
行为性的 聚焦于未来的行为，而不是针对个人。
跟进 鼓励跟进以确保变化的发生。
l 始终如一的反馈关注行为方式、探求所不期望的行为方式为何会发生并力图把这些行为方式变成偶然事件，直至所有类似事件的彻底消失。如果某个错误是孤立的、唯一的、单独的事件，领导者无需反应过激。领导者们必须进行始终如一的反馈，而不是今天强调高质量，明天又转向成本和市场占有率。这种一贯性源于清晰的战略和可操作的评估体系。领导者最好能周期性的询问员工：“我正在和您沟通的是那方面的信息？”并保持这些信息的一贯性。
l 自我监控的反馈使得员工能够跟踪自己的绩效，这将有助于他们监督自己做得怎样并不断进行改进。这一逻辑思路几乎适用于个人的任何事务（如减肥、戒烟、系安全带等）。如果员工们能对自己的行为进行监控，他们就会更清楚地知道需要进行哪些改变，并且更自觉地来完成这些改变。
l 诚实的反馈意味着坦率而直接。以定义诚实的智慧而闻名的彼得·瑞克（Peter Drucker）就非常认同一个道家的观点：“以尊重其本来面目的眼光去看世界，而不是把世界理解成您所希望的那样。”如果领导者们与员工进行坦率的、诚实的、直接的有时甚至是直言不讳的反馈，他们就会为员工提供一面镜子，以帮助员工进行学习与改进。
l 行为性的反馈为未来提供具体的行动建议，这种反馈的焦点是针对未来的建设性提议，而不是对已发生的事情死缠不放。通常，如果反馈针对的是个人或泛泛而谈，它将不会收到很好的效果。在一次有关反馈的领导者培训课程上，著名的经理人培训师马绍尔·高登斯密斯（Marshall Goldsmith）这样说到：“当我在进行指导时，我给人们建议。我把建议的焦点集中于未来，而不是过去。当您和人们讨论他们以前的行为时，他们往往会感到不安、以自我保护的方式来考虑问题并最终走向拒绝接受。如果您着眼于未来，他们才更有可能接受您所说的一切。”
l 只做一件事几乎不可能带来持续的变化。神灵显现所带来的顿悟也许会激荡您的灵魂，但它不能带来长期的行为改变。持续的变化来自有跟进的反馈。跟进有时也非常简单，它可以是回顾或重申变革日程表的一个电话或一封电子邮件，或者是按照目标管理体系来进行管理。如果不考虑强度的话，有跟进的时候责任感就会盛行，反之，离开了跟进，责任感也会随之消退。这些有效反馈的准则适用于正式组织，同时也适用于非正式的结构。
第三部分第36节：责任感：让团队工作卓有成效(5)
在接受反馈时，领导者首先要做的就是建立倾听和改变的主观意愿。反馈对企业的意义非常重大，不能真心实意地去倾听并做出反应将会给接受反馈带来问题。大多数人只是通过自己的双眼来观察世界，他们很难觉察到自己的行为也可能会极大地影响到他人。马绍尔·高登斯密斯通过调查发现成功人士往往会过高的估计自己，因为他们不能有规律地收到坦率的反馈。我们把反馈看作一种礼物——一种一旦拥有就会为我们打开提高个人绩效之门的礼物。
高效的领导者还会从各种渠道来获取一些非正式的反馈。他们仔细观察自己的想法会对别人产生何种影响；他们非常珍视那些愿意提供坦率的反馈的员工；他们努力探究各种方式，看看这些方式在什么情况下适用，又在什么情况下失去效力；他们进行团队“审计”以检查团队的工作情况；以及，最为一般的方法，他们就所有的这一切进行询问。在征求反馈的过程中，领导者需要明确的是他们愿意听到无保留的答案（以合理的方式来构架问题，比如“我知道自己还有很多需要提高的地方，您能帮帮我吗？”）、提出具体的问题（比如：“我如何才能改进会议的决策过程？”）、仔细倾听对方的回答并在必要是进行进一步的询问（说一些这样的话：“如果我再来参加会议的时候就显得胸有成竹会怎么样？您能给我一个具体的例子吗？具体说来，我做了哪些事情来沟通这一问题？）、向那些给出反馈的员工表示感谢。
通过正式的渠道，领导者可以利用诸如360度评估之类的方法来获得反馈。当您收到一份360度评估的结果反馈报告时，最好的方式就是承认这一反馈结果、向反馈提供者表示感谢、根据报告所提供的信息集中注意力来进行某一两项具体的行为改变、最后确立一种跟进的方式以监督该项行为改变的进程。让我们来看一个例子，我们的一个顾客在他的360度评估报告中发现，如果他在和员工会面的过程中去接听电话，这些员工会觉得非常沮丧，因为员工们觉得这是一种不尊重。他以前并没有意识到这种行为，或者说这一行为给员工带来的影响。通过这份报告以及随后的沟通，他开始努力地来改变这种令人厌烦的行为。
有效地接受正式和非正式反馈的领导者将会使自己也能非常容易地通过反馈去说服别人。他们以身作则，为自己所主张的行为提供了一个良好的样板。如果领导者按照表9.5所给出的准则来进行反馈，他们就能提高责任感。员工们也会明白自己的位置、自己的工作是如何达成或错失目标的、需要做那些工作来获得改进以及如果自己进行或不进行这些改进将会有什么样的（正面的和负面的）结果。
给领导者的建议
责任感对个人非常重要。无论人们在工作之中、在家里或者其它什么机构当中，只要有清晰的战略、可操作的衡量体系、与绩效相关联的结果和有效的反馈，他们就能实现所做出的承诺。这些简单的原则既可以帮助父母树立孩子的责任感，也可以帮助老师培养学生学习的责任感。
责任感对各种类型的组织也同样重要。教育领域正在进行一场有关责任感的运动，社区、学校和教职员工都在力图把学生教育得更好。这种责任感也同样源于上述的四个步骤：清晰的战略——明确地给出目标和结果；可操作的衡量体系——每个人都知道对自己的期望标准是什么；与绩效相关联的结果——达成或错失标准会怎么样；以及有效的反馈——跟进并提高绩效。美国政府的责任感是被强制要求的（《政府绩效和结果法案》），因为公共机构越来越觉得自己有责任履行承诺。责任感对于企业也意义重大，因为它可以向人们灌输一种兑现诺言的价值观。无论处于哪个层面的领导者都需要通过我们所介绍的方法来建立责任感。投资者认识到某个企业的责任感之后，他们就会对该企业的长期成功充满信心。
领导者可以使用下面的操作来培育责任感：
1、 通过追踪目标的完成程度来获得对整个组织责任感的认识。
2、 在日程表里安排一项内容——公开表扬被达成的目标以及与之相关的关键性人物。
3、 通过让所有的利益相关者（顾客、投资者、员工等）陈述企业的战略以及该战略对他们的意义来评价战略的清晰程度。
4、 利用那些能够表征企业未来状况的单词、短语、符号以及形象来提高战略的清晰性。
5、 通过研究您的绩效衡量系统、思考是否可以从中看出战略的影子来评估衡量体系和战略的一致程度。
6、 为那些与战略相关的员工确定所期望的工作成果和行为衡量标准。
7、 确认您会根据衡量体系来给出正面或负面的结果，并明确达成目标的员工会得到什么结果、错失标准的员工会得到什么结果。
8、 确认这些结果既有物质的又有非物质的（假期、表扬等等）。
9、 为员工提供实时反馈，以帮助他们学习和提高。
10、运用多种方法来接受和给予反馈——诸如360度评估、绩效总结以及事后评估等。
第四部分第37节：协作 1+1>2的隐性价值(1)
随着组织的不断发展壮大，领导者不可避免地将面临这样一种挑战：必须使整体大于各部分的简单加和。小型企业的领导线条往往简单而明确，工作目标容易形成共识，员工们通常也很清楚各自的工作职责和相互关系。我们通常会用碰碰车的比喻来形容小公司的做事方式。在我们开碰碰车的过程中，大多数碰碰车会随意而又自然地相互碰撞。同理，在小型的企业中，在员工们日复一日、周复一周、月复一月的工作中，大多数员工之间相互协作和影响，他们不需要通过正式的机构来要求他们这么做。他们共享意见，交流看法，彼此之间和谐统一。然而，当一个组织通过在各地设立分支机构、并购和全球化使组织不断发展壮大时，员工们之间自然就会失去往日的直接接触。大型、复杂的企业需要通过正式的机构来使信息得到共享，同时依赖该机构在组织中创造和谐统一的工作氛围。
协作是指不同的群体为了实现一个共同的目标而在一起开展工作。在一个组织中，所谓的不同的群体可能指的是个人、团队、分公司、子公司、工厂，甚至地理距离相隔甚远的不同企业。每一部分都是一个独立的个体，而协作可以使整体的价值远远超过各个独立的部门相加所创造的价值。伴随组织的发展，我们会设立更多的部门。每一个部门必须独挡一面，创造各自的工作业绩，整个组织所创造的价值将大于各个部门创造价值的总和。
几十年来，如何使组织整体所创造的价值大于各个部门所创造的价值的总和一直是领导者所面临的重大挑战。图10.1列举了在协作问题上领导者所面临的挑战的几个主要方面。一方面（纵轴线），领导者希望保持能够带来高效率的连贯一致性，而另一方面（横轴线），他们又必须面对能够带来高效率的差异性。许多概念曾经被用来描绘组织工作中的这两大极端（参见图10.1）。两位颇负盛名的哈佛商学院的教授保罗·劳伦斯(Paul Lawrence)和杰伊·罗什(Jay Lorsch)曾经在多年前便提出了这一两难的选择——分化和统一。企业需要统一，它需要通过一个共同的议程来实现统一，然而企业也必须涉足各个不同的市场，以求达到投资组合上的平衡。
高 国际的 全球的
全球
一致性 国内的 多国间的
