前言前言
很早之前，本书的写作工作就已经开始。从二十世纪90年代末起，一直到二十一世纪初，我们一直在思考本书的写作问题，并为之孜孜工作。长期以来，一直有一个问题困惑着我们：同一产业中两家收益相同企业的股票价格，为什么会一个飙入云端，另一个却原地踏步？我们先做了这样一个简单的假定：同一产业中的两家企业，如果它们的收益是相同的话，那么，这两家企业的市场价值应该是一样的。但结果证明，事实并不如此。在一个不断上升的市场上，经常会出现一些企业股票价格狂飙劲升、而另一些企业的股票价格长期盘整的现象。于是，我们试图为这种奇迹找出一个合理的解释。我们认为，在这些企业中存在着一些十分关键的隐性要素（或隐性质量），而正是这些隐性要素，将企业的价值和投资者的投资行为连接到了一起。在这个世纪中，大型全球性公司的领导者们，往往要发展得比人们所预料的更快，因为人们总是相信，它们完全能够在以后的发展过程中，取得它们曾经取得过的成绩，从而为他们的企业，和他们自己，带来意想不到的、巨大的市场价值。我们对隐性要素进行的最初研究结果表明，与企业所获得的财务业绩相比，投资者对企业领导层、员工和企业文化的信任，更能提高这家企业的市场价值（或至少相等）。
在隐性价值为“正值”的时候，我们经常可以听到这样一种说法：我们所提出的概念对理解“牛市”极有帮助。我们很清楚地记得，我们和思科公司（Cisco）负责领导力拓展计划的管理人员有过一次会面。当时，思科公司的股价-收益比（即市盈率）超过150倍，而同行业其他企业的平均股价-收益比（市盈率）最高的也就在30倍以上。显然，思科公司已经在市场上建立起了一种信誉：他们知道如何通过迅速发展自己来建立市场价值，对如何在迅速发展过程中找到合适的路径也十分清楚。他们那位广为人知的首席执行官约翰·钱伯斯在一些发行量很大的杂志封面上的频频露面，没有为他们带来任何的负面影响。
我们还记得在瑞士的一次经历。当时，一位保险业行政人员问我们，美国在线（AOL）凭什么能够收购时代华纳公司（Time Warner）。“AOL可要比时代华纳小多了呀？！”对于这样的问题，如果我们从两家公司在收入、收益，和市场价值等方面的差异来进行说明的话，其结果一定是越说越令人丈二和尚摸不着头脑的。
2002年，我们开始将我们的想法和考虑，写入本书最后的完成稿。当时，整个商业世界正陷于翻天覆地的变化之中——纽约和世界许多地方都发生了恐怖袭击事件、经济衰退比人们一般预期的时间长得多、谎报收益事件不断出现、许多大公司的高级行政人员面对牢狱之灾惶惶不可终日、股市严重下挫、多家妇孺皆知的全球性大公司顷刻间灰飞烟灭。世界进入了一个隐性价值“负值”的时代。一开始我们很担心，自己的想法会在不同的条件下变得一钱不值。但我们担心错了。事实上，我们关于建立隐性价值的概念，在帮助人们理解不管是“牛市”还是“熊市”方面，其效用都很明显。
在“牛市”中，一些企业的市值会比其他企业明显增加。而在“熊市”中，一些企业的市值会比其他企业跌幅更大。本书所给出的解释，将有助于我们理解这一现象。我们的观点完全可以在“熊市”得到验证：企业建立隐性价值的第一步——信守承诺——是提升企业形象的关键。在一个企业获得更高层次的隐性价值之前，必须使其员工、顾客、投资者对企业将严格信守其承诺有足够的信任。因此，无论在“牛市”还是“熊市”中，隐性价值概念都应该能够得到很好的应用。运用隐性价值概念，让人们能够依据某一特定企业所具有的隐性能力的大小，对该企业未来可能出现的某些趋势，作出预测性判断。事实上，隐性价值概念是在“牛市”基础上演化而来的一个概念。而事实证明，它在“熊市”中能够起到的作用，往往要更大一些。
在对隐性价值所进行的研究中，我们希望能把我们对这一概念所做的独特贡献，做一番清楚的界定。在我们之前，早已经有许多人（最著名的当属巴鲁奇·列夫及其同事们）认识到了隐性价值、尤其是对这种价值进行衡量的重要性。而我们的独到之处则在于，我们将重点放在了企业领导层是如何在其组织内部建立这种隐性价值的，并提出了企业领导层可用以建立此种隐性价值的各种实用方法。由于将着重点放在衡量方法、以此来发现那些易于衡量的要素相对还比较容易，所以我们很担心，很多东西会因此掉入衡量过度、过频的陷阱，从而无法抓住真正的重点。比如说，我们可以根据公开数据来衡量一家企业在研发方面。但我们实在无法相信，这家企业的领导层会花费大量的时间来计算，他们到底应该将营业收入的百分之多少用于研发，从而对企业的隐性价值产生他们所需要的影响。我们希望，能将这种隐性价值转化成一种看得见、摸得着的资产，去展现在企业领导层的面前，并和这些可以在日常工作中运用我们方法的领导者，进行面对面的沟通。我们希望这些领导者能够计算一下，他们的日常决定是如何提升或保护他们企业的隐性价值的。
在本书的每一个章节中，我们都提出了一种概念性的隐性价值，并通过一些案例，来对这些隐性价值以前的运用方式进行分析，并对领导者可用以传输这种隐性的工具，做了介绍。所以说，我们在隐性价值领域中的独特贡献，并不是挖掘出了某种特定的隐性价值，也不是找到了一种十分精确的衡量方法，而是突出强调了这样一个重点：企业领导者可以、也应该为企业建立隐性价值。
由于我们所关注的重点更加实用，所以，我们试图不只让那些专业财务人员和制订战略方向的高级经理来承担创造 “正面”隐性价值的责任，而是向在企业中起着各种各样作用的、各个层级的领导者们，提供许多很容易操作的工具，因为，最大化的价值，是在每一个层面、每一个地方，由所有的人，共同创造出来的。
有必要指出的是，我们所做的这一工作，也正是人力资源专业人员可以、也应该加以重点关注的。在任何一个项目中，人力资源专业人员都必须确保他们的工作能够“增加价值”。而在他们所采用的概念、工具，和建议有助于建立或保护企业市场价值的时候，他们就做到了这一点。对领导层进行培训的结果，并不只是要让领导者变得更加高兴，也并不只是为了让领导者能够掌握更多的技能，或者让领导者在行为学习中实施更多的项目，更重要的是要让领导者能够把更多的信心带给顾客和投资者，并把获得更大的股东价值作为其工作的最终结果。
我们还认识到，这一工作在任何类型的组织中都是适用的。我们最早是在商业企业中开始这项工作的，以后，又把更多的注意力转向其他类型的组织，如教堂、学校、政府机构，等等。我们发现，这一概念能够很快、很容易地从商业企业，转换至其他各种类型的组织。例如，教堂就可能拥有“正面”或“负面”的隐性价值或声誉，而这种隐性价值或声誉有些是他们能够控制的，有些则是他们无法控制的。对于一座教堂来说，为建立隐性价值而开展的所有工作，都必须围绕教会领袖们能够控制的那些要素展开。一般来说，这些隐性价值可以包括社区关系、教会领袖们的素质和能力、对社区公众提供的各类捐赠所作出的反应、参与社区服务项目的人员安排，等等。所有这些反应都会对现有和潜在信徒的慈善行为，产生很大的影响。对于公共部门、学校、服务机构来说，同样也存在着“正面”或者“负面” 隐性价值这个问题。这些组织的领导者照样可以采取行动，光大“正面”的隐性价值，减少或隐藏“负面”的隐性价值。
为了确保本书的内容无论在“牛市”还是在“熊市”中都适用，我们真的花了不少工夫。本书所提出的许多意见，都是有根有据的，但本书的重点，却并在于这些意见，而是放在了如何加以运用之上。事实上，不管是大经理还是小主管，也不管他们是在大公司还是在小企业、是在上市公司还是在家族企业中工作，本书的内容，都是适用的。
我们很清楚，我们所做的工作并不能起决定性作用。只要稍稍板一下指头，就会知道，还有多少事情要做。我们打算能够将这一工作继续下去，并希望有更多的人给我们以帮助。如果您想对我们有更进一步的了解的话，欢迎各位读者光顾我们的网站——rbl.net.。
——戴夫·乌尔里克于加拿大蒙特利尔
——诺姆·斯莫伍德于美国犹他州普洛沃
第一部分第1节：隐性价值的困惑：了解新游戏(1)
什么是底线？一般认为，底线就是表示一家企业实际情况的那一个个实实在在的数字，也是衡量一家企业是否已经取得成功的一条途径。它吸引了所有的眼球，并让所有人都不再继续争议。底线是一种非常清晰、非常精确，也是一眼就可以看明白的东西。它是所有企业领导者梦寐以求的东西，也是外界对一个组织作出评判的依据。当企业领导者将底线公诸于众的时候，企业的每一位员工都会慢慢地低下头，不声不响地开始他们的工作。但事实上，底线并不完全代表企业的全部真实情况，它也不象企业经理们希望您相信的那样清晰，那样准确，更不是评判企业成功与否的评分牌。经理们不应为了一味地追求底线，而忽视了其他许多东西。本书提出了一种全新的底线概念，一种能够创造企业真实市场价值的底线概念。在这样一种全新的底线概念中，“软性元素”和“硬性元素”对企业具有同样重要的作用，因为这些“软性元素”使顾客、投资者、和员工对企业的未来充满了信心。由于所有的企业领导者都希望对未来充满信心，因此，他们需要找到一种新的底线概念，一种将重心放在让人和组织创造价值之上的底线概念。一旦他们开始这样做，一些原本绝对不可思议的事情就会发生——员工会更加忠诚、顾客会更感满意，而投资者也会变得更有信心。
本书的目标非常简单。底线概念可以帮助企业领导者在各个层面上为股东创造价值，并通过这些价值，与所有感兴趣的各方，包括股东、投资界、监管机构、顾客，以及企业的员工，保持良好的沟通。而要达到这一目的，就要综合考虑来自于各个方面的、各种各样的意见和建议。它涉及到对隐性价值在企业价值体系中的新作用，及其对组织理论考虑的新的转变的理解和认识。它要求企业负责人力资源、统计、财务，以及信息技术方面管理的领导者们，从一个全新的角度，认真地对他们应该起到的作用，作一次全面的重新思考和认识。最后，它还让读者思考这样一个问题：如何让一个领导者真正成为企业隐性价值的构建师？
《底线——通过人员与组织创造价值》一书的基础，是我们多年来为众多企业提供咨询服务所积累的经验，以及我们对诸多行业领先企业的组织行为、财务，和统计数字所进行的研究成果。本书的前提是，构成市场价值的要素发生了很大的变化。传统观点认为，如果一家企业能赚更多的钱，那么，这家企业的价值就处在上升通道之中。赚的钱越多，投资者对这家企业的评价就越高，企业的市场价值也就越大。但近年以来，这一逻辑却出现了明显的变化。同一行业领域中收益情况差不多的企业，其市场价值却会有天壤之别，而导致这种情况的原因，就是企业价值要素构成中隐性价值存在差异。
隐性价值差异导致市场价值高低
许多年以前，我们曾拜访过一家高科技企业的首席执行官。我们向他提了个问题：“什么事情会让您晚上从梦里惊醒？您最担心什么？”他回答说，他最担心的是公司股票的价格/收益比（市盈率），因为他的公司的市盈率只有其最大竞争对手的一半。这表明，投资者对其公司收益的评价，只有其最大竞争对手的一半。也就是说，如果两家企业的收益都是100美元、他公司的市盈率为20倍的话，该公司的市场价值只有2000美元，而其最大竞争对手的市盈率则为40倍，其市场价值达到了4000美元。这位首席执行官表示，在这种情况下，即使他能够削减10%的成本，或者能够提高10%的收入，他还是会在市场价值比赛中，输得一败涂地。事实上，企业收益和企业的市场价值之间并不存在必然的相关联系。对这位首席执行官来说，他最希望搞清楚的是，如何才能提高其公司的市场价值，并长期保持之。
另一家刚刚更换了首席执行官的大型全球性企业则希望能够让企业顺利地实现转型。他们希望能够改变企业原来的文化，以使企业对顾客更负责任。但是，在谋求管理层对其计划的支持时，这位首席执行官却碰了一个不大不小的壁。于是，他请我们与其管理层进行交谈和沟通。刚开始交谈和沟通时，我们准备了一张表格，上面显示着过去10年来该公司与其最大竞争对手在市盈率方面的差异及其变化。从这张表格中，每一个人都可以十分清楚地看到，过去以来，该公司的市盈率始终要比其最大的竞争对手低20%左右。我们明确地向该公司管理层指出，这一现象表明，市场对该公司收益情况的评价，始终要比其最大的竞争对手低。我们建议道，如果他们真的希望搞清楚，究竟是什么原因造成了这种差异的话，他们可以先检查一下，领导层的行为可以对企业市场价值的降低造成什么样的影响。
有一个很能够说明问题的成功范例。杰克·韦尔奇曾被描绘为全球企业界的一座标杆，而这种描绘绝对是有根有据的。表1.1显示了从1980年到2000年这20年中，杰克·韦尔奇为通用电气公司（GE）所带来的部分财务成就。这些数字告诉我们这样一个故事：在杰克·韦尔奇担任首席执行官的这20年中，通过购并和收购，和企业自身的成长，通用电气公司（GE）的收入实现了令人咋舌的增长（5倍）。而给人更深刻印象的是，通用电气公司（GE）的利润竟然实现了近8.5倍的增长。换句话说，通用电气公司（GE）在收入方面的增长幅度，只有其利润增长幅度的70%！但这还不算是最让人感到惊奇的事情。最让人吃惊的是，就在这10年当中，通用电气公司（GE）的市场价值整整上升了34倍之多！事实证明，杰克·韦尔奇并不擅长于增加收入、降低成本，对如何提高利润也不是特别在行。其成功的关键在于，杰克·韦尔奇找到了一条通过提高利润来和投资界进行沟通、并进而提升公司市场价值的极好的途径。
表1.1 韦尔奇奇迹
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1980 2000 变化（倍）
收入 255亿美元 1299亿美元 5.09
利润 15亿美元 127亿美元 8.47
市场价值 61.25美元/股(股价) 47.94美元/股(股价)
2.28亿股 99亿股
139.7亿美元 4766亿美元 34.1
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那么，这三个故事能说明什么问题呢？其实，这三个故事代表了市场价值三种不同的类型。同一行业内盈利相当企业在市场价值上的巨大差异，不仅对那些渴望为企业创造价值的领导者极为重要的，事实上，对那些每天都可以增加或减少企业市场价值的员工也同样重要。尽管股东价值并不是企业领导者关心的唯一问题，但它确实是企业领导者做出大多数选择和决定的最终缘由。如果没有足够的财务业绩来支撑其市场价值的话，那企业就不会有充分的资源为员工和顾客提供优质服务。不断增加的股东价值使员工更加忠诚，并进而提升企业为顾客提供新产品和新服务的能力。于是，对自己的日常决定会对股东价值产生什么样的影响，就自然而然地应该成为企业领导者、员工，和投资者最主要的目标。
决定企业市场价值的要素越来越多，而对企业市场价值高低进行判断的方法也已经变得越来越复杂了。但事实上，最真实而又最简单的方法是，如果企业的盈利水平上升的话，其市场价值就应该随之而增加，因为，赚钱多的企业，总是能够给投资者带来更大的价值。但是，正如前两个案例所指出的那样，在现实生活中，即使是同一行业内盈利相当的两家企业，其市场价值也会存在巨大的差异。
领导者对隐性价值的影响
近来发生的安然、世通、泰科国际、里特救助、因科龙，以及其他地方发生的许多事件表明，“负面”的隐性价值，会给一家企业的市场价值，带来极大的负面影响。这些企业的领导者们一下子毁掉了数以十亿美元计的有形和隐性的市场价值，并极大地侵蚀了公众对整个市场的信心。由于少数人的不诚信，使公众对股票市场既感到困惑，又极度缺乏信任。与此截然不同的是，就在不久以前，大多数企业的管理层还显得是那样的踌躇满志，市场上到处看得到“正面”的隐性价值泡沫充斥其间。在整个市场“牛市”期间，所有人都在大把大把地挣钱，许多企业的管理人员都成为了人们耳熟能详的名人，获得了商业天才的美誉，并因而得到了高额的报酬。10年前，作为第一个获得飞来横财的企业高级管理人员，可口可乐公司的首席执行官罗伯托·C·戈朱埃塔因为获得了8000万美元的高额报酬，还在当年的公司年会上向全体股东作出解释。不过，股东们并不需要他的解释，并用喝彩声4次了打断了他的发言，没有一个人对他所获得高额报酬提出质疑。所有人都相信，在企业隐性价值急剧提升的过程中，企业领导层起到了无与伦比的关键作用。
由此，我们似乎可以得出这样一个结论：隐性价值是经济周期极为重要的一项功能。但事实上，我们并不认同这种说法。当所谓的网络经济泡沫破裂的时候，经济衰退就变得不可避免，而各种各样的不讲诚信的故事，就会出现，并四下传播，一些企业的隐性市场价值就会比另一些企业下跌得更多。而那些在市场信用危机中得以幸存下来的企业就会取得优势，因为它们的领导者将企业的隐性市场价值显性化了。一般来说，这些领导者都达到了企业所定下的财务目标，都有一个明确的发展战略，都建立了与这一战略相适应的能力，并确保了企业必须具备的组织能力。隐性价值通常只存在于一个行业之中，很少有跨行业的隐性价值存在。同行业不同企业的市盈率指标，为该行业领先企业的隐性市场价值，提供了一个十分明确的参照，而无论其所处的是一个正在上升的市场，还是一个正在下跌的市场。
隐性价值概念有一段无关商业的历史。成功的运动队大都拥有极其鲜明的隐性价值特征：团队成员的好胜心都很强，教练员都拥有很强的执教能力和临场指挥能力，等等。运动队的领导者们通常都会向其拥趸作出承诺，并竭力在每一个赛季中取得成功。这样循环往复，运动队的隐性价值就得以建立起来了。大多数情况下，运动队的领导者们会把大量的时间和精力放在公共关系上，并把队中的某一位明星塑造成一个具有巨大影响力的当代英雄。他们会把和运动队有关的一切出售给其拥趸，并以此将他们聚集在运动队周围。所以，他们不仅十分小心谨慎地选择最好的教练和最好的运动员，还会投入巨资，以建立运动队永远争取胜利的文化。简单地说，就是：好教练、好运动员可以带来好成绩，而好成绩可以让他们得到很高的收益和很好的享受。但是，如果表现不佳的话，运动队也会毫不客气地把他们交换出去，甚至，更狠地，让他们出局！
从企业角度来说，理解，并能够提升隐性价值，是企业领导者最关心的利益之一。企业隐性价值得到界定以后，企业领导者不仅会考虑自己的决定在企业内部所产生的影响，还会非常认真地考虑投资者对这些决定的评价。与其他用非常精确的财务指标来界定企业隐性价值不同的是，我们将企业的隐性价值定义为：用现有收益无法计算的公司价值。一般来说，一家企业的隐性价值较高，这家企业的市盈率就要比其竞争对手高好多倍。相应的，就象一名好教练一样，企业领导者所获得的报酬也就更高。因为，人们有理由相信，这些领导者会给自己带来更加美好的未来。
第一部分第2节：隐性价值的困惑：了解新游戏(2)
为发展隐性价值夯实基础——对三种趋势的思索
说白了，所谓的三种趋势，就是如何从统计、价值衡量，和组织理论这三个不同的角度，来理解企业的隐性价值。在本章的其余部分中，我们着重讨论了统计原则，并对和企业隐性价值市场评价有关的最新研究成果，进行了评述。我们对资产平衡表的评估结果进行了相当仔细的审核，许多公司都用资产平衡表作为其制订战略发展蓝图的工具，并视资产平衡表为其建立组织价值的途径。我们揭示了一种变化：企业应通过提升组织能力，而不再是一味地改变组织结构，来实现企业市场价值的不断增加。于是，我们提出了我们自己设计的方案，以为您的企业建立和发展隐性价值。
趋势1：传统的会计准则受到挑战
会计师们都喜欢用实实在在的数字，将企业所有的资产全部在资产平衡表上表现出来。其实，企业自身的价值往往是最无法界定的。投资者最愿意投资的资产是什么？是企业的市场价值（即企业股价乘以企业未清偿股份）！这就是企业最重要的价值指标！而投资者之所以到处寻找各种各样的信息，其目的就是为了能够帮助他们确定一个企业的真实价值。
令人感到遗憾的是，近几年来，公诸于众的企业财务数据，大都不能准确地反映企业的实际价值。例如，《商业周刊》报道的企业各类收入情况（包括企业净收入、经营性收入、核心业务收入、未经调整前收入、除息/完税/扣除折旧/扣除摊销前收入，以及调整后收入），都不能不让人感到怀疑。以安然公司为例，该公司管理层就通过用一项科目与另一项科目对冲，同时使用账外交易的手法，隐瞒了近10亿美元的债务，以此来提高公司的帐面利润。因此，从企业公开的财务报表中，会计师们可以发现企业比较健康、也比较准确的市场价值所在，这也是企业隐性价值研究的开始。
企业能否增强——还是降低——投资者对企业业绩的信心，是企业隐性价值最直接的表现。纽约大学统计学教授、隐性价值理论的思想领袖巴鲁奇·列夫，曾经用标准-普尔500家企业1977年～2001年期间的市场价值与帐面价值之间所存在的比例关系——即企业的资本市场价值与该企业的净资产价值之比——来说明隐性价值对企业的重要性。巴鲁奇·列夫教授指出，在过去25年中，标准-普尔500家企业的市场价值与帐面价值之比，从1上升到了6，也就是说，在每6个美元的资本市场价值中，仅有1个美元体现在企业的资产平衡表之中。这也就意味着，许多企业的价值，既来自于有形资产，也来自于隐性资产。比如说，可口可乐和默克这两家公司都拥有很高的市场价值，其中相当一大部分，就来源于可口可乐公司所拥有的品牌，和默克公司所拥有的大量专利。但是，象亚马逊和埃克索特（Exult）这样的技术主导型企业，尽管它们所拥有的有形资产和各种专利资产极为有限，但却仍然拥有极为巨大的市场价值。更有意思的是，即使象通用汽车公司和3M公司这样的传统巨檗，也早已把不断提升公司市场价值的重心，移到品牌建设、网站设置，和转型重组等方面去了。
巴鲁奇·列夫教授从财务角度，为隐性价值下了这样一个定义：隐性价值是对未来利益的一种主张。无论在物质形态还是在财务凭证（如股票、债券等）上，隐性价值都没有具象的物化。紧接着，巴鲁奇·列夫教授把隐性资源进一步分解为发现、组织，和人力资源。发现资源包括专利、商标、研发项目、特权，和创新。拥有发现资源的企业具有较强的创新能力，所以，市场对其价值的认同要远大于不具备发现资源的企业。组织资源包括技术、品牌，和顾客成本。一旦企业领导者懂得了如何去管理这些组织资源，他们就可以在企业现有收入的基础上，为未来创造更多的价值。人力资源的隐性价值主要集中在培训、文化，和领导能力等方面。巴鲁奇·列夫教授指出，人力资源方面的隐性价值，需要投入更大的努力才能获得。
巴鲁奇·列夫教授认为，更为准确的会计系统，是可以全面反映企业的全部价值，包括显性和隐性资产的。显性资产可以衡量、可以追踪，也可以很好地进行评估；但隐性价值的发现则是一个很大的难题——有这样一种说法：资产项下的就是企业的显性价值，而费用项下的就是企业的隐性价值。相对来说，对未来显性价值的投资可以表述得非常明确（如一幢大楼或一座工厂的折旧），但对未来隐性价值的投资则比较难以计算，因为这种投资成功的可能性是很不确定的（一个富有创造性的点子能够为股东带来多少价值，实在是不太容易预测的一件事。）。因此，巴鲁奇·列夫教授主张创建一个价值链表，并组建一个和证券交易委员会（SEC）接轨的会计政策制订机构，以对企业的隐性价值进行规范和追踪。
与巴鲁奇·列夫教授持相同意见的哈佛大学罗伯特·埃克莱斯教授，及其普赖斯豪斯-库柏斯（PwC）的同事们，一直主张，应该通过改变企业财务报告、增加更多隐性价值方面信息的方式，来实现“价值报告制度的革命”。他们的研究发现，仅有19%的投资者和27%的分析员认为，“在与企业的实际价值相连接方面，财务报告是非常有用的。”埃克莱斯教授及其同事们认为，改变业绩的衡量方法，可以更好、更有效地优化资本的配置，并确定企业真正的价值。为了更好地衡量企业的经营业绩，他们把重点放在衡量“核心业绩——包括财务性和非财务性业绩——及其相互关系上”，并对这些业绩的衡量与报告方式，以及这些业绩是否真正创造价值等内容，进行考量。
埃克莱斯教授及其同事们的工作，产生了许多非常合理的成果。其中之一就是，PwC请许多企业的首席财务官、负责协调投资者关系的经理，以及其他行政管理人员，对37项业绩指标作出他们自己的独立评价。结果是，这些经理人员认为，其中只有3项指标是至关重要的。
1． 顾客：销售和市场营销成本，分销渠道，品牌声誉，以及顾客的营业额；
2． 员工：智力资本、员工忠诚度，以及每位员工给公司创造的回报；
3． 创新：新产品带给企业的回报、新产品成功率、研发成本，以及产品开发周期。
通过对这些隐性价值的跟踪关注，投资者可以更好地对企业的真实价值作出判断。但由于大多数企业根本不会提供这类信息，因此，分析员和投资者基本上是无法掌握这些信息的。所以，伊克利斯及其同事们所追求的那种价值革命，有时候根本就是无法实现的，尽管有时侯确实极有必要。证券交易委员会（SEC）2000年10月份公布的《公平信息披露法》（The Fair Disclosure，FD），竭力鼓励信息披露更加公开化，以避免内部交易。但遗憾的是，对企业隐性资产及其价值的信息披露要求，却依然付之阕如。
恩斯特-杨企业创新中心曾经做过尝试，希望能让投资者使用非财务信息来评估企业的价值。他们与买卖双方的投资者都进行过交谈和研究，以评估非财务隐性价值对投资者决策的重要性。他们发现，对企业管理人员来说，非财务隐性价值的作用是不言而喻的，而投资者在评估一家企业的价值时，一般也会考虑该企业所具有的非财务隐性价值。因此，他们在一份研究报告中得出结论：平均来说，大约有35%的投资者会在他们作出决定时，考虑企业的非财务经营指标。一般而言，主张“做空”的分析员在评估一家企业或作出买卖决定时，都会使用非财务数据。对于分析员来说，使用的非财务数据越多，他们对这家企业的收益预测就越准确。
在所有的非财务指标当中，有8项指标是最重要的：
1． 业战略执行情况：企业管理层的能力，包括执行技巧和专业技能，员工对企业的忠诚，和与股东结盟；
2． 战略水准：对未来的愿景，困难的决策，及合理配置资源；
3． 创新能力：研发渠道的通畅、有效，及和技术相适应；
4． 吸引优秀人才的能力：聘用，奖励，发展，并始终保持最佳；
5． 市场份额：现有市场份额与未来市场份额；
6． 薪酬制度执行情况：所有的薪酬都紧密服务于战略目标；
7． 主要流程的质量：运营管理，和及时应变能力；
8．研究型领导者：创造并运用知识。
以上这些内容，就是最重要的8项非财务指标。这些指标对投资者的决策有着很大的影响，因而对股东价值同样也有着很大的影响。这就表明，价值创造的实质，并不只是为股东创造价值，而是，还必须为顾客、员工、供应商，和全社会创造价值。
从会计学角度来说，这些隐性价值在报告企业资产的确切价值时相当有用。会计师一直试图量化这些隐性价值，并将这些隐性价值显性化，以便能更准确地反映企业总资产的确切价值。本书所叙述的内容，并不是要与现代会计制度进行争辩，而是要揭示怎样才能使为未来能力而进行的隐性价值投资更加可预见化。因此，我们并没有在如何衡量隐性价值方面花多少工夫，而是把重点放在了各级领导者应如何来创造隐性价值之上。通过对领导者的选择和决定将如何影响隐性价值所进行的解析，我们能够帮助这些领导者减少隐性价值本身所具有的不确定性。而之所以要进入到领导者行为领域的原因，则是为了对巴鲁奇·列夫教授和罗伯特·埃克莱斯小组的要求作出回应，他们一个要求能够对隐性价值中的人力资源要素进行更加准确的评估，一个则指望通过强调组织的隐性价值，最终引起一场价值报告革命。
趋势2：资产平衡表扩展了重要衡量科目的定义
企业领导者大都喜欢通过资产平衡表，来衡量企业的一系列指标，因为这些指标可以告诉这些领导者，企业战略究竟有没有得到很好的执行。事实上，所有的资产平衡表都建立在这样一个十分简单的假设之上，即任何组织都拥有许许多多必须好好伺候的股东。在一项奠基性工作中，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿一个组织必须平衡的四项要素——财务结果、顾客结果、组织流程，和学习与成长。当企业领导者能够在这四项要素获得平衡的情况下，做出决策和进行投资时，这家企业就一定是成功的。同样，只有包含了所有需要量度的因素，衡量或者说控制系统才有可能真的获得成功。
因此，罗伯特·卡普兰用会计学术语作了一个总结：所谓显性价值，就是企业的应收账款、土地、现金、库存、不动产，和设备。而所谓的隐性价值，就是企业的声誉、研发、专利，以及对企业市场价值越来越重要的其他组织要素。表1.2所表示的，就是从1982年到2000年这10年间，与隐性价值和显性价值相关的市场价值的比率。
表1.2 隐性价值的重要性日渐增加
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隐性价值（%） 显性价值（%）
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1982年 38 62
1992年 62 38a
2000年 85 15b
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a布鲁克林学院
b巴鲁奇·列夫
其他研究人员同样也发现了隐性价值与市场价值之间关系。在将企业的人力资源活动和股东价值联系起来这一领域中作出过开创性贡献的两位研究人员——马克·胡塞利德和布莱恩·贝克尔——发现，企业人力资本指数（衡量企业在创造性人力资源活动方面投资力度的一种方法）和企业市场价值之间，同样存在着相当明显的关联。他们和戴夫·乌尔里克一起，制作了一张人力资源卡片，用来表示人力资源活动是如何和经营结果相关联的。例如，他们根据西尔斯百货公司的数据制作的图表显示，员工忠诚度每上升5个百分点，顾客忠诚度就会相应地上升1.8个百分点，而公司的财务结果就会上升0.5个百分点。再例如，GTE根据员工调查中所提的7个问题，设计了一个员工参与指数。结果，他们发现，员工参与指数每上升1个百分点，就会使企业的顾客满意度上升0.5个百分点。
第一部分第3节：隐性价值的困惑：了解新游戏(3)
正如罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿所指出的那样，组织或人力资源问题（被定义为内部流程或学习与成长），往往是反映企业未来顾客和投资者价值的领先指标。他们的工作所提供的许多范例表明，运用资产平衡表来建立一个以战略为核心的组织完全是可行的。他们还指出，一个设计得完美无缺的资产平衡表，并不一定能够保证取得成功，而是完全有可能在实施过程中遇到失败。值得注意的是，造成这种失败的原因，往往是企业的组织流程及其运转非常差劲，和资产平衡表的设计并没有什么太大的关系。但是，我们在资产平衡表上所看到的价值，有可能让我们把注意力转向那些可能影响企业隐性资产的业务领域。如果用财务科目来衡量的话，这些因素就会把未来的财务业绩和未来的价值，一一告诉我们。
趋势3：不断强化的组织能力，是企业未来价值提升的关键
会计工作所注重的，是企业的隐性价值，而资产平衡表所显示的，则是领导者应对确保企业未来成功的各种领先指标，给予特别的关注。两者所忽略的，是企业领导者在做出能够确实为企业持续创造隐性价值的选择和行动时，考虑问题的角度和洞察力。换句话说，对于提高企业价值来说，其关键就在于，企业领导者能不能充分发挥人和组织的能力，为企业创造最大的市场价值。
领导者的作用，就是集合所有的人力和资源，以完成企业的工作。传统上，一个组织区别于其他组织的特征，是其完成工作的有形的等级、结构，和流程。领导者最主要的工作，除了改变组织的结构（调动人员/改变等级，等等）之外，就是通过实行改革来确定组织的流程。但是，最近以来，组织学习工作的重点，已经从结构转移到组织能力上来了。
能力代表了一个组织运用资源、达成目标、走向成功之路的能力。它构成了组织的特性或个性、管理方式，并帮助企业领导者取得成功。对一个组织的定义并不仅仅局限于其形态，一直在对众多组织进行跟踪观察研究人员发现，所有这些组织都具备了相当的能力。当我们请人为他们喜爱的企业下一个定义时，他们的回答大都集中在微软（Microsoft）、通用电气(General Electric)、诺斯特郎(Nordstrom)，和星巴克（Starbucks）这类企业身上。随后，我们再问到，是否知道这些企业各是分几级进行管理的，结果是显而易见的：没有一个人知道，也没有一个人有兴趣关心这一点。但是，当我们问到他们为什么喜欢这些企业时，他们立刻就作出了回答：因为这些企业拥有强大的能力，包括创新能力、让顾客满意或向顾客提供优质服务的能力。他们的反应，事实上恰好抓住了一种变化趋势，即从注重规章制度、程序、策略、管理层次和其他等级制度，转向更加注重核心能力、流程，和文化。所以说，一个高效的组织，是绝对不能用管理层次、职位体系、干部人数来加以定义的，而只能用能够对企业需求作出什么样的反应来加以衡量。以前常说的那句“结构跟着战略走”的老话，早已经过时了，现在应该讲“有什么样的能力，才有什么样的战略”。许多理论家还把这个概念，当作了还原组织本来特质的一个不二法门。
所谓能力，指的是组织所具有的技能、才能，和专业知识，就是人们究竟在想些什么，能够做什么。由于个人能力在整个企业中得到了共享，因此，个人能力不再和其他个人或其他项目直接挂钩，而是在一个组织框架之内，形成了我们所说的“组织能力”。这种组织能力与技术上的核心能力相互弥补，就构成了一个组织的长期能力。而任何一个组织的组织能力，都是由内部能力和外部能力两部分组成的。
我们相信，能力是一个企业极为重要的隐性价值，因为它是企业发展战略蓝图的基础，并恰好弥补了企业市场价值和帐面价值之间的差距。这也就是本书为什么将重心放在领导者如何将企业能力转化为企业隐性价值的根本原因所在。
构建隐性价值：企业领导者建立价值的指南
在组织对隐性价值有了比较充分的理解、并对之进行良好的管理以后，隐性价值将使组织领导者有能力采取某些特定的行动、作出某些特定的选择，来满足组织的需求。在这样一种情况下，隐性价值就可以转化为显性价值。当所有这些工作都完成以后，员工会更加忠诚，顾客会觉得更有亲切感，而投资者的信心也就理所当然地水涨船高了。
本书为建立组织的隐性价值，描绘了一个基本的轮廓。根据我们所作的这些研究，我们再次进行了一番回顾，并很欣慰地发现，过去20年中，在让一些一般性的企业代理人转变成为全球性企业的领导者这一点上，我们取得了一点成功。（当然也有不成功的例子。）上面的图1.1，就是我们所画的一张隐性价值结构图
在图1.1中，我们指出，隐性价值具有4层结构。所有的领导者都在这样一个结构之中，作出他们的选择，并发挥这些选择的作用。在我们的咨询工作中，也曾看到企业领导者使用过那些具有极大作用和影响力的创意。一家大型保险公司的首席执行官就曾经使用这样一个框架，向他的投资者解释其电子商务发展战略。结果，第二天，分析员们在各种贸易杂志上发表文章，并使用了这样一些让人感到莫名其妙的句子：“XYZ公司最后把钱都投到了它能够大声说话的地方”、“XYZ公司在如何建立新的分销渠道方面，有自己独到的见解”，等等。这些莫名其妙的话，竟然给该公司带来了极为巨大的财务成果：该公司的市场价值竟然不可思议地上升了17亿美元之多！（令人感到遗憾的是，XYZ公司事实上并没有在真正的能力建设方面进行过什么投资。因此，仅仅过了几个月，该公司的市场价值就被打回了原形！）
有人曾告诉过我们，这一架构帮助他们理解了杰克·韦尔奇在通用电气公司（GE）的所作所为。在创造隐性价值方面，杰克·韦尔奇绝对称得上是一个大师。他为自己建立起了一个值得信赖的形象，市场也相信他一定会信守承诺。他把自己真实的计划和打算告诉顾客、投资者和员工，并全身心地投入其中，以确保能够有效地加以实现。杰克·韦尔奇的做法其实非常简单，就是让结果说话，用实实在在的收益来验证自己的计划，从不为自己找借口。通用电气公司（GE）的各级领导层整整花了20年的时间，终于使通用电气公司（GE）获得了将竞争对手远远甩在后面的强大无匹的能力，从而使通用电气公司（GE）拥有了无与伦比的发展速度，和承担责任、信守承诺的能力。在此期间，通用电气公司（GE）为自己赢得了一个极具价值的品牌形象：通用电气公司（GE）是一家信守承诺、勇于承担责任的企业。事实上，人们可以从杰弗里·伊梅尔特成功地接过杰克·韦尔奇交下的接力棒，以及出身于通用电气公司（GE）的两位高层管理人员成为3M公司和家得堡（Home Depot）大型超市的掌门人、并使这几家企业的股票价格远远超过其竞争对手这一现象中，很清楚地看到，市场对这些企业的未来成功充满了信心和期待。
波士顿科学公司驻巴黎的一位高级人力资源管理人员使用了“构建隐性价值”一词，对人力资源管理在其公司中的作用，进行了界定。博比·哈伽顿曾与许多企业的行政管理人员进行过合作，以了解这些企业的发展战略，并在此基础上，得出了这样一个结论：人力资源部门必须帮助企业建立赖以实现其战略的最重要的两种能力，即：对企业所有员工进行协调，以形成企业的组织合力；由人力资源部门牵头，在全球范围内形成企业优秀业绩培训中心。人力资源专业人员将在这些中心中，向企业全体员工提供各式各样的教育、指导、工具，和咨询，以提升这些员工对企业的作用和价值。
通过“构建隐性价值”活动，企业领导者可以使其企业更加充满活力，并从中立竿见影地获得许多价值。另一方面，他们也可以在“构建隐性价值”过程中，与企业中的各级管理人员进行沟通，从而使每一个人都很清楚地知道，自己可以为建立一个更加强大的企业作出什么样的贡献，从而使自己的企业能够与众不同，傲立群雄。
本书的内容
在接下来的各个章节中，我们对“构建隐性价值”所涉及到的各个层面，依次进行了讨论。在所有这些层面中，第一个、也是最重要的层面是：“持续不断地获得可预期的收益”。 如果不能确保在这个层面上取得成功，就不可能在后面几个层面上成功地构建企业的隐性价值。因此，对任何一家企业、任何一名领导者来说，要构建企业的隐性价值，就必须从确保“持续不断地获得可预期的收益”开始。然后再来评估，企业应该在哪个层面上进行突破，才最有可能取得成功。而从我们与多家企业合作的经验来看，从第一层直接跳到第四层——“创建组织能力”，能够使企业在最短的时间内，最有效地到达其增加隐性价值的理想目标。
本书第2章所讨论的是隐性价值的第一个层面，其重点在于实现近期的收益目标。不能信守并实现其承诺的领导者，一定会失去人们对他的信任，从而使投资者的信心丧失殆尽。在企业例会上提出的财务目标，一般都应该非常明确的含有这样几个含义：提出这一目标的领导者对企业的情况了如指掌；已经进行过大量的投资；愿意也有能力做出困难但却富有创新意义的决策，以完成自己提出的各项目标。
第3章开始讨论隐性价值的第二个层面，即为未来的发展制订战略。一旦企业领导者达到了自己所承诺的近期收益目标，人们就会要求他从收益和成本两个方面，为企业未来的成长，制订发展战略。在这一章节中，我们对发展战略的一些基本要素进行了总结，并对企业领导者应如何去制订一个能够确保企业未来收益的发展战略问题，进行了探讨。在投资者充满信心的情况下，企业领导者所制订的战略，应能确保企业获得源源不断的长期收益，这样，市场就会提高其对企业现行价值的评价。
第4章揭示了隐性价值的第三个层面，即组织的核心能力。这里所讨论的核心能力，指的是企业获得成功必须具备的技术和功能。核心能力必须和特定的战略相一致。本章对企业获得成功所需的多种核心能力，进行了归纳和总结。当投资者认定，企业领导者已经为企业创造了核心能力时，他们对企业现在和未来收益所抱有的信心，就会更强，更充分。
第5章开始对隐性价值的第四个层面，即企业的组织能力，进行讨论。并将在此后的6个章节中，一直延续下去。这一层面的重点是人才，因为这可以非常充分地表明一个企业有没有能力吸引、激励、留住企业赖以获得最好成绩的人才。因为，只有拥有最好、最乐观、最勤奋努力工作的员工的企业，才有可能获得长期的成功。
第一部分第4节：隐性价值的困惑：了解新游戏(4)
第6章对统一思想的重要性作了特别强调，因为这是企业文化赖以建立的基础。当企业拥有一种大多数人都能接受的文化时，顾客就会将这家企业视作为一个品牌，员工就会很清楚地知道，自己应该为企业做出什么样的贡献。作为一项隐性价值，意见共享可以通过三种途径来提高企业顾客价值：建立对企业品牌的信心；提高员工的劳动生产率；提高员工对企业的忠诚度，更进一步地满足顾客的需求和期望。
第7章讨论的内容，涉及到速度等隐性价值的建立。当管理层将灵活性、机动性和速度等要素，注入到组织中去以后，一系列的好事就会出现。这时，做的正确已经不够了，做第一才最重要。速度不仅可以使企业在进入一个新市场、推出一种新产品时获得先发优势，还会对员工发生极大的刺激和鼓励作用。
第8章注重的是学习或知识管理的重要性。当一个企业意识到创意或创造性思维所具有的巨大价值时，学习就开始变得重要起来。旨在创建学习型组织的领导者，会鼓励员工在一个小单位范围内，提出自己富有创造性和创新意义的意见，并通过有效的流程，使这些意见在整个组织中实现共享。当一个组织拥有了在纵向、横向、外部，甚至全球范围内自由转移这些意见的能力的时候，学习能力就成为了这一组织极为重要的一项隐性价值。
第9章着重论述了隐性价值的责任。当一个组织拥有大量愿意并且有能力为自己的行为和后果承担责任的时候，它就具有了执行和实现自己计划和目标的能力。企业领导者可以通过设定清晰的目标，及达成或不能达成目标的可能性或者系数，来确立这个组织的责任制度。为了能够比较便捷地对责任进行界定，本章提出了一些原则和工具，以便于在具体的工作中加以执行和运用。
第10章所讨论的内容是：协作是企业隐性价值非常重要的一部分。合作可以使作为一个整体的企业，拥有比企业各个部门加和大得多的能力。对于一家全球性企业来说，合作意味着采用合并、购并等形式，使企业在实现服务共享的基础上，实现企业的快速成长。另外，本章还对合作的原则及其在各种合作形式当中的实际运用，进行了比较系统的解释。
第11章所描绘的是，如何使企业各级领导者成为企业隐性价值的一部分。高效的领导更注重能力（知识、行为和动力）和目标达成。本章揭示了，如何造就一个富有感染力的领导者品牌，并使之与企业的整体融为一体。对企业的高质量领导表示认可的投资者，必然会对企业未来的赢利机会，怀有更高的信任感。
在第12章中，我们对前11个章节所讨论的内容进行了归纳，并对企业高级领导层、各级管理人员，以及专业的人力资源管理人员如何更好、更有效地构建企业隐性价值，提出了思路性意见。责任共享是构建隐性价值的核心，企业从上到下的各级领导者，都必须聚精会神于构建企业的隐性价值。我们的结论是：没有显性的领导行为，就不可能有隐性价值结果。
我们在本书中，提供了大量的视频资料、评价表格和各种工具。在我们以前的工作中，我们曾和我们的顾客一起，使用过这些工具，且效果很好。您可以在阅读本书时随时完成这些步骤，也可以登陆我们的网站，通过电子版来完成这些步骤。电子版本的好处在于，所有的材料都可以得到自动的更新和升级，另外，您所填写的结果也会立刻被格式化。我们的网站名称是www.rbl.net/whythebottomlineisnt.html。
对于以下这些问题来说，图1.2是一个很好的测试方式。在您做完这一测试后，您应该已经很清楚，您的企业目前最需要在哪几方面得到加强？您可以从本书的哪几个章节中，得到您的最需要的东西。
说明：
1． 从下面所列的20个方面，为您的企业打分；
2． 评出的分数，记在表格的最右面；
3． 分5个方面，把您所打的分数记下来，并在得分最低的对应章节上面做好记号。
内容 相关章节
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收益 1，2
战略 3
核心能力 4
组织能力 5-10
领导能力 11-12
评分
1=低；
到何种程度 10=高 得分
1． 我们企业有没有在过去3年内，持续不断地 a.加分，1+2=
获得可预期的收益（或结果）？ b.除以2=
c.以上是您在收益层面得到的分数
2． 您是否拥有这样的声誉：股东们完全可以相
信您所做的承诺？
3． 是否就发展战略问题与我们的投资者和员工 a.加分，3+4+5+6+7=
进行过沟通？ b.除以5=
4． 我们的业务是否彼此关联？是否与竞争对手 c.以上是您在战略层面得到的分数
有着明显的差别？
5． 我们所有的业务都有一个对应的、清晰的客
户价值定位吗？这一定位能够明确地传递给
我们的目标顾客吗？
6．我们有没有有效的衡量方法，对员工、顾客、
投资者，和整个组织的结果进行跟踪检查？
7．我们的资源配置结构和流程，和我们的战略
匹配吗？。
8．我们是否已经建立了自己的核心能力（技术、 a.加分，8+9+10=
运营、营销，等等）？这些能力能否确保实 b.除以3=
现我们在发展战略中所做出的各项承诺？ c.这是你的核心能力分数
9． 我们是否已经有足够的投资，可以确保我们
能够在一个较高的水平上建立起我们的核心
能力，并确保我们与众不同？
10． 我们的领导层是否理解和支持对不同层级所
进行的这些投资？
11． 您是否拥有这样的能力，可以确保企业拥有 a.加分，11+12+13+14+15+16+17=
并留住最好的人才？ b.除以7=
12． 我们是否已经很严格地控制住了我们的成本， c.以上是您在组织能力层面得到的分数
并极大地提高了我们的效率？
13． 我们是否已经在整个组织的框架内，实现了
有效的合作？
14．我们是否创造好了足够的条件，随时随地为
我们的顾客提供优质服务？
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图1.2隐性价值测验（待续）
评分
1=低；
到何种程度 10=高 得分
15．我们是一个学习型组织吗？我们的个人、团
队、和企业，能够提出富有创造力的想法，
并使之在最合适的地方，发挥其最大的作用吗？
16．我们是否已经创造好了条件，彰显承担责任的
价值，并使业绩优秀者与众不同？
17．我们能快速做出必要的变化吗？
18．各级领导者是否明白，自己为什么必须为组织 a.加分，18+19+20=
的成功作出必要的贡献吗？ b.除以3=
19．对企业领导者的作用是否已经有足够清晰的理 c.以上是您在领导能力层面得到的分数
解？不仅要看其结果，还要看实现结果的过程。
20．我们是否已经为各级领导者创造出了共同的语
言，以实现组织最关键的能力？
得分评价：
8-10分：优秀。应继续保持。
5-7分：需要更加努力地工作。今后会越来越忙。
低于5分：需要在相关领域中加倍努力，弥补自己在这些重要领域中所存在的不足。
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图1.2隐性价值测验（续）
给领导者的建议
构建隐性价值的关键前提是：
l 隐性价值对企业不断增长的市场价值，具有决定性作用；
l 隐性价值不是随意的，而是可控的；
l 隐性价值是组织各级领导者所负的责任。首席执行官操心的隐性价值对整个组织所具有的重大影响；副总裁着重关心的是隐性价值对某一个领域内所具有的影响；第一线管理人员所关心的，是隐性价值对其团队的影响；
l 通过一系列管理工具和措施的运用，隐性价值是可以不断得到提升的；
l 隐性价值存在于组织内部的所有层级和所有方面。但是，如果没有较高层级的隐性价值在起作用的话，较低层级的隐性价值是不会带来附加价值的。
下面这些建议，可能有助于您确定，如何开始为提升企业的隐性价值而努力。
1． 较一下过去5～10年间，您们公司和最主要竞争对手在P/E（市盈率）方面的差异。看一下自己究竟做得怎么样？
2． 审视一下自己企业领导层面的隐性价值。图1.2已经为我们提供了最基本的一些问题；
3． 找出一个合适的方式，向投资者推介企业在领导层面上所具有的隐性价值；
4． 找出合适的途径，向员工推介企业所拥有的隐性价值，并请他们一起采取必要而可行的行动，以提升企业的隐性价值；
5． 审视各种可能的因果关系，让企业所具有的隐性价值，最终转变为企业的财务成果。
第一部分第5节：工作或者死亡：为未来下注(1)
在为组织工作的这么多年中，我们亲眼目睹了企业市场价值的不断上下波动。它告诉我们，企业必须拥有充分的能力，信守自己的承诺；为投资者带来持续而可预期的收益；并将外界对企业的信任，转化为企业正面的隐性价值。
当一位运动员或教练发誓要赢得比赛或冠军、并最终实现自己目标的时候，我们不仅会被他们必胜的信心所感染，他们所具有的能力，会给我们留下更加深刻的印象。于是，他们对未来成功所作的任何预测，就都是合情合理的了。这种现象，在最近的几届世界杯足球赛上，就表现得非常充分。由于巴西队在历次大赛、尤其是在最近几届世界杯赛上所获得的巨大成功，在2002年韩-日世界杯赛前，巴西队多名球星发誓，一定会把世界杯再次带回巴西。当他们如愿以偿以后，球迷们就会相信，他们一定会赢得下一届世界杯。但是，如果一位运动员或教练发誓要赢得比赛或冠军、但最终却未能如愿以偿的时候，他们就会被认为是在吹牛，就会因此而失去人们的信任，因为最终结果和他们的承诺不相一致。一般来说，在他们信誓旦旦地发誓要赢得下一次比赛时，人们就会用疑惑地目光看待他们，因为他们已经让人们失望过了。同样地，信守承诺、让人们的预期不断得以实现的企业领导者，会得到人们的信赖，而不能信守承诺、屡屡让人们失望的企业领导者，则会将好不容易积累起来的信任，一点一点地消蚀殆尽。满足人们的期望，是构建正面隐性价值的第一步，而持续不断地满足人们的期望，则是保持正面隐性价值、不断提升其他层面隐性价值的关键要素。事实上，这样的例子实在是数不胜数
惠普公司首席执行官卡莉·费奥莉娜公开承诺，要使业绩从每年12%的增长水平，上升到每年的15%，并使公司至少能够保持或获得更高的利润。对于投资者来说，卡莉·费奥莉娜不仅提出了一个标杆，也强化了他们对惠普公司的信心。但是，当卡莉·费奥莉娜于2000年11月13日告诉投资者，第四季度的利润没有达到预期的目标，而是要低几个百分点的时候，惠普公司的市场价值立马在5天之内，蒸发了整整230亿美元！有意思的是，当时，惠普公司只有第四季度的利润率稍稍低了几个百分点。事实上，该公司2000年的利润，要比1999年整整高16%！尽管如此，一个季度的不足，还是让惠普公司遭受了极其惨重的损失。不幸的是，惠普公司的这个案例并非个例，而是具有很大的普遍性。当企业领导者不能信守其承诺的时候，投资者的信心就会大打折扣，这样，不仅他们的职业生涯会面临极大的风险，更重要的是，企业的隐性价值也会受到极大的损害。事实上，就在过去两年中，好几家公司的首席执行官就已经在其任期届满之前，被炒了鱿鱼。
l 福特汽车公司首席执行官雅奎斯·纳塞尔 因在普利司通轮胎（Bridgestone）和梵尔司通轮胎（Firestone）爆胎事件处理过程中失去福特家族的信任，而被迫辞职；
l 施乐公司首席执行官里克·托曼 承诺为公司带来较好的业绩，却在公司多次重组过程中惨遭滑铁卢，导致公司利润下降、业绩无起色。终因公司股价急跌60%而去职；
l 联合航空公司（UAL）首席执行官詹姆斯·古德温 就在宣布联合航空公司有可能倒闭后不久，詹姆斯·古德温迫于倒古联盟的压力而宣告辞职。此时，离倒古联盟开始重新审核合同仅几天之遥；
l 马特尔公司（MATTEL）首席执行官吉尔·巴拉德 在马特尔公司出现财务混乱丑闻被披露后不久，吉尔·巴拉德拿了5000万美元的解约金，开路走人；
l 朗讯公司（LUCENT）首席执行官理查德·麦戈文 未能兑现为公司带来大逆转的承诺，而不得不下台；
l 宝洁公司（P&G）首席执行官德克·嘉格 先是承诺为公司带来高增长却未能实现，随后又提前宣布第三季度利润低于预期，致使公司股票在一天之内损失了30%的市值，而被迫下台。
在许多这类案例中，管理人员因失信于员工、顾客，和投资者而被迫辞职的现象，是屡见不鲜的。而其中大部分例子，都是因为最终不能实现其所做出的承诺。正如著名的商业咨询顾问兰·夏龙所指出的那样：
华尔街对越来越高的季度赢利的渴望，给首席执行官们带来了令人不可思议的巨大压力。当首席执行官们无法实现这种期望的时候，他们所做的一切努力都会变得一文不值。一旦公司股价出现跳水，首席执行官们的可信度和领导能力就会受到质疑。另外，由于公司股票期权的价值会随之大幅下挫，因此，员工的士气也会受到极大的打击，企业将失去所有的动力，来获得必须获得的变化。此时，公司首席执行官大都会变得心烦意乱，不知所措；而员工们则开始变得唠唠叨叨。此时此刻，您会感到前所未有的筋疲力尽。
光有一个好计划是远远不够的
收益计划并不一定会带来更好的收益，因为即使一家公司拥有了一位非常优秀的掌门人，它也仍然有可能完不成以前确定的收益计划，甚至于出现亏损。因此，善于与所有有关的各方——特别是投资者和内部管理人员——进行有效的沟通，是管理层在企业无法完成原定计划甚至出现亏损时，仍能得到信任的一大关键。下面所举的这个例子，就对沟通的重要性，作了很好的说明。
在公司相继发生“探索者”汽车频频爆胎、与轮胎供应商普利司通/梵尔司通交涉不果、不得不大批“召回”“探索者”汽车、致使公司利润大幅下降等一系列事件以后，福特汽车公司前任首席执行官雅奎斯·纳塞尔被迫辞职。很显然，他的去职和福特汽车公司的权力架构直接相关。雅奎斯·纳塞尔是一位很强势的首席执行官，但却不是一个圆滑的沟通者。正是由于他在沟通方面所存在的弱点，使他最终失去了福特家族、尤其是比尔·福特的信任。当时，雅奎斯·纳塞尔直截了当地公开了福特汽车公司和普利司通公司之间的问题，这一举动极大地激怒了福特家族及与之有着悠久合作历史的梵尔司通家族。许多人事后表示，如果雅奎斯·纳塞尔当时能够更加小心一点地来处理这件事情的话，最后的结果肯定会好得多。但不管怎么说，利润下降、无法实现业经确定的收益目标，再加上失去信任，最终使雅奎斯·纳塞尔黯然离开了福特汽车公司。
作为一种隐性价值，作出并信守承诺，并不只是企业高级管理人员的专利，而是适用于企业甚至社会的各个方面：领导者必须努力去实现人们对他的期望；销售经理为自己所负责的区域设定一个较高的销售目标并力争加以实现；一名政府机构管理人员必须完成自己的任务；IT经理只有一种办法获得其合作伙伴的信任，那就是提供给其合作伙伴的系统和技术，确实符合这些伙伴的要求和目标，而绝不能说过不算数；对于一位人力资源经理来说，如果不能按照业绩激励标准兑现奖金或期权的话，其所带来的后果绝对是可以致命的。因此，企业所有的领导者，不管其部门所在，也不论其层级高低，都必须设定自己的目标，实现自己的目标。只有这样，才有可能为自己赢得信任！
当然，如果我们这样做了，我们就会面临期望不能实现、不能获得持续的可预期收益的风险，而这又会侵蚀人们对自己的信任，进而对自己的隐性价值产生消极影响。但是，当领导者循本章所列举的6条路径最终实现期望以后，这种做法所具有的巨大的正面价值，就会完完整整地暴露无遗。
实现持续而可预期利润的6条路径
路径1：确定现实的期望值
就在伊斯曼·柯达公司的年销售收入刚达到120亿美元的时候，其新任首席执行官满怀豪情地宣称，要在未来几年中，使柯达公司的年销售额上升到200亿美元。此举的本意，是要引起员工的注意，让他们预期有一个美好的未来。但是，伊斯曼·柯达公司管理层的这一表态，同样也引起了投资者的注意。一开始，投资者就对伊斯曼·柯达公司管理层采取这样一种激进的增长战略持怀疑态度，但他们还是决定让管理层有一个对此计划加以说明的机会。当他们最终发现，管理层的这种表态仅仅只是一种愿望的时候，投资者就果断地叫停了，因为，不管出于什么原因，作出的承诺都必须完成。
我们很多人都遇到过这样的情况：新领导人“新官上任三把火”，雄心勃勃地打算改变过去的一切，从头开始，开创一个带有自己印记的未来。他们满怀激情，纷纷停止使用老的工作方法，改而采用新方法，根本不考虑新旧交替可能带来的冲突和由此引起的严重后果。一旦这种冒进战略受挫，畏首畏尾的做法就会接踵而至。投资者中止一个明显不可能成功的战略，固然会让管理层所作出的承诺中途夭折；员工们则会担心自己从此陷入一个不断承诺但永不兑现的战略迷局，一个期望值很高但结果很差的怪圈就会出现，领导者的可信度就会大幅度下降，投资者的信心就会不断遭到侵蚀。在臭名昭著的安然公司案例中，当预期无法达成，投资者对企业的信任象多米诺骨牌一样被侵蚀殆尽后，整个公司多年苦心经营而得到的价值，就一旦而毁了。
但是，从另一方面来看，企业管理层如果不能表现出一定的勃勃雄心甚至是野心的话，那他们就很难吸引员工或投资者的眼球，就无法赢得他们的欢心。人们对采用“跟从”战略的新领导者的期望一定不会太高，他们一般只会延续前任的做法，而不会锐意创新，因此，他们既不会让员工热血沸腾，也不会让投资者感到兴奋。一个不期望更美好未来的领导人，是绝对不可能带领企业取得成功的。因此，在确定目标前，您一定要确保目标是可以达成的，而且还必须具有阶段性。此外，您一定要把注意力集中在几个关键点之上。
过高的目标会导致出现一个期望值很高但结果很差的怪圈；而过低的目标则会导致丧失热情。所以，一般来说，最现实的预期可以有两种：设定一个分阶段实现的目标，来树立未来的希望，逐渐提升人们的信心；或者，降低人们的预期并达成这一预期。通过在两种目标——分一定的阶段性但令人感到兴奋，和缺乏刺激但易于达成——之间不断进行平衡，就可以得出一些比较现实的预期，一些可以确保结果的可信性的预期。这些预期不仅可以调节雄心和行动不相一致的矛盾，还可以协调未来希望和日常行为之间可能存在的不和谐因素。
法尼-梅公司是美国最大的传统住房抵押贷款基金供应商，和全美第二大资产经营管理公司。该公司在确定现实的预期目标方面的最新故事，已经传为人们耳熟能详细的一段佳话了。过去15年中，在确定并达成预期目标方面，法尼-梅公司前任首席执行官吉姆·约翰逊和现任首席执行官弗兰克·雷内斯做了极其出色的工作。他们的诀窍是，通过采取一系列目标极为清晰地指向实现目标收益的措施，他们非常出色地完成了他们所作出的几乎所有承诺。
第一部分第6节：工作或者死亡：为未来下注(2)
1991年，吉姆·约翰逊推出了一种全新的抵押贷款基金，并取名为“可承受居屋开放式基金”（Opening Doors to Affordable Housing Initiative）。到了1993年，法尼-梅公司成功地向需要购买廉价居屋的中低收入人群，及其他有特殊购房需求的人群，发售了总额高达100亿美元的“可承受居屋开放式基金”，比原计划提前了整整16个月！透过这一计划的实施，吉姆·约翰逊成功地实现了他的“百亿美元承诺”，即在1994年筹集100亿美元的购房资金，以为100万户中低收入者提供购房服务。
1998年，吉姆·约翰逊退休，由弗兰克·雷内斯接任法尼-梅公司首席执行官。1999年，法尼-梅公司再一次比原计划提前8个月，实现了发放100亿美元住房抵押贷款余额的目标。
在成功实现这些阶段性目标以后，2000年初，弗兰克·雷内斯宣布了一项雄心勃勃的计划，并将这一计划命名为“美国之梦”。根据这一计划，到2010年为止，法尼-梅公司将筹集200亿美元的建房基金，以为1800万户目标家庭提供购房服务。而就在此前不久，即1999年的年末，弗兰克·雷内斯推出了他的“646”计划，即将法尼-梅公司的每股收益，从1999年的3.23美元，提高到2003年的6.46美元，以延续法尼-梅公司每年实现每股收益两位数增长的传统奇迹。对于任何一家企业来说，要在很长时间段里保持这样高的增长率，绝对是一个巨大的挑战，但实际上，原定在2004年实现每股收益6.46美元的目标，很可能到2002年就可以实现了。（原文疑有误，2004年应为2003年——译者注）
在以上这些案例以及其他许多案例中，期望的设定，都是建立在充分想象未来、努力确保现在这一基础之上的。用一句老话来说，就是“说得少，做得多。”一位设定了现实预期的领导者，大都只将预见得到的目标确定在少数几个最重要的方面，而不会把所有的事情全部公诸于众。与承诺很多、却只能完成其中一部分的做法相比，聚焦于某几个最重要的方面并一步一个脚印地加以实现，要更容易得到他人的信任。
存储技术公司（Storage Tek）是一家典型的走了不少弯路、最后找到正确方向的企业。总部设在科罗拉多州布鲁菲尔德的存储技术公司，是一家专业的数据库解决方案提供商，在过去的好几年中，一直在为未来的发展方向而感到苦恼。有一段时间，存储技术公司在市场销售方面作了很大的努力，结果却发现，自己根本找不到一个购买者！当时情况是，存储技术公司连北都找不到了，仓库里库存堆积如山，又怎么可能实现自己的收益目标呢？
2000年，曾在施乐公司担任高级行政管理职务的佩特·马丁临危受命，出任存储技术公司的首席执行官。甫一上任，佩特·马丁就推出了一项被命名为“地平线一号”的基础支持战略，开始大谈特谈责任心和信守承诺，并及时推出了一整套的业绩管理体系，以在公司内部形成少说多做的风气。接着，他解雇了一批高层管理人员，并通过企业内部提升、行业内外部招聘等方法，磷选了一批新的领导者。所谓“地平线一号”基础支持战略的核心，就是要让公司全体员工都清楚，公司现在的现状究竟是怎么样的？公司希望能在不远的未来，取得什么样的结果。在公司新领导层正式组成并全力投入工作以后，2001年夏，近200名高级经理齐聚一堂，举行了一次大会。在会议举行过程中，除了一般性的正式会议之外，佩特·马丁采取了一个令人难忘的举动——他本人击打着一面很大的鼓，让所有的高级经理们一起学习如何演奏古老的乐器，并让这些从来没有演奏过这些古老乐器的高级经理们齐声高唱“同样的愿望，同样的声音”，以此来表示，公司的目标就是：满足顾客期望，实现更好效益。
到了2002年2月初，存储技术公司连续4个季度完成了他们预定的收益目标。2002年2月底，存储技术公司被《财富》杂志评为电脑外部装备领域“最受人尊敬企业”。
路径2：积小成大，建立信任
期望获得持续的可预期收益的领导者，其行动必须非常迅捷。关于变化的最新研究表明，当许多细微的变化累积成为一个实质性变化的时候，就会出现一个所谓的“拐点”。该研究认为，所有的变化，是绝对不可能在同一时间、以同样的方式一起出现的，任何一种变化的形成和发生，都有其自身的规律。据此，“拐点”研究对时尚给出了自己的解释。最早接受时尚的人看上去都有点怪异（如最早穿方尖高跟鞋的人，看上去总要比周围穿一般鞋子的人怪一点）。但当接受的人越来越多以后，它也就从怪异变成了时尚。随着时间的推移，越来越多的人不仅接受了它，而且，还和时髦的人一样穿上了这种方尖高跟鞋。于是，从怪异到时尚再到为大众所接受的过程，就大功告成了。特别是，如果有一个叛逆者或思想领先者率先接受某种时尚的话，那么，就会有很多人希望能够模仿他（她）、追随他（她）。当接受某种时髦东西的人达到一定程度以后，时尚——所谓的“拐点”——也就出现了。
对任何一家企业来说，不管什么东西，只要它积累到了一定的程度，就都会产生某种非常广泛的影响，此时，就会出现“拐点”。所以说，任何一位领导者都不能忘记荷马的那句至理名言：“大处着眼，小处着手。”（Think big but act small）多做一些有利于获得持续的可预期收益事情。对领导者的信任，是从他所做的一件件小事中得来的。信任不代表一切，也不会毫无意义。所有的信任，都必须具有这样几个特性——可预见性、可靠性、合理性、可行性，和直截了当。
作为建立信任的途径，吉姆·科林斯在他最新的著作——《从卓越到伟大》——中，也对“拐点”作了进一步的补充。在他的研究中，吉姆·科林斯发现了所谓的“飞轮效应”(Flywheel Effect)，即领导者所取得的任何变化，都兆始于许许多多细小的成功，并不断地向前推进。走向变革的引擎一旦点燃，它就很难再停下来，甚至连慢一点都很难。
细微的行动有助于建立信任。成功的领导者会把自己的工作进展，实实在在地告诉自己的投资者。巴克斯特人寿保险公司首席执行官哈里·克雷默就以月度信件的方式，将自己本月度的工作情况，向员工和投资者进行通报。这一风格极为鲜明的个人信件，不仅将企业所存在的主要问题，和他本人的所忧所思，向员工和投资者们进行通报，而且，还鼓励员工给他留下语音信息（哈里·克雷默最喜欢通过语音信箱来与其员工进行沟通）。一般来说，他每天都会亲自接听并回复70～80个留言，以切实了解员工的真实感觉，并与员工一起讨论自己的想法。此外，还有一家企业的首席执行官每个月都会举行一次为时两小时的在线聊天会议，请员工向他提出任何希望他回答的问题。后来，许多投资者也参与到这一在线聊天会议中来了。而法尼-梅公司首席执行官弗兰克·雷内斯则每周向全体员工发送一封经过精心设计的信件，将自己的想法与员工们进行沟通，以尽可能取得一致。
所有这些，都是积小成大、建立信心的有效途径。做小事而获大结果，可以确保所取得的结果都是可以预见的，都是实实在在的。
路径3：经常沟通，公开沟通
与沟通相关的研究指出，信息接收者一般需要听上10遍，才能准确地理解一项信息。持续不断、细水长流的信息对人的影响，远要比那种冒冒失失、大胜嚷嚷、急风暴雨、蜻蜓点水式的沟通大得多。所以，所有希望获得持续的可预期收益的领导者，都需要找到一条能够和投资者经常进行沟通的有效途径。
正如我们前面曾经指出过的那样，领导者当然可以自己决定，与别人共享什么样的信息，以及与什么人共享。但事实上，他们必须让所有对企业感兴趣的人，而不是特定的某些人，来充分共享企业的主要信息。
下面，就是我们对通过信息共享来有效建立信任的若干提示：
1． 常性地、定期地与投资者共享信息。投资者并不希望突如其来地收到一大堆信息。他们希望能够通过经常性的沟通，来得到他们所需要的信息；
2． 目标必须合乎逻辑。投资者不仅希望共享预见得到的结果，还需要能够了解目标背后的想法和逻辑。人们只有对一件事有了充分的理解以后，才会真正接受这件事；
3． 情况一旦出现变化，就应该立刻告诉投资者。突发事件会改变企业原来的运行轨迹，而良好的沟通可以让大家知道发生了什么问题，去了解问题的症结究竟在哪里，进而一起来寻找解决问题的方法和途径。如9·11事件以后，许多企业的经营条件发生了极大的变化在这种情况下，一些成功的领导者就通过这样的方式，出色地化解了9·11事件给自己企业带来的巨大影响；但也有许多不那么成功的领导者，未能与投资者进行充分的沟通，从而使自己的工作陷于被动；
4． 建立反馈机制。如果只是领导者一个人在讲，所有的员工和投资者都只有倾听的份的话，所谓的“单向沟通”就会出现，而这种方式的危害是非常大的，因为领导者所回答的问题，很可能是他的听众根本不想问、不想听的。只有当领导者真正知道投资者希望了解什么问题、并与他们进行直截了当的沟通的时候，才会形成我们所主张的双向沟通机制；
5． 回答不仅要诚实，还要诚恳，讲究技巧。当被问到一个没有答案的问题时，过于直截了当的回答是有害的。比较好的方法是先告诉对方，由于手头资料不足，现在还无法对这一问题作出很准确的回答，但承诺一定会尽快找到答案，并告诉对方自己将如何去着手解决这个问题。
通过经常性的公开沟通，领导者只要能够获得持续的可预期收益，他就可以轻而易举地在人们的心目中，建立起对自己的信任。由于投资者和管理层掌握的情况基本上是一样的，所以，相应的风险就会减少许多。于是，投资者就会信任企业的领导者，因为他们掌握了相同的信息，知道领导者将如何利用这些信息去开展经营活动。事实上，即使只是思考阶段的沟通，同样也有助于帮助投资者建立起信心，使他们相信一定能够取得很好的结果。换句话说，对决策过程的信任，必然会导致对决策结果的信任。
身处第一线的领导者常常会在面临困难的时候，不得不作出一些很困难的决定。比如，一家造纸厂就曾经发生过这样一个故事。由于市场不景气的缘故，第一线主管经理不得不将手下20%的员工炒了鱿鱼。对于任何一名领导者来说，这都是一件极其困难的事情，更何况此事发生在一个小镇上，员工及其家人之间的人际关系都非常密切。令人感到钦佩的是，这位第一线主管经理并没有采用简单、粗暴的方法来处理这件事，而是把整个行业的现状、工厂的订单情况，以及生产线的运作情况，一一向员工们作了沟通和交代。随后，这位经理又举行了一次会议，专门对这件事进行了说明，让员工们很快就意识到，暂时裁员是不可避免的。接着，这位经理又将裁员的标准向全体员工作了说明，让员工充分理解了他不得不这样做的原因和理由。这种做法并不能让一些不得不做的难事变得更加容易一些，但却让领导者建立起了信任。
路径4：频繁访问数据库——了解实实在在的数字——寻找领先指标
和穿新装的皇帝有些类似，领导者往往是最后一个发现数字出错的人。在一个报喜不报忧的组织文化环境之中，永远不会有人对令人扫兴的信息感兴趣，因此，也绝对不会有人去关心这类信息。但是，只要您想获得持续的可预期收益，您就必须能够及时地反映问题，并采取恰当的行动加以解决。当员工发现与企业经营结果相关的信息、又不需要担心因为说出这些而受到惩罚的时候，就会形成一种开放而直截了当的组织文化。资产平衡表可以从两个方面，帮助领导者尽早地解决问题。其一，领导者会意识到，围绕员工、组织、顾客而采取的措施，都是独立的变量，最终都会产生财务后果。其二，由于在适当的时候，将适当的信息传递给了应该对行动负责的人和团队，从而就将可能产生的后果，减少到了最低限度。举一个例来说，在对一个正处于下降通道之中的组织进行考量时，人们会发现所要求的报告期会越来越短，其原因就在于，领导者希望第一线的团队能够在某个问题酿成大祸之前，就及时地发现这个问题。
第一部分第7节：工作或者死亡：为未来下注(3)
领导者可以通过在企业内部建立各种各样的论坛，如和财务和会计相关的论坛，来促进沟通。例如，思科公司（Cisco）就曾通过这种做法，推出了一套被称为“工作日志”的早期预警系统。这套系统可以把最有可能出现问题的顾客、产品或服务领域展示在领导层面前，让他们能够准确地预见到问题的存在，并在这些问题成为危机之前，及时采取行动。
同样，企业还可以组建顾客沟通论坛。领导者很可能会很热衷于拜访顾客，了解他们的要求。一次，一位企业的领导者通过企业的顾客流程，安排对自己的产品进行了一番跟踪考察。首先，他拜访了直接购买自己产品的顾客，问他们为什么会购买自己的产品，而不是其他的同类产品；然后，他又去货场实地看了一下，看看自己的产品是如何运进来的，运输过程有没有什么困难；接着，他又到装配车间和生产车间去看了一下，希望能够搞清楚，自己的产品是否真的合适最终成品；然后，他又去了一趟市场部和销售部，了解了一下，自己的产品能不能对最终产品的销售有所帮助；忙了整整一天之后，他最后和顾客企业的首席执行官进行了一次非正式的交谈，对自己的产品究竟能不能满足顾客的要求，进行了充分的沟通。
此外，还可以采用各种各样的方式，如开大会、启用建议体系、通过电子邮件或语音信箱、参加社交和各种非正式活动、举办培训班，以及其他形式的交流与反馈方式，与员工进行沟通。在与企业各级员工进行沟通的时候，领导者需要有一块能够帮助他们听到、感觉到大多数员工所思所想的共振板。这种让员工充分了解信息的做法，会导致产生一种开放式的管理模式：员工与其主管经理一样，对整个事态的发展都了如指掌，这时，他们就会开始挖掘自己所具有的经济潜能，就会开始学习用财务数据来对许多指标进行评头论足，就会在管理层发现问题或找到解决方案之前，对他们自己的行为方式作出调整，以获得更好的的结果。
早期预警指标大都来自于那些起着非正式领导者作用的员工，他们会把员工所思、所想、所忧，并为止焦虑不安的东西，不断地反映给企业的领导者。领导者们通过聆听这些非正式领导者所反映的员工们的真实想法，可以事半功倍地将许多问题解决于无形。例如，那家造纸厂的主管经理就把自己所掌握的一些令人难以置信的信息，告诉了他身边的一些非正式领导者，并请他们将这些信息转告给其他的员工。从顾客层面上来说，早期预警指标通常都来自于那些引领行业方向的目标顾客。简单来说，了解这些目标顾客的想法和需求，能够最大限度地减少问题的发生。
路径5：在必须进行调整的时候，一定要大胆决策
想获得持续的可预期收益，并不就意味着必须让您作出的所有承诺，不折不扣地都得到实现。作为一个领导者，您自己一定要很清楚，要让所有的事情都严格按原来的计划百分之百地得到实现的话，那是绝对不可能的一件事。有些时侯，由于外部的原因——如顾客因素、市场因素，或环境变化——的影响，致使原订的计划无法完成；而有的时侯，完不成原订计划的原因则是因为内部因素的影响，如不够聚焦，或未能及时对变化作出反应，等等。但是，不管出于什么原因，在面对未知因素需要对原计划作出调整时，领导者必须能够十分迅速地审时度势，作出自己准确的判断。想获得持续的可预期收益意味着，在任何情况下，只要有可能，领导者就必须采取大胆的行动，来达成自己确定的目标。它还意味着，在目标不能完成已经定局的情况下，必须立即对原计划的目标作出调整，而不是死抱着原来的目标不放，希望会在最后一秒钟出现奇迹。
二十世纪90年代期间，通用电气公司航天部门面临着一个极其巨大的挑战：该部门绝大部分业务都来自于美国国防部下达的定单，而随着冷战的结束，这一市场出现了巨幅下挫。当时，杰克·韦尔奇与通用电气公司航天部门的头达成了一个协议：在今后5年中，该部门必须每年能够带来3亿美元的净现金流量。杰克·韦尔奇的理由是，在一个呈下降趋势的市场上，如果通用电气公司航天部门能够继续保持这样的现金地位，它才有可能取得一定的市场份额，才有可能赢得合同。杰克·韦尔奇认为：“我们并不指望能够得到更多的东西。我们只是不想承担更多的损失。”
1992年11月份，通用电气公司航天部门的管理层得出结论：他们只能实现近2.7亿美元的净现金流量，而不是当时确定的3亿美元。一天晚上，他们发了一个传真给杰克·韦尔奇，向他通报了这一结论。不到1个小时，通用电气公司航天部门的头就收到了杰克·韦尔奇手写的一份传真：
传真收悉。我们需要认真谈一次。在离年底只有6周时告诉我您们无法实现3亿美元的目标，这是绝对无法接受的。明早8点，我们在我的办公室见面，我的飞机会把您和您的团队接过来。请记住，您的选择是，要么带着您的如何实现3亿美元的计划过来，要么，我自己来。
第二天早晨，杰克·韦尔奇在他的办公室里，把他自己对这一问题的看法，向通用电气公司航天部门的领导层作了解释：由于他已经向投资者做出了承诺，因此，如果航天部门不能完成3亿美元的目标，他就必须从其他部门那里进行调剂，来弥补这一缺口，而这样一来，那个部门就必须超额完成任务才行。杰克·韦尔奇告诉航天部门的领导层，要让杰克·韦尔奇去告诉投资者，自己无法完成自己亲口承诺的目标，那是绝对没门的事。投资者的要求是很清楚的，所以，摆在航天部门领导层面前的只有一个选择，那就是：在接下来的有限时间内，尽一切可能减少支出、增加收入，以满足自己承诺的目标。
杰克·韦尔奇之所以这样做，其实包括了两个层面的含义。第一，他对直到11月份才知道无法完成目标这件事本身非常不满。如果能够早一点获得这一信息的话，他完全能够采用两种方式来解决这一问题——和投资者沟通，以降低其期望值；或和其他部门领导人协商，让大家一起来努一把力，以弥补这一缺口——但现在，实在是太晚了，连转圜的余地都几乎没有了。其次，他要让航天部门的领导层能够从自己所犯的错误中吸取教训，学会正确处理问题的方法。他们确实应该、甚至必须根据情况的变化，拿出一系列应对预案，并采取措施切实降低自己的成本，以适应变化后的经营环境。所准备的每一个预案，都必须要有一个明确的决定和一个相对应的目标。一旦自己所面临的经营环境越来越糟的话，就可以在问题出现之前作出反应，并选择最积极的方法，来实现自己的目标；也可以对预期目标及时作出调整。
对一个企业或一个部门的领导者来说，如果自己承诺的目标最终无法实现的话，最重要的，就是一定要坦白和诚实，并一定要从失败中吸取教训，这甚至要比采取措施进行补救来得更加重要。抱怨、后悔是没有任何意义的，应该努力向前，采取行动，作出反应。事实上，迅速的恢复或复苏，与实现计划同样重要。迅速恢复意味着，领导者对自己所犯下的错误已经有了深刻的认识，从中吸取了教训，并已经采取了继续前进的行动。在通用电气航天部门这个案例中，管理者们满心希望能够早日恢复往日好时光，并为止倾注了大量心血，但问题是在于：他们早就应该预见到完不成3亿美元目标的可能性，而不是一直拖到快年底了再来说这件事；他们应该意识到这一问题的严重性，而不应试图加以掩盖；他们早就应该制订好各种各样的应对计划，以便在真正无法完成预期目标时，帮助他们迅速作出正确的反应，并采取恰如其分的行动。要记住：对一名管理者而言，光提问题而拿不出相应的解决方案，是绝对不能接受的，这种做法，对管理人员的职业生涯是绝对有害的。
路径6：尽可能使收益合理化
收益变化很大的企业领导者，可以从减少收益风险角度入手来进行管理。我们可以从收益波动和可能性这两个方面，来对收益风险进行衡量。所谓的收益波动即是指，企业的季度收益和年度收益之间，存在十分明显的差异和变化。而这种差异和变化会让投资者感到极大的混乱与困惑，因为对大多数投资者来说，他们最乐于看到的是持续可预期的收益，且每一个阶段的收益率都是可预期的。对一家企业来说，经营性资产的多元化和业务的稳定性，是减少企业收益变化的主要方法之一，而追求正常的、而不是大起大落的收益，则是企业减少收益变化的另一个主要方法。
经营性资产多元化 这意味着企业能够凭借不同的经营性资产，来适应不同的经济周期，并通过业绩合并来减少企业收益的波动。在经济进入下降通道的情况下，依赖于消费者购买力的快速消费品业务很快就会受到影响，因此，一旦消费出现萎缩，那些在消费产品及服务上进行大量投资的企业，如家电企业等，其收益立马就会大幅下降。但是，其他许多企业，或由于生产周期相当长（如建造工厂或生产重型设备等）、或握有长期合同（如提供燃油等日常需要）、或持有提供长期服务的协议（如签有第三方维护保养协议等），其消费者是无法在短时间内抽身而退的。因此，领导者在构筑企业的结构时，应注意合理地确定长期类经营性资产和快速类经营性资产的比例，以规避收益波动所带来的风险。
业务稳定性 当企业的收益可以根据企业自身的要求进行调整的时候，这家企业的业务就具有了很强的稳定性。典型的例子是那些季节特征非常明显的企业大都会在淡季时大打折扣，并将这些利润率很低的业绩与旺季时利润率较高的业绩进行合并，最终改善其总体经营业绩。因此，对滑雪爱好者来说，购买滑雪装备的最佳季节并不是适于滑雪的风雪寒冬，而是和滑雪风马牛不相干的炎炎酷暑，因为绝大多数滑雪装备供应商都会在这一季节大打折扣，而不会对利润的多寡特别在意。实际上，许多这类活动完全是在打“擦边球”，根本就避开了监管者的监管。其中，一种被称为“曲奇瓶”的做法，是让企业在旺季时充分积蓄实力，而在淡季时大肆抛售。另一种做法则是不从时间角度来考量成本因素，从而使每个季节的真实业绩得到真实的体现。
给领导者的建议
达成预期目标，只是建立隐性价值的第一步。对于渴望建立隐性价值的领导者来说，亚伯拉罕·林肯的话是绝对不应该忘却的：可以骗人一时，不可骗人一世。任何人都不会只看一家企业的收益，除非这家企业因为能够实现其承诺而可以让人信任。达成预期目标开始于确定一个实实在在的目标，在一个较好的衡量和反馈系统的配合下，能够在必要时对战略做出重大调整，同时能够与内外部的股东进行良好而有效的充分沟通。当所有这些因素一起有效地发挥作用的时候，持续的可预期利润的实现，就可以极大地提高领导者的可信度，就可以帮助建立企业的隐性价值。
下面几个问题，可以让您比较清晰地对领导者的涵义进行考虑：
1． 企业需要多少个季节的收益指标作为参照，才能制订出清晰、合理的收益目标？
2． 我们和投资者共享多少信息？投资者可以优先得到哪些信息？
3． 我们是否具备和投资者充分沟通的双向沟通机制？
4． 我们能否确定适合本行业、本企业的目标投资者？
5． 我们和这些目标投资者之间的关系如何？
6． 我们是否拥有能够提醒我们可能完不成预期目标的预警指标？
7． 当我们无法完成预定任务的时候，我们是如何反应的？我们如何才能做得更好？
8． 我们是否拥有针对不同市场状况的计划预案？
9． 我们是如何稳定业务的？我们是如何确定收益水平的？
10． 我们是否在有系统性地寻找能够使企业的盈利能力得到充分释放的途径？
第一部分第8节：增长：为自己确定机会(1)
在第2章中，我们讨论了构筑隐性价值的第一阶段——通过为员工和投资者实现持续的可预期利润，而信守自己所作出的承诺。现在，我们开始讨论构筑隐性价值的第二阶段——描绘企业未来将如何发展。未来发展前景好于其发展现状的企业，其市场价值远要比未来发展机会不多的企业来得高。在过去10年中，成长性行业（如高科技行业、生物技术行业及相类似的行业）的平均股价/收益率（市盈率）要比传统行业高得多。即使在同一行业内，拥有一个明确而又可信的发展战略的企业，其市场价值也要比那些成功前景不甚明朗的企业高得多。
2：构筑未来的增长愿景
顾客 创新 地形
图3.1 专注于未来的增长
除了是现有业务的延伸之外，发展很少能够在很短的时间内得到体现。另外，对于业内所有企业来说，这种延伸所产生的影响是相同的。最大、最明显的发展——能够向投资者表现企业隐性价值、使企业与众不同的发展——表现在：对未来的想法非常明确；很清楚如何用今天的资源投资未来并获得最大的回报；有能力构建一个能够超越自我的愿景。很少有领导人会让自己的大部分谈话，都和发展、和他们自己对一个更美好未来的渴望，联系起来。本章讨论了如何才能成功地构建一个发展愿景，其内容是什么？其流程又如何？我们的目标是，总结现有的发展观点，并把我们认为最重要的观点和经验提出来，供企业在构建其发展愿景时参考。
发展——给所有股东的一大隐性价值
能够创造发展愿景的企业领导者，才能够塑造和把握未来。关于愿景和价值观的文字非常之多，但这些文字对企业组织和个人所产生的影响，却始终莫衷一是。一般来说，大部分企业的各级管理人员都来自五湖四海，口音不同、想法各异，只不过工作相同而已。因此，建立企业的愿景和价值观，其实就是为企业建立一个老少皆宜、雅俗共赏的共同发展目标。
另一方面，注重发展的愿景也和员工密切相关。当员工感到自己的日常工作原来是和一个更大的目标——尤其是这一目标又和企业发展直接相关——紧密结合在一起的时候，他们的想法和行为就会出现有利于这一目标实现的变化。此外，对愿景的良好的表述，有助于投资者清晰地看到，今天的投资将为企业带来什么样的可持续的赢利机会和潜力，并可使顾客对企业长期可靠性和成功可能性的信心，有更进一步的提升。在建立发展愿景方面经验丰富的企业领导者，会在表述企业愿景时，特别突出企业未来会成为一个什么样的企业。我们发现，与强调在某一行业中获得更多市场份额的企业相比，在发展愿景中对获得更多更好发展机会更加注重的企业，其最后所取得的结果，往往会更加令人满意。因为后面这类企业往往更注重创新、更富有创造力，更希望能够在未来大有作为。而所有这一切，都将使这类企业在与那些以往曾经有过辉煌、现在却为各种各样的官僚习气和传统所束缚、一味躺在过去功劳簿上吃老本的企业进行竞争时，取得极为明显的竞争优势。研究表明，在企业市场价值的大小高低和企业所奉行的发展战略之间，存在着极其密切的关系（见下表）：
战略类型 年综合增长率（%）
——————————————————————
利润增长率 19
成本降低率 12
非赢利性增长率 8
收缩率 5
———————————————————————
一般来说，奉行利润增长战略的企业会更加关注19%的年综合增长率；而将成本战略奉为圭臬的企业，则会对年综合增长率中12%的成本降低率更感兴趣。事实上，发展还会对企业员工的道德观产生相当大的影响。另一份研究报告表明，在不断发展的企业当中，其员工对企业感到满意的比例高达72%，而在业务不断收缩的企业中，只有57%的员工对企业感到满意。
我们可以看一下药业巨头默克公司的案例。该公司拥有一个设计极为优异的发展战略，同时，其市场份额也相当之高。在其发展愿景中，默克公司最为强调的是，“研发可以为社会带来更多最好的产品，可以最大限度地改善人们的生活，使顾客需求得到最大的满足。”相应的，默克公司将其核心价值观定义为：“永远记住，药是为人治病的，所以，制药的目的首先不是利润。只要我们时刻牢记这一点，利润就会自然而来。这是一条屡试不爽的真理。”就这样，这家始终以发展为核心的企业，将自己的目标、产品和持续的利润获得方式，持续不断地与其员工、顾客和投资者，进行着十分良好的沟通。而作为其结果，默克公司的隐性价值就得到了很好的体现。
如何建立一个面向未来发展的企业愿景
正如许多人所知道的那样，只有当企业领导者对未来可能发生的许多种情形——未来会有一个什么样的技术发展趋势？顾客未来会有什么样的需求？竞争对手会如何动作？企业需要什么样的员工，需要有哪些素质？投资者的预期是什么？——有了一个非常清晰的认识和判断之后，一个面向未来发展的企业愿景才有可能在我们每一个人面前变得日渐明晰起来。企业领导者可以从这几个方面设想一下，企业如何才能顺应这样一些变化？需要采取一些什么样的手段和措施，才能获得与这些变化相适应的成长与发展？在某些情况下，领导者可以采用自己先采取行动以抓住转瞬即逝的机会，然后再与员工、顾客和投资者进行私下沟通的做法，以迅速地对某些时间比较紧迫的情况作出反应；而在另外一些情况下，领导者可以采用针对某些特定团队的一些表格，为这些团队的未来发展做出比较明确的界定。
为了更好地说明这一点，我们先来看一下在联合信号公司(Allied Signal)和霍尼韦尔公司(Honeywell)合并过程中所发生的一些事情。当时，新组建的领导层对一个问题极为关注：新公司将如何发展？为了找到答案，他们通过公司局域网，向散布在全世界各地的数以百计的员工和某些特定的团队，收集了大量的反馈意见。结果发现，员工对参与确定公司新的发展愿景，表现出了异乎寻常的巨大兴趣。最终，公司上下一致认为，公司未来的发展不能只靠购并，而是应该更多地靠创新、靠更多地聘用并建设性地使用有能力的人才来获得。当这一愿景在大大小小的各种会议上被反复提及之后，每一个公司员工都已经对自己的未来发展，有了很清楚的了解。最近情况表明，霍尼韦尔公司的发展势头非常良好，其市场价值业已得到了明显的稳定。对于类似这种面向未来发展、注重投资者长期投资回报的企业发展战略，分析家们大都极为推崇。
在任何一个组织当中，各个层级的领导者对于未来的发展，都会有自己的愿景，每一个人都会憧憬自己未来在组织或工作单位中的角色，都会对自己的行为制订一个计划。约希·奎埃是霍尼韦尔公司的一名工程师。作为一名感兴趣的观察者，他冷眼对公司观察了许久。在公司高层内部对公司向何处去、由谁来掌舵这些问题争吵不休的那段时间里，约希·奎埃始终把注意力放在自己所工作的那个团队身上。每隔一段时间，约希·奎埃就会把团队中的所有人集中起来，提醒他们把注意力集中在他们影响所及的范围之内，而不要去关心那些他们根本无法加以控制的事情。在他的不断提醒之下，这个团队一直不断地完善着他们自己的工作，其目的就在于能够获得更好的发展，能够更好地为顾客提供服务。就这样，认识到了公司所存在的问题，却又不被这些问题所困扰，约希·奎埃带领着自己的团队，始终把注意力放在自己的发展之上，并且，成功地得到了发展。
精心打造的企业发展愿景，通过其内容的体现（即该愿景的形象），以及该愿景建立的流程（即合适开始建立该愿景），能够非常清晰地向所有的人做出承诺。而通过实现这一发展愿景，领导者可以极大地提升员工、顾客和投资者的信心，从而为企业创造更大的隐性价值。因此，在审视企业发展愿景时，我们可以先审视这一愿景的内容，然后，可以再看这一愿景确定的流程。
发展战略的内容：企业发展的3条途径
要对这样两个问题——希望能够有较大的发展，和实实在在地知道自己如何才能实现这种发展——做出回答，说起来很容易，但真要具有很强的说服力、能够说服其他人，其实是非常困难的。在这两个问题当中，后面一个问题显然更加困难一些。一般来说，在如何向企业内部和外部人群阐释企业愿景的讨论过程中，企业的发展愿景会变得越来越清晰。另一方面，在确定企业发展愿景之前，需要对实现这一愿景的每一种方法，都有非常清楚而深入的了解，并知道在什么样的情况下，应该采取的行动及其方式。在图3.2中，我们对实现愿景最主要的3种方法及其相互之间所存在的关系，用图形进行了描述。
创新
（来自新产品、新服务、新市场的利益回报）
↓
回报提高/发展
∣
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↓ ↓
区域分布 顾客
（在每个国家实现的回报） （从每个顾客身上实现的回报）
图3.2 发展三角关系
通过确定资源在这样一个增长三角形内的配置，企业领导者就为发展建立一个非常清晰的愿景。从顾客这一端来看，企业的收益增长主要来自于目标顾客。领导者可以建立一些新的渠道，与这些顾客建立更加紧密的联系；也可以建立一个品牌，以创造更大的价值。不管采用何种方法，最终的目的都是要在每一个目标顾客身上，获得自己应得的份额。而在创新这一端，收益增加反映了产品或服务的延伸和创造。区域分布意味着，企业在已经进入的国家或在新进入国家业务扩展中所获得的收益增长。
下面这些步骤，有助于企业的管理团队，为企业发展建立一个清晰的发展战略：
1． 增长三角形中提出的所有选项进行打分（最低0分，最高10分）；
2． 要求管理团队中的每一位成员对3个方面的内容进行打分。总分为20分，其中的一个选项为10分，其余两个选项加起来共10分；
3． 对团队全体成员的意见进行综合，以确定整个团队的态度。随后进行讨论和对话，以在企业发展战略方面达成一致意见；
4． 确定企业在制订发展战略方面应该采取那些特定的行动。
在员工和投资者预期企业发展时，企业领导者还可用发展三角形来向他们进行解释。除此之外，每一种发展战略都涉及到一批与其相对应的行动。
第一部分第9节：增长：为自己确定机会(2)
以顾客为中心，实现企业发展
通过多重机制的作用，企业可以从顾客方面获得极大的回报。这意味着，企业可能会使用新的销售渠道（如家得堡公司——Home Depot——通过在因特网上销售产品而直接进入了顾客的家庭）；或创立/引进一个强有力的品牌（如费尔菲尔德酒店——Fairfield Inn——在打上“由马里奥特管理”——by Marriott——字样以后，不仅提高了每间房间的销售价格，而且，由于马里奥特品牌对许多客人具有相当强的吸引力，因此，其开房率也有了很明显的提高）；或实行非常强有力且有效的顾客管理制度（如皇家银行——Royal Bank——的理财服务部门，就通过提高每个顾客的个人回报，来从这些顾客身上获得更多的收益）。
基于顾客的企业发展愿景，起始于顾客价值定位。任何一项交易的价值，主要都来自于获取者而不是给予者。因此，一个企业产品或服务的获取者——也就是我们所说的顾客——就自然而然地应该成为企业整个愿景框架的核心。思科公司（Cisco）那位广为人知的首席执行官约翰·钱伯斯曾经对顾客愿景做过这样的表述：
对我来说，顾客满意度是最重要的考量标准。如果您真的相信这一点，您就会将顾客满意度和您的收益体系、您的管理活动进行挂钩。我们就是这样做的┄┄我们从我们能够想象得到的每一个角度来考量顾客满意度。在走访一个顾客以后，我们都要进行打分（5分制）。我们跟踪顾客提出的所有问题，看我们有没有认真、很好地对顾客的问题作出了反应。我本人则每晚都会对重大问题进行回顾。这种考量所针对的不仅是反应本身，而且，还要将这种反应与竞争对手所作出的同类反应进行类比。一年一度，我们会对所有的考量进行汇总，而经理们则将根据他们所得到的打分成绩，获得他们的年终奖金。
在马里奥特酒店，全体员工关注的焦点只有一个，那就是顾客。通过这些敬业的员工为顾客提供的优质服务，马里奥特酒店得以在其目标顾客群中占据了相当大的市场份额。因为这些无可挑剔的员工所提供的优质服务，使得那些经常出门旅行的旅客对马里奥特酒店念念不忘，只要有可能，他们就会入住马里奥特酒店。在马里奥特酒店，不管是在前台，还是在另外什么可能与顾客发生接触的地方，马里奥特的员工——不管是前台小姐、餐厅经理，还是大堂经理——都会向顾客提供第一流的服务。所以，我们说，当企业领导者和员工真正理解了顾客服务的意义，并将之贯穿于自己的行动之中以后，企业对顾客的承诺就会就此确立。
以顾客为核心的发展愿景，可以使企业在其最好的顾客中建立起一种定位。发展到一定的时候，这种定位就会成为企业一项极为重要的品牌资产，就能使企业成为顾客心目中一个独一无二的选择，就会让员工对企业更加关注。
帕布利克斯超市（Publix Super Market）有一个只属于它自己的发展愿景：“在这里购物是一种快乐。”对顾客的这种热情渗透在超市的每一个地方，激励员工：一定要对顾客友善，一定要注重服务，一定要对顾客负责。门店经理通过各种各样的正式会议和非正式交谈，不断地向员工灌输这一愿景，并向他们传授如何提高顾客的购物经验。
爱莉·莉莉公司（Eli Lilly）把“寻找解决问题的答案”视为对顾客做出的最好反应。该公司希望自己提供的药品和服务，能得到处方医师和购药患者的极大关注。因此，寻找答案就转化成为了该公司所有部门领导人的共同行动。所有这些领导人都非常清楚，他们的责任并不仅仅在于提出所存在的问题，而且，更重要的，是要为这些问题找出可供选择的解决办法。
一家大型航空公司在界定其发展愿景时，并没有采用传统的目标设定法（如“力争使我们的投资回报率超过12%”）。通过对公司希望在其未来最重要的顾客群体中树立形象的描摹，该公司领导人成功地为公司设计出了一个良好的发展愿景。而为了达成这一愿景，该公司通过四个步骤——（1）确定公司最重要的顾客群体及其构成；（2）对顾客的需求及其承受范围进行界定；（3）详细阐明能够为顾客提供的价值；（4）确保顾客能够很清楚地了解并享受公司所提供的服务及其价值——最终形成了一个以顾客为中心的发展战略。最终的结果是：该航空公司围绕其最重要的顾客群，建立起了一个以顾客为中心的企业发展愿景，而顾客的价值取向则成为了公司员工的承诺。对员工而言，他们非常清楚，自己的努力可以给公司带来巨大的影响，可以使航班准点起降，可以使整个企业的工作变得更轻而易举、更加友善。对旅行者来说，只要能够选择，他们就会选择这家公司的班机。当所有事先预见到的好处不断得到实现、投资者和员工对企业基于这一愿景的未来发展更具信心的时候，这一发展愿景就会成为企业的隐性价值。
以创新为中心，实现企业发展
创新同样也是一个极为重要的发展源泉。对于一家成熟企业来说，能够拥有强大的创新能力，是一件再惬意不过的事了：任何企业都必须找到发展的途径，必须增加其产品和服务，必须扩大其市场覆盖率，而创新则能在所有这三个方面，为企业带来更多大、更好的机会。创新所注重的是为企业创造未来，而不是让企业躺在过去的功劳簿上睡大觉。创新是极为重要的，因为它对发展具有极其巨大的促进作用。创新会让员工更加兴奋，因为它能够充分显示企业的能力、能够预见顾客的需求甚至让顾客领略到超乎其想象的功能，创新还能够让投资者对企业未来的发展更具信心，因为它能够为企业创造隐性价值。
专注于创新的企业领导人应该不断地问自己：下一个会是什么？他们必须在其所有的业务中，找出企业最“短寿”（half life）的那部分产品和流程。所谓“短寿”产品和流程指的是，由于新知识的不断出现，在企业现有的产品或工作流程中，至少有50%的产品或工作流程是过时的，是需要淘汰的。举例来说，假如一个企业的产品周期或工作流程周期平均为10个月，由于顾客有新的需求，或者由于出现了新的技术、新的流程、新的设计等原因，所以，每10个月中，该企业就会有一半的产品或流程因为不适应新的要求而被淘汰。
对企业来说，许多领域都会可以有创新出现。产品创新可以带来很多东西，包括一些带来革命性变化的新产品或其延伸产品（即增加了许多特点、特性及功能的产品）；企业战略创新可以改变企业赚钱的方式（如改变现有的服务重心）、企业开展业务的区域和范围（如开辟新的地区市场）、企业进入市场的方式（如通过新的市场渠道）、顾客对企业的认知（如企业的品牌定位）、或企业为顾客提供服务的方式（以电子湾——eBay——为例，他们发现，自己能够通过为顾客自行交易提供帮助而获得自身的发展）；而在财务、信息技术、市场营销、人力资源、生产制造、或其它系统中启用新流程的时候，管理创新就出现了。
由于创新具有极为明显的多面性，且可以进一步界定企业的形象，因此，期望使创新成为企业制度性安排的领导人，需要有一个实用的方法，来推进企业各个层面的创新（如表3.1所示）。这一方法为企业领导人确定了一个能够确保创新取得成功的决策点。在此基础上，会计师们可以提出一个可接受的财务标准，以确保财务数据的准确性和可靠性；律师们可以提出法律方面的意见和建议。设计者在接受这些标准和方法以后，应该迅速着手将这些意见和建议转为正式的文件。领导者同样应遵守这一方法所提出的各种标准，以确保创新工作能够顺利有效地得以开展。总而言之，通过确定一个既有利于学习、又有利于应用的固定流程，创新方法可以为企业带来持续不断的成功。
表3.1 创新步骤
创新的步骤 概念和问题(本单位做得怎么样了...) 本单位得分（0分最低；10分最高）
提出创意 寻找新的想法；激发创造力；寻求打破常规；不断探索；对各种新想法所具有的共同点进行整理和归纳。
筛选与评价 通过各种方法，对各种各样的概念和创意进行严格的筛选与评价，以形成新的产品和服务。
试点/孵化 不断地进行试验和测试，以了解哪些是可行的，哪些是不可行的。
投资并使之商业化 为测试成功的产品和服务配置资源，并为这些产品和服务设立运营企业，同时为之确定明确的管理架构。
综合/一体化 让企业所有其他部门共享创新成果，共同学习创新经验。并在企业内部调配人员。
完善 持续不断地对产品的可行性和不可行性进行了解。
创新步骤——为发展制订标准
创新步骤1：提出创意
创新最初来自于创意，来自于与众不同而又源源不断的新点子。通过重视顾客、鼓励勇于承担风险，企业领导人可以在企业内部，形成一种鼓励新点子源源不断产生的氛围。事实上，绝大部分产品和战略上的创新，都来源于顾客的期望与现实之间所存在的差距。
从上到下的创新 当企业领导人界定了目标顾客、并对其尚未满足的新需求做出分析以后，企业就会有从上到下的创新冲动。萨穆埃尔·伍兹将军（General Samuel Woods）就是这一创新方式的一个很好的例子。当时，他在对美国的高速公路进行了一番深入研究后，得出这样一个结论：高速公路的迅速发展，使人们有可能居住在远离其工作场所的郊区。于是，他便在人们居住的郊区，而不是在他们工作的市区，开出了一批西尔斯商店。结果大获成功。
由顾客推动的创新 企业领导人会向特定的一些顾客——现在不管是现在的还是未来潜在的顾客——进行调研，以确定他们还有哪些需求尚未得到满足。例如，摩托罗拉公司就曾经向一批高中学生进行过这样的调研，结果得到了极有价值的反馈意见：他们希望手机和拷机都能配上漂亮的色彩，以便能和他们日常的穿着相配。对于那些负责手机和拷机开发的工程师们来说，做梦也不会想到，顾客还会有让手机和拷机的颜色与其打扮协调的要求。
由内而外的创新 即使在最呆板、最传统的企业中，也一样会有离经叛道的人物存在，也同样会产生许多离经叛道的想法。大致上说，这些人绝不会习惯于一成不变、按部就班的工作，而是对新的学习机会充满激情和渴望。他们常常会有一些奇思怪想，也非常乐于尝试一些新的工作方法。如苏黎士金融公司前任首席执行官劳尔夫·胡皮就曾经在该公司的保险业务部门中，推行了一系列的创新方法。当时，世界各地的企业领导人云集瑞士苏黎士，以学习苏黎士金融公司独步天下的创新流程。在这一流程中，首先是确定新的业务机会，然后，磷选出最有可能取得成功的那些机会，并优先给予关注。随后，将最佳的想法的上报给公司高级管理层，由他们作出取舍，并最终形成新的业务机会。这种做法的好处是，它还会鼓励企业领导人从世界各地汇集新的想法和创意，以帮助他们发展未来。
第一部分第10节：增长：为自己确定机会(3)
由外而内的创新 又外而内的创新，主要来自于对外部知识的领悟与接受。具有创新意识的企业领导人会和那些创意层出不穷的机构——如大学、科研中心、研究协会等——结成联盟，并从顾客需求角度对这些创意进行检测。这样，企业就可以形成一个源源不断的创意流。如爱莉·莉莉公司数百家研究机构建立了合作伙伴关系，以帮助自己开展药品和化学合成药物的研究。对于企业未来的发展来说，管理好这样一种纷繁复杂的合作关系，是企业所面临的一大课题。
创新步骤2：筛选与评价
并非所有的创意或想法都会导致成功的创新。创造性必然会产生新的创意或想法，但创新却意味着，这些创意或想法必须是能够付诸实现的。以医药行业为例，所有的创新都必须经过这样4个阶段：（1）提出创意或想法；（2）在实验室进行实验；（3）中试；（4）形成商业化产品。在所有这4个阶段当中，成功与失败的比率大致都在1：10左右。也就是说，每1万个创意或想法只有1千个可以进入实验室阶段，而在这1千个实验室产品中，又只能有100个可以进入中试阶段，最后，在这100个中试产品中，只有10个产品会真正成为商品并进入市场。
总的来说，要让一个创意或想法成为有效商品，需要经过非常严格的筛选与评价，必须充分考虑以下因素：
l 战略契合性：我们面前的这个创意或想法是否和我们现有的战略一致？
l 潜在价值：这一想法是否具有商业化价值？
l 机会尺度：这个机会够大吗？是否值得实施？
l 竞争程度：企业能否依靠这一产品或服务，在众多的竞争对手夹击中脱颖而出？
l 员工激情：企业员工是否拥有足够的激情和能力来完成这项创新？
企业领导人应该使用内部和外部两个方面的数据，来考察手头产品、战略和管理方面的创意和想法，并把最适合企业发展的创意和想法付诸实现。企业应该从产品、战略、管理这样一个次序，来评价这些奖意和想法的实施价值。
创新步骤3：试点/孵化
