正是由于高层管理人员的这种竞争危机意识，所以，他们认为，通用电气的网络战略必须启用某种新的业务模式，并扮演现有通用电气自身的“终结者”的角色，即取代现有通用电气的业务模式。为了有效地推进网络战略，通用电气鼓励各个事业部启用年轻的、了解网络经济的员工加入到公司的电子商务团队。也就是说，公司希望那些“时髦的”、具备“新型知识”的人员来发展公司的电子商务。
随后，各个事业部门电子商务团队的成员们被集中到一个地方，大家共同畅想，竞争对手究竟有可能采用哪些网络业务模式来攻击通用电气。一旦某个成熟的方案被确定下来，杰克·韦尔奇便利用自己在通用电气说一不二的威望，雷厉风行地把它应用到实践中。而现实的情况却是，其他的公司根本就没有机会反应和跟进。总之，在1999年的头两个季度里，这便是杰克·韦尔奇的电子商务战略。
到了5月份，这批年轻的网络精英递交给管理高层十分出人意料的报告，他们毫无顾虑地大胆指出：通用电气网络战略的前提假设完全错了，也就是说，通用电气并没有遇到想像中的竞争威胁。报告还进一步指出，通用电气的网络战略本身已是如此的超前，根本没有必要顾忌任何的外部威胁。
这些年轻人坚信，通用电气对竞争威胁的顾虑完全没有必要，那些想像中的竞争对手甚至根本没有精力和实力来构建自己的网络战略。因此，通用电气所需要做的，就是集中精力发展自己的电子商务。同时，由于通用电气所做的充分的、网络化的准备，使它实际上早已远远地领先于竞争对手了。
韦尔奇放下心来，通用电气的业务很安全，并没有受到来自其他方面的威胁。原因很简单，那些设想中的竞争对手都没有通用电气所具备的基础设施、仓库和丰富的产品。
通用电气并不需要任何新的网络经济模式，它原有的业务模式本身就已足够优秀。通用电气所需要做的，只是把现有的业务模式网络化。这样一来，不仅原有的客户资源能够得以继续保留，而且还有效地防止了他们向其他竞争对手的转移。
听取了年轻的网络精英们的报告之后，杰克·韦尔奇意识到，要把通用电气转变成最“前卫”的电子化、网络化的公司，并不像自己开始所想像的那么简单。正如杰克·韦尔奇自己常说的那样，它并不是一次脑部手术就能够解决的问题。他认为：“建立网站和实行数字化是整个战略中‘较容易的一部分’，改变通用电气的基础设施则要困难得多。”
在网络化的高峰时期，通用电气也有头脑过热而做过一些蠢事的时候，那就是急于建立网站，而不管是否有用。到了2000年初，这种情况甚至出现了失控。通用电器事业部开发了一个娱乐性新网站，叫做“搅拌汤勺”。网站虽然搞得红红火火，有食谱、讨论栏、优惠券下载、购物忠告等，也就是说，厨师所需要的应有尽有。可问题是，该网站就是不卖他们的看家货——电器。
后来，这个网站被韦尔奇称之为“网络尘埃”的样板，属于那种看上去十分漂亮但在经济上却从来没有理由存在的网站。这种过热使杰克·韦尔奇得到这样的教训：如果你不能将荧屏——无论是直接的商品还是间接的更优质服务——变成钱，那么当初就不应当建立。
在杰克·韦尔奇看来，网络代表的更多的是机会，而不是威胁。电子商务战略与其他战略并没有什么不同，关键是把新思想融入公司的肌体中。于是，韦尔奇马上改变战略，重新界定了各部门的任务，开始把网络融进公司的知识结构中，并立即与企业的购买、制造和销售等环节相结合。也就是说，使网络不再与通用电气的主流业务相分离，而是融入现有的业务模式中。
1999年4～5月间，通用电气各个事业部门纷纷成立了电子商务领导小组。他们的任务便是把通用电气现有的业务模式网络化，并加以适当的改造，实现所有业务流程从离线状态到在线状态的根本转变。
就像以往通用电气每一次推出新战略的“社会效应”一样，杰克·韦尔奇一旦决心全面进军网络世界，那么他的通用电气很快便成了其他公司网络战略的效仿对象。
毫不奇怪，杰克·韦尔奇这位20世纪最伟大的经营大师，在即将跨入21世纪的时候，再次给通用电气的管理人员制定了一个雄心勃勃的目标：即在1999年年底之前制定并实施全面的网络战略。韦尔奇在1999年通用电气的公司年报中写到：“虽然我们直到去年（1999）1月的管理大会，才决定把电子商务引入公司的运作系统，但是仅仅1年后的今天，电子商务的业务量已发展到如此巨大的数字，我们甚至已经不能够用“积极”两个字来简单地形容它的发展态势了。尽管“网络”已经为通用电气创造了上百亿美元的收益，但是电子商务的潜力却远远不止于此。电子商务正在从本质上改变着通用电气。”
也许是由于杰克·韦尔奇在美国商界鼎鼎大名，也或许是由于杰克·韦尔奇以往的每一个战略郁被广泛地研究和效仿，所以，当杰克·韦尔奇再次推出新的网络战略的时候，他再次吸引了所有人的注意力。
杰克·韦尔奇将通用电气的网络战略定位为B2B（即商务对商务，Business-to-Business）的模式，因为通用电气85％的业务来自于与其他公司的商务交易。
对于当时华尔街普遍认为的通用电气落后于网络经济的观点，通用电气高级副总裁兼首席信息官，也是通用电气网络战略的主要幕后策划人加里·雷纳，很不高兴地回应说：“并不仅仅是我们进入晚了。只有把我们与我们那些传统的竞争对手做比较，只有他们都在顺利地实施网络战略的情况下，你才能够说我们的网络战略晚了。然而，事实却不是这样。我们今天所实施的B2B电子商务模式，把现有的各种模式搬上了网络——是的，我们做的还很少，但是，其地公司做的也许更少。”
当然，杰克·韦尔奇也承认，在网络经济开始的初期，旧经济模式下的公司往往会产生一种受胁迫的感觉：“当你想到网络革命正在改变着这个世界的时候，你的心里不禁会浮现出这样一个疑问：为什么网络革命不是由那些大型的、资源丰富的高科技公司来领导掀起的呢？为什么反而是那些新兴的小公司占得了先机？答案（至少符合通用电气的实例）也许触及到网络的‘神秘’本质！它是年轻人和梦想家的领地，而网络的开创和运用这一概念本身就足以使它拥有获得诺贝尔奖的资格。”
通用电气网络战略的催化剂，当然也是其他美国公司的催化剂，就是电子商务不可思议的巨大潜力，新兴的网络技术使得各种各样的交易都能够通过网络来进行。
1998年冬天，电子商务突然爆发了神奇的魔力，人们在圣诞节最后时刻的在线消费热情极大地震撼了美国商界。在线销售的数额急剧高涨，打破了此前所有的网上交易记录。
正是由于人们疯狂的圣诞在线大采购，才促使通用电气以及其他许许多多的美国老牌公司立刻决定：尽快采取行动，把公司的原有业务网络化、在线化，而且，务必尽快。就像加里·雷纳所说的那样：“一定要快！如果你不能够取得领先地位，那么你就会面临被淘汰的危险。那时，你能做的，就是眼睁睁地看着别人走到你的前面，然后把你赶出游戏场。这可是关乎公司命运的大问题。”
而最后，是通用电气旗下的NBC把杰克·韦尔奇真正地带入了神奇的网络世界，NBC也成为通用电气第一个采取了真正有效的网络战略的部门。杰克·韦尔奇非常欣赏NBC管理高层的气魄和胆识。1999年春天，就在杰克·韦尔奇打算正式启动通用电气的网络革命之际，杰克·韦尔奇曾对记者很乐观地谈起过NBC以及网络的美妙前景：
“想想MSNBC（NBC旗下的新闻网站），想想那些电缆，再想想利用网络我们将能够做的一切……我们可以到各种网站上‘观光测览’，我们每天可以和上百万的人做生意。我们能够开发出多少种个性化的产品？我们能够面对多少新鲜的事物？CNBC·COM一定会成为通用电气一项了不起的产业，它必将出类拔萃……目前，MSNBC·COM已经是全球最大的新闻网站，其规模不仅超过了CNN，也超过了其他三大广播电视网……肯定地说，我们在网络上的投资非常成功。现在只是5亿美元左右的投资，有朝一日，它将像滚雪球一样为公司带来数不尽的收益。总之，好戏还在后头。”
1999年4月，加里·雷纳接受杰克·韦尔奇的正式命令，开始全力实施网络战略。同时，杰克·韦尔奇还对加里·雷纳提出了3项基本原则：
1、使员工不断学习，以获取最新的网络知识和技能。
2、想办法充分利用信息技术，以创造自己的竞争优势，并同时让客户看到和感受到它的好处与实惠。
3、充分利用信息技术来支持公司内部业务流程的处理。
加里·雷纳全身心地投入到网络战略的实施中，并把绝大多数的时间和精力都用在了网络战略的设计与开发上。加里·雷纳始终坚信网络将改变整个经济环境，用他的话说：“网络实在是太有趣了。在我所经历过的经济现象里，网络无疑是最有意思的事情。在新的网络经济模式下，你所需要做出的决策与过去是如此的不同，就像戴尔公司的顾客可以在网上直接下订单购买电脑一样（并给予了IBM、惠普、康柏致命的打击）。我们需要解决的问题是：我们是否需要开拓网上卖冰箱的业务？”
在杰克·韦尔奇的眼里，因特网的机会分成三块：采购、制造和销售。
采购部分——通用电气每年采购的商品和服务达500亿美元，如果将其中的一部分业务通过网上采购，不但能使通用电气接触到更多的供货商，而且还可以节约－笔数量相当可观的开支。2000年，通用电气的网上采购额达60亿美元，预计2001年这一数字将达到140亿美元。
制造部分——韦尔奇开始时不理解网络怎么能应用到制造环节，以致于他把通过数字化实现的提高称作通用电气的“秘密宝藏”。实际上，大公司都有一些“粗活”，比如在巨大的车间工作，从计算物品库存到传输系统等，都可以利用互联网来提高工作质量。2000年，通用电气获得的收益为1．5亿美元。2001年，在投入了6亿美元的项目实施成本之后，通用电气从数字化“制造”部分所得的节支金额仍然超过10亿美元。
销售环节——因为有了因特网，通用电气能够进一步提高服务，可以更快地兑现承诺。新老客户无须多次拨打电话就可以收到所订的货物。发货人从此不再需要欺瞒客户货物已经上路了。韦尔奇相信，由于互联网的应用，通过提倡一种“自外而内”的视角，顾客已被置于通用电气所有活动的中心。在结合6σ的情况下，因特网能够帮助通用电气为客户提供更好的服务。2000年，通用电气的网上销售收入达70亿美元，2001年预计会在140亿至150亿美元之间。
现在，韦尔奇已经把电子商务看作“未来的事物”，是“使年老变年轻、使缓慢变迅速”的有效工具。他说：“电子商务已经成为通用电气DNA的一部分，它是通用电气再造、变革的最佳途径。”
“利用电子商务，在通用电气官僚主义的棺材板上钉下最后一颗钉子”
1999年春天的通用电气，到处都弥漫着“互联网”那独特的气息，每一个人都在兴高采烈地谈论着这种新兴的经济模式。
电子商务，就这样成为了杰克·韦尔奇创新经营的最高目标，很快，它也成为了其他所有高层管理人员的最高目标。但有趣的是，当时，却没有人提及要把通用电气转变为一家电子化、网络化公司的话题。没有人知道下一步的计划，就连人们谈论网络时，也都是用一些简单的词汇来形容它，很少有整个通用电气公司统一的词汇或口号。
当时，杰克·韦尔奇和加里·雷纳为通用电气所制定的网络战略，仅仅是“充分利用网络的资源和优势，并为下一阶段的网络战略做好准备”，即把通用电气转变为一个全面电子化、网络化的公司。当然，这是后话。
1999年6月，整个通用电气的公司执委会会议都在围绕电子商务的话题来进行。杰克·韦尔奇，这位通用电气的掌门人再次发出指示：克罗顿维尔学管理中心的所有培训教员必须确保，未来一年内，该培训中心的所有课程都必须紧密围绕电子商务的内容来进行。
在杰克·韦尔奇看来，要构建一个真正的、电子化的公司，不仅意味着业务流程网络化的转变，而且同时也要求利用网络技术的优势改进公司内部的沟通与交流。
电子商务的概念已在通用电气500名高级官员的头脑中树立起来，此外，公司内1000名电子商务团队的成员也对此有了深入的了解。但是，通用电气还有另外的34万名员工对此知之甚少。杰克·韦尔奇希望所有的公司成员都能够与自己共同分享对“网络时代”的激情。
众所周知，杰克·韦尔奇一贯强调与员工的沟通。在网络出现之前，与员工的沟通是件耗费时间的事情。例如，一盘录像带在整个通用电气组织观看一遍，至少需要几周的时间，而当员工们真正看到这些录像信息时，信息本身早已过时了。
1999年6月，通用电气的管理高层发现，70％以上的员工都在使用电子邮件收发各种信息。那么，通用电气何不也利用电子邮件及时地发布公司信息呢？于是，在当月举行的公司执委会会议上，杰克·韦尔奇便决定，每季度举行的公司执委会会议的内容简讯都将通过网络向所有员工及时发布。1999年7月，公司信息的第一次网络发布正式登台亮相，通用电气执委会会议信息的第一次网络发布效果惊人。杰克·韦尔奇对此踌躇满志地说：“对于飞速发展的网络经济，我们必须做好破釜沉舟的思想准备。我向你们保证，你们即将看到各个事业部的主管们以及我本人对电子商务的执着追求和狂热努力。”
杰克·韦尔奇的网络知识，最初是来源于他的妻子简。简利用网络进行股票交易，并通过上网“冲浪”了解各个度假胜地的情况。正是简教会了杰克·韦尔奇网上“冲浪”。而坐在电脑面前的杰克·韦尔奇，似乎一下子变成了“山顶洞”人（当然，这只是杰克·韦尔奇自己的谦虚之词）。在妻子的“谆谆教导”下，杰克·韦尔奇学会了使用电脑和网络，当然，他也亲自体验到了网络的巨大魅力。
其实，早在高中的时候，杰克·韦尔奇就学会了打字，只不过这项“古老”的技能直到1998年，与妻子简的10周年结婚纪念日之际，才真正派上了用场。在简的鼓动下，杰克·韦尔奇逐惭激起了对网络的兴趣，而为了更加熟练地使用网络，杰克·韦尔奇的打字技术也得到了充分的锻炼。
同时，杰克·韦尔奇也开始使用电子邮件。1999年6月，韦尔奇发出了公司内部的第一封电子邮件。员工们第一次体会到，自己竟然真的能够与董事会主席直接沟通！人们为此激动万分，两天的时间内，杰克·韦尔奇收到了6000多封来自员工的电子邮件。此后，杰克·韦尔奇每天都能收到40至50封电子邮件。尽管杰克·韦尔奇拥有20或25个直接的报告途径，但他仍然经常利用电子邮件来传达信息。
“人们都疯了，”帕姆·威克汉姆回亿道，“他们几乎不敢相信，自己会在某天上班打开信箱的时候，发现一封来自杰克·韦尔奇的邮件。仅仅两天的时间，杰克·韦尔奇已经把原来计划在下一季度完成的沟通任务圆满结束。”
与此同时，各个部门也展开了积极的准备工作。截至1999年9月，通用电气的各个事业部都已推出了各自能够完成交易功能的商务网站。同一个月，杰克·韦尔奇对全体员工发布网上实况演说。这一次，杰克·韦尔奇的信息快速地传达到了通用电气的每一个角落，与过去依靠录像带传达信息所需花费的6至12周的时间相比，这无疑是个巨大的进步。
不过，很有意思的是，杰克·韦尔奇本人始终更喜欢亲笔手写一些重要的信息，并把它们传真到各个部门。“如果我某天突发灵感，想到什么重要的事情，我会首先想到用纸把它们写下来。我觉得电子邮件不太容易来表达激情和思想，而厚重的笔墨则让我感觉良好，我笔下的每一个字对我来说，似乎都意义非凡。”
仔细观察通用电气的网络战略，人们不难发现，它与杰克·韦尔奇的其他战略实际上呈现出一种相辅相成的关系。正如杰克·韦尔奇本人所阐述的那样：
“20年来，我们一直在追求小公司的做事风格，力图把小公司的“灵魂”安装到通用电气巨大的“身躯”里。为此，我们推出了合力促进计划，但这还远远不够。80年代，我们实施了组织扁平化的战略，铲除了大量毫无价值的管理机构。我们裁掉了大量员工，极大地提高了公司的做事效率和速度。此外，我们还效仿新兴的公司成立了风险基金。我们向近3万名员工发放了股票期权。而此前，拥有通用电气股票期权的员工人数不超过600名。我们坚决反对并铲除官僚主义的任何特征，直到通用电气找不出它的痕迹。我们每年都在进步，变得更好、更快、更渴望发展，更重视客户的满意——突然有一天，电子商务这副灵丹妙药，出现在我们面前。它激发出通用电气每个成员的激情，使公司得到新生，并从此永远地改变了通用电气的本质。”
按照杰克·韦尔奇的说法，通用电气网络战略的最初规划，是想利用网络来激发和更新其他三个战略。网络同时也使得通用电气能够将巨大的客户数据库资源优势有机地融合到客户服务当中。杰克·韦尔奇这样来描述通用电气的网络战略：
“我们所追求的就是那样的一天：放射专家‘琼斯博士’早晨起来，登陆到自己的主页上，调出自己的CT机昨天或是上周的操作记录，然后与主页上传来的数据进行比较（这些数据来自全球10000多台同类CT机）。根据比较的结果，琼斯博士可以直接从网上定购某个软件，以使自己的CT机升级达到全球一流的性能水平。而用于升级的软件，昨天晚上刚刚由通用电气密尔沃基（美国威斯康星州东南部港口城市）、或是东京、或是巴黎、或是班加罗尔的某个工程师开发完成。”
杰克·韦尔奇期望有一天，当某个当地发电厂的总工程师喝着早晨第一杯咖啡的时候，能够轻松自如地在线检查他的涡轮发电机的热耗量以及燃料的消耗量等情况，并决定如何与其他上百家发电站抗衡。
怎么做呢？很简单：登陆到自己的主页上，查找通用电气提供的、能够有助于提高竞争力的各项服务，然后选择适合于自己的一项。杰克·韦尔奇注意到，过去很难广泛利用的知识资源，现在借助于网络的优势，终于开花结果。通用电气的产品，现在，已完全做到了全球24小时的在线合作设计与开发。
杰克·韦尔奇一步一步地把通用电气转变成为一个电子化、网络化的新型公司：
1、1998年夏末秋初。当杰克·韦尔奇走在通用电气总部大楼的回廊上时，他注意到一种被他后来描述为“突发性的、彻底的”变化；身边的每个人，似乎都在使用网络，虽然绝大多数都是用于私事。杰克·韦尔奇一贯“脸皮厚”，一贯存有“剽窃”别人好主意的“杂念”，他没有理由不设法使用新兴的因特网。杰克·韦尔奇亲眼目睹了网络的神奇威力，并意识到，大多数的美国公司即将面临一场彻底的企业文化的大变革。杰克·韦尔奇心想，通用电气务必走在前头。
“这将是我一生中遇到的最大的一场革命，也将是一场最激动人心的解放运动。它以速度为核心理念，使我们买或卖的进程快得令人瞠目。”
不过，杰克·韦尔奇最感兴趣的，并不是人所共睹的网络速度，而是网络所带来的好处。正是这一原因，使得杰克·韦尔奇最终下定决心把通用电气转变为一家网络化的公司，韦尔奇这样描述当时的情况：“网络为我们提供了一种有效的手段，让我们最终能够把小公司的‘灵魂’装载到通用电气巨大的‘身躯’里，并赋于通用电气如新兴公司般的激情、嘈杂和透明。对于通用电气以及其他一些嗜好激情和变化的公司来说，网络正是适合他们的一副灵丹妙药。而电子商务，则在通用电气官僚主义的棺材板上钉下了最后一颗钉子。网络还使通用电气的上层管理大大增加了透明度，这与我们始终坚持的无边界和壁垒的企业文化不谋而合，同时也意味着公司的所有成员都拥有了了解一切的机会与手段。”
2、1998年圣诞。杰克·韦尔奇发现，办公室里的同事几乎都在上网购买圣诞礼物。看惯了妻子网上购物的杰克·韦尔奇，并没有被眼前的景象所迷惑，不过，正是从此时此刻起，杰克·韦尔奇开始慎重地审视网络和网络经济。
3、1999年初。杰克·韦尔奇鼓励通用电气新一代的成员，把他们对网络的热情和知识传递和教授给公司1000多名高级管理人员。杰克·韦尔奇也为自己物色了一位网络“导师”：他就是负责通用电气公共关系部门工作的帕姆·威克汉姆。杰克·韦尔奇坦诚地评价自己，“在网络这门课上，我顶多能拿到C或C减的成绩。决不是城里最好的快枪手。”通用电气的网络“导师”们大多来自年轻人的队伍，甚至是刚刚跨入通用电气大门的新员工。为此，有位《财富》杂志的记者甚至调侃地把通用电气的网络“教导”活动戏称为“小丑变导师”的“闹剧”。杰克·韦尔奇对此很不高兴，他严厉地给予反击：“别把这些年轻人叫做‘小丑’”。
杰克·韦尔奇要求这些年轻的网络导师们，每周务必抽出3至4个小时的时间来指导其他同事，帮助他们了解网络及其应用的知识，并测览各个网站，跟踪竞争对手网站的变化，并为各种工作的网络化做好准备。
4、1999年。通用电气投资15000美元和6个人力，耗时1个月，构建起了通用电气自己的拍卖网站。构建工作的主要内容便是软件开发，全部开发工作都采取自主开发的方式，而不是利用外界专门从事网站建设的供应商。关于这一点，杰克·韦尔奇简单明了地指出，通用电气不需要网络技术供应商：“正是这种教和学的互动行动帮助我们克服了我们惟一的障碍：对未知世界的恐惧。在克服了这种恐惧心理之后，在亲自感受到电子商务的变革效果之后，我们发现，通用电气的电子化进程和电子商务的开发和应用变得如此的简单，远远比想像中容易得多。”
5、2000年3月。通用电气宣告成立电子商务业务部，由此正式拉开与众多电子商务领导型公司正面竞争的序幕。
此前，通用电气的信息服务事业部早已和IBM公司在交易系统产品市场上厮杀得热火朝天。该产品主要解决公司之间交易中下订单、发货以及供货及新产品的跟踪等环节的操作。在通用电气的电子商务业务部门成立之后，主要负责此类产品的数据交换以及在线购买软件产品等业务。
担任通用电气电子商务商业部门主管的哈维·西吉斯曾经这样评价公司的电子商务网站，他说：“成千上万的中小企业将因为我们的商务网站而受益，因为尽管他们本身并没有构建自己的电子商务网站的能力，但是他们却能够通过我们的网站而加入到全球贸易大社区中来。”哈维·西吉斯对公司拍卖网站的前途充满信心，用他的话来说：“我们把那些被证明很好的运作模式，加入大量的投资，变成了现实的网络模式。”
就像其他老牌的大公司一样，与那些新兴的网络公司相比，通用电气拥有无可比拟的优势。尽管新兴的网络公司拥有强大的风险基金支持，以及拥有股票上市的优惠待遇，但是，任何一个新建的公司都必须耗费大量的资源和精力去创建自己的品牌，去开发自己的核心产品或服务，去构建自己的声誉。通用电气这样的老牌公司则避免了这些创建期的困难，它们享有很高的品牌知名度，拥有一系列的产品和服务以及一流的世界声誉。就像杰克·韦尔奇所说的那样：
“我们早已拥有这一切！我们拥有强大的硬件产品——超过百年历史的品牌知名度，产品与金融服务方面的领先技术，以及6σ的质量品质保证等等。电子商务为诸如通用电气这样的老牌大公司所开创的机遇只会是无可限量的。”
杰克·韦尔奇还对各部门主管说：“数字化其实是再容易不过的了。电子商业就是为GE量身定做的，从现在开始，GE的‘E’有了全新的含义。”
“网络时代”的“网络速度”让杰克·韦尔奇热血澎湃：“网络时代的本质就在于“速度”，它极大地促进了公司的新陈代谢。过去，人们会用“明年第三季度”的字眼来描述公司的行动计划，而这在现在看来，简直就是乌龟式的跑步，既荒唐又可笑。通用电气现在用天或是周来计量时间和安排行动计划。”
2000年4月26日，杰克·韦尔奇在通用电气的股东大会上，总结了自己对电子商务革命的观点和看法：“大家早已听说过关于‘新经济’公司和‘旧经济’公司的说法了吧，一直以来，关于这两种经济模式下的企业孰优孰劣的论战铺天盖地。其实，‘新经济’也好‘旧经济’也罢，都只是一些时髦的词汇而已。现在和将来只会有一个统一的全球经济。贸易的本质从来没有改变过，新兴的网络技术只不过是在商业的运作方式上改变、甚至即将替代以往的做法而已。我对这一论战最不感冒，因为人们只是在因特网上买卖商品——正如人类100年前在马车上交易一样。惟一不同的是技术。”
杰克·韦尔奇认为，随着通用电气电子商务化的继续深入，人们不难发现，将公司经营运作的各个环节——诸如购买、制造、销售等等电子化，其实是件非常简单而容易的事情，它几乎可以算做网络革命最简单的一个组成部分：“我们拥有坚实的硬件产品、上百个制造工厂以及世界领先的产品和技术。我们还拥有上百年的品牌知名度以及享誉全球的声誉。所有这些，都是电子商务领域的新兴公司所梦寐以求的。”
“管理最核心和最重要的信条，就在于业绩的考评和比较。多年来，通用电气如同其他所有的公司和商学院一样，不断地考评和比较自己的盈利、收入、现金流以及其他各项指标，并在比较中寻找差距，从而不断进步。今后，通用电气还将继续各项指标的考评和比较。”
在新兴的网络时代，世界似乎开始变得日新月异，许多几年之前根本闻所未闻的新鲜事物层出不穷，人们也开始以“天”为周期来衡量事情。通常，人们会从下列几个方面来衡量新经济的状况：购买、处理、销售以及战略等。
“我们所衡量的‘购买’，是指通用电气拍卖网站上的业务流量、该流量占整个网上业务流量的比例以及因此而节省的费用。‘处理’，则是指信息由发出方向接收方无损耗的传递过程。衡量的指标就是信息的传播速度以及在传播的过程中，避免了多少毫无意义的对信息的收集和对订单的处理流程等等。这些繁杂的工作正是大公司中，官僚主义和本位主义最典型的、也是最后的一块壁垒。彻底地消除它不仅能够改善公司的生产力，同时还能提高员工的士气。”
“衡量‘销售’的新指标，则是网页的访问量、在线的销售额、在线销售‘市场’的份额、新客户量、客户来源的范围等等。从战略上来讲，通用电气广泛的业务组合，使得它具备了与各个领域的新兴网络企业进行合作的广泛基础。最终，通用电气成功地对超过250家这一类型的企业进行了战略投资。”
杰克·韦尔奇公开宣称，在通用电气的电子商务达到某个相当的水平之后，诸如拥有相当的在线访问量、取得相当的在线销售额等，传统的企业考核指标，如销售额、净利润以及现金流等，将重新取代上述四个方面的新衡量体系。
因为“说到底，通用电气所做的一切，都是以更好地为客户服务为出发点的。当然，通用电气也希望在不断地改进客户服务的过程中，能够做得更好、更快，并最终成为全球客户的第一选择。……在此，我想再次提醒人们注意，管理本身的实质并没有改变，如果有的话，也只是微乎其微的改变，我们时常听到的所谓‘新经济’和‘旧经济’之类的词，都不过是‘评论界’发明的记号而已。”
杰克·韦尔奇忠告：瞄准电子商务，切莫失去21世纪的“护照”
据世界各国的经济学家分析，在知识经济已阔步踏来的21世纪，由于电子商务的高速发展，营销将会出现全新的形式。诸如在批发和零售之间已经出现实质性的非居间化，即不需到商店去，就可以买到所有商品；以商店为基地的零售商逐步把商店变成销售“体验”之地，而不是推销各种商品，即通过经营娱乐性项目和艺术性讲座推介各类新产品及服务；大多数公司建立起客户的基本资料库，可通过资料库的要求为客户定做各类产品；大多数制造厂商成为依靠外部资源进行生产经营，即与国内外众多名牌的制造厂商建立设计和供应关系的系统，互为上网公司，使生产和销售更贴近市场；销售人员拥有更多的特许权限，他们装备最新的通讯设备及销售工具，能开发自己特有的可供多媒体展示、按市场需求定做和按合同要求生产的产品；促销的广告已大量从荧光屏及报刊上消失，取而代之是通过上网做广告，有效地达到目标市场。
因此，未来5到10年内，公司经营运作如果没有电子商务，就会像现在公司没有电话一样，可说是寸步难行。电子商务将成为公司必需的商业工具。假如一个在2005年还没有开展电子商务的公司将会发现，对它们来说做生意可不是一件容易的事。它们不得不想方设法去克服如下困难：
——绝大多数大公司根本不会接纳没有采取电子商务的公司作为自己的供货商。许多精明的顾客现在就已经要求他们的供货商使用电子数据交换与他们进行业务往来。
——它们不能对很多商业项目进行投标，因为这些项目在国际互联网上发布，并且通过电子手段处理竞标。
——如果不使用电子商务，公司的行政管理费用和业务开支将是一个较重的负担。绝大多数对EDI（电子数据交换）应用的研究表明，EDI可以把交易成本降低5%到10%。利用EDI已是被无数事实证明了的机会。
——无电子商务的公司须为它的每笔财务往来浪费金钱。而电子支付系统、资金转帐、自动清算以及金融EDI（又称FEDI）等为公司的适时存货和精炼生产节省大量资金。
——最后，没有电子商务的公司每年的调整速度要比它的竞争对手慢许多，所花费的成本要高许多，可信度要低许多，最终的结果就是它们所取得的成就远远不如对手。
那么，到底何谓电子商务？所谓电子商务就是指利用电脑和通讯设施处理最能影响企业基本业务的日常业务交易，即与供应商、顾客、银行、保险公司、分销商和其它贸易伙伴的日常联系。电子商务具有以下三个要素：
1、电子数据交换。指使用彼此认可的标准代码和格式所进行的机对机业务信息交换。使用这些标准代码，使信息可以直接而迅速地输入交易处理系统，而不需要在接收端重新进行人工输入。
最典型的应用就是定单输入、支付和分销。这种应用的复杂性在于公司在利用技术契机时所需要进行的组织变革，也在于迫切需要和公司、供应商和消费者等各方建立合作、协作与信任关系。
任何公司不论大小，都可以从EDI中受益。EDI的技术风险是最低的。下一次EDI应用的浪潮更会来势汹涌，EDI与电子支付手段相融合，将一跃而成为一体化商业保障管理的基础，而不是仅仅用作电子化管理。
2、电子货币管理。对于信息技术领域的许多人来说，电子商务是指电子化的买和卖，国际互连网成为公司打开未来的钥匙。国际互联网包括各种全新概念的电子货币，如信用卡支付、甚至新式的货币。例如，利用数字现金（DigiCash）服务，顾客可以通过他们的信用卡或银行帐户购买数字现金。与信用卡不同的是，信用卡虽能给用户提供方便，但不能替用户保护隐私，而数字现金不仅使用方便，能保护顾客的隐私，且交易成本很低，网络安全性高。
利用数字现金服务，顾客可建立一个专门用于网上消费的银行帐户。购买时，现金即从买方的网络现金帐户转入卖方的网络现金帐户，交易简单易行。
3、业务后勤一体化。电子商务对商业的真正贡献是将跨行业、跨地域和跨职能的流程融合起来。这种流程的一体化正是虚拟企业的奋斗目标。它们希望在零售业务方面能反应快速，生产灵活，进行时间竞争，下大功夫创造企业的迅速反应能力和灵活性。
电子商务有助于公司改善经营运作流程。它可以将一个臃肿的供货商队伍精简成为一个规模较小、反应灵敏的群体，使它们能根据买家的需要提供产品。利用电子商务可以减少应收帐款，降低库存。
电子商务的应用使一个公司更加具有灵活性，反应更快，做到以顾客为导向。未来的市场竞争中，很难想象，任何致力于提高自身灵活性的公司在没有使用电子商务的情况下仍能取得发展。
实际上，电子商务的价值并不在于提供了一件工具，而在于它是各种技术和战略的结合体。任何一家公司，不论它具有多强的技术实力或多好的经营战略，要想单独实现电子商务都是不可能的。
如同其它的商业手段一样，电子商务从根本上来说还是侧重于业务关系。业务关系的管理是电子商务管理的起点，然后才是流程的管理和技术的管理。
电子商务将完全改变进行交易的公司之间的关系，使双方能够互惠双赢。因为使用电子商务手段处理和传送信息时，信息的流动更及时、更加协调一致、更准确，从而能提高公司管理层的决策质量。
电子商务将为公司产品和服务的营运与销售开拓新的渠道。而国际互联网是最明显具有诱惑力的渠道。在公司间的贸易往来中，电子联系手段能通过提供更高水平、不受地域限制的便利服务、建立名称为“虚拟企业”的精干组织，带来了不少接触顾客的机会。另外，电子渠道成本较低，能增强公司的赢利能力。
电子商务还能简化业务流程，使之更加合理化。它清除了公司的日常行政事务、拖延和出错问题以及繁杂的业务开支。
电子商务是一种实现业务目的的手段。它的目标是降低成本、改善交易各方的关系、拓展营运和销售的渠道、改进公司经营运作流程和提高股票价值。
设想一下，你的公司没有电话和传真机，你告诉顾客和供应商你只是通过邮寄做生意，那将会怎样？到了2005年，你的公司连电子商务的基本工具都没有，又将如何运营？
假使你没有电子数据交换来处理订单和票据，不能进行电子支付，在你的后勤流程与主要贸易伙伴的后勤流程之间没有建立起电子链接，以简化整个供应链，又会出现怎样的结局？
时至今日，我们认为用电话和传真开展业务是理所当然的事，可是，还要多长时间人们才会以同样的态度看待电子商务？还要多久才会出现公司不进行电子商务就会生意冷落的情景？又要何时公司象离不开电话一样依赖电子商务，去处理它们的日常业务，并以此来衡量公司的服务质量、财务优势、工作效率与速度？
对上述问题的答案是“为时不远”。过去10年来，在电子商务的每个既定领域年复合增长率高达20%。从这一点来判断，电子商务的全面应用即便不是现在，也肯定是在未来三五年之内。人们即使不对什么信息超级高速公路、信息社会或信息时代之类做大肆宣传，电子商务在未来三五年内至少翻番增长，也是十拿九稳的事。
诚如美国著名管理学家彼得·杜拉克所说：“一场新的信息革命正在悄然兴起。这不仅是一场在技术上、机器设备上、软件或速度上的革命，更是一场‘观念’的革命。”那些如海涛般汹涌的信息，那些在互联网上迅速传递的信息，向人类发出了新的挑战，如何组织信息、管理信息，并用来做出正确决策，是所有企业经营者必须下功夫解决的问题。因此，公司经营者要想不丢失在21世纪的“护照”，必须从现在起，将公司的经营目标瞄向电子商务！
2000年底，杰克·韦尔奇在他执掌通用电气的第二十次年会上，发表了以“通用电气与因特网”为主题的演讲，积自己领导通用电气20余年的经验，给所有渴望成功的企业领导者提出了自己的忠告。
年会一开始，韦尔奇就讲道：“去年，我在克里福兰年会上的结束语是：‘下一次我们在2000年聚首的时候，通用电气将跨入其创建后的第三个世纪。你可以相信你所投资的公司将会更新、更振奋、更充满活力。’我充满信心，但是我不知道这会是一种低估。我并未意识到在不到一年的时间内，一种贯穿我们公司运作的现象将以革命性的力量发生，并改变了通用电气公司的模式。”
这里，杰克·韦尔奇所说的“革命性力量”，就是飞速发展的电子商务。韦尔奇接着讲道：“因特网技术的出现根本性地改变了业务的运作。尽管技术改变了，影响很大，但这并不意味着放弃传统的管理概念。它意味的是将这些商业原则应用于被因特网改变的世界。’”
“看看今天的现实，意味着接受电子商务存在的现实。它不是正在来临的，也不是将来的事。这是我们当前面临的。今天，现实意味着“采取进攻姿态”。对此不能采取尝试性的态度。不允许诸如渠道冲突、“市场、销售尚未成熟”或“客户群尚未成熟”等借口，来分散或麻痹这一进攻态度。积极进取会带来一些棘手的问题，这些问题没有明确或迅速的解决方法。但我们的挑战就是要在因特网时代的大环境下解决这些问题。采取行动时的尝试性原则意味着被踢出市场，也许不是被老的竞争对手，而是被一年前还闻所未闻的公司。”
对于新兴的电子商务，韦尔奇认为：“如果我们不迅速给予重视，仅仅指望发生变革是不够的。因为二十年中指导我们的重要管理概念之一是，坚信公司的学习能力，将学来的知识应用于各个组织，并迅速采取行动，这是最终的可持续发展的竞争性优势。这种信念驱使我们通过打破阶层界限并取消组织上的阻隔来创造一个无界限的公司。无私地分享好主意，并不停地使寻求好主意成为自然。在互联网来临前，所有这些都需通过艰苦努力才能实现。今天，通过互联网，信息可传到各地，传给任何人。任何公司若不寻求最好的主意，不接受来自其它地方的思想，将会发现自己远远落后，并面临生存危机。”
“另一个在二十年内行之有效的管理概念是，坚信一家公司不仅要乐于改变，而且要渴求改变——将变革视作机会，而不是威胁。这样便在日益变化的世界中取得了独特的优势。因为，过去市场的改变较为缓慢，市场机遇能持续几年。今天，在互联网革命的大潮中，一周，甚至一天内稍纵即逝的变化所带来的机遇，给我们带来了另一个管理原则——速度。”
“二十年来，对速度越来越高的要求推动着整个管理团队，因为重视速度带来了竞争优势，并对业务的各个方面带来了振奋和乐趣。我们与官僚主义、等级制度、公司内界限及其它公司内荒唐表现所持续的斗争使我们比想象中大公司所应做的要更快。但是那个修饰语——一个“大公司”——早已存在。对于通用电气的速度我们所能做的更大胆的宣言是，我们已成为“舞会中最快的大象”。今天，每个过程，每个操作，全球范围内每个客户对通用电气的感觉已经数字化。我们处在将公司向数年前还只是梦想的速度、灵活性及其表现的进程中。”
“对于互联网的机会，我们没有时间作更长的时间评估，我们必须跳跃——每天都要跳跃。为什么我们及其它大公司不早些进行？为什么我们尽管乐于改变并迅速给予重视，大家还是觉得电子革命应由小型的、新创立的公司来领导，而非像我们这样大型的、技术密集、资源充足的大公司？答案很简单，像我们这样的大公司经常会害怕不熟悉互联网而对网络的产生和运作感到很神秘，好比诺贝尔一样，像一个两眼分开，紫色毛发的怪兽。但是，随着我们更深地进入电子商务，我们开始明白将我们所有的采购、生产和销售过程数字化只是一个开始。”
“我们拥有硬件设备，数百个工厂和仓库，世界领先的产品及技术。我们有一个世纪的品牌及全球范围的知名度，所有这些特点都是新加入电子商务者所渴求的。而且，我们有一个巨大的优势——6σ是一种质量处理方法，超过10万名通用人接受此项培训，并在五年内成功地推行了此方法。6σ像手套一样与电子商务配套，因为当客户产生需要时，它允许我们生产并交付客户所需的产品。6σ定义了完成客户要求并使其满意的最理想境界，这正是电子商务所需的。”
在互联网时代，一个公司到底应该如何做才能取胜呢？韦尔奇说：“在互联网的世界里，我们衡量新的事物，在某些情况下，是我们在几年前闻所未闻的，每天我们都衡量其中的大部分。我们将这些衡量角度分为四类，分别为采购、生产、销售及战略：
一、在‘采购’方面，我们现在将衡量网上竞价数，总的网上采购与节约金额的比值。
二、在‘生产’方面，互联网意味着不用中介从来源处到用户之间取得信息。新的衡量方法，是否看信息从来源处到用户间传递的速度以及消除无效益的数据收集、催单、跟单等事务。大公司的这类繁复的工作是最后的堡垒，是功能主义及官僚主义，将其摧毁改善了生产力并提高了员工士气。
三、在‘销售方面’，新的衡量方法是来访人数，网上销售、网上销售百分比、新建客户、占有率及跨度等。
四、战略上来说，公司业务的范围使我们能够接受大范围的新兴公司，许多是基于互联网的这种认识使我们能在超过250个公司内进行成功的战略投资。
我们深信，如果沿着正确的方向运用这些新的采购、生产、销售及战略衡量角度，传统的销售、网络及现金流动衡量角度以及我们相对的存货市场表现也会跟上。最后，所有这些在通用电气中进行的内容将使这一转型新技术以更好地服务客户，做到又快又好，使我们成为优异的供应商。”
最后，杰克·韦尔奇再次真诚地说：“作为总结，我希望再次提醒你们，当前的管理中已几乎没有任何新的东西，我们经常听到的新旧经济的提法只不过是庸儒炮制的标签而已。无论传统企业还是新兴企业，互联网技术都像呼吸一样重要。一个公司，无论新还是旧，如果不认为这种技术像呼吸一样重要，则要奄奄一息了。一些新的、非常实际的东西，正以从未有过的方式改变着业务的步调和范围。”
“对我们来说，包括正在不断获取新事物的通用电气公司，被其激励并将其看作是我们有史以来最大的机遇。其令人振奋的程度，我们从未经历过，回报也是我们难以想象的。互联网确实能使旧事物变新，使缓慢的进程加速，还有比这更好的补品吗？这是通用电气公司一个美妙的时刻。我满怀信心地认为，我们最令人振奋的日子就在前面。”
附录
杰克·韦尔奇20年创新经营总结
（杰克·韦尔奇2001年4月25日在亚特兰大年会上的告别演讲）
我是杰克·韦尔奇，通用电气的董事长。和我在一起的有高级副总裁以及通用电气的首席财务执行官基思·谢林和高级副总裁兼首席法律顾问本·海内曼。
我要再一次欢迎大家来参加亚特兰大年会，谢谢你们的到来，特别要感谢亚特兰大股东们的盛情。通用电气目前在亚特兰大有4300名员工，其中1500名员工在通用电气最大的业务集团——通用电气动力系统集团工作，该集团在今年2月把总部设到了亚特兰大。
通用电气的员工已经深深植根于社区之中并展开了志愿者活动，最近有50名员工参加了“亚特兰大志愿日”的活动，1月份有150名员工参加了纪念马丁·路德·金博士的志愿服务会。
昨天，杰夫·伊梅尔特和动力系统集团的首席执行官约翰·赖斯参观了南区中学并拜会了校长比尔·谢泼尔德博士。通用电气亚特兰大分会的志愿者自1993年起开始与南区中学合作，合作内容主要是通过帮助学生备考“学业能力测验”，指导与辅导学生提高学业总体水平。如今在这方面所作的努力已经有了成效，南区中学学生在“学业能力测验”中达到800分或800分以上的人数提高了两倍，上大学深造的学生人数增加了32％。
多年以来，在通用电气所在的其他城市里，我们一直在走访象南区中学这样的学校，由于通用电气员工的指导和提供的奖学金，已经有成千上万原本可能上不了大学的学生进入了大学学习，我们为这些志愿者及其在社区所展现出来的公司良好形象而深感自豪。
现在让我们把话题从社区服务转到企业运营方面。
2000年是我们有史以来最好的一年。总收入增加了16％，达到了近1300亿美元；净收入提高了19％，达到127亿美元；每股收入上升了19％。公司的现金流量达150亿美元；营业利润率达到了19％。这一水平在5年前看来是不可能的。
由于这一业绩以及我们的志愿者所作的努力，通用电气连续4年被《财富》杂志评为“全美最受推崇的公司”，同时还连续4年被《金融时报》评为“全球最受尊敬的公司”。我们的表现得到了回报，在2000年全年以及头4个月，我们的股票业绩超过了标准普尔指数。但这只是股票的一个方面，众所周知，股市下跌厉害，尽管我们的业绩从绝对意义上讲超过了标准普尔指数，但自去年以来，通用电气的股价还是略有下滑。
但是，迄今为止持有通用电气股票达5年之久的人已经收到了每年34％的投资回报率。那些从1980年以来就一直持有通用电气股票的人则获得了每年23％的总计复利回报率。
稍后我会谈到通用电气的价值观，但目前的经济已经清楚地展示了其中一个价值观——即公司对变革的热爱。通用电气人总是把变革看作一次机会，目前的环境给了我们一次展示它的机会，而且我们也这么做了。当许多人发出收益警报时我们会发出收益增长的消息。两周之前的第一季度结果就恰好证实了这一点，我们的收入上升了15％。我们坚信2001年对通用电气来说又是一个创历史新高的年份。
在接下来的报告中，我将介绍公司进入第三个世纪的情况并告诉你们通用电气在全世界的34万名员工已经创造出的成果。
简而言之，通用电气是一个新型公司，一个在以下各行业处于市场领先地位的公司——从利用高科技生产发电设备、医疗诊断设备、飞机发动机、塑料到消费产品（广播、照明以及电器），到24种多样化的金融服务业务。然而，真正独特的方面在于这些企业在通用电气的融合，它们互相交流、互相学习，追求共同的目标，对共同的价值观有着坚定的信念。
正是这种互相学习的文化和价值观使通用电气不仅仅是各个部分的一个简单组合体。这种文化以及它所促进的通用电气的营运系统使我们提出一个个举措——一个伟大的概念——像种子一样种下它，重视它，看着通用电气的员工使其繁荣并将其迅速推广到整个公司。
举例说，“全球化”是我们最早提出的举措，最开始是为了给我们的产品和服务寻求新市场，后来很快扩展到包括寻求成品、部件和原材料的最低成本和最高质量来源。今天，这一举措的内容变得更加丰富，并且集中到了寻找人才方面，因为我们深知，只有通过一切渠道找到最优秀人才的公司才会胜出。
“6σ”是我们的第二大举措。最初这个举措是注重在公司内部减少浪费，提高我们的产品和生产过程的质量，这为通用电气节约了几十亿美元。如今，6σ有了进一步的发展，从5年前一个注重内部的活动发展到注重外部，提高客户业务的生产力和效率。“6σ”加强了通用电气和其客户之间的密切关系，如今我们和客户团结在了我们称之为“立足客户、服务客户”的6σ之下。例如医疗系统集团已经完成了1000多个项目，去年为他们的客户医院创造了1亿多美元的收益。飞机发动机集团在2000年完成了1200多项“立足客户”的项目，为航空公司节约了3．2亿美元。使客户提高生产能力并且帮助客户和我们自己在这种严峻的环境中成长。
今天，“6σ”在通用电气中发挥的作用更大。它严格的“过程”要求以及对客户的重视使其成为最佳培训项目，这是通用电气未来领导集团的一个可以利用的完美工具。我们最优秀、最聪明的员工已经被分配去负责“6σ”工作，我相信当董事会在20年后挑选下一任首席执行官时，被挑选中的那位先生或女士一定会是血液里流淌着“6σ”精神的人。“6σ”已成为我们公司领导集团的语言，成为通用电气品牌的一个重要组成部分。
通用电气已经从一个产品公司发展成一个既生产产品也提供服务的服务性公司。20年前我们的收入中只有15％来自服务业，如今这一比例已达到70％，而且将会越来越高。“产品服务”的口号开始时比较注重传统的维修活动——比如提高飞机发动机的送修周期，或更好地发送零部件，当时的目标是提高我们的产品在客户中的可信度。
如今，“产品服务”已经成为一种高新技术。我们的许多最优秀和最聪明的工程师在以前专注于新产品的设计，如设计更高推力的发动机，更有效的涡轮发动机，更好的诊断影像仪，如今他们已加入到全公司范围的以高新技术改良通用电气已安装设备的活动中去。人们过去总认为服务业不过是拧拧扳手，而如今它却涉及到高新技术和软件产品，可以使我们的客户——全世界范围内的医院、航空公司、公用设施和铁路的生产力大大提高。
我们的第四个举措“数字化”是我们最新的口号，它只在整个通用电气营运系统运行了三个周期，但却已经改变了我们的业务方式。
与其他每个举措一样，刚开始时它只是一个概念化的小种子——主要是．com从事的工作——而如今数字化早已超越了我们最初的理念。
与世界上的网络巨头一样，我们是从“电子销售”开始的，即主要是通过互联网销售我们的产品，把我们的传统客户转移到网上进行更加有效的交易。这一点非常成功，2000年我们在网上卖了80亿美元的产品和服务，这个数字到今年会增加到200亿，这将使我们这家有123年历史的公司成为世界上最大，或者是最大之一的电子商务公司。
在“电子购买”方面，我们采取了同样的方式，在竞拍中采用了许多．com公司的思路，拥有了全球范围的6σ供应商网络。逆向竞拍的概念是通用电气的最有效优势，我们以最快的速度把这项新技术传播到了我们的各个业务集团中。现在我们每天都在进行全球拍卖，去年达60亿美元，今年120亿美元，这在2001年为公司节省了6亿美元。
但是最大的突破是我们称之为“电子制造”的东西，它的起源不是．com，．com的基础设备太少，渠道不多。“电子制造”来源于对互联网能为内部过程做些什么的了解，并看到了数字化为一个能真正制造产品、并且让6σ深植血液中的老牌大公司所带来的巨大优势。通过对客户服务的数字化，仅今年一年我们的运行成本就将节省10亿美元。2001年数字化至少会为我们的每股股票增加10美分，而3年前还只是零美分，这再次显示了在通电电气传播妙计的速度之快。
去年我告诉过你们我认为“电子商务”既不是“旧经济”也不是“新经济”，而只不过是新技术。今天我更加坚信这一点。如果我们还需要有证明说这种技术是专为我们而诞生的，那我们已经有了证据。去年，通用电气被《互联网周刊》杂志评为“年度最佳电子商务企业”，而上周又被《价值》杂志授予同一殊荣。
对通用电气来说，数字化其实是一个游戏改变者，目前经济原因带来了竞争的减少，这正好是通用电气拓宽数字化差距，进一步增强竞争地位的时机。尽管面临衰退的经济，但我们今年仍将把信息技术方面的费用提高10%至15%，以达到上述目标。
关于我刚才提到的这些宏大、兴盛的举措，令人激动的是它们都处于相对幼年期。通用电气人在这种互相学习的文化中工作的优势就在于他们将继续更新和扩展这种举措，并提出新的举措，他们将让你们这些股东相信，这个公司的总和总是大于其中各个部分的简单累加。
下面我将从这些有时间限制的口号转到无时限的价值观，那些把我们连在一起，使这个公司以不同于世界上任何一家别的公司的方式运作的价值观上面去。
第一个就是诚信。这永远是最首要的一条价值观。诚实意味着遵纪守法，不仅是字面上而且是精神上。但它不仅仅是指守法，它存在于我们拥有的每一种关系的核心，有了基于诚信的信任，我们的员工就可以制定业绩目标并相信我“没有实现目标并不意味着会受到惩罚”的承诺。
在我们对外与工会和政府打交道时，我们可以自由地以一种建设性方式代表我们的立场：不管是“同意”还是“不同意”，我们内心都知道我们的诚信是勿庸置疑的。
转型期是充满变革的时期，我们的一些价值观念会为了适应未来的挑战而有所调整，但有－条不会，那就是我们对诚信的承诺，这意味着我们不只去正确地做每一件事，而是每次都要做正确的事。
其他的一些价值观，我在上面已经谈到过了，热爱变革，抓住它所带来的机遇，认识到我们所做的一切只有有利于我们的客户才会有利于我们自己的成功。如果说通用电气注定要成为21世纪最伟大的公司，那么我们必须同时成为世界上最注重客户的公司。
如果我们不去寻找、挑战并发展世界上最优秀的人才，我们就完不成上面的目标。发展优秀人才最终是通用电气真正的“竞争核心”。
除非我们总能拥有最优秀的人才（那些总是力争成为更好的人才），否则光靠我们的技术，我们的规模，我们的运营范围，我们的资源是不可能使我们成为全球最佳企业的。这就需要在评估公司每一个员工时有严格的标准，在和他们打交道时有完全的坦诚。
我们在每一个评估和奖励机制中都把员工分成三大类：顶尖的20％，具有良好业绩的中间70％以及底层的10％。通用电气的领导们知道有必要鼓励、激励并奖励顶尖的20%员工，并且确保激励具有良好业绩的70％员工能更上一层楼，但领导们也同时有决心以人道的方式每一年换掉底层的10％。这才是创造精英人才并使之兴盛之道。
多年以来我们一直在谈论这些获胜的人所拥有的一项品质，这也是我们必须在所有员工身上培养的品质，即神奇且必不可少的自信心。真正了不起的公司总是不断给它的员工提出新的挑战，让员工充满自信，这种自信只能由成功中获得。几周之前我们在泰格·伍兹身上就看到了这种自信，当时高尔夫锦标赛临近尾声，他信步走在球道上，周围是他的对手，个个都是优秀选手，却显得萎靡不振。当你参与竞争时自信绝对是个关键、有利的要素。
充满自信的一群人也以十足的简约与人交流，用清楚、令人激动的话语去激励别人，以迅速、果断的行为去抓住每一个机会。
速度非常重要，我们每天都进步得更快。我相信以后的权威会写文章讲今天的通用电气的步伐与明天的通用电气的迅雷之势相比是如何的迟缓、甚至吃力。正是对变革的热爱和渴望抓住变革的念头才使通用电气像今天这样重要，有活力，与众不同，我们永远不能失去这种对变革的热爱。
通用电气很庞大，以后还会变得更大。领导它的人都知道规模大本身并没什么价值，无非是有能力让一个公司一次次开发新产品，成立合资公司，进行并购，领导人非常清楚有的不一定成功，有的会失败，但这没有关系，因为规模和资源使我们能够从头再来，一次次尝试。
我们所分享的价值观几乎全是鼓舞性的、催人奋进的、有积极意义的。但有一条并非如此，我们对官僚主义根深蒂固的憎恶源于它给任何一家公司、机构及其人员所造成的精神危害，以及它对我们坚信的其他价值观的削弱作用。官僚主义憎恨变革，不关心客户，喜欢复杂，害怕高速度而且达不到高速度，它也不会激励任何人。通用电气致力于和其他任何大机构一样坚决做到没有官僚。
我们在过去20年里持续向官僚主义发起了斗争并且总体是成功的，我们从中创造出一种我们称之为“无边界”的行为。
“无边界”行为是我们一直很渴望具有的一种小公司才拥有的特性。它是指打破或不去理睬一切人为的屏障（职能、官衔、地域、种族、性别或其他障碍），直奔最佳想法。“无边界行为”只有在充满自信时才会兴盛，就像它在今天的通用电气，而且它在明天的通用电气将会更加兴盛。“无边界行为”和“不拘形式”是相伴而行的，在通用电气，“不拘形式”的含义远远不只是指直接称呼大家的名字，或者经理不穿西装，不打领带，或者取消预留车位以及其他表示官职的服饰。“不拘形式”是指公司任何部门的任何一个人，只要他有一个好主意，一种新观点，他就有权（事实上，我们期待他）告诉给其他任何人并且知道别人会认真倾听并重视他的观点。无论在哪一种场合，最佳创意总能胜出，整个公司也会因此而不同。
这种“不拘形式”以及它带来的“无边界”行为使通用电气成为一个不断学习的公司，一个士气高扬，充满好奇的企业。通用电气在全球搜寻、培养最优秀的人才，并且培植他们一种永不满足的学习愿望，拓展愿望，每天都去寻找更好的主意，更好的方法。就我而言，10年以来我一直在寻找的一个最佳主意就是谁将接任我成为公司下一任董事长。
我日益坚信这20年来我找到的最佳主意就是在你们各位董事的积极赞同之下来推举杰夫·伊梅尔特担任下一任董事长兼首席执行官。
我相信杰夫和他的优秀班子将把通用电气带到一个我们在今天还只能梦想的发展高度和优秀水平。我完全相信这个伟大的公司的前途更加美好。
谢谢大家这些年里对我们的热情支持。
（完）
