一般来说，在不断的试点和孵化过程中被证实可以进入实施阶段的创意或想法，会有很大的机会转化为真正意义上的创新，从而能够吸引更多人的关注。通常的做法是，企业可以在这一阶段，邀请自己的目标顾客来对自己的新产品或新服务进行考察。而从战略角度来说，不管是顾客还是投资者，他们都可以帮助企业确认自己的战略假设是正确的还是错误的。从管理角度来说，试点/孵化过程可以征询参加试点员工的意见，以求证此种管理行为的可靠性。因此，试点/孵化可以为企业提供一个基本的证明（即对于顾客、投资者或员工来说，这一创新是否是有价值的）、一个技术上的可行性（即企业是否拥有形成这种创新的知识），并对企业的资源状况进行检测（即企业是否拥有足够的资源来支持实施这一创新）。
成功通过试点/孵化阶段的创意或想法，能够激发进一步的投资行动。但是，在试验阶段即告失败的创意或想法同样也是很重要的，因为正是由于这些失败，才使下一步投资得以正确地聚焦。所以说，在创意或想法的试点/孵化阶段，一定会出现大量的失败，但正是因为有了这样的大量失败，后面的投资才会获得成功。
创新步骤4：投资和商业化
通过试点/孵化阶段的创意或想法，就有可能获得进一步的投资。随后，这些创意或想法将进入正式的试验阶段，以确保其商业价值。推出一项创新产品，需要有市场营销、研究开发、制造、销售，以及服务等多方面资源的共同配合。这些资源的深度和厚度，将最终决定产品或服务的未来市场潜力。对于战略性投资来说，企业需要在产品组合、销售渠道和区域范围等诸多方面，都有一个极其清晰的战略考虑。而对于管理投资来说，需要得到人力（即要有合适的人去做这件工作）、财力（即要舍得在设计和推进创新计划上花钱），和技术（即需要有数据资源来对创新进行控制）等多方面的支持。在所需要的资源到位之后，就可以大张旗鼓地进行创新工作了。值得注意的是，企业领导人在进行资源配置的同时，一定要建立起一个强有力的管理机制，以确保重点投资获得成功。
有一些创新是可以通过联盟或合资企业，在一定的距离之外进行控制的。在这种情况下，企业就要在创新过程中，充分把握住财务或者知识产权方面的主动权，而不是简单地去对这一进程进行控制。而从另一方面来看，更多的创新工作，是由支持、资助这一创新计划的风险投资小组来管理的。这些创新大都来自于企业本身的工作经验，并得到企业资源的大力支持。优秀的企业领导人都会大力推进创新，因为这种做法会带来一连串的新想法和新创意，而这些新的想法和新的创意，又会在其他许多方面，成为企业巨大的财富。
创新方法之5：综合/一体化
创新，要求将各种不同的创意或想法进行综合，使之一体化，以形成标准的行为方式。就产品创新而言，任何一种新产品或新服务，都需要从老的产品或服务中吸取对自己有用的养分；对于战略创新来说，由于新的运营模式取代了老的模式，因此，这种新的运营模式就必须成为整个企业的共识和共同的行为规范；而对于管理创新来说，在某一个部门获得成功的有效的管理方法，应该在整个企业中得到全面的推广。
为了在整个企业中有效地推广创新成果，最好的办法就是，将最有才能的创新者分派到企业的各个部门或各个地区去，让他们用创新的工作方法，来推动企业各个部门、各个地区的创新发展。此外，在企业各部门、各地区之间充分共享信息、创意和想法，也会对整个企业的创新工作，起到极大的推动作用。一般来说，在一个企业中，20%左右的奖金额度是分配给不属于企业领导人直接管辖的那些个人的。因此，这些奖金让企业领导人得以对那些不能充分共享信息的管理阶层之外的个人，进行有效的表彰和奖励。事实上，由不同部门、不同地区的人员组成工作队伍、培训课程和工作团队，也是推动创新的一个有效的方法，因为这种做法会带来一个很大的好处，就是可以让各种不同的信息得到充分的共享。除此之外，这种做法不仅能避免出现“非我所创，勿为我用”这样一种对企业极为有害的文化，还能鼓励员工不仅与他人共享自己的创意和想法，还应该积极主动地向他人取经，以获得其他人的好创意、好想法。
对综合/一体化的检验，主要是看这种创新在多大程度上，为企业的各种业务、各个部门、各种只能，以及各个地区所接受，并对之产生企业所希望的积极影响。
创新步骤6：完善
创新本身并非终点，创新是一个不断发展的过程，需要在不断的成型、调适、应用过程中，吸取其成功的经验和失败的教训，以便对创新进行更进一步的完善。因此，对完善创新重视有加的企业领导人，一定要持续不断地对创新进行调控。产品创新有其本身的生命周期，由于新产品的生命周期一般相对比较长一些，因此，领导人就可以有比较充裕的时间，来推动新一轮的创新。战略创新同样也需要不断发展、不断完善，以便在经营形势发生变化的情况下，企业所奉行的战略仍然能够取得成功。而对于管理创新来说，任何一种管理方法，都会受到其自身的生命周期限制，因此，管理系统的不断发展和完善，是企业发展的一个必不可少的基本前提。
重视创新的企业领导人常常会在企业内部，建立一个控制流程，即每季度或每半年一次，对企业产品、战略或管理方面的创新工作，进行一次回顾，以对企业在创新变化率方面所存在的问题，进行评估。
通过区域扩张，实现企业发展
正如用顾客占有率指标取代市场占有率指标，可以更加清楚地发现企业在吸引目标顾客方面所取得的成绩和所存在的问题一样，在某一个国家市场上所获得的收益，同样能够比笼统地谈论全球市场收益要清楚得多。许多企业将所在国之外国家所得到的收益单列，以确定其在全球市场上的收益比例。当然，正如所有的顾客都是有差异的一样，每一个国家也都是各不相同的。有些国家能够得到更多的投资和关注，而有些国家则不行。这一现象可以象目标顾客收益指标一样，非常充分地表明，企业全球市场收益的来源及其分布。因此，对于那些想通过区域扩张来获得发展的企业来说，可以采用以下三个步骤——（1）选择目标国家；（2）制订针对目标国家的市场进入战略；（3）以在目标国家市场上得到的经验和教训为基础，在目标国家区域内、或与目标国家情况相类似的其他国家，进行扩张——来确定自己的区域扩张战略。
第1步：选择目标国家
企业领导人必须首先确定一个（或几个）目标国家，在这些国家的市场上，对本公司产品或服务的需求是最大的。这一过程应该包括以下几个重点：
l 该国的市场发育程度：例如，新兴市场的汽车销量增加最快；
l 顾客或顾客统计数据：出于经济上的考虑，新兴市场国家的顾客，一般主要购买小型的、相对比较便宜的汽车；
l 在该国做生意所面临的风险：石油勘探行业的许多企业都很清楚，一个国家的政局如果不稳定的话，那么在这个国家所进行投资就会面临极大的风险，就随时随地有可能被该国政府没收；
l 文化适应性：普赖斯-沃特豪斯-库柏斯咨询公司在经过了数年的等待之后，最终退出了日本市场，因为他们发现，日本企业根本就不会向咨询公司了解在美国或欧洲开展业务的方法。
在这一过程中，企业领导人可以按获得成功的可能性的大小，由高到低地对所有进入视线的国家进行排列，随后，根据当地市场的可进入性及难易程度，最终确定目标国家。
第2步：制订进入目标国家市场的战略
目标国家市场进入战略必须建立在两个层面的基础之上。第一，要能够对进入该国市场后的所有工作提供指导意见；第二，要对如何管理所要开展的工作提供详细的指导意见和具体做法（见图3.3）。这些工作代表了传统企业必须完成的工作和任务。在大多数情况下，在进入一个国家市场之初，其战略重心主要应集中在这样几个方面，即分销（可以使企业不需要对该国市场作出全面承诺）和制造（可以让企业只对该国市场作有针对明确目标的有限承诺）。如何对这些工作进行管理，是企业在制订进入战略时一定要考虑清楚的一件事。企业可以按其重要性和工作强度，对各项管理工作进行分类。工作强度较低，意味着企业可以在该国市场的这个方面投入较少的资源（如许可证）；而工作强度较高，意味着企业必须在该国市场的这个方面投入大量资源（如购并）。图3.3为目标国家进入战略提供了一个方法，以对如何在目标国家市场上逐步推进，做出安排。许多时候，企业可以只专注在某一项工作之上（如制造），而不是把自己所有的东西，一古脑而地在这个国家表现出来。而在另外许多时候，企业可以根据情况发展，将自己完整的形象，按部就班地逐步表现出来。
第一部分第11节：增长：为自己确定机会(4)
第3步：制订区域推进战略
区域发展战略，将使一家奉行国际化战略的企业（即在所在国制造并向世界各地输出），通过跨国化这一进程（即在目标国家建立自己的企业或开展自己的业务），最终实现真正的全球化（即企业在目标国家所取得的成功，能够给企业在世界各地的经营活动，带来明显的积极影响和乘数效应）。一个真正好的全球发展战略，必须充分认识当地市场的需求，并充分发挥自己在制造、分销、市场营销，及品牌运作方面所具有的全球性优势。此外，还必须确保从一个国家的成功中获得充分的经验，以期在进入和拓展其他目标国家市场的过程中，发挥重要作用。当一家产品畅销200多个国家的大型消费品生产销售企业决定重新考虑其全球组织架构的时候，大都会把企业的业务围，划分为几个大的业务区域，如北美、拉美、欧洲、亚太区、非洲，等等。当很快，这家企业就会意识到，这种分布结构的基础是区域相近，而不是基于从一个国家向另一个国家输送创意和知识而产生的赢利机会。但对于许多企业来说，后一种做法的价值无疑要更大一些，因为这些国家的情况会有很多相类似的地方，许多做法因而也就会更具有适应性。例如，无论是从市场发育程度，还是从市场机会、顾客购物方式，以及类似的情况来看，加拿大显然要比越南更加接近澳大利亚。因此，这家企业根据市场发育程度，把全球市场分成了五个档次，以便使企业所获得的知识和经验，能够在相同的市场上得到充分共享。但是，必须注意的是，这样的问题一旦被提了出来，并且有了明确的变化以后，企业一定要确定一个相应的发展愿景，来与之相适应。
我们要做什么（重点功能）
如何做（管理） 分销 销售 市场营销 研究/开发 生产制造 服务
代表
许可证
共享资产（租赁、共同拥有）
特许经营
协会
分担经营性工作
合伙人的资产情况
购并
收购
扩大现有业务
图3.3 区域发展
表3.2 隐性价值的重要性日渐增加
公司名称 所奉行的战略
安根公司 创新：只专注于某几个产品及其延伸产品，并进行大力推广。
惠普公司 创新：大力发展新产品。
努考公司 创新：创办小型工厂生产新产品，不断重新定义低成本钢铁生产。
可口可乐 顾客：以“美味共享”稳定市场价格，在全球范围内确保盈利增长。
家得宝 顾客：为DIY和分包市场提供一站式服务。
美国航空公司 顾客：通过赋顾客以更多的权力，向其目标顾客（军人）提供比任何其他企业都更好的服务，并通过有效的技术和以人为本的做法，使顾客能够更加方便的与公司打交道（“便捷”本身就是美国航空公司的顾客价值定位）。
沃尔玛 区域扩张：重视分销，成为当地的核心。从可以获得绝对强势地位的较小市场开始，随后向人口更加密集的区域进行连锁扩张。
麦当劳 区域扩张：在世界范围内大量复制其概念化餐厅，在所有的地方提供相同的质量、价值、服务，和成本支持。
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图3.2列出了企业可以选择的三种发展愿景。企业选择什么样的发展愿景，决定了企业应该发展什么样的隐性价值。表3.2提供了若干案例，这些企业采用了我们在这里竭力推荐的发展战略以后，都取得了极大的成功。也就是说，通过运用这些发展战略，这些企业为投资者和员工建立了巨大的隐性价值。
从发展三角关系中，霍尼韦尔公司约瑟工程小组发现，他们对区域扩张战略的影响相对来说非常之小，但却能够在产品创新和顾客共享这两个方面，确确实实地做到与众不同。于是，他们开始采用创新流程来创造新产品和新服务，并将自己的目光聚焦在主要的目标顾客身上，以确定如何才能更好地向这些目标顾客提供增值服务。事实上，即使在一家大企业中，各级领导人也都可以找到自己的发展机会。
流程
但是，光有这些是远远不够的。还必须设计出一套相应的发展战略流程，以确保能够真正地为企业创造价值。
确定发展愿景：在真正重要的少数问题上聚焦
没有一家企业是全能的。任何一家企业，在相当长的一段时间中，都只能做自己最擅长的一些事情。因此，企业的发展愿景只能聚焦在少数几个真正重要的问题之上。以前，曾发生过这样几个很能说明问题的事例：经过一番抓大放小、择重略轻之后，一家大企业将原来多达280个所谓的关键问题，一下子减少为71个。不幸的是，这一减少并没有给企业带来多少好处。尽管该企业的管理人员一致认为，自己和整个企业的工作都取得了明显的改善和提高。但该企业的绝大部分员工却根本无法适应这种过于巨大的变化，对于这绝大多数员工来说，一切都依然照旧；另外一个例子是，在历时数月的企业未来定位工作完成之后，另一家企业废止了原来由4大战略、5大使命、8大价值、6大优先、8大趋势、7大目标组成的发展愿景描述，而是一种简单得多的方式，将所有这一切浓缩到了一张纸上。该企业管理层为自己企业的这一战略规划流程极为振奋，并迫不及待地通过录像、小册子，和大大小小的员工会议，大肆宣传其所谓的“崭新的未来发展方向”。6个月以后，尽管大多数员工都看了这些录像，也阅读了这些小册子，但他们的行为及其行为方式却丝毫未见变化。企业面临了与前一个企业相同的问题和挑战。相应地，该企业的领导层也在创建并实现企业发展战略方面，丧失了投资者和员工的信任。
在制订发展战略过程中，一定要避免出现概念混乱，即一定不能把所有自己认为好的东西一古脑尔地放到发展战略中去，一面出现相互冲突、相互碰撞。一个有效的企业发展战略，一般只会列出最重要的几个关键问题，绝对不会把值得做的所有事情全部写入其中。也就是说，并非所有能够写进发展战略的内容，都应该写到发展战略中去。指望通过发展战略这一途径来积极建立隐性价值的企业领导人一定要认识到，绝大多数信息都是不会频繁出现的，因此，这类信息的影响力和重要性，绝对要比那些出现频率很高的复合信息差得多。从另一方面来说，由于企业越来越大、越来越复杂，因此，来自领导层的信息必须经过一个简化过程，以便能有效地向企业内部的每一个层面和每一个小组进行传递。举例来说，戈登·贝森曾经在大陆航空公司中，通过不断强调发展，成功地将大陆航空公司的战略重心，重新聚焦到了这样4个主题之上：（1）盈利；（2）获得并保持健康的现金流量；（3）保持航班准点：（4）建立良好的企业文化。戈登·贝森强调，所有的管理措施都必须在其中的一个主题上得到落实。与此相似的是，伊丽莎白·多莉在担任红十字会首席执行官期间就不断强调，必须把红十字会主要使命的描述，控制在5个之内。
充分传达发展愿景：有效创建并传递信息
对于一家越来越大、工作越来越复杂的企业来说，使信息变得简单扼要的工作并非易事。由图3.4可知，这应该是一个中间大、两头小的一个钻石形过程。在钻石的顶部，问题非常简单：如何才能致胜？在企业领导人开始回答这一问题的时候，他们一定会进行一系列的分析，并得出一系列的结论，包括愿景、使命、价值、战略意图、优先事项、目标，及钻石中部的所有其他问题。钻石中部上半部分的内容，很容易导致出现概念上的混乱，而钻石中部下半部分的内容，则把注意力聚焦在最关键的几个主题和信息之上。在不断的重复和再现之后，这一经过聚焦的发展战略就会变得令人难忘，就会在企业内外，形成理解和承诺。正如有人曾经指出过的那样（我们的经验同样也证明了这一点），对于任何一家希望有所改变的企业来说，要想让所有人都能够真正地理解这种改变，每一条信息至少需要重复或再现10次以上。换句话说，对简单的信息不断地加以重复和再现，能够让所有人接受这一信息，并据此来展开他们的行动。而为了达到钻石底部提出的目标，领导人可以把所有这些想法和意见进行捆绑或串联，按其重要性和急迫性对其进行排列，剔除那些不适合当前情况的想法，并授权开展工作，以免与整个工作流程发生冲突。
如何致胜
╱ ╲
愿景，使命，价值，战略意图，优先事项，目标，
关键成功因素，经营目标，战略优先事项
＼ ／
简明扼要的信息
图3.4 为复杂事务提供简明扼要的信息
捆绑或串联
我们可以用餐厅菜单来对这一问题稍加说明。餐厅经理将数百个品种的饮料、开胃小食、沙拉、主菜、甜点捆绑放在一份菜单中，食客可以根据自己的需要来进行组合。而在一家大型制造企业中，人们通过“六西格玛”，把流程管理、质量培训、流程图、库存流量等一系列工作，捆绑进了一个数据包。
次序
在上档次的餐厅吃饭，一次只会上一道菜——沙拉、主菜，和甜点。而在一家企业中，安排好次序的关键，在于能够象餐厅里上菜一样，确保各种想法不会发生冲突。如果次序不够明确的话，就很可能让人的认识，出现混乱。
优先事项
在您喜欢的餐厅中，您可能不会一直按照那种沙拉、主菜、甜点程式化的方式点菜，而是会按照自己的喜好就餐。您可能会只点一盘色拉，或者只点一杯饮料或一道甜点。因此，对于企业领导人来说，确定优先事项是一个持续不断的过程，这一过程将作出决定，哪些事项最重要？影响最大？哪些事项需要尽快实施？然后，把注意力集中在这些有限事项上面，并把其他事项暂时搁置起来。
一个好的侍者会采用各种各样的方式，试图让您不是只吃一盘色拉。有很多时侯，您会不得不拒绝侍者的这种尝试。对于企业领导人来说，一旦根据影响的大小和实施的迫切性确定了优先事项以后，就应该将那些不符合标准的现有和潜在的新事项叫停。叫停这些事项的理由是非常充分的，因为它们要么影响很大、家喻户晓，要么深受某位高级经理人员的青睐。
第一部分第12节：增长：为自己确定机会(5)
委托授权
诺姆的妻子特里西娅在她的朋友中间非常有名。她喜欢点许多许多菜，然后坚持让其他人帮她一起把菜消灭光。因为特里西娅深信不疑，其他人都非常喜欢帮她吃掉这些非同一般的食物（当然，数量之大也是匪夷所思的）。事实上，人们确实也都是这样做的。所以，进行委托授权的领导人一定要相信，其员工一定能够完成任务，即使他们所使用的方法与领导人设想的方法存在比较大的差异。
抱有这种想法的企业领导人会惊喜地发现，他们可以把自己的注意力集中在那些最为重要的事务——即确定与所有员工都息息相关的发展愿景——之上。一家企业曾设计出一个时间投资收益指数（ROTI），以观察领导人究竟是如何来分配其时间的。一般来说，领导人花在最能发挥其作用的目标领域中的时间越多，该企业的ROTI得分就会越高。其实，只要您仔细看一下自己的日程安排，您就可以很清楚知道，什么是您当前最需要解决的优先事项。一旦您确定了自己需要解决的关键问题，您就应该定期地对自己的日常安排进行核查，因为着有助于使您的时间安排与您的愿景保持同步。
激励他人：了解现在和想象未来 发展愿景需要有一系列容易理解的目标作为支持。这些目标可以激励员工向以前似乎遥不可及的高度攀登，可以让那些以前认为是不可能完成的变得可能。当企业面临远远超过企业现有资源支撑的发展机会时，激励就会发挥极大的作用。那些开辟了一个新市场的企业，往往会在企业当中树立一个激动人心的愿景，以便能聚焦员工的注意力，激励他们努力完成这一愿景。如麦脱尼克斯公司（Medtronics）就提出了一个“让商店陪伴您一生”的发展愿景，该公司通过各种各样的方式——和公司首席执行官和首席运营官一起举行会议；拜访顾客，和他们交流、分享使用麦脱尼克斯公司产品的经验，加深员工感受；在阿斯本学院举办伦理道德讨论会——让员工对这一愿景有一个深刻的认识。
当西南航空公司首开其航空业务的时候，航空业完全还是那些奉行枢纽-支线战略的全国性航空公司的天下。它们所奉行的枢纽-支线战略，使那些全国性的大型航空公司能够把大量的乘客集中到同一个地方，然后再把这些乘客分散运送到最近的目的地。达拉斯、芝加哥、钮约是美洲航空公司的枢纽，丹佛、芝加哥则是联合航空公司的枢纽；三角洲航空公司的枢纽是亚特兰大、辛辛那提和盐湖城，西北航空公司的枢纽则是明尼阿波利斯和底特律。这些大航空公司掌握了这些枢纽空港，从而控制了进出这些枢纽空港的大部分客源。因此，这些公司很自然地希望能够以此来提高乘客的忠诚度、减少竞争，从而使公司获得令人满意的收益和成功（尤其是在花费较大的商务旅客身上）。但是，西南航空公司以得克萨斯的一家地区性承运人的身份，凭借着独创性的点-点旅行业务（而非市场上常见的枢纽-支线航行业务），一举闯进了这个领域。当时，西南航空公司把业务推广的重点，集中在非商务旅客身上，并推出了相对很低的票价。西南航空公司当时提出了一个令人影响极其深刻的愿景：“真诚、绝无虚假的航空公司为您提供卓越的服务（准点起降）、低廉的价格，和积极向上的旅客体验。”该公司把这个愿景印在公司的各种服务手册上，并大张旗鼓地张贴在公司各个服务柜台上。通过一系列大张旗鼓的宣传和深入细致的讲解，西南航空公司的全体员工对自己应该达到的服务和业绩标准，都有了一个非常清楚的了解。此外，公司还鼓励员工通过各种各样的方式，如使用更风趣的语言、穿比较休闲随意的服装等，为顾客提供更具创造性的服务，从而最大限度地提高企业的工作效率，包括尽可能缩短旅客上下飞机的时间、减少飞机周转时间、更快地将旅客送达目的地，并在企业内部形成一种乐观向上的企业文化。
在领导人展望其他人尚未意识到的未来的时候，一个激动人心的发展愿景——对众多条件限制下的未来所进行的描述——就会在他的头脑中慢慢形成。比如说，杰弗里·贝佐斯就在所有人之前，意识到了互联网在企业-顾客（B-C）销售渠道方面所拥有的巨大潜力。尽管杰弗里·贝佐斯创建的亚马逊电子商务网站是从一家网上书店起家的，但他的愿景确是要对整个零售行业进行重新定义。他准确无误地预见到了其他人根本没有意识到的未来发展机会，并把自己的想法和创意真实地传递给了他的员工。最重要的是，他让自己的这一愿景完完全全地深入到了员工的心中，并激励他们努力去实现这一愿景。有许多人一直在关注着亚马逊电子商务网站，并指责说，亚马逊电子商务网站所奉行的商业模式，永远也不会给投资者带来利润。但令人感到欣慰的是，亚马逊电子商务网站在销售渠道和顾客联系方面所具有的价值，却得到了进一步的表现：他们把自己的销售范围，扩大到了玩具、电子产品，和其他产品领域之中，并第一次实现了盈利。《时代》周刊对亚马逊电子商务网站所作的访问可以告诉您，亚马逊电子商务网站未来能够取得什么样的成功。一个真正激动人心的愿景，应首先确定能够做什么，而不是确定到底是什么；应给成功以新的定义，而不是简单接受旧的成功定义；应鼓励想象，而不是满足于分析现有的选择；应激励创新，而不是因循守旧。简而言之，当领导人开始询问下列问题的时候，一个激动人心的愿景就有可能出现：
l 什么是下一个？
l 有多少能够做的事情还没有做到？
l 本行业将来最独一无二的东西是什么？是产品？还是企业？
l 如果这些想法和创意能够实现的话，未来5-10年会发生什么样的变化？
l 如果我可以从零开始的话，我最想做什么？
l 行业中的其他人都在做些什么？我能做得与众不同吗？
这些问题有助于领导人了解“能够做什么”，而不能帮助他们回答“到底是什么”。领导人应该将自己所得到的激动人心的答案，注入企业的愿景和价值观中去，并将企业能够达到的成就，向员工进行详细的描述。
一家医院的首席执行官希望，自己的医院能够成为一家第一流的名人护理医院。该首席执行官感觉到，病人对行政事务（如入院登记是否快捷、食物是否卫生可口、病房是否整洁，等等）和医务人员（护士和医生）的特别关注，完全可以成为使自己医院区别于其他医院的两大突破口。于是，他鼓励医生护送病人回家，以便能够给医院带来更高的收益。为了更好地建立这样一个愿景，这位首席执行官请来了一位电影导演，以表现自己医院所出现的这种改变。很快，一部轻松幽默的录像短片拍了出来。影片用对比的方法，把医院对病人护理的老的和新的期望，淋漓尽致地表现了出来。在向员工和病人播放了这部影片之后，该首席执行官将医院的新的愿景，融进了员工的行为之中，并为病人护理工作确立了新的标准。
发展管理——实施协调 管理和完成工作的方式密切相关，因此，它需要随时进行调整，以确保发展得以实现。管理工作包含的内容有很多，其中之一是组织设计。总体上说，企业应该将发展工作层层分解到每一个部门之中，给予其充分的自主权，以提升其自身的发展能力。例如，惠普公司就一直不断地在把各种各样的工作向其所属各分支机构下放，以此来促进这些分支机构的成长。此外，作为一家大型网络风险投资公司，英特尔一直在斥资成立具有发展潜力的新部门。同样，3M公司也在创业孵化方面有了实质性的动作，其做法是，只要有哪个具有发展潜力的创意或想法通过了孵化期，公司就会与其创始人一起，把这个项目发展下去。
管理和协调发展战略的途径也有着十分密切的关系。一家企业成立了一个名为“发展机会委员会”的小组。成立该委员会的目的，是为了从企业内部，对企业的发展战略进行监督，并确保提高企业收益。首先，企业必须在发展三角形上，把自己需要重点突出的那一个领域确定下来（在这一案例中为创新）；然后，为创新工作进行投资并配置必要的资源（按照表3.1提供的创新步骤进行）。一般来说，企业“发展机会委员会”可以整个发展过程中，起到许多非常重要的作用：确定需要优先解决的事项；配置资源（资金、时间，和最佳人选）；在事情未能如设想的那样发展的情况下，对创新者提供保护；提供完善方法；确保将发展愿景灌输到企业的每一个角落。
管理还和企业文化——顾客和投资者能够感受到的企业员工的行为方式及其所奉行的价值观——密不可分。企业发展文化包括许多方面的内容，如是否勇于承担责任、眼界是否开阔、是否敢于接受挑战、是否真诚坦白、办事是否机智灵活，以及有没有坚定的决心，等等。企业领导人将这些文化灌输给每一个员工，对其行为产生影响，并在人力资源工作实践中（聘用谁、如何进行教育与培训，如何确定薪酬等），不断进行强化。从而使企业不断成长。
最后，管理需要有强有力的领导能力。企业发展所需要的领导能力，首先来自于强有力的领导人，用英特尔公司前董事长兼首席执行官安迪·葛鲁夫的话来说，就是那些“从来不需要备忘录的首席执行官”。他们勇往直前，从不畏缩后退；他们能够把非常复杂的发展战略，用最简略、最有感染力的语言、非常清楚地表达出来；他们能够让所有的员工积极地参与到这一过程中来，为实现这一愿景而不懈努力；他们能够睿智地看到发展机会、创造发展机会，并使之成为现实。
给领导者的建议
拥有一个高瞻远瞩而又切实可行的发展战略，可能是企业最重要的隐性价值之一。通过建立这样一个战略，企业领导人能够让投资者和员工感到振奋。当一位领导者能够通过一种简单扼要的方法——如发展三角形——将自己所制订的发展战略，转化成为一个个特定的具体计划，并按照流程逐一加以实现的时候，他们就为企业建立了可观的隐性价值。
当企业员工，看到自己的日常工作正在使企业越来越接近于实现其发展愿景的时候，企业愿景就会美梦成真。希望将愿景转化成为一种承诺的企业领导人，一定要确保使愿景转化为员工的行为。下面，我们列出了几个问题，以帮助企业领导人将愿景转化成为现实：
1． 这一发展愿景会在下一周、下个月、明年中，对员工X产生什么样的影响（在管理层下面的两、三个级别中挑选一位员工作为代表）？这位员工会在这一方面花更多的时间还是相反？这位员工对在本企业工作有何感受？这位员工可以为本实现这一愿景做些什么？
2． 哪些体系（员工、促销、补偿、培训、沟通、决策，及财务资源配置）需要得到改变，从而使企业的发展愿景真正成为员工的行为指南？
3． 如何让和我们合作的顾客或多或少供应商了解，我们是与众不同的？他们是否会认为，这是我们实施了这一愿景的缘故？
4． 经理们能否把自己的时间安排记录下来。他们的时间都花在了哪些人的身上？他们都做了哪些决策？他们在哪里花的时间最多？他们都处理了哪些信息？新的发展愿景究竟给他们带来了什么不同？
领导人在回答这些问题时，一定要把注意力集中在愿景所带来的影响之上，而不是去
关注愿景本身。他们希望，一个好的发展愿景，将使企业的每一个员工，无论在思想上还是行为上，都能够发生翻天覆地的积极变化。
第二部分第13节：写好剧本：战略契合与技术诀窍(1)
技术诀窍创造隐性价值。发展愿景一旦确立之后，下一个步骤，就是要对技术诀窍进行投资了，以便让这种技术诀窍能够始终如一地为已经确立的发展愿景服务。这一步骤涉及到这样几个方面：确定行业和市场最主要的商业机会；设计一个能够帮助您实现愿景目标的企业发展战略；并使组织的核心能力——主要是根植于功能领域的技术诀窍——与组织的发展战略有机地契合起来。上一章中，我们对如何建立企业愿景，及如何选择企业发展战略进行了讨论。在这一章中，我们将对企业的核心能力做出评估，并对如何在您的组织中建立这种核心能力，提供我们的意见和建议。同时，我们还列举了几个在这一方面工作极为出色的成功案例。
3．确保未来能力与企业发展战略相契合
产品创新 经营效率 顾客归属感 分销 技术
研发 生产率 硬件/软件
专利 顾客细分
创意源泉 流程 服务 物流 新产品或新服务
品牌 渠道
图4.1 注重未来能力与企业发展战略的契合
核心能力：集中所有资源以实施战略
所谓核心能力，就是一个组织在其主要功能性领域——而不是其社会或文化领域——中所具有的专业能力。最初，核心能力概念所关注的焦点，在于个人所具有的知识及其行为。二十世纪30年代，海耶小组（Hay group）揭示了，个人能力大致可包括三个层面，既技术诀窍、解决问题的能力和责任，以此来确定个人贡献的相对价值。海耶的观点是，必须从这三个不同的层面，对每一个员工所做出的贡献进行计算，然后方能得出该员工究竟有多少能力。这一强调员工个人能力的观点，被一直沿用到C·K·普拉哈拉德和加里·哈米尔那本具有代表性的著作出版。在C·K·普拉哈拉德和加里·哈米尔的著作中，“企业核心能力”被首次提了出来，并使能力逻辑出现了两个巨大的转变：其一是，能力的分析主体从个人转向了组织；其二是，能力的覆盖范围从社会和文化转向了技术。
新观点的出现，使得人们纷纷把注意力集中到了根植于企业内部的技术能力之上。例如，本田汽车公司（Honda）具有制造高性能汽车引擎的能力，NEC能够生产微型产品并提供相应的服务，3M公司是粘结剂和涂膜方面的专家，亚马逊则在网上分销方面，拥有无与伦比的技术诀窍，等等。因此，凭借这样一些核心能力，企业就能够令人信服地建立自己的发展战略。如，本田汽车公司（Honda）希望能够生产5种不同的引擎（汽车、摩托车、割草机、吹雪机，和涡轮发动机）；NEC仍在不断地开发更新、更小的产品，3M公司拥有大量使用粘结剂和涂膜技术的核心产品，而亚马逊的分销范围，早已从卖书、卖CD，扩大到好几百种产品了。所以说，每一家拥有核心能力，或拥有大量技术专长的组织，都能真正地向其顾客和投资者，体现自身地价值。
不同的行业，需要有不同的核心能力。对制药行业来说，对研发成果进行商业化方面做得比较好的企业，其市场价值往往要比竞争对手高得多。而对分销企业，如联邦快递（Federal Express）、联合包裹公司（UPS）、飞熊（Airborne）等来说，其核心能力就在于他们能不能将物流做得最好，因为所有这些企业都面临同样得问题，就是能不能在一个限定得时间内，完成从揽货、装运，到交投货物这样一个流程。因此，在物流管理、运作领域能力最强的企业，毫无疑问地会比其他企业获得更高的市场价值。事实上，任何企业要想在本行业中获得成功，都必须拥有自己出类拔萃地核心能力，如旅馆业需要能够提供很好的服务、汽车制造业需要有高质量的产品、咨询业需要与顾客进行有效的沟通，等等，不一而足。
核心能力和企业的发展战略是密不可分的。在任何一个行业之中，企业都必须拥有自己的战略重心，以使自己能有别于竞争对手。在这样一个过程中，企业领导者可以从这样5个方面来考虑问题：
1． 产品创新：用新产品与对手进行竞争；（如加利福尼亚比萨饼就试图通过开发新的比萨饼，来与其竞争对手进行竞争。）
2． 经营效率：用降低成本、提高经营效率的方式，与对手进行竞争；（小恺撒通过降低比萨饼售价、提高销售额的方式进行竞争。）
3． 顾客归属感：用强化顾客关系的方式进行竞争；（萨皮罗通过向顾客提供各种各样的意大利食品，当然也包括比萨饼，来争取更多顾客的亲睐。）
4． 分销：通过多渠道、更加高效地向顾客提供产品来进行竞争；（多米诺可以更快的速度，将热气腾腾的比萨饼送到顾客的手上。）
5． 技术：我们在技术上拥有优势，而这是一切竞争最重要的核心部分。（皮萨赫蒂——一家假想企业——出售一种可以降低胆固醇的比萨饼，因为这种比萨饼中含有某种能够降低胆固醇的纤维。）
很显然，所有的战略重心都有一个相对应的核心能力在提供支撑。（见表4.1）
表4.1 不同战略重心所对应的核心能力
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战略重心 竞争路线 所需核心能力
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产品创新 创造新产品；对过去3年所创造 对研发进行投资；申报新专
的新产品的汇报率进行跟踪 利；激发新的创意
经营效率 提高效率以降低成本；对竞争对 提高生产效率；改善工作流
手的成本进行跟踪 程；选择好项目
顾客归属感 取得顾客信任；从目标顾客群中 对目标顾客进行细分；为目
得到应有的份额 标顾客提供到位的服务，并与之建立密切联系
分销 利用各种渠道接近顾客，并从所 强化物流管理；开辟顾客渠
有渠道中获得顾客回报 道
技术 对新技术进行投资，获取并应用 开发独一无二的技术；应用
新技术 可以为您带来成功的硬件
和软件；设计新产品或新的
服务
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对核心能力进行投资的领导者，必然会竭尽全力使自己的核心能力与发展战略相一致，因为投资者们越来越相信，任何一个组织都有极其充分的使自己的工作更加完善的功能性需求。当投资者清楚地看到，一个组织已经在某一核心能力领域中获得了与其发展战略相适应的领先地位以后，他们就会对这一组织充满了信心，相信这家企业有能力实现自己的发展战略，并给他们带来可观的盈利。
发展战略与核心能力的相互适应，可以发生在企业任何一个与战略相关的角落。例如，沃尔玛一位为如何向顾客提供更好服务而操心的楼面经理，必然会绞尽脑汁地想方设法让顾客获得最好的购物体验；一位整天为如何能更好地与纳税人沟通地IRS税收代理人，一定会对如何建立税收征收方面的核心能力而煞费心思；公用事业企业的经理，则始终在为成本忧心忡忡，对他来说，一切都没有比能够降低成本、提高效率来得更加重要。对领导者来说，他们的任务就是：确定、寻找，并保持自己与发展战略相适应的核心能力。一旦他们这样做了，隐性价值就会接踵而至。
产品创新：研究、开发，和专利
奉行产品创新战略的企业，必须在新产品创造方面，具有很强的核心能力。这就意味着，必须在研究/开发方面，进行投资。对于企业来说，一方面，研发能力本身具有极为重要的战略意义，另一方面，由于研发投入是极少数能够在传统的企业财务报表上得到体现的隐性价值之一，因此，研发投入及其相应的研发成果，就成为了企业获取隐性价值的一大源泉。相关研究表明，研发投入及其成果可以在一下几个方面，对企业的业绩产生巨大影响：
·平均来说，研发开支每年可以获得20～35％的投资回报，是企业劳动生产率最主要的贡献要素之一；
·从对企业产生的影响角度来说，注重于创造新产品科技研发，其作用要大于流程研发；
·产业主导的研发的投资回报，要高于由政府资助的研发；
·能够带来商业化新产品的研发成果，将获得投资者很高的正面评价；
·大企业在研发方面的投入，能够比小企业获得高得多的投资者价值。
有志于通过产品创新进行竞争的企业领导者，必须在研发方面进行比较大的投入，以便让设想转化成为真正的产品。在本书的第3章中，我们已经提出了对于创新所持的观点，而我们在本章中提出的观点，则对这样一个论点提供了进一步的支持：对研发的投入，使企业创新承诺的一个极为重要的指标。在与顾客一起进行的工作过程中，我们发现，以下几个方面的重点是极为有用的：
l 为研发工作充分配置的资源（资金和人力） 在经济环境不够景气的情况下，许多企业会倾向于停止对研发工作进行投资，以降低企业经营成本。但是，这种做法毫无疑问地会对企业的长期价值造成损害，而且会对企业的产品更新造成很大的负面影响；
l 勇于承担风险，敢于成为新市场上的第一个“吃螃蟹者” 成为新市场上的第一个“吃螃蟹者”，意味着企业有机会获得占主导地位的市场份额，并有机会成为市场标准的制订者。很多时候，企业领导者会因为自己的等待和观望，而在一个新市场上丧失大量的市场机会。我们的同事、密歇根商学院的汤姆·金尼尔教授曾经在他撰写的一份报告中指出，在一个新兴的市场上，第一个“吃螃蟹者”能够比后进入者获得多达2.5倍的市场份额；
l 集中精力，重点放在少数几个能够在商业上取得重大成功的产品之上 在此，我们愿意再次重申一下我们在第3章曾经提到过的一个观点，即并不是所有的产品都是值得花大力气去进行市场运作的。有志于通过产品创新进行竞争的企业领导者，必须将自己有限的资源集中在最有可能在商业上取得重大成功的产品之上，而不是四处出击，遍地开花。这种做法不仅要求领导者手里拥有大把能够进行商业性开发的产品机会，而且，还要拥有能够做出何种创新产品才是最有可能取得商业性成功的很强的市场判断力和敏感性；
l 领导层必须对研发创新工作非常关心 领导者通过调配自己的时间和精力安排，能够非常清晰地向所有人表达这样的信息：在领导者的心目中，什么样的工作是重要的。持续不断地造访研发部门、在各种各样的正式会议上不断讨论研发工作所取得的进展和成果、经常与研发部门的负责人进行非正式的对话，以及公开谈论在研发工作方面所进行的大量投入，并与高层领导进行成功的沟通，所有这一切，都可以使员工、顾客，以及投资者很快地看到并相信企业在研发工作方面所做出的承诺；
l 追踪分析研发工作所取得的成功 这类信息可以细分为许多环节：研发投资、专利申请和所获得的各种荣誉、新产品开发、新产品的商业化、新产品的成功率（即前3年所推出的新产品所获得的销售率），以及顾客对创新的满意度和感受；
l 建立严格的创新流程，而不是只注重单一的创新活动 对于创新机制，我们曾在第3章指出过，创新是一个不断向前发展的过程，而不是一项孤立的工作。领导者可能会对某一项特殊技术或商业成功而感到欢欣鼓舞，但更重要的是，他更应该对持续不断的产品创新过程多加关注。伊文斯－萨瑟兰公司的创建人戴夫·伊文斯曾对该企业超级计算机部门所掌握的技术极为自豪，并在这一方面花了大量的时间，但是，这种技术最终给该公司赚的钱，却实在是微乎其微；
l 在企业内外部同时发布和研发有关的信息 一定要确保让人们对企业的研发流程有一个十分清晰的了解，并向人们提供真实可信的成功证明。
当产品创新战略一旦明确宣布以后，企业领导者必须在企业内部创建和注重研发相适应
的核心能力。他们必须持续不断地在产品创新方面，投入大量的时间、精力和资金，以建立起自己在研发、销售和市场营销等相关领域内的核心竞争力。如果他们这样做了，他们就能够极大地提升自己企业的隐性价值，因为，由于企业的不断投入能够为企业带来持续不断的创新能力，因此，他们对企业的信心就会得到极大的增强。
第二部分第14节：写好剧本：战略契合与技术诀窍(2)
运营效率：管理成本
成本更低的企业能够向顾客提供价格更低的产品和服务，因而其竞争力也就更强。以航空业为例，西南航空公司因其能够向顾客提供更低的票价，而在航空市场上占有其一席之地；在汽车行业中，韩国现代汽车的售价要比其竞争对手低得多，因而获得了一定得市场份额；在办公家具领域，宏（Hon）公司的报价就要比其同行更低；而从零售业来看，TJ马克斯（TJ Maxx）的时装价格就要更加便宜一些。在所有这些案例中，这些企业的领导者无一例外地选择了低价竞争策略。而为了保持他们的低价，这些企业的领导者就必须在成本管理上面，建立起自己的核心竞争力。一般来说，在如何在更好地体现自己企业价值的同时，实现降低成本的目的方面，企业领导者可以有三种不同的选择，即效率管理、流程管理，和目标管理（见图4.2）。
生产率
（单位投入获得较高的产出）
管理成本
计划 流程
（聚焦于资本投入） （流程重组）
图4.2 管理成本
通过提高效率来管理成本
当一家企业的领导者能够以较低的投入获得较高的产出时，企业的效率就是比较高的。企业可以通过这样两条途径，来获得运营效率的提高。其一，领导者可以大力发展这样的一种能力，即企业能够在任何情况下，不断寻找并运用更好的工作方式。当企业领导者，包括全体员工，以一种更富新意的工作方式进行工作（这意味着企业有能力发现并摈弃不成功的官僚作风）、或能够找到一种与众不同的高效工作方法（这意味着企业有能力消除不必要的工作，或者能以较少的工作量、运用更加合理的技术来完成一定的任务），或者是，能够更好、更有效地调配资源（如更有效地共享内外部资源等），来完成相应的工作。概括起来说，所有这些方法，其实都是对如何才能更好、更有效地开展工作所进行的一种反思。当企业拥有一个非常清晰的工作流程，并能够提出合理的成本降低比例的时候，员工是会很乐于在降低成本方面下功夫的。
其次，通过裁员来降低员工成本，同样也可以提高企业的经营效率，而且，这种做法的效果可以很快地得到显现。但是，对于那些指望在员工中建立自己诚信形象的企业领导者来说，这种做法还是少做为妙。不过，在必须采用这种做法的时候，任何企业领导者一定要毫不犹豫地坚决采取之，但在具体执行过程中，一定要做到迅速、大胆、公平，和公正。如何才能在裁员过程中做到这一点呢？一般来说，最好的方法是让员工们自愿离职（如提前退休），或缩短合同期（而不是直接解职），或给不到退休年龄的员工以一定的奖励，以使其短期离岗。不管怎么说，在任何情况下，裁员工作一定会碰到一些人可能不情愿，这时候，就需要用相应的业绩措施来说话。一旦裁员工作完成、所有的工作都进行了相应的调整以后，企业的经营效率一般都会出现比较明显的提高。这时候，成本意识很强的领导者应该继续寻找适当的途径，并对每个员工的单位投入产出效率（如每位员工的单位效益、单位产量，和单位利润等）进行跟踪分析，以不断保持并提高企业的经营效率。
通过改善流程来管理成本
提高效率的第三条路径是改善流程。改善流程首先是对工作流程进行分析和重组，其重点在于通过改变相关的工作步骤，以达到节省整个工作流程所需时间之目的。有志于在改善流程方面有一番作为的企业领导人，可以采用六西格码法、质量控制法，或对企业的主要工作流程进行重组等一系列措施，来达到自己所需要的流程改善目的。
为了使企业运作更有效，所有这些流程（当然还包括其他流程）都应该得到很好的描述和解释。最好的方法是在整个流程的使用过程中，不断地使用诸如流程图、流程表、分歧减少程度、帕莱多坐标（Pareto diagramming）、目标分析（root cause analysis），以及统计流程控制等工具，对整个流程进行改善。这些工具除了能帮助企业使整个流程变得有条不紊之外，还能帮助企业减少浪费，并将注意力集中在那些能够更好地为顾客提供价值的流程之上，最终达到大大降低企业成本的目的。一般而言，为了确保整个流程能够得到不断的改善，使用什么样的方法和工具并不重要，能否得到企业所需要的结果，才是最重要的。因为流程改善确实是迈向最终结果的一个极为重要的途径，但绝对不是企业所需要的最终结果本身。值得注意的是，在流程改善过程中，不管企业外部专家也好，企业内部员工也好，他们经常会对自己的那一套做法表现出特殊的偏好。因此，企业一定要搞清楚，对流程改善进行投资的目的，是要在流程改善过程中，达到降低企业成本的目的，而不是为了形成更加复杂的流程改善架构。
通过改善计划来管理成本
在分析并确定需要优先进行投资的内容之后，改善计划就可以减少企业的成本。在许多情况下，一些投资是可以延迟、调整，甚至是取消的。延迟投资意味着，企业可以在拥有更加充裕的资金的时候，再来进行相关的投资。例如，9·11恐怖事件发生以后，大多数航空企业都在新的经济形势下，推迟了他们的设备采购计划。与此同时，相当多的企业都搁置了他们原定的设施或技术改进项目，以待经济形式的好转。事实上，在9·11恐怖事件发生以后，大量的公司都对其大笔投资计划进行了重大调整，以降低自己可能遇到的风险，还有很多投资计划则干脆遭到了永远取消的厄运。
在企业领导人从三个不同的成本角度（即效率、流程、计划）来做出自己最终选择的时候，他们主要考虑的是，这一选择是否有助于企业发展自己为顾客提供低成本产品和服务的能力。比如说，西南航空公司始终保持着航空业效率最高的良好记录；摩托罗拉公司、霍尼韦尔公司，和通用电气公司则从严格的流程改善过程中，节约了数以亿美元计的成本；更多的企业则用延迟、调整甚至取消投资计划的方式，来达到降低成本的目的。检查这些降低营运成本的方式是否奏效的办法其实非常简单，您只要将自己的成本与竞争对手的成本比较一下就一清二楚了。从财务报表上来看，这些结果都会以销售成本、总成本、管理成本（三项通称SG&A），或者以其他一些能够反映经营效率的指标，得到很好的体现。
当企业领导人将经营效率问题提高到战略角度时，企业能否具备相应的成本降低能力就会变得非常重要，因为它会涉及到投资者对战略的稳定性是否抱有信心这一重大问题。专注于成本控制的企业领导人必须不断地采取措施，以求能够不断地使自己地成本低于竞争对手。除此之外，他们还必须不断地追求更高的产出效率，不断地鼓励改善自己企业的工作流程，同时，不断地对本企业的投资重点进行优化。他们必须从三个方面不断进行平衡，以有效地提高企业地运营效率，同时，必须在决策过程中，将成本文化贯穿始终。只有这样，企业才能实现其财务目标，才能建立起自己的隐性价值。
密切顾客关系：建立价值联系
以顾客为中心的战略强调，必须比竞争对手更好地理解顾客的需求，更好地满足顾客的这些需求，并在此基础上，与那些能够为企业带来最大利润的目标顾客，建立起非常密切的关系。例如，杂货商店就指望通过加强与那些持有用户卡的老顾客的关系，能够在这些顾客的日常生活预算中，占到更大的份额。也就是说，他们希望让每一个顾客，都尽可能将其杂货开支花费在自己的商店里。事实上，密切的顾客关系，都是靠三个方面的核心能力支撑起来的，那就是商品细分、服务，和品牌。在这方面，游戏行业的哈拉赌场（Harrah）就提供了一个很好的例子，该公司很好地发展并运用了这三个方面的核心能力，并以此建立了很好的价值联系。
在商品细分方面拥有自己的核心能力意味着，企业领导人对其目标顾客有着非常深刻的了解，同时，非常关注这些目标顾客的需求。哈拉赌场所处的游戏业是一个竞争极为激烈的行业，其主要收入和人们的可支配收入关系极为密切。通常来说，游戏只是人们可以选择的娱乐之一。一旦出现经济衰退，人们的可支配收入就会下降，大多数游戏企业就会陷入困境。因此，哈拉赌场为自己发展了一种将顾客进行细分的能力。他们根据顾客的消费金额，对顾客进行分类，并按照顾客以往在游戏上面的花费多少，将顾客分为钻石顾客、白金顾客、黄金顾客，和白银顾客四个级别。根据这些数据，哈拉赌场发现，与其他级别的顾客相比，经济波动对钻石顾客和白金顾客的影响要小得多。根据这一结果，哈拉赌场的全体员工开始努力了解和这类顾客有关的所有情况——他们最喜欢什么样的游戏？他们喜欢吃些什么东西？他们喜欢什么样的房间？以及他们喜欢的一切东西。除此之外，哈拉公司的员工还不断更新自己所掌握的顾客信息（这类顾客绝大部分人都在50岁上下，体重一般都比较肥胖），以及他们对哈拉公司的看法。随后，哈拉赌场的员工就开始着手与这些顾客建立比较密切的关系。
在建立了良好的密切关系之后，哈拉赌场开始通过多种途径，建立自己让顾客感到物超所值的能力，以强调自己为顾客提供的良好服务。他们要求员工与目标顾客建立长期的联系，并在这些顾客踏进赌场的那一刻开始，向他们提供度身定做的游戏产品，为他们提供完全个性化的服务，直到他们离开赌场。比如说，一名钻石级顾客走进哈拉赌场的任何一家餐厅，餐厅领班只要一发现顾客身上的钻石级顾客标志，就会把该名顾客让到候座队列的最前面，为他准备最好的位置，然后根据数据库所提供的资料，尽快地向该顾客提供他最喜欢的饮料和食品。有时候，哈拉赌场还会按照顾客的要求，向他提供特定的员工，对他进行他所需要的培训，对他进行一定的补偿，并与他进行适当的沟通。其结果是，哈拉赌场与其目标顾客之间的关系变得越来越密切，而哈拉赌场从其目标顾客那里所获得的份额也就越来越大。
第二部分第15节：写好剧本：战略契合与技术诀窍(3)
员工与目标顾客之间的互动越多，企业与目标顾客之间的联系就越能得到加强。在很多情况下，都会出现这种情况。在一次销售活动中，福特汽车公司曾经让总装厂的装配工人去参观公司的产品陈列室，以便让这些工人能够对顾客的想法，有一个直观的第一手认识。其他一些企业则让各个部门的员工，而不是市场营销部门的工作人员或销售顾问，来接听顾客的咨询或投诉电话，或者让他们来做后台的市场研究工作。如萨腾公司（Saturn）就定期地将顾客请到自己的工厂里来，以密切员工和顾客之间的关系。而麦脱尼克斯疗理疗中心（Medtronics）在举办庆典时，会邀请病人和理疗师一起参加。这样，随着庆典活动的进行，理疗师和病人会从不同的角度，把自己的一些个人意见充分表达出来。此外，麦脱尼克斯理疗中心还建立了一个网站，通过对诺曼·麦金纳患有脊柱侧凸的女儿用一种新的治疗方法进行治疗的过程，以及治疗前和治疗后的效果进行跟踪录像，非常有力地对自己进行了宣传。可以说，这部名为《诺曼的女儿》的录像片，就是麦脱尼克斯理疗中心与其顾客进行沟通的一个范例。另外一个例子是，联合利华公司会给员工提供一些经过精心安排的机会，让员工走访顾客的家庭，了解顾客对其产品的使用习惯，同时充分显示公司“员工参与”的承诺。在哈里·戴维逊公司所有的管理人员，都会被要求骑着公司生产的摩托车，参加各类由公司赞助的摩托车拉力赛，并与其顾客进行互动式的沟通。所有这些活动，都会带来非常有用的信息，并在员工和顾客的心中，留下非常深刻的印象。
当企业领导人非常出色地对其目标顾客进行了细分、并为之提供了很好地服务以后，他们就有效地建立起了企业的品牌，也就为顾客和投资者创造了可靠的价值。对于任何一名领导者来说，企业的品牌都具有强大的生命力：
·品牌注重的并不是特定的产品或服务，而是顾客在相当长时间中的体验方式；
·品牌的建立，注重的是顾客对企业的看法，是由外而内的；
·品牌是企业的一种定位，一种信誉，而不是企业的某一个领导人或某一种产品；
·品牌注重的是企业带给顾客的感受方式，而不仅仅是对某种产品或服务的使用。
强有力的品牌，可以至少带来这样两个方面的作用：可以让顾客选择产品并为这种选择支付更高的价格（如与其他化学合成药物相比，拜耳的阿斯匹林就可以卖更高的价格）；可以让企业的隐性价值不断得到提升。
《商业周刊》曾经根据基于企业品牌的未来收益预测，对全世界最有价值的品牌做过一个估算。《商业周刊》的这份研究报告表明，可口可乐、微软、通用电气是全世界最有价值的三大品牌。
简而言之，注重与顾客建立更密切关系的企业领导人，必须围绕那些对企业成功至关重要的目标顾客，对他们进行细分，与这些目标顾客建立良好的服务联系，并从他们身上获得更多的份额，以建立起自己的核心能力。此外，还必须超越任何一个单一的产品或个人，为自己的企业创建一个坚实而强有力的品牌定位。这些领导人应该不断地了解，谁是我的目标顾客？他们的购买方式和习惯是怎么样的？如何、通过什么途径才能与他们更好地进行沟通？他们应该用顾客的眼光来审视自己的工作，并把顾客服务作为财务业绩的最重要的领先指标。投资者会理所当然地把这些东西视作为企业隐性价值，从而从总体上，极大地提升整个企业的价值。
分销：物流和渠道
分销战略最为重视的，就是效率，以及如何与目标顾客建立起良好的联系。随着网络以及以网络为基础的各种技术的不断发展与成熟，顾客已经可以轻而易举地找到更多的渠道，并与厂商进行直接的相互沟通。通过对物流和渠道能力进行大量的投资，企业领导人可以建立起自己的顾客价值联系，进而实现自己的分销战略。
尽管网络技术的发展极为迅猛，但基本准确地对网络究竟能给顾客提供多少可以选择的渠道，仍旧是企业必须面临的新的课题。我们可以拿戴尔公司和康柏公司来做个比较。在1997年初的时候，两家公司的市场价值还是差不多的，但5年以后，康柏公司的市值基本上还在原地踏步，并没有出现十分明显的上升或者回落。与之相反的是，在这5年当中，戴尔公司的市值却出现了巨大的波动，最高峰时甚至达到了康柏公司市值的1400％，随后又急速回落到700％，跌去了将近一半。到2002年底，戴尔公司的市场价值高达730亿美元，而收益与戴尔公司基本相同的康柏公司的市场价值，却只有区区150亿美元。最后的结果是，康柏公司被惠普公司所并购，而戴尔公司却依然保持着自己的独立之身。在这一案例中我们可以看到，尽管影响这两家企业隐性价值的问题很多，但戴尔公司所运用的分销战略，却一直被外界认为是该公司取得迅速发展的最为关键的核心力量。也就是说，戴尔公司以其在核心能力上所作的巨大投资，为自己获得了巨大的市场优势。
戴尔公司的这种做法，使自己能够很容易地和顾客进行联系和沟通。该公司采用多渠道直销方式，使顾客能够轻而易举地根据戴尔公司提供的产品目录、通过戴尔公司的网站、通过电话预定，或其他直销方式，购买自己中意的产品。为了对自己这种根据顾客订单生产电脑的方式提供支持，戴尔公司需要将其顾客需求进行联网检索，需要拥有独特的物流系统。与之相反的是，康柏公司生产的大部分电脑产品都是通过零售商销售出去的，而这种销售方式需要十分准确的市场预测数据和相当数量的库存来提供支持。由此，戴尔公司依据其独有的顾客互动信息、定购生产电脑的方式、基于物流服务的供应网络，以及多渠道的顾客服务，终于建立起了自己的核心能力。
采用物流战略、并在核心能力方面进行大量投资以为止提供支持的著名企业还有很多。比如，联邦快递公司（FedEx）就开发出了一套旨在让顾客能够通过互联网即时查询自己的包裹现在位置的包裹追踪系统。联邦快递的每一位快递员通过手提电脑，将收取的顾客包裹资料输入一个十分复杂的电脑系统，以确保准时交投。沃尔玛公司启用了一套由高技术支持的订单系统，只要沃尔玛公司任何一家连锁店售出了一件商品，这一信息就会立即通过沃尔玛公司的这套系统，在这件商品的供应商的电脑系统上进行登记，从而使沃尔玛公司乃至其供应商的库存管理和日常产品跟踪工作变得极为便捷了。巴克斯特医疗中心（Baxter Healthcare）在其每一个护理点都设置了医疗产品申领输入器。一直以来，巴克斯特医疗中心不得不依靠采购部门的专门人员来确定医疗产品的需求数量，但当每一个护理点都和巴克斯特医疗中心的网络联系起来之后，该中心马上就会知道，哪个护理点使用了什么产品，就可以及时地为该护理点提供补充，供应中断或者官僚主义现象就此不再出现了。尽管电视广告中经常会拿修理工敲门并对毫无准备的屋主说“您的冰箱坏了，我刚接到通知”一类的事情开玩笑，但这种移动式的感应技术事实上确实是存在的。它使企业能够高效率地采用物流战略，并在此基础上建立自己的隐性价值。
对物流战略情由独钟的企业领导者必须对多重渠道进行投资，以便让顾客能够选择最适合自己的渠道，从而更好地为目标顾客服务。更重要的是，隐藏在渠道背后的架构，能够让企业在顾客做出决定后的的一时间，为顾客提供服务，并确保注重于物流的分销技术为顾客提供支持，使顾客发现，这种技术是简单易行的，是友好的，是确实能够为他们提供很好的服务的。所有这些投资及其所获得的成功，都会使这些企业在股票市场上，变得与众不同。
技术：应用知识诀窍的机会
专注于技术战略的企业，都在渴望找到新的机会，来应用自己所掌握的独一无二的技术知识诀窍，都在谋求为合适的顾客、或者是恰当的问题，提供良好的解决方案。对这些企业来说，他们所拥有的核心能力就是应用工程，就是对为找到可以让新顾客使用其核心技术的途径而进行的研究。这种能力还涉及到如何才能使技术转化为新的产品。
总部设在加利福尼亚州圣迭戈市的高通公司（Qualcomm）就是这一战略的运用者之一。这家公司开发、生产、销售、专利出让、经营着许多高端通讯系统。与此同时，这家公司还生产了许多基于先进数字无线传输技术的产品，比如，该公司开发的CDMA技术，就能使新一代通讯产品及服务能够为顾客提供更加清晰的声音传输服务。高通公司所取得的成功，主要依赖于这样三个方面：其一，高通公司拥有不断更新其核心技术的能力；其二，有能力不断地开发出新的产品；其三，能够找到愿意以支付专利使用费方式购买其技术、生产自己产品的众多新顾客。
波士顿科学研究所是一家专业生产基于“非干扰”(nonintrusiveness)技术医疗器械的全球性企业，通过使用这些器械，医生们能够在治疗过程中，把对病人的干扰减少到最低限度。由此，波士顿科学研究所在以软件集成为主导的微型医疗器械领域，建立起了自己的核心能力。在这些核心能力之上，波士顿科学研究所又开发出了一系列独一无二的医疗器械产品，并最终成为了这一行业中的领导者。
因此，专注于技术战略的企业的领导者，都会为自己的技术设计一整套的应用方案，以使自己的顾客能够更有效地应用自己的专有技术。为了实现自己企业的发展目标，他们大都对发现可以应用自己技术的新顾客和新产品极为敏感，并在应用工程、不断改进自己的核心技术、把顾客对这些技术的使用视作为进一步开发思路的来源等许多方面，建立起了自己的核心能力。
给领导者的建议
能创造隐性价值的核心能力或功能性专长，必须和企业所奉行的战略相一致。任何一种企业发展战略，都需要有一整套核心能力与之相适应。当企业所拥有的核心能力与其所奉行的战略相一致的时候，企业领导人就能够进行有效的功能性投资，以确保企业获得充分的知识诀窍，来达成企业的发展目标。对企业而言，所有这些核心能力都必须是可追踪、可量度的，是企业未来财务绩效的主要衡量指标。此外，在企业领导人在对时间、资金，和资源的投入做出选择，以确保组织能够持续不断地获得功能性专长的时候，所有这些东西又都是可以控制的。下面这些问题，可以帮助您对企业目前所具有的核心能力现状，有一个比较清晰的认识：
1． 您企业所在行业和市场上最大的发展机会是什么？
2． 您会选择什么样的企业发展战略？您希望在这一行业中获得什么样的地位？
3． 实现这一目标需要哪些核心能力？
4． 如何量度这些核心能力？
5． 您可以在时间、资源，以及关注保持和建立这些核心能力方面，做出哪些特别的投入安排？
6． 领导者靠什么来确保企业所拥有的核心能力能够和整个组织相适应？是流程？技+术？还是组织本身？
第二部分第16节：训练营：打造人才基地(1)
至此，我们已经谈及构建隐性价值的前3个层面。我们阐明了，领导者必须信守诺言、指明增长前景，并进而创造与之一致的充裕的技术条件。在本书余下的部分章节中，我们将讨论构建隐性价值的第4个层面，即如何增强组织能力。
组织能力指的是一个公司知晓如何妥善行事、利用资源完成任务并成功行事的能力。组织能力构成了公司的特性，支配着公司的工作方式，且帮助企业领导人创立一个成功的组织。在随后各章中，我们从人员的管理能力开始，提出了领导者用以构建隐性价值的7项潜能。
“员工是我们最重要的资产”。领导者总如是说，但是，这种说法往往不是过于空洞，就是由于过于艰深而变得几乎毫无意义。因为，一方面，这句话往往只是一句没有实质内容的口号。领导者经常是在谈论人员重要性的同时，为追求短期利润而无视人力耗费。另一方面，分析人士常常会用一些繁复难懂的方法，来衡量某个企业的智力资本。但对于由劳动大军体现的资产的增值保值而言，这种衡量却往往提不出任何有益的启示。
毫无疑问，与智力资本薄弱的组织相比，智力资本更为雄厚的组织更有可能取得成功。在广义的层面上，智力资本体现了公司内全体员工的集体知识、技能、才干和动机。作为一种无形的东西，这种东西在以市场价值表现方式得到体现的同时，往往也会表现为投资者价值、员工价值和顾客价值。追踪某个公司智力资本的努力是经年累月的，30多年前，诺贝尔经济学奖得主詹姆士·托宾(James Tobin)就预言过，公司未来的经济价值基于如下假设：企业的长期市场价值必须等于资产的重置价值。在过去10年里，伯鲁奇·列夫(Baruch Lev)将知识资本定义为以市场价值加以衡量的剩余之物——也就是以资产为基础的预期价值的超值。列夫在知识与智力资本衡量方式上取得了突破。通过运用一套复杂的方法，列夫与他的同事计算出美国“最精明”的3家公司，分别是通用电气公司，辉瑞制药公司和微软公司，而大名鼎鼎的IBM公司仅排名第8。他们还为《CFO》杂志计算了一份知识资本得分榜，并在得分榜中公布了21个行业中绩优者的知识资本得分。
其他出版物已对智力和知识资本的广义定义进行了生动形象的阐述。在本章中，我们关注于领导者如何培养人才。在上一章中，我们讨论了如何界定组织的技术核心力，并将其植入关键的职能区；在本章中，通过人才公式：称职×敬业，我们关注于个人素质。称职表现为员工未来而不是现在的全部知识或技能；敬业表现为员工愿意努力工作并在为实现公司目标提供的服务过程中施展全部技能。员工称职却不敬业的公司里是一群完不成任务的聪明人；员工敬业但能力有限的公司里是一群呆头呆脑的勤快人。因此，称职与敬业都是至关重要的，是不可分割的。培养人才的领导者同时造就称职与敬业的员工，从而使得投资者对未来收益充满信心。
称职：评估与投资
称职是至关重要的。尽管人们采取种种努力以发现并提高个人素质，但有太多的努力在把个人素质与业务成果相联系上嘎然而止。如果缺少了这种联系，那么，公司之间和行业之间有关能力的描述就变得大同小异了，而建于其上的工作就会隐患重重。我们发现，确保员工素质提高的关键是成果驱动，而要做到这一点，至少可以有5种方法可供选择：
1. 关注未来 如果素质不仅解释了做什么或怎样做，而且说明了为什么的话，那么，在组织内部，发展方向是最为坚定而清晰的。提高能力，就意味着关注未来是什么样的？应该为实现未来的目标做些什么？而不应纠缠于过去是怎么样的，和已经做过什么。
2. 明确行为或成果的可预见性 如果将行为与所关心的成果相联系，那么，素质就会是有迹可循的，就是可预见的。如果员工明了要他们做什么，并因其所作所为得到一致的、可预见的回报的话，他们就能够改变自己的行为，并使之与组织目标相一致。
3. 详细列出所希望的行为方式 领导者应对所希望的行为加以明确，并进而对之进行投资，而不是寄希望于一般的个性特征。这样，领导者就能够提高顺利增长的可能性。
4. 调整素质模式以适应组织目标 素质应集中在有助于企业实现其商业目标所必需的个人行为方式之上。这些行为方式将有助于使组织与众不同。
5. 把素质培养整合成为所有管理人员的一种领导职责 为使能力发挥作用，领导者必须在情感与理智两个方面加以支配。如果领导者漠然置之的话，就没有人会关心在意能力的提高。如果通过领导者的积极参与恰如其分的界定，并对人员招募、业绩管理、培训与发展，以及激励的方式进行调整，那么，培养并强化核心价值的行为就会相对容易得多。
构造素质模式
为了生成管用的素质模式，我们常常与领导者就如下问题进行一次谈话：
问：您认为员工是您最重要的资产吗？
答：当然，我怎么会不这样想呢？
问：在您的公司里，与需要发展的其他领域（创造新颖的产品或服务、服务顾客、降低成本、确定新的分配系统，或进行技术投资）相比，员工的发展到底有多重要？
答：员工的发展是最为关键的，因为它是所有其他领域的基础。如果没有员工，任何战略或与之相联系的技术素质（见第4章）都将不复存在。
问：您和您的上司愿意花些时间（一个4小时的会议及其后的2个小时）以提高组织内员工素质吗？
答：不，这个季度我们因应对抨击而忙得不可开交。为什么不让人力资源部的人员先拟个草案，在几个月内提交给我们呢？
至此，这些领导者将自己置于了这样的一个境地：要么同意断然采取措施（即花4个小时的时间），要么正视事实，即他们并不完全视员工为不可或缺的资产。我们鼓励领导者花些时间，因为员工绝对是他们最为稀缺的资产。我们建议领导班子召开一个和能力培养相关的会议，通常，他们会接着问我们应该采取何种行动。为了构造基于对策的素质模式，我们描述了一个分两步走的过程，即素质评估与素质投资。这是一个相当简单的过程，但重要的是，这一方法已被许多顾客成功地加以了运用。
步骤1：确定所需素质
在素质评估中，领导者应对员工为实现公司目标所必须具备的素质加以明确的界定。我们认为，领导者及其上司是其所用素质模式的初创者，为了在形成高水平素质模式的同时，保持已有素质的高度有效，领导者及其上司应进行一项我们称之为“4小时加2”的练习：
1. 明确组织内员工的现有技术技能（约30分钟） 通过在团队内开展头脑风暴式的活动，确定组织目前所拥有的核心素质。在哪些职能领域我们表现上佳？这个素质一览表可能与当前战略相关，并关注于技术专长（见第4章的例子）。
2. 明确组织内的现有社交技能（约30分钟） 讨论组织内的工作是如何进行的。如何进行决策？如何对待员工？如何分享信息？如何解决冲突？组织内部的规范、正统观念，或被认同的处事方式是什么？这个行为一览表体现了组织内的社交方式。
3. 明确组织未来面临的挑战（60分钟） 在未来，组织可能面临的重大挑战是什么？组织应做何反应？这些挑战可涵盖有关顾客预期、当前及未来的竞争者、技术趋势、政府政策、劳动力状况统计预测、经济状况等的讨论等诸如此类的内容。对讨论的回应可能是增长战略及与之相关的素质。挑战和组织的应对之策将成为我们观察未来的透镜。
4. 依据未来状况，明确所需的技术素质（60分钟） 在既定的未来状况下，有什么职能素质或技术素质是必须保持的？有什么素质是必须具备的？缺失的素质界定了公司未来必须弥合的差距。例如，当哈雷·戴维森公司(Harley Davidson)转向更为全球化的市场时，公司将需要更多懂得国际市场状况、汇率、具体的跨国采购模式及全球分配系统的员工。
5. 依据未来状况，明确所需的社交素质（60分钟） 在既定的未来状况下，有什么社交素质是必须具备的？这些社交规范体现了组织的情感传统，是人人都不愿背弃的。但是，需要什么新的社交规范吗？未来发展所欠缺的社交素质界定了前行的沟壑。哈雷·戴维森公司不仅关注全球化的技术技能，而且关注全球化的决策、信息共享，及人员管理，以实现其全球战略。在这一过程中，有时候，管理层必须以其他公司既有社交素质或畅销书中罗列的素质作为参照，因为这种做法对企业的未来，很有助益。
至第5步为止，管理层已经明确了未来胜出所需的一系列素质。我们感到，半天的会议足以使领导者方便地将未来战略与当前的技术与社交素质相结合。至此，领导者已经对所需的素质，具有了强烈的所有感，因为他们精心制作并仔细讨论了所需要的素质。我们已将这一练习提供给了价值数十亿美元的企业的高层领导、工程队长，及杂货铺老板。这个练习提供了一个简单的过程，使领导者就公司内可能存在的素质差距进行思考并加以探讨。当然，为了进一步提高这一方法的有效性，我们又额外增加了两个步骤。
6. 在随后的3—4周内对素质一览表进行讨论（所需素质各不相同，但每次不超过几分钟） 在半天会议结束时，请与会者在随后的几周内花些时间，就其所确定的素质进行讨论。要求他们进行辩论、讨论，并使其所确定的素质一览表更加清晰明了。并在更大的员工群体中就所希望的素质问题进行交流，以提高所提要求的正确性。
7. 回顾领导层的谈话，完善素质一览表（通常2小时） 3—4周后，在领导层会议上，花几个小时分享谈话中的真知灼见，并对某些项目进行增减，或使一览表中的项目更为清晰。至此，详细列出的素质就将成为员工为实现组织目标而必须具备的行为方式。
第二部分第17节：训练营：打造人才基地(2)
图5.2提供了一个供评估用的练习模板。这一评估确定了组织已有素质与其成功所必需的素质间的差距。所需素质一览表可作为个人素质评估或组织投资的依据。如果您有一定的学术或大型咨询从业背景的话，您可能会认为这个方法过于简单而不能形成有说服力的结果。当然，与运用更为精密的方法可能得出的结果相比，这一相对比较简略的素质模式评估方式，其结果的正确性确实要显得逊色—些，但它所形成的所有感却会更为强烈。因为，密切参与常常能够使员工通情达理地做好份内之事，所以，他们更有可能按照自己、而不是别人强加给他们的素质需求一览表行事。
素质类型 当前所拥有的 业务上所面临的转变 未来，我们必须
技术 第1步 第3步 第4步
社交 第2步 第5步
图5.2 素质评估练习
步骤2：投资于员工发展
在进行素质评估之后，领导者即可进行投资设计，以确保员工具备未来所需的素质。我们将投资选择归为5类：购买(buy)、培养(build)、借用(borrow)、解雇(bounce)，以及挽留(bind)。许多企业已经在他们的实践过程中，协助我们确定了表5.1所归纳的每一个类别中领导者可选择的具体选项。
表5.1 素质投资的领导选择
战略 定义 行动
购买 通过招募方式，从公司外或公司内其他部门，获得新的人才。 外部招聘：l 为自己的企业塑造一个适宜于工作的明确定位；l 雇佣职业介绍所和调查公司；l 参加招聘会；l 利用大学进行招聘与实习；l 从裁员的公司获取人才。内部招聘：l 建立连续的计划系统，并掌握关键岗位候选人员名单；l 要求员工详细阐明各自的发展志向；l 由领导者进行系统的人才考察；l 为每个员工制定职业计划。
培养 通过教育、正规的工作培训、轮岗、工作调配及情景学习，培训或发展人才。 l 对以技术为基础的、关注于既定水平技术要求的内部项目进行投资；l 对面向团队的、以情景学习为主的内部项目进行投资；l 派遣员工参与面向大众的培训课程；l 对领导者进行指导；l 向领导者提供包括全方位评估在内的培养计划反馈意见；l 安排临时性项目，发展小团队领导人的个人才干。
借用 从咨询顾问、供应代理商、顾客或外部供应商那里，获得新的想法。 l 在一些项目和特别安排中使用咨询顾问，并与之形成可行的长期联系；l 形成一个将信息由咨询顾问传递给工作单元的流程。l 管理外包过程，包括何时进行、与谁一起做，以及如何追踪；l 建立合资公司并与外包代理商合作。
解雇 开除业绩平平或表现不佳的员工 自然退职情况下：l 提前退休；l 实施一揽子遣散计划；l 依靠再就业职业介绍所，并进行学习；l 寻找完成工作的新途径，如将部分工作外包；l 在策略上，重点关注某些单位。基于业绩：l 有清晰的标准与预期；l 确保所有基于业绩的解雇均手续正当且公平；l 敢作敢为，遵守当地法律。
挽留 留住最有才干的员工 l 度身定制工作安排（何时何地展开工作）；l 度身定制工作影响力（提出领导层的期望水平）；l 度身定制技能机会（提供学习新技能的机会）；l 度身定制工作团队（建立和谐的工作关系）；l 度身定制激励措施（包括物质与非物质的）；l 对离职者进行研究并找出原因，采取适当行动吸引有价值的员工回归。
购买
人才之战的传统战场是外在的劳动力市场。现在的企业领导者一般都会在选贤任能方面，投入比以往更多的时间与精力。即使是在经济低迷、失业率上升的情况下，对杰出人才的争夺依然战事正酣，因为越是在经济困难时期，顶尖人才就越能够创造出较一般人才更多的价值，因此就越显其珍贵。由此，杰出人才之战就会变得更为激烈。在此，我粗略地列出几条规则，以协助领导者“购买”人才：
l 只有在能够产生事半功倍效果时，才向外寻觅人才；只有当外部人员比内部人员价值高出25—35%时，才值得从外部引进人才。否则，外来竞聘者大都会因为缺乏足够的支持，而无法开展有效的工作；
l 如果想使组织内部出现惊人巨变，您必须从外部寻觅人才；
l 建立明显而积极的员工评估计划。只有这样，您的公司才能成为对最优人才富有吸引力的组织；
l 通过熟人介绍网络寻求新人才的来源；
l 亲自进行最优人才的搜寻、甄别及招募。
当外部人才现成而易得时，购买战略才能奏效。购买战略虽有优点，但也有着巨大风险：您可能找不到比内部人才更好或素质更高的外部人才；管理上的投机分子进入公司而无须从基层做起，若对其加以任用，则您可能疏远那些生性痛恨管理投机分子的优秀员工。对于那些其成员通晓错综复杂的业务、并能在争论最小化的情况下开展默契工作的团队来说，您会发现，迥然不同的外来人才是难以融入其中的。
培养
“培养”战略指的是培养公司员工中的潜在人才，它假设现有员工具备未来所需的基本素质，而其着眼点在于培训或发展。有意推展培训项目的领导者应当对如下问题作出回答，以确保投资效果：
l 由谁参加这个项目（员工，顾客，个人，团队）？
l 由谁提出概念（全体员工，生产线管理者，顾客）？
l 由谁设计项目（人力资源专家，咨询顾问，生产线管理者）？
l 项目的内容是什么（技能，行动计划）？
l 项目如何进行（现场还是非现场；是通过技术应用、个案研究，还是情景学习）？
l 如何知道项目是否奏效（成果、情景学习、贯彻的评估）？
这些问题有助于确保您的培训投资产生业务成果。
培养的另一半来自于发展。发展指的是为员工创造从经验中学习的机会——也就是从目前的项目、团队、任务调配、当前的职位中进行学习。管理得当的话，这些经历可以为员工创造机会，习得某种综合视角，或学会在新职位上如何行事 。对培训与经验发展的管理，将确保现有员工有机会学习并有所改变。
只有当领导者确信发展不是不切实际的练习、并且培训是与业务成果而不是与理论相关、其中有情景学习、有来自工作经历的系统学习的时候，人才发展战略才能奏效。发展战略的风险在于把大量的财力与时间耗费在为培训而培训之上，而不是为了培育创造商业价值的智力资本。您可能投入巨资，但收效却可能极为低微。如果您所培训的员工感到他们后来所分派的任务、得到的赏识和激励水准低于预期的话，那么，您就会发现，那些运用购买战略的竞争者们正在喜滋滋地抢购他们。
借用
所谓“借用”，就是通过咨询或外包“借用”人才。借用的前提是，知识是无需所有权便可得到的资产。有时候，某个公司需要的特定知识价格不斐，因此，除了本公司员工的知识之外，咨询顾问也会以其在与各种各样的公司打交道的过程积累起来的经验，提出现有员工所不具备的见解。
对于咨询顾问所提出地见解或者建议，领导者应小心谨慎地加以适应，而不是一以概之地予以采纳。咨询顾问经常想要兜售现成的对策，因为与通过自身的知识与见解来解决某个公司的特定需求相比，兜售现成的对策要容易得多。另外，领导者应尝试由租借到拥有，而不是一直租用咨询顾问的知识。这指的是把员工安排进咨询团队，这样，随着时间的流逝，知识就能够逐步地流入自己的公司。
当外部供应代理商能够更加富有效率地完成任务时，借用也包括外包。在与外部供应代理商的合作过程当中，领导者必须构建基于长期业绩的关系，形成确定的预期和承包关系。以借用外部人员的方式增加人才也是有风险的，因为您可能因投入大量资本与时间但所获甚微而以歇业告终，也有可能因为过于依赖咨询顾问而没有将知识引入公司，更有可能因不加改进地生搬硬套而蒙受损失。当然，运用得当的话，借用外部人才不失为获取智力资本的可行之路。
解雇
“解雇”的意思是请业绩欠佳者走人。不是所有员工都有相同的业绩，这是必然的。不论业绩欠佳是由于工钱太少，还是由于某个员工没有与时俱进，这都是无关紧要的。领导者必须要有留住人才的业绩标准和规章制度。如果业绩欠佳者不离开，表现上佳者就会感到泄气，而且，他们的业绩也会随之下滑。
普遍提高人才水平的方式之一是有条理地对付或开除位居后列者。这需要管理上的勇气，更需要确定的标准，因为只有这样，留下和离开的人才都会知道个中的原因，以及公司对他们的期望。领导者在开除业绩欠佳者时必须非常策略地行事。他们应有选择地确定目标，而不能通过全面裁员，来除去想要解雇的人，更不能没有一个引起人们关注的解雇决策。他们必须公平地对待离职者，为其提供再就业机会和公正的待遇。他们必须迅速而果断地采取行动，关注那些留下的员工，在适用的法律中使自己地行动得到明确的支持。
作为提高全部智力资本的一种方法，开除低端人才也是有风险的。减员不是万灵药。您可能摆脱了不好的员工，但也有可能因此而挫伤了留下来的员工的锐气。如果凭主观臆断而不是依据事实做出人事决策的话，其结果将可能是令您丧失管理的可信度。但是，因人设岗地留下表现不佳者通常是更加糟糕的。如果表现不佳者遭到解雇，领导者就有机会提拔人才。
挽留
挽留，就是通过种种途径，使现有人才留在公司里，这涉及到公司的各个层面。留住那些有眼光、会管理、能力强的高级经理，对于一个成功的公司来说是至关重要的，当然，留住技术工人、操作工人和小时工也是很重要的。因为在个人才干上进行的投资，往往要在多年以后才能有所回报。
一家大银行因其训练有素的信贷员——经过3年正规培训并经过一段时间的工作实践——之后不断流向其他银行而陷入困境。这家银行一直采用购买和培养战略，但由于无法挽留住学有所成的员工，只能不断地为竞争对手创造智力资本。
另一个面临高额劳动力成本的公司决定，与其将注意力集中于7—10%可能必须被解雇的员工，不如关注占20—25%、其离职将使公司受到重创的员工。于是，这家公司的经理们开始确定这些不可或缺的员工，并与他们进行面谈，以找出能够使其留在公司的相应措施，并进而与这些员工签订了个性化合同。这些安排使该公司留住了不可或缺的员工，增加了智力资本。
领导者了解其顶尖人才，并在景气和萧条的经济周期期间将其留在公司，这是十分重要的。在衰退时期，留下那些业绩并非最佳者的代价是非常高昂的。此外，挽留过程应当是不间断而可更新的，更不是一蹴而就的。一个员工的干劲可以在几年当中有很大的转变，今天的顶尖人才有可能成为明天的无用之人，当前对顶尖人才富有吸引力的东西也可能随时间而改变。
在将5种方法中哪个推荐给某个特定的组织加以采用方面，人力资源专家经常处于主导地位。列出5项策略和公司已经采取的每一步行动（来自表5.1或直接观察）进行对照是很有益的。对照竞争对手和公司自身的市场现状，可以使我们更容易对公司目前在每项策略中做得如何进行分析，并为未来的投资指明道路。
第二部分第18节：训练营：打造人才基地(3)
敬业精神：发挥主观能动性
大多数领导者都会为如何更好地提高员工的敬业精神而倍感伤神。最有助于提高我们认识水平的是与卡地纳健康公司（Cardinal Health）执行副总裁安瑟尼·鲁奇（Anthony Rucci）进行的一次谈话。在他的指点下，我们发现，员工的敬业精神主要由两个要素组成：认同感与主观能动性。认同感指的是员工感到与组织有某种亲属关系并具有一致性——不论其组织是母公司、某个部门、车间，还是某个团队。员工共享组织的价值与目标、接受组织的政策与惯例、愿意呆在组织里，并以是组织中的一员而感到自豪。主观能动性意味着员工为组织尽其所能地努力工作，如有必要愿加班加点，接受组织的工作安排，并将组织利益高置于个人利益之上。
员工的敬业精神能够为企业带来隐性价值。有些时候，敬业精神是自我形成的。作为一个社会系统，所有的组织都有其特性。与员工敬业精神较低的公司相比，员工高度敬业的公司更适于工作——员工们更多地互相帮助、更开心、更振奋地投入工作、更合作，也更友善。
除了这些积极的社会成果之外，员工的敬业精神还是取得其他重要成就的一个重要手段，因为它可以扩大顾客支持。正如我们先前所探讨的（第2—3章），顾客支持集中体现为目标顾客的份额，并反映了企业的增长。员工的敬业精神是反映顾客支持的一个主要指标。当一位敬业的员工为顾客服务时，顾客会有所察觉并做出积极反应，随即对该公司更加支持。因此，认同组织、勤奋敬业的员工能够将这种认同传递给所接触的顾客。另一方面，员工敬业也可以通过多种途径，提高股东利益。首先，员工敬业降低了公司的内部成本，提高了生产力，使得同样数量的员工带来了产出水平的提高，并由此导致持续而可预见的收入增长。更多的顾客支持，以及由此而导致的从每个目标顾客赚更多钱，促进了全年收入的增长，使投资者因此而增强了信心。投资者还能从忘我工作的员工的表现中，了解并评估公司的声誉。
员工的敬业精神是可以计算的，有许多方法可以追踪并测算员工敬业精神。生产力指标记述了每单位生产要素投入的产出，并可以反映出一个组织的目标：年总收入、销售量、市场份额，或利润。生产要素投入量常常是通过测算全部员工人数或全部劳动力成本而来的。从1988年到1998年，通用电气公司（GE）的生产力大大提高，从150000美元/人提高到350000美元/人。这一转变主要不是由通用电气公司调整业务、转向具有更高生产率的产业而来的，而是在很大程度上反映了员工敬业精神的不断提高，如员工更努力地工作，更快捷地完成任务，等等。
续聘人数是衡量敬业精神的常用方法（或反之，人员更替率）。尽管这是一个好指标，但也可能形成误导。全部续聘人数的增长可能掩盖了这样的事实，即一个公司留住了一般人才（甚至更遭），而杰出人才正在流失。因此，有必要以留下和离去员工的素质高低来对续聘人数指标进行调整。表现上佳者的续聘成为公司愿意关注并留住顶尖人才的一个重要指标。一个领导者所能作出的最具战略性的人力资源决策就是：为业绩最差者配一个竞争者，并希望他们能处得久一点。
员工态度调查正经历着两个转变。首先，调查从测评满意转向敬业。满意度问题关心的是员工对老板、薪水、职业机会、同事，以及工作条件的“喜爱”程度。敬业度问题测度的是员工对公司有否认同感（坚信其价值）及发挥主观能动性（为公司成功而尽其所能）的程度。敬业度调查应就全体敬业度及引发敬业精神的管理实践问题，加以询问。
其次，传统的员工态度调查包括一长串（80—100个）因子分析、可靠性和可信度分析等问题及量表。我们建议，企业可进行我们称之为意向核查的调查。该调查确定了8—12个抓住员工敬业度实质的项目，并就这些项目对同一个员工样本进行月度或季度追踪调查。这些信息有助于管理者监控一个车间、仓库、部门，或其他工作单位的员工敬业度。如果指数趋于下降，就应当采取行动，避免出现员工敬业度不断下降所造成的后果。图5.3中的问题可以使您对员工目前的敬业水平有一个粗略的认识，而不是被动地坐等组织意愿在敬业方面发挥作用。
对员工敬业精神加以研究是有益的，但常常是不必要的。通过简单地观察，您就能对敬业精神了然于胸。当我们在课堂上讲授员工敬业精神时，来听课的主管们常常会要求我们提供可用于管理实践的、严谨而精确的、可追踪的评估方法。但是，在参观过多处现场之后，我们问他们，用了多长时间来了解所参观工作单位的员工敬业水平。无一例外地，他们都说只用了几个小时，而不是几天，并且，他们都只提到对话，而提不出任何数据。一项有趣而简单的练习是要一个小组考虑我们进行教学的会议中心或宾馆的员工敬业度，并以伸出的手指数，给该会议中心或宾馆的员工整体敬业度打上1—10分。结果是几乎让人绝望地近乎一致——满屋子的人都伸手示意同一个数字。每个参与者都只与会议中心或宾馆工作人员打过60—90秒的交道，但不同的参与者却会就员工敬业的整体水平达成共识（有时得分高，有时得分低）。
敬业精神至关重要。运用精通分析的经理们所推崇的精确方法，敬业精神是可测度的。根据个人经验也能了解敬业精神。
叙述1. 我为被这个组织认同而感到自豪。2. 这个公司的使命和看法对我是有意义的，并有助于我实现目标。3. 对我而言有许多学习新技能和个人发展的机会。4. 与其他公司相比，这个公司提供了我想要的工作机会。5. 我的工作业绩与激励紧密相连。6. 我能察觉到自己工作所产生的影响——我的行动与决策带来了变化。7. 公司鼓励我找寻新的、富有创造性的方法，以更好地工作。8. 我感到公司就现状与我进行了良好沟通。9. 我为自己成为工作团队一员和公司一分子而感到自豪。10. 公司尊重我的个体差异，包括灵活处置可选择的工作安排。 回答1是低，10是高① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩
图：5.3 员工敬业度意向核查
打造敬业精神：新员工方略
既然敬业精神对于公司内部员工（生产力与续聘）、公司外部顾客（目标顾客份额），和投资者（声誉与隐性资产）那么重要，那领导者应该采取什么行动来提高员工的敬业精神呢？仅仅分析敬业精神从何而来是远远不够的。您必须对员工所能获得的待遇进行重新界定，使之能够成为一个新的评价标准，进而据此构建企业的领导行为准则，以培养员工的敬业精神。
图5.4 新的员工待遇：一项员工评估提案
业已成为企业特征的官僚主义传统形成于二十世纪初期至中期。在这种官僚主义传统之下，领导者试图制造一种员工平等——即同类（任职期限、资力、职位）员工待遇相同——的模式。而在新的员工待遇模式下，应当用公平来取代平等，即对公司贡献更大的那些员工，应当能够从企业获得更多的回报（见图5.4）。在图5.4中，纵轴表示的是以生产力、顾客收益或个人素质等成果测度的员工对企业的贡献，而横轴则表示员工从公司获得的回报。按照这一逻辑，新的员工待遇模式是建立在公平、而非平等的基础上的。对企业贡献大的员工应当得到更多回报。一旦贡献与回报出现失衡（图5.4中不在线上的点），那么，出现不满就将是不可避免的。如果个别员工予多取少，那么，他们将可能或是离开公司，或是减少对企业的贡献，以维持一种公平的状态。如果员工取多予少，领导者的反应应当是减少其他员工所能察觉到的不公平，以消除失衡。
注重公平的新员工待遇模式，引导着人们对取予两维的关注。通过严格的业绩核查，领导者必须能够将高素质员工与低素质员工区别开来，还应学会给员工以与其贡献相匹配的回报。如果员工从企业得到对其意义重大的回报，他们就会更能认同企业的目标，因而就更能发挥主观能动性，以实现这些目标（即将敬业精神付诸于行动）。
如果将大量的学术观点和流行观点进行综合的话，我们发现，领导者至少可以通过对以下7个角度进行综合考虑，通过采用新的员工雇佣准则、实施新的员工待遇模式，来打造员工的敬业精神。这7个角度分别是：愿景(vision)、机会(opportunity)、激励(incentives)、影响(impact)、团队(community)、沟通(communication)、企业家精神(entrepreneurship)。为了便于记忆，我们可以把这7项内容简称为“领导者通过VOI2C2E打造员工的敬业精神。”下面，我们就对这7项内容逐一加以说明：
1． 愿景 许多员工希望所从事的工作是有意义的。他们愿意为其工作的组织，是那些令人以服务于组织目标为豪的组织。如果经理告之工作意图的话，员工就会更加敬业。但是，员工是不能愚弄的，一旦他们感到，愿景只是管理人员手中的某种应急措施、魔法或万灵药，他们很快就会对自己的所见所闻产生怀疑。相反，如果员工认为自己的组织是有目标的，领导者的工作是有条理的，他们就会把更多的时间与精力花在工作单位上。事实总是胜于雄辩的，只要能够让员工的亲眼所见与赋予他们意义的组织是联系在一起的，他们的敬业精神就一定会得到提高；
2． 机会 如果能够提高他们的技术与能力，许多员工就会更加敬业，优秀员工就会希望自己能够更上层楼。培训和历练都能使员工掌握更多的新技能，因此，在这方面进行的投资的领导者，就能够更好的打造企业员工的敬业精神。正如我们在表5.1培养部分所揭示的那样，领导者可以采取多种行动促使员工进行不断的学习，并得到不断的成长。另外，我们还提到过，您可以有许多促成员工学习与成长的行动选择，更重要的是，随之而来的成就感，将有助于使员工与组织紧密联系在一起；
3． 激励 不管以前的动机理论家们，如弗里德里克·赫兹伯格（Frederick Hertzberg）对此有多少论述，我们相信，只要他们有机会分享企业的成长，许多员工就会更加敬业。钱的作用的确会因人而异，但以恰当的方式给以足够的金钱，完全有可能改变员工的行为方式。在景气时期，高技术公司为挽留天才员工所困，因为新兴公司股票上涨的潜在收益极为巨大，足以拉走已建公司里的优秀员工。而在经济萧条时期，员工可能会重归更为传统的公司，其原因同样是由于经济上的自私自利。所有企业的领导者都应当意识到激励机制的原则性，并将其用于鼓励员工认同组织并为组织而努力工作；
4． 影响 如果能够从事有意义的项目、参与关乎自身的决策、体验到自己的工作如何改善他人的生活，那么，许多员工就会更加敬业。因此，调整组织内的管理流程、提高员工参与的深度与广度，可以大大提高员工的敬业精神；
5． 团队 如果在工作中有一种积极的社交环境，许多员工就会更加敬业。作为社会动物，如果所处的社会环境或团队内能够给予其很正面的积极作用，人就会更加忘我地投入其中。这就意味着，那些鼓励团队工作、共享经验和合作的管理人员，能够大大提高员工的敬业精神；
6． 沟通 如果对自己所处的环境及其成因非常了解的话，许多员工同样会更加敬业。如果领导者能够就业务优势与劣势与员工进行频繁而公开的交流的话，那么，员工就会意识到，自己是组织的核心部分之一，因而就会自觉地变得更加敬业；
7． 企业家精神 如果能够在工作中体验到一种归属感和控制感，许多员工就会变得更加敬业。而如果他们能够对其所工作的组织产生影响的话，整个组织将会因每一个内部组织的变化，而产生巨大的变化。总之，只要员工能够自行安排好自己的工作时间、平衡好自己的工作和生活、理顺自己的工作环境，并自行选择自己的工作任务及确定自己必须优先接受和支持的目标的话，这种精神就会逐渐形成。
我们把这7个因素编入我们大写的VOI2C2E，其原因就在于它们不仅与敬业精神相一致，而且，还分别体现了提高敬业精神的领导行动。并且，如果要为某个经理或某个工作场所设立员工敬业精神指数的话，上述7项指标都是可测度、可追踪的。
每个员工都可以得到自己的VOI2C2E得分。有些员工可能更多地偏好愿景而不是机会，或者有的可能更加偏好团队而非激励。但是，领导者可以据此察觉到，那些有才干的员工究竟希望从组织中得到什么（通过为这名员工计算VOI2C2E得分），从而使自己更加关注与该员工密切相关的项目。表5.2是我们用来评价一名有才干的员工希望得到什么的一个模板。一旦确定了某个员工的取向，领导者即可采取有针对性的具体行动，把满足员工愿望与实现组织目标联系在一起。如果这种联结是牢固的，那么，员工就将更加忘我地献身于组织。
第二部分第19节：训练营：打造人才基地(4)
VOI2C2E模型对公共部门的各类组织同样是有效的。我们曾将其应用于一个有教会背景的组织，结果发现，该组织成员的敬业精神主要来自愿景（分享神学的意义）、影响（从事改变他人生活的服务工作），以及团队（乐于同与自己有类似价值观的人为伍），而较少涉及到机会、激励和企业家精神。了解这些情况以后，该非赢利组织的领导者即可搜寻那些有这类取向的人员。同样，一线管理人员也可将该模型应用于提交给上级的报告，因为它有助于领导者做出与员工密切相关的某些特别安排，以确保得到较高的敬业精神和生产力。
表5.2 员工敬业精神工作表
VOI2C2E
领导行动 定义 员工取向得分：1是低；10是高
愿景 员工发现工作的意义
机会 员工有实在在的发展和学习新技能的机会
激励 员工因业绩良好而获得物质奖励
影响 员工投身于富有影响力的工作之中
团队 员工因是团队的一部分而自豪
沟通 员工了解现状及其原因
企业家精神 工作策略富有弹性，使员工在工作中体验到自己的归属感和当家作主感
资料来源：托尼·鲁奇 (Tony Rucci)与戴夫·乌尔里克(Dave Ulrich)，白皮书
给领导者的建议
员工是组织中最重要的资产。领导者一旦承认这一格言，他们就会发现，培养员工尽职尽责有多大的价值。通过评估和投资，领导者培养了能力。评估来自明确未来的素质要求及其与当前的素质差距；投资来自从一系列行动中选出那些最能提高未来人才层次的行动。员工的敬业精神，来自于其对企业价值大小的界定。在VOI2C2E表格中，对企业贡献更大的员工可以从公司得到更多的回报回馈，而员工VOI2C2E值的确定，则和每个员工的特定取向和需求相关。
如果领导者对能力与敬业精神加以运作的话，人才就能成为一种不可估量的隐性价值。有了人才，投资者将对当前和未来的收益充满信心，因为他们可以据此确信，组织拥有了实现增长战略的智力资本，拥有了将战略目标变成主要收入的能力。
为了确保组织能够培养并留住人才，并且使人才献身于工作，可以采用以下几个步骤：
1. 明确人才对于贵组织实现战略目标能力的相对重要性；
2. 评估团队的素质差距（完成图5.2所概括的练习）；
3. 通过从表5.1—5Bs中选择最具影响力的项目，确定素质投资的优先次序；
4. 通过对生产力和续聘人数的追踪调查，并进行图5.3概括的意愿核查，明确贵组织中员工的敬业程度；
5. 通过对员工进行VOI2C2E评估，以提高员工的敬业精神——也就是在7个要素中，确定员工最渴望的是什么，并确保只要提出就能得到他们最看中的东西。
第二部分第20节：统一思想：创造内外部一致性(1)
第4层次的另一项组织能力是人们耳熟能详的一个话题——如何营造高水准的企业文化。企业文化——其含义及其对企业经营并在金融市场市场上取得成功所做出的贡献——是近来一个非常重要的概念。对企业文化的定义非常繁多，但归结起来，文化和文化变迁所指的不外乎包括以下几个方面：
l 任何转变都不可能是一蹴而就的——这在当年大陆航空公司的领导者致力于改变企业文化、转企业经营方式案例中已经得到了证明；
l 企业的品牌及其在目标顾客心目中的形象——就像马里奥特(Marriott)的领导者们在服务领域所创立的特色，使他们在酒店业声名鹊起；
l 一整套系统的规范、信念或价值观——如赫尔曼·米勒公司(Herman Miller)或强生公司(Johnson & Johnson)的价值观是举世闻名的，并对这几家公司的决策有着极大的影响；
l 组织的遗传基因——如戴尔公司就公开宣称，该公司的遗传密码就是：通过对互联网的广泛利用，以低库存、快速服务方式，实现高收益；
l 公司个性——如西北航空公司就用其创始人、任该公司首席执行官达10年之久的赫伯·凯勒赫(Herb Kelleher)的个性，作为整个公司的特征。
对企业文化所下的的任何一个定义，都表明了这样一个事实，即企业文化绝对不是一种随心所欲或者是孤立的行为。如果一个组织所使用的管理方法能够比其任何一名总经理都更长命、且这些管理方法又包含多种管理实践或特色的话，那么，该组织就开始拥有了某种文化、某种独一无二的特性，亦既我们所说的统一思想。在我们看来，统一思想反映了许多现象的本质。首先，共有意味着共同的、类似的，或者是难忘的；而思想则集中体现为一种概念、一种形象、一种思维方式。因此，统一思想就是员工、顾客和投资者对公司个性特征的总的概括。在这一章中，我们将与培养统一思想相关的若干方法提出来与大家分享，以期使这种统一思想为您的企业带来更多的隐性价值。
构建企业文化——观念上的巨变
统一思想意味着，企业将从传统的只关注文化的内部性转而同时关注文化的外部性，即关注顾客和投资者对组织文化的理解及其反应，而不再局限于关注组织内部影响员工行为的模式。例如，戴尔公司对快速服务的推崇对员工和顾客产生了同样的影响。统一思想还将注意力转向可能存在于员工、顾客和投资者之中的一致性，并致力于摒弃把总经理的话奉为圣旨的价值判断。
当外部顾客和投资者与内部员工对组织特性有了共同的看法以后，某种统一思想就出现了。融合公司内外对公司特性的看法，指的是顾客对公司的认识方式与公司员工是相类似的。在库柏·李布兰德(Cooper & Lybrand，缩写为C&L)公司中，我们提出了一个最早由确定目标顾客开始的“连结”计划。在这一计划中，所有的目标顾客都关系到目前及未来的业务。我们帮助C&公司设计了一个研讨会，在这个研讨会上，顾客与为其服务的C&L公司财务部门坐在一道，其目标是希望能够在顾客与财务部门之间建立起如图6.1所示的某种联系。由此，两组成员将形成一种共有的一致性或目标。这个研讨会以两个组率先确定各自的目标开始，并一步一步地确定并扩大双方共有的目标与行为方式。通过就事关双方的问题进行对话，在员工与顾客之间逐渐形成了一种统一思想——C&L公司的员工更深刻地理解了服务对顾客意味着什么，而顾客对能够从C&L员工处能得到什么服务也有了更恰当的预期。C&L公司发现，在以后的日子里，参与这个研讨会的顾客大都与C&L公司做了更多的生意。这部分是他们对C&L试图与之建立的关系更加满意的结果，部分是因为他们对所提供的服务有了更清晰的概念。
对我而言意味着什么——所有股东的隐性价值
当统一思想在员工、顾客及投资者心目中形成了某种特性或声誉时，统一思想就会产生隐性价值。这种特性或声誉是与公司本身、而不是与某个人或某个产品联系在一起的。如果统一思想影响到每个股东对公司的态度时，这种统一思想就会成为一种对自我完善的预期。
自愿加盟的员工能感觉到，其个人期望和价值观与公司既有特质是一致的。员工的敬业精神、生产力和行为，在体现公司特性的同时，也在为公司特性所融合。选择为马里奥特公司工作的员工必须预先就认识到，公司期待他们为顾客提供独特的服务。一旦被雇佣，他们就会发现，公司所采取的所有管理措施，都是为强化顾客服务服务的。那些不适应公司日常服务项目的员工都会有可能离职。因此，统一思想可以改变并强化员工的思想与行动。
顾客也可以证明，他们对公司的特质和特性是有贡献的。当一个公司在质量、服务或价格方面名声在外时，顾客开始依靠这种特性并与以之为基础的公司做生意。在其最佳顾客的心目中，这种特性就是公司的一个品牌，反过来，公司特质也会对顾客评价产生影响。研究显示，拥有优良而显著品牌的公司，如麦当劳、美国运通公司、哈雷·戴维森公司、赫尔曼·米勒公司，等等，都创造了较高的股东价值（见第3章）。此外，日常生活中也有大量例子可以证明这一点。对于网络销售来说，拥有良好的公司品牌是更为重要的。在互联网上，与名不见经传的公司相比，那些有着人所共知的特性和好名声的公司更能吸引顾客。
统一思想以两种方式影响着投资者。首先，投资者具有一种渴望对某个公司及其隐性资产做出界定的倾向。这是本书最重要的视点——一个公司的特性，能够对投资者的行为产生正面或负面的影响。投资者可能会被拥有正面特性的公司所吸引（如在网络泡沫中思科公司股票的上涨），也可能远离声誉不佳的公司（如安然公司的崩盘）；其次，员工具有共有特质的程度可能对投资者产生影响。这个概念可能被曲解，首席执行官们经常问我们：“我们的统一思想影响股东评价的指标是什么？”实际上，最简单的指标就是，当员工的思想倾向有助于提高顾客对企业的评价时，股东的评价就会提高。例如，服务质量、服务速度或价格，都是投资者及顾客选择公司的基点，股东和顾客能够得到的东西越多，他们给企业的回报也就越多，就会形成一种良性循环。对于那些希望得到更加确切数据的首席执行官们，我们提供了如下更加富有挑战性的工作方法：邀请企业最大的股东（分析师或投资者）对企业的任何场所进行一天的参观，鼓励他们向任何员工提出任何问题。这些问题可能和战略、竞争者、可获利润率、对顾客最重要的事物相关，也可能任何其他方面相关。在一天的参观结束时，将这些投资者召集起来，听听他们都了解了些什么。如果一家企业拥有某种统一思想的话，投资者就将发现，对于他们提出的各种疑问，其答案都是类似的。迄今为止，几乎没有哪个高级主管要求我们对这一富有挑战性的工作方式进行更加深入细致的解释——这很容易理解，因为这个过程会让他们的精神感到非常紧张。但是，这个关于统一思想的测试能够唤起投资者的信心，有助于他们察觉到，组织内全体员工在其行动如何影响公司业绩上，是有共识的。
统一思想存在于整个企业之中，也可能存在与企业的各个团队之中。在那些员工齐心协力满足顾客预期的单位里，统一思想是其领导者必不可少的。以因把照料病人放在教育、科研和资助人支持基础上而而享誉全球的马约诊所(Mayo Clinic)为例，该诊所的每个科室（心脏病、肿瘤、产科等）所有的医生、护士和行政管理人员，都在身体力行地实现并维护着马约诊所的声誉。不管是在明尼苏达州的罗切斯特(Rochester)，还是在亚利桑纳州的斯高兹戴德尔(Scottsdale)或佛罗里达州的杰克森维尔(Jacksonville)，都一如既往地奉行着马约诊所的核心价值观。
创造统一思想
那么，如何来创造企业的统一思想呢？我们认为，可以通过4阶段的工作（见图6.2），使企业创造出能够对员工、顾客和投资者产生重大影响的统一思想：
1. 设计理想的特性；
2. 在顾客身上实现这一特性；
