创新经营实战全书 杰克·韦尔奇
前言
如果你关心全球股市动态的话，可能会经常听到“纽约证券交易所”的大名，因为那里股市分分秒秒的起伏跌宕，都会迅速向全世界的每一个角落幅射。该交易所堪称全球经济的晴雨表，就连国家领导人访美时，也曾专程来到交易所，穿上特制的红马甲，亲身体验全球经济一体化的浓厚气氛。
那么，你可曾知道，自从100多年前美国第一个股票交易所成立，有多少家上市公司是从一开始就上市，并且一直存活到今天？只有一家，这就是美国的通用电气公司（GE）。而能使这家由爱迪生亲手创建的百年老店屹立不摇的关键人物，就是1981年至2001年执掌通用电气“帅印”的杰克·韦尔奇。
1981年，杰克·韦尔奇担任通用电气总裁兼首席执行官（CEO）时，公司的资本金额只有130亿美元，并且内部机构重叠十分严重，官僚作风、等级观念盛行。不良债务累积如山，患上了典型的“大企业病”。整个公司的价值较10年前缩水了一半！
2001年，通用电气成为全球第一个资本总额突破6000亿美元大关的公司，总收入达到1300亿美元，净利润从15亿美元上升为127亿美元，而员工则从40万人削减至30万人，连续5年高居《财富》杂志“全球最受赞赏的公司”排行榜首位，比位居第二的微软公司的得票率高出50％。杰克·韦尔奇也因此而被赞誉为20世纪最成功的首席执行官、“全球第一CEO”。
综观杰克·韦尔奇领导通用电气20年所走过的成功之路，人们不难发现，韦尔奇其实是用最简洁和最朴实的思想诠释了那些看以繁杂的经营理念。也正是因为它的简洁和朴实，所以才最实际，最实事求是，最一针见血，最切中要害。一句话：最管用！
杰克·韦尔奇在上任后的第一次年会上，就公开宣告：“要做第一，只要不是第一、第二的部门就关门！”他告诉员工：你愿意在第一流的公司工作？还是要在不入流的公司鬼混？他宁可将通用电气失去竞争力的部门卖给对手，也不愿让它们继续留在通用苟延残喘。对于韦尔奇来说，通用电气要是不能做第一或者第二，还不如让员工选择到其他第一、第二的公司去工作。
从重塑企业文化、组织再造，到经营理念的变革，分析起来，就因为他事情不论大小，皆非常有原则，而且实事求是，做什么事都要做最好，不能做最好的就不要做。所以，20年来，尽管其它许多公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，可是韦尔奇不仅始终领导着通用电气公司，并且打造和执行一连串的经营策略，将通用电气变成20世纪末全美最成功的企业。
如今，像居安思危，率先变革；面对现实，不要玩数字游戏；管理越少，成效越好；像小公司那样经营；拆除边界，建立“无藩篱障碍”的公司；正大光明地剽窃等等，这些最能体现杰克·韦尔奇创新经营理念的朴实语言，早已成为通行全球的“韦氏注册商标”，并且引起中国企业家的高度重视。
杰克·韦尔奇是联想集团创始人柳传志最佩服的CEO，他说：“我很遗憾跟韦尔奇的交流都是在书上。我到美国通用电气去的时候，他恰恰不在，我没见着。看来下次我到美国一定要约一个时间跟他见面不可了。”
2001年12月29日，刚刚获得“2001年中国经济年度人物大奖”的海尔集团首席执行官张瑞敏说：“实际上，海尔一直是在以通用电气为学习的榜样，并且在管理思路上借鉴通用电气的许多做法。”张瑞敏毫不掩饰自己对杰克·韦尔奇的钦佩之情，他说：“如果有机会面对韦尔奇，我最需要探讨的问题有两个：通用电气是全世界最大的公司之一，不仅没有大企业病，还不断地进行企业内部的改造，在通用电气，从总裁到工人，上下级别不到5层，而在有些企业，上下级之间高到30层。通用电气这种‘零管理’的方式使每个人都充满活力。第二个就是，海尔今年开始要进入金融产业，这对我们是一个挑战，在这方面，通用电气是全世界做得最好的，前年它的1200亿美元的销售收入中金融就占了500亿美元，而且是金融发展得最快。我们刚刚进入金融产业，进入风险非常大的行业，可能我们需要向他请教一下。”
正是因为张瑞敏最欣赏韦尔奇“像小公司那样经营”的创新思想，所有才有了这样一则故事：一名美国海尔产品经销商来到青岛，在交谈时随口提到冰柜有点深，拿东西时不太方便，令这位经销商万万想不到的是，从他当天下午5点钟提出到第二天上午10点钟，仅仅用了17个小时，一台按照新要求重新设计制造的样机，就已经摆在了他的面前。而在正常情况下，一台新冰柜从设计到出样品，即使是欧洲一些实力雄厚的大公司，没有两天的时间也很难拿出来。这就是海尔成功的秘密——“像小公司那样反应迅速！”
曾经是中国校办产业一面旗帜的北大方正，也曾一度染上了当年通用电气那样的“大企业病”。对此，北大方正电子常务副总裁任方泉非常坦率地说：方正在经历了十年时间的高速成长后，以为自己该按大公司运作了，然而一番大刀阔斧的大企业改造后，方正人才发现，与来自国外的知名品牌相比，自己本来就是一只“小舢板”，变成“大企业”后，决策与跨国公司一样慢，实力却远比不上人家。因此，“我们正努力回到小公司的思路上来”。
然而遗憾的是，“现在许多企业仍在重复两年前方正犯下的失误”。有一家学生创业公司，尽管公司业务很少，但从董事长到各个职位一应俱全，并且声称一开始就做一家“规范”的企业，结果需要快速决策的动作，却被无端的争执和讨论耽误了。
西方兵圣克劳塞维茨曾说过：“兵学是经验的科学，历史中的事例，在经验学科中，最可作为有力证据。所以，兵学实以战史最为重要。”这些话阐明了“实战”的重要性。
本书特别强调“实战”，就是因为惟有在面对竞争对手强而有力的挑战与压力之下，为了求生、求胜而拟定的种种决策和执行过程，才最值得珍惜。经验来自每一场硬仗，所有的胜利成果，都是靠着参与者小心翼翼、步步为营而得到的。现在与未来最需要的是脚踏实地的“行动家”，而不是缺乏实际商战经验、徒凭理想的“空想家”。杰克·韦尔奇正是这样一位集创新经营和实战于一身的“行动家”。
理论是给那些有闲功夫的人看的。阅读本书你将会看到，杰克·韦尔奇的创新经营理念并不像火箭科学般遥不可及，而是每一个人都有机会接触到的学问。韦尔奇说：“我们不以世界企管理念的源泉自居，但我们可能是全世界对追求新好理念最饥渴的人，无论这些新好理念在何处，我们都会毫不羞怯地吸纳并适应。”发明你自己的新好理念，因为世界上没有一个单一理念可以放诸四海而皆准。把事情做完、做好就是企业的一切——问杰克·韦尔奇就知道了。
当然，要想知道梨子的味道，还需要诸位读者亲自品尝。愿“每一位CEO、每一位领导者、每一位渴望成功的人，都将从本书中获得收益”！
一 韦尔奇创新经营大要：“只有稳坐第一把交椅，才能真正掌握自己的命运”
『杰克·韦尔奇创新经营妙语』
假如你是市场上排名第四或第五的企业，你的命运就是：老大打个喷嚏，你接着就染上肺炎。而只有你成为市场上的老大，你才真正能够掌握自己的命运。市场上的追随者们出现又消失，命运叵测。如果你在市场上排名第四，那么你的命运与那些追随者相比，不会有太大的区别。因此，你们必须找到根本的战略方法，让自己变得更加强壮，努力成为市场上的第一或者第二。
杰克·韦尔奇争做市场“老大”，全力操控市场的经营思想很简单，他认为，在竞争激烈的商战中，赢家往往是那些不断寻找并积极投身于具有良好前景行业的公司，不仅如此，他们还坚持做到，在每一个所涉及的领域，都努力成为市场的第一或者第二。
作为有着百年历史的通用电气公司的“掌门人”，杰克·韦尔奇没有时间花在第四位或第五位的公司上，他要做第一，或是紧紧跟在后面的第二，并取得市场的主导，抓住市场的脖子并且领导市场的前进。如果你无法跻身向前，那就卖掉公司，另起炉灶。
创新经营策略一：杰克·韦氏定律——居安思危，率先变革
——仔细为公司把脉，然后决定哪些应该进一步发展，哪些需要大力培育，而哪些则应该彻底抛弃。
在杰克·韦尔奇的所有经营理念中，最为重要、最具分量的莫过于下面这条简单的“杰克·韦氏定律”：居安思危，率先变革！
20世纪80年代，是一个日新月异的年代：高新科技行业和全球性的竞争对手崭露头角，而高品质的产品和生产力的新标准也纷纷登台露面。不仅新生事物层出不穷，更让人感叹不已的是这一切变化的速度，那种前所未有的快速性！
严格地说，韦尔奇并不是看到新世界来临的第一人。他的最大成就是当看到新世界的来临之后，能够大胆面对新事物所需要的巨大而痛苦的变革，而且比工商业界的其他任何人都更为迅速有力地进行变革。他把经理们带进了这个我们仍生活在其中的新世界里，而同样重要的是，他给各地的企业家展示了一种着手进行任何变革的方法。
杰克·韦尔奇上任伊始，就敏锐地洞察到：不立即进行有效而彻底的变革，通用电气公司（GE）的前途就很不乐观。同时，韦尔奇超人的嗅觉告诉他：一场前所未有的变革就要来临，而这场变革本身所携带的能量将足以击跨任何企业据以为傲的“坚实”根基。而当时大多数的企业家们似乎还没能看到这一点，毕竟，变革并不是一件受人欢迎的事情。相反，他们往往喜欢安于现状，因为现状是他们所熟悉的，因此也是安全的、舒适的，不仅如此，现状还是他们多年成就的积累。与现状相比，变革就像是敌人，企图摧毁现有成果的可怕的敌人。
“我相信，没有人会喜欢变革。面对变革的时候，人们往往一开始便表明立场：‘我就是喜欢现在的样子……我之所以呆在这儿，就是因为我喜欢这里的一切。如果我不喜欢现在的这些，我为什么不换个地方呢？’”
但是，与其他的企业领导者不同，杰克·韦尔奇似乎天生就喜欢变革。因为在杰克·韦尔奇的字典里，变革意味着刺激、冒险，甚至是新生和自由。这位驾驭明天的企业掌舵人热爱变革。杰克·韦尔奇在通用电气这家百年工业巨人内发动了一场革命，改造了一个在许多人看来并不需要改变的公司。
1981年4月1日，46岁的杰克·韦尔奇走马上任，成为通用电气公司第八任董事长兼执行总裁（CEO），他觉得自己仿佛就躺在泰坦尼克号最舒适的帆布躺椅上。假如他像其他总裁一样，他就会作出决定，最好不去摇撼这条船，最好是去修补。然而，生性属于好斗类型的杰克·韦尔奇顽强的天性告诉他，要想在变化如此迅速的环境中生存下来，通用电气需要一种新的观念，一种新的策略。
当月，韦尔奇在对董事会和股东发表讲话的时候评论说：“十年后的今天，我希望通用电气成长为一个独特的、富有活力的企业……一个全球公认的超一流企业……我希望那时，通用电气能够不仅成为全球最赚钱的企业，最具有多样化业务的企业，而且在它所涉及的所有领域里都能够成为世界级的业界领袖。”
这番话既是韦尔奇首次对董事会和股东发表讲话时的演说辞，更是他心中的宏伟蓝图。韦尔奇接下来要做的就是如何将这一美好的构想用行动转化为现实。
“通用电气必须主动变革，以适应新的市场环境，否则就会成为别人的手下败将！”
韦尔奇与其他企业领导人不同，他对企业环境中的变化抱欢迎态度。他急于同其进行较量，热心于跟现实正面相对，根本不会转身逃避。对他来说，企业这个竞技场是对手相遇、发生冲突的运动场，输掉比赛的人是因为选手把脑袋埋在沙子下面，而赢得比赛的人是因为就对手的能力和比赛场地作出了精确的评估。
杰克·韦尔奇，这位向来急性子做事的通用电气新CEO，在最初的一段时间里，却并没有什么大的举动。因为他发现这份工作在某种程度上有着相当的挑战性。“当你在经营一个公司时，刚开始都会惧怕，生怕自己会毁了它。”韦尔奇也是常人，多少年后，他直白地道出了自己当时的心情。
这段日子里，韦尔奇每天都是埋头签发公文，处理堆满了整个桌面的资料，会议不断，等到回家时才突然发现自己根本就不想做这些烦人的事……每天回到家就觉得自己如同刚从战场上下来，全身疲惫。但深入了解了通用电气的运作之后，韦尔奇对公司存在的隐患大为震惊——公司在琼斯之后俨然就是一个烂摊子，韦尔奇戏称是“我一上任就接过一个烫手的山芋了！”
当时通用电气公司包括350家企业，超过40万的员工，经营领域涉及电机、家电、医疗器械、照明、广播、信息服务、银行等，内部机构重叠十分严重，累积了大量的不良债务，患上了美国当时最典型的“大公司病”。
而通用电气旗下的350个不同的事业部门，真正能够在市场上数一数二的仅有照明事业部、动力系统事业部和发动机事业部屈指可数的三个事业部门。
从全球市场的角度来看，通用电气也仅有塑胶材料事业部、燃气发动机事业部和飞行器引擎事业部三个事业部门运作良好。其中，仅有飞行器引擎事业部可以称得上全球的业界领袖。
虽然从表面上看来，通用电气依然有着光辉的财务报表，但实际上，这艘巨型“公司航母”早已不知不觉驶向了危机四伏的暗礁区。
然而，当时许多人却都认为通用电气的经营状况良好：上年年销售收入为25亿美元，利润1．5亿美元；并以120亿美元的股票市值在全美企业界排名第十。但是韦尔奇却敏锐地洞察到所面临的危机：通用电气已快速驶入危险的边缘，通用电气正面临衰败——源于它过分倚重于其制造业；源于它臃肿的官僚机构体制；源于它未能事先估计到来自国外的竞争。而更为可怕的却是，当时几乎没有人能够意识到这一点。
在杰克·韦尔奇接手通用电气之前，该公司80％以上的收入仍旧来源于其传统的电子和电器制造部门。而此时，制造业市场总体上已呈现出下滑的态势。而在通用电气的各项业务中，显示出良好发展前景的仅有金融服务、医疗仪器和塑胶材料三块业务，其他许多事业部门则经常处于收不抵支的状态，耗费了公司大量的现金资源，这一切都对刚刚继任的韦尔奇提出了严峻的挑战。
20世纪80年代初，世界经济格局已经悄然发生了巨大变化，在世界经济中具有重要地位的市场曾是美国占主导地位的钢铁、纺织、造船、电视、计算机和汽车等，渐渐地被一些国家以高质量的廉价商品将客户夺走，其中最引人注目的便是日本。
这一切都让拥有深刻市场洞察力的韦尔奇看到了，当他对公司进行了研究之后，发现有一件事情变得相当清楚：通用电气需要的那种变革不是一种表面化的临时的修修补补。绝对不是！为了真正增强通用电气的竞争力，他必须进行更加激烈、触及到深层次的变革，这种变革是美国主要的大型企业所从未尝试过的。没有别的什么人或事件胁迫韦尔奇这样做－－那甚至也不是通用基层人员的呼声，这些人恰恰认为公司状况很好。然而韦尔奇却坚信自己是对的。
在解释他1981年接手通用电气时的具体情况时，韦尔奇着重强调两个主要现实：20世纪70年代末期的高通货膨胀和每个通用机构面临的来自亚洲的威胁。他说：“这是一个警告，提醒我们一定要干得更好，行动更快。于是我觉得我在公司应传达这样的信息，‘游戏规则正在改变，而且这种改变是猛烈的。’我们有必要制定计划以及行动方案，以跟上一个完全不同的时代。日本人自60年代末70年代初以来已完成了从质次价廉到质优价廉的转变，并且他们的工厂、他们的质量、他们的纪律在某些业务上正在超越我们。”
据此，韦尔奇认为，通用电气没有理由不改变自身状况。经营背景的变化——尤其是高科技产业的发展和全球竞争对手的崛起——势必对通用电气造成严重威胁。产品要求有更高的质量，工人们的生产效率也日益提升。为了应付变革的大趋势，韦尔奇深切感到他为通用电气设计的变革方案必须是彻底的、具革命性的。
从来没有人尝试过这么巨大的变革，更没有人有这个胆量。杰克·韦尔奇为了实现增加通用电气市场竞争力的目标，觉得有必要采取美国企业界前所未有的一系列大规模经营变革，也就是说，杰克·韦尔奇要向通用电气这家“优秀”的百年老店开刀。当时，杰克·韦尔奇为通用电气设计的变革方案如此新颖，以致于没法有一个确切的名字，直到后来才被人们称之为“战略重组”。
韦尔奇在别人高枕而卧时就已经感到了正在逼近的危机。
当时的通用电气在世人眼里，几乎已化作一座神龛，是一个神圣不可侵犯的机构，不能随意改变的。在美国企业界，没有哪一个人有这种远见和胆识——对看起来并没有坏的东西进行修理。只有雄心勃勃的韦尔奇，具有这种超人的眼光和胆识，敢于对通用电气这家仍能正常运转的大公司进行大的变革。因此，全世界人们的目光都在盯着年轻的总裁如何给通用电气这艘巨型“航母”施行“手术疗法”。
然而，对于任何人来说，要想对通用电气这艘百年“航母”动手术，毕竟不是儿戏，韦尔奇完全可以像前任一样，最好不去摇撼和修补这条船。不过，也许是韦尔奇比较年轻，或者是他那种“获胜高于一切”的心态，但无论是什么原因，韦尔奇就是不能坐视不管，因为他希望通用电气变得更好。
尽管在变革初期，来自通用电气内外的各种指责和非难铺天盖地地直指而来，韦尔奇仍然决心不改。他动情地对董事会的股东们大声疾呼道：“我痛心地看到，通用电气，这个看起来如此强大的企业，竟然有这么多的事业部门已渐渐变得……变得老化而笨拙。美国企业，从本质上讲，十分注重内部的官僚组织结构。这在过去，无可厚非。但在当今时代，变革的速度实在是太快了，它远远地超过了企业所能够反应变革的速度。”
为了应对外部经营环境变化所带来的挑战，韦尔奇认为，通用电气必须主动变革，以适应新的市场环境，否则就会成为别人的手下败将。为此，韦尔奇为通用电气的各个事业部门制定了一系列新的战略，以此来响应70年代末、80年代初端倪初现的发生巨大变革的市场环境。
通常情况下，管理者都不愿甚至惧怕变革，因为他们都相信以不变应万变是最好的经营策略——也许因为那是最安全的经营策略。但韦尔奇则认为惧怕变革将一事无成，他发现，变革是一件令人兴奋、并且充满想象力的事。因此他大声争辩道：“应该考虑变革，因为它能使人们保持清醒和警觉，并随时准备行动。”
变革：可能看上去很简单。老板作出决定，然后员工们照此改变调整他们的行为方式。但实际上却不那么容易。抛弃旧习惯，接受新东西，这对于任何人来说恰恰是最困难的事。杰克·韦尔奇完全清楚变革的难度，但他并不退缩，因为他要以变革为契机，将通用电气转变为他心目中的永具竞争实力的企业。他坚信，只有通过变革－－巨大的变革－－通用电气才能取胜。杰克·韦尔奇知道，获胜者之所以能赢就是因为他们并不退缩。
对于变革，韦尔奇强调说，是现实经营活动的主要组成部分。比如经营环境就处于不断的变革之中，新的竞争者不断涌入，新的产品层出不穷。因此，任何经营者一旦无视这一事实就注定要失败。
杰克·韦尔奇要成为胜利者，而胜利者是不惧怕变革的。所以在韦尔奇领导下的通用电气公司里，变革可说是家常便饭。通用电气真是一个日新月异的地方。从20世纪80年代早期韦尔奇发动的重组行动，到20世纪90年代中后期遍及整个公司的质量行动，韦尔奇马不停蹄地重新修订着通用电气的一个又一个发展计划。目标只有一个－－发展，而手段和方法则在不断更新。
韦尔奇经常对他的经理们说：“把每一天都当成你参加工作的第一天，以崭新的视角审视你的工作，进行任何必要的有利的改进。经常不断地研究你的工作计划。如果必要，就重新拟订。这样，你才不会因循守旧。”
他对通用电气的员工们则说：“记住要自己做决定。如果你自信自己是对的，就不要放弃，更不要屈从于别人的意志。你可以改变你的上司，或者你可以督促他们去改变。”
W·詹姆斯·麦克纳尼是通用事业部的负责人之一。多年来，他一直注视着韦尔奇的行动。在1995年到1997年间，麦克纳尼曾担任通用照明事业部的董事长兼首席执行官，之后，被任命为通用飞机发动机事业部的负责人。
韦尔奇要求麦克纳尼以及通用电气的其他每一位事业部主管们都应时常重新审查自己的工作计划，正视每天早晨面临的新问题。那也许是一个关于竞争的问题，或者是一个关于市场的问题，每天早上情况都不一样，昨天重要的今天却可能已不再重要。“结果，你被迫去面对、去适应新的情况。”麦克纳尼说，“根据在过去24小时中外部环境所发生的变化，我们很可能会对昨天刚刚达成协议的一笔交易，或者刚刚开始执行的一个方案，作出完全不同的结论。像杰克这样的家伙的确很少见。在许多公司里，领导者们大都不愿意改变自己已经作出的决定，不愿意‘朝令夕改’”。
韦尔奇则不然。据麦克纳尼观察，韦尔奇视变革为动力，尽管那可能会使公司在一段时期内陷入某种程度的混乱。他说：“杰克总是能够敏锐地洞察到某个行动方案是否已不重要、已经过时或者效用在降低。”罗伯特·赖特－－通用电气所辖的NBC电视网的董事长这样评价说：“他使一个公司永保活力的能力简直是一流的。在某个策略被充分挖掘利用之后，他总是有能力立即提出另一套新的策略构想。”
面对现实，不要玩数字游戏
“不要耍弄你自己，事情本来就是这个样子。”母亲经常教导杰克·韦尔奇的这句话，成了他经营通用电气公司的指南。多年来，杰克·韦尔奇总是力图以面对现实的态度来对待通用电气。韦尔奇之所以被评为“世界上最伟大的商业领袖”、“全球第一CEO”，这与他这种罕见的正视现实、果断决策的能力不无关系。
韦尔奇认为：“经营和管理的艺术看起来复杂无比，实际上却十分简单，即对人、对形势及对产品审时度势、面对现实的态度，以及根据现实迅速而果断决策和行动的能力和决心。想想看，有多少次，我们都是在自欺欺人，幻想着万事皆如自己所愿。你所犯下的大多数错误，究其根源，无非就是缺乏面对现实的决心和面对现实解决问题的态度，以及迅速采取行动的勇气。从这个意义上讲，管理的精髓也无非就是，问题的分析、定位和解决问题的行动。一旦发现问题，千万不要期望和等待下一次行动计划。也不必反复思量，犹豫不决。只要发现问题，只管放心大胆地解决它！”
韦尔奇在他最新的自传中进一步阐述说：“在商业计划里尽可能不要与希望打赌。自欺欺人的幻觉会在整个公司蔓延，引导公司的人们作出十分荒谬的结论。无论是70年的家用电器，80年代的核能发电，还是世纪之交的网络公司，让人们直面现实都是走向经营成功的第一步。”
在韦尔奇执掌通用电气公司20年的历程中，面对现实是他所坚持的最为悠久的经营理念之一，更是韦尔奇经营艺术的核心原则之一。
成功后的韦尔奇这样向人们解释该经营战略的真正内涵，他说：“让我试试为大家阐述面对现实的真正内涵。它看似简单，然而在现实中，一个组织或一个集体，要想真正做到以面对现实的态度对待问题，而不是非理性地倾向于以自己希望或期待的方式来分析形势，却远比想像中的要难得多。我们必须在整个公司提倡和灌输一种观念，营造一种氛围，以鼓励公司的每一位成员都能够以面对现实的态度看待问题，并以面对现实的态度解决问题，坚决避免那种自以为是、主观专横的处理问题的态度和方式。”
对于80年代的通用电气公司而言，面对现实意味着以全新的观念来看待它，看待它的各项业务，并决定如何来改造它们。韦尔奇要求通用电气的各级管理人员不能背弃事物的本来面貌去看待它，必须“客观地观察世界现状，而不是带着自己的愿望和希望去观察它”。他认为，坚持面对现实的经营理念，将会创造一个朝气蓬勃、适应能力强的公司。
虽然这话听起来很简单，但大多数美国公司的领导在20世纪80年初却很难面对以下基本事实：美国经济发展放慢，正处于衰退的边缘，通货膨胀严重。而日本得益于良好的技术优势，正在大肆冲击美国的经济。虽然经营条件日益恶化，但许多美国公司领导者却仍然没有看到建立新的组织和经营模式的紧迫性与必要性。
由于通用电气公司在美国经济独特的领导者地位，许多公司的领导者都把通用电气奉为美国公司经营的典范。无论通用电气采取何种新的经营方式，美国商界便会起而效仿。通用电气在20世纪50年代实行权力分散，权力分散便成了后来的改革浪潮；通用电气在60年代和70年代又建立起庞大的官僚机构，这也同样成了美国众多公司纷纷效仿的楷模。
“众人皆醉独者清”，在一片赞扬声中，惟有杰克·韦尔奇清楚地看到了通用电气所潜伏的巨大危机。在一个权力分散的组织中，别人看到了美德，韦尔奇却看见了混乱；在公司的官僚机构中，别人看见了秩序，韦尔奇则看到了僵化；众人皆相信那种一层又一层的经营管理结构形成了最完善的指挥控制系统，韦尔奇从中发现的却是公司领导白白浪费了宝贵的时间。他说：
“不要玩数字游戏，只要强调现在处境的现实。我们的命题是去面对现实，清楚我们所拥有的是一个困难重重的商业环境。我们可以接受好消息，也可以接受坏消息。我们都是一些大人物，都是被付予高薪的，所以，不要闭门造车。”
在对通用电气公司的管理中，韦尔奇提出的许多经营战略都是源于其对特定现实准确判断后的应对措施。有关核能部门的经营方向之争就是一个最好的例子。
核电项目是通用电气在20世纪60年代上马的，它当时与飞机引擎和计算机并称为三大风险项目。后来，飞机引擎业务逐步发展壮大，而计算机业务则被出售掉了。
核电项目在当时最被人们所看好，该项目位于圣何塞市，那里集中了那个时代最优秀的核电精英，他们把自己的全部生命和希望都投入到了核能利用这一前景辉煌的事业当中。他们是那一代人中的比尔·盖茨，他们期待着能用自己的智慧改变人类的生活和工作方式，就连1979年，发生在宾夕法尼亚州三里岛的核事故丝毫也没有影响他们的信心。
1981年杰克·韦尔奇上任伊始，就参观了这个身价几十亿美元的业务部门。在两天的行程中，核能部门向韦尔奇展示了颇具前景的乐观计划。他们预计每年可以得到3份核反应堆的新订单，而全然不顾两年未接到一份订单、1980年亏损1300万美元的现实。
尽管韦尔奇十分尊重他们的热情，但还是硬生生地打断了他们认真的陈述：“各位，你们不要指望一年能得到三份订单，以我看来，在美国，哪怕是一份订单你们也不会得到了。”
虽然韦尔奇不了解这个行业，但他相信自己的眼睛，相信自己双眼洞察现实的能力。当时的事实是，1979年的三里岛核事故，把公众心中残存的一点点对原子能的支持都打消了。对公用事业管理部门以及政府来说，核电的安全是最优先考虑的事情，而通用电气公司已经有72个反应堆在运转，使这些项目保留下来并安全运转才是头等大事。
基于对以上事实的判断，韦尔奇要求核电业务部门必须重新制定计划，新计划的依据则是连一份来自美国的核反应堆订单也收不到。“如果只是依靠向现有的核电站出售核燃料和提供核能技术服务，公司业务如何支持下去？你们考虑一下，拿出一个方案来。”
到了1981年秋天，核电业务部门重新调整思路，终于制定出了新的计划。而且，他们还将核反应堆业务部门的雇员从1980年的2410名减少到了1985年的160人，并且将绝大部分建设反应堆的基础设施都拆掉，把力量集中到对先进反应堆的研究上，以备将来有一天世界对核能利用的态度可能会发生转变。
按照韦尔奇的思路，核电业务部门的技术服务开展得非常成功，净收入从1981年的1400万美元增加到1982年的7800万美元，1983年则增长到1亿1600万美元。这正符合韦尔奇服务业在通用电气公司未来的发展中将扮演重要角色的构想。
新思路很快使核能部门建立起了核燃料和核技术服务业务，使通用电气公司对公用事业所担负的责任得到落实，并能够连续不断地支持对更先进核反应堆的研究工作。
情况也正如韦尔奇所预料的那样，自从韦尔奇走访核能部门之后的近20年里，核能部门只接到了4份订单，全都是订购技术上更先进的反应堆，且没有一份是来自美国。
核能业务部门的成功改革正是韦尔奇面对现实经营管理艺术的绝妙一例。此后，只要有机会他就把这个故事向每个通用电气的员工讲述，借以把自己的经营理念传递到整个通用电气公司。他在其最新自传中很得意地说：
“我终于抓住了这样一个机会，从那些显而易见并不是韦尔奇门徒的人当中制造出了一群英雄，这是一个重大的转折点。它清清楚楚地向人们传达了这样一个信息：为了在新的通用电气公司中获得成功，你不必刻意把自己改造一个什么特定的类型。不管你是什么长相，什么个性，你都可以成为通用电气的英雄。你需要去做的只有一点，就是面对现实并开始行动。”
此后的几年里，韦尔奇经常引用核能部门的这个故事，极力强调做事情一定要从现实出发的重要性。他说：“面对现实听起来简单——但事实上决非如此。恰恰相反，我发现，让人们从现实的实际出发，而不是从过去的实际或者自己的主观愿望出发来看待某种形势，实在是一件很不容易的事情。”
“通用电气要想健康而敏捷，必须进行‘瘦身’手术”
新的时代要求通用电气健康而敏捷，积极而具有竞争力。为了达到这个目的，除了彻底地变革通用电气之外，还必须对其进行“瘦身”手术——大举裁员。
韦尔奇接手时，通用电气公司由2．5万多名经理管理者，这是韦尔奇变革最大的拦路虎。因为公司的每一名管理者，要么是有一定专长的技术专家，要么是对公司有过突出贡献的功臣，如将这些人解雇，哪怕仅仅是其中的一小部分，都将会在公司内引起多大的反响？而且如何妥善地安排这部分人的去向，如何保障他们的生活待遇，这问题如果解决不好，公司都永远难有安宁，想要谋求更好的发展更是无从谈起。
但是商场如战场，竞争是残酷的，任何犹豫不决或怯懦都将一事无成。所以，韦尔奇还是下定决心，“瘦身”手术必须做！
为了给通用电气“减肥”，韦尔奇废除了许多不需要的层次，将大量管理人员“闲”起来。他的目标非常明确，就是对那些虽然整天忙忙碌碌地生产，而且业务暂时也有盈利的企业，若不采取改革措施终将有一天会陷入困境的企业预先进行整顿、出售或者关闭。虽然人们在理智上可以理解韦尔奇的做法，然而，变革措施一旦付诸实施，各种感情上的原因却使他们的行动面临困难。韦尔奇花费了极大的心血与员工们沟通。
通常情况下，变革都是始于底层，而韦尔奇却反其道从顶层开始，他通过精简机构、裁减事业部经理、部门经理和员工来使通用电气公司更加简炼、强壮和富有竞争力。事实也的确如韦尔奇所愿，通用电气公司通过韦尔奇的“瘦身”疗法，重新焕发了生机，大大增强了市场竞争能力，但韦尔奇最初的尝试却得到了一片刺耳的喧哗，许多人恶意地指责韦尔奇在制造混乱，当时的美国舆论甚至把杰克·韦尔奇推举为美国历史上最有争议的企业家之一。当然，杰克·韦尔奇最终成为美国乃至全世界最受人尊敬的企业家，这是后话。
虽然韦尔奇认为他所做的是完全正确的，而且事实上他除了按预定计划实施下去之外也别无选择。韦尔奇知道自己的决定是令人痛心的，但在日趋变化的市场压力下，他必须将通用电气这头笨重的大象变成灵巧的羚羊。韦尔奇明白，只有顶着压力，克服一切困难，重新塑造公司，并且让它进行一次大规模的“瘦身”，才能实现这样的目标。因此，为了坚定自己的信心，韦尔奇常常在心里对自己说：“累赘的肥肉必须除去，通用电气必须变得健壮而富有战斗性！”
杰克·韦尔奇明白自己已经别无选择，虽然他明白自己正在做一项痛彻心扉的决定。但是，杰克·韦尔奇觉得这样做值得！
“能够带领通用电气迈入21世纪的事业，才是我们真正应该大力培养的事业。这些事业就在圈内。至于那些圈外的事业，我想，我们最好不要再耗费精力了。我们不是抛弃员工，我们是抛弃那些业务岗位，因此岗位上的员工只能走开。”
韦尔奇认为：向工人们提供固定的工作是一种失败的经营策略。通用电气公司的主要竞争对手来自外国公司，它们的工作劳动效率要高得多，为了与之匹敌，进而超越它们，通用电气公司就需要靠提高设备档次和裁员来使自己的企业合理化。韦尔奇将“适者生存”的法则运用到他的经营之中：在通用电气公司，每一个部门和员工都是因为需要才得已生存，否则将被完全淘汰。韦尔奇在一次对股东的演讲中指出：“这个管理体系的设计与规划，最适合用于一个拥有30万名员工左右的公司。”在短短的两年时间里，韦尔奇将员工总人数从41万余人削减至22．9万人。
对于韦尔奇来说，一切似乎都在意料之中，通用员工对他那令人不安的变革的反应是担忧甚至是怀疑。毕竟，在他们看来，变革通常就意味着厄运的降临，只不过是工厂关门和解散的代名词而已。
杰克·韦尔奇实施的通用大裁员计划，在当时，显得如此的孤立和突出，这与其他美国企业领导人的做法是如此的不同：杰克·韦尔奇成了惟一一位在公司并未遇到经济危机的情况下，积极裁员的企业领导人。
特别是在美国，裁员向来惹人厌烦，提到它，总是给人一种深刻的印象：失业、没有任何收入以及痛苦绝望和惘然煎熬。
80年代以前，传统的管理哲学认为，解雇员工应该是企业对付经济危机的最后一招，它是只有在公司遭受严重的财务危机、走投无路之时，才“可以”采取的做法。
因此，裁员便总是带上企业经营失败的印记，它是企业的耻辱，也是企业低头认输的象征。此外，裁员还意味着企业对肩负的社会责任的逃避，因此，裁员是各个企业都非常忌讳并且极力避免的做法。
而仅就裁员本身而言，解雇员工也不是一件简单的事情。20世纪60年代和70年代，美国企业所雇佣的员工享有各种各样的工作保护。工会在20世纪美国人的心中深深印下了一个“黄金定律”，那就是每个人都有权拥有一份工作。
在这个强有力的主张下，既然每个人都有权拥有一份工作，因此，每个人便有权不被解雇。
另外，华盛顿的政客们也普遍接受了这样的观点，他们认为员工的工作保障确实要比公司的承受能力重要得多，于是，人们便常常可以看到或者听到，某某政客正为某家公司的被裁员工充当说客的故事。甚至，企业内部的管理层也不希望公司实施裁员的举措。他们认为：员工喜欢、需要一种工作有保障的感觉，这有助于他们提高生产的效率。
然而，杰克·韦尔奇却始终坚持自己的看法。他认为，“大锅饭”的雇佣政策只会是一个失败的策略，只会白白地耗费掉通用电气大笔大笔的金钱。
80年代初期，通用电气面对的竞争主要来自海外新兴的公司，这些公司在员工的生产效率方面，取得了如此突出的成绩，通用电气必须想出办法来应战。韦尔奇质询股东们：
“更新设备，同时精简机构，大举裁员！——惟有如此，通用电气才有可能迎头赶上、甚至是超越竞争对手。除此之外，还能有什么其他的办法吗？今后，通用电气不再提供具有一辈子保障的铁饭碗！”
这些观点和看法便构成了杰克·韦尔奇创新经营哲学的一块重要基石，它极大地改变了通用电气的经营理念。
当时，美国商界没有任何一位业界领导人认同杰克·韦尔奇的想法，或是赞同他对于现代企业的观点。更没有企业领导人敢承认自己的企业需要进行大手术。至于像杰克·韦尔奇那样，坚决地实施大裁员行动，更是大部分的首席执行官们望而却步，不敢涉足的。
而杰克·韦尔奇的“瘦身”手术，最终将导致成千上万名员工失去工作。
杰克·韦尔奇决心背水一战！在内外多重压力下，“固执”的杰克·韦尔奇坚持了自己的做法。或许正是因为这份“固执”吧，杰克·韦尔奇也因此而得了个绰号——“中子弹杰克”，暗喻杰克·韦尔奇就像一枚中子弹，具有将人杀死，却让建筑物完好无损的能力。
不过，杰克·韦尔奇却很讨厌“中子弹”这个绰号，他愤愤地对好友说：“居心不良！我觉得‘中子弹杰克’是个刺耳的词，它给我一种卑劣的感觉。把我叫成‘中子弹杰克’是因为我解雇工人，可是我已经给予了这些员工他们这辈子都不可能再遇到的、最好的解聘福利！”
1984年秋天，《财富》杂志评出“美国十大最强硬的老板”，杰克·韦尔奇被列在了首位。
在巨大的压力面前，韦尔奇丝毫不为所动，因为他知道，要想根本扭转局面使通用电气成为全球最具竞争力的企业，这种付出是必需的。只有大规模的手术才能保证通用电气长期的成功与发展。1984年底，哈佛商学院的MBA学子们问韦尔奇，在担任通用电气CEO的头几年里他最后悔的事情是什么时，韦尔奇幽默地说道：“行动时间拖得太长。”引起了学生们的哄堂大笑。
虽然在韦尔奇的内心深处，他对别人十分关心，但作为通用电气公司的掌门人，韦尔奇更清楚他的首要职责是将通用电气公司建成精悍敏捷的公司，而不是将它变成一个福利团体。因为一个福利团体最后必将变得迟滞萧条，而精悍敏捷的通用电气却有机会写下辉煌。
通用电气通过韦尔奇大规模地“瘦身”手术，使自己变得更精炼、更敏捷，从而仅需要最少量的管理便能够正常运作。杰克·韦尔奇认为，这一精简的效果是十分积极的：“我们的员工必须学会分清事情的轻重缓急，对于那些毫无意义的任务，尽管放到一边去好啦。精简的目的，不是说要让更少的员工去完成同样繁重的任务，相反，我们希望通过精简，公司能够做到：‘行动更敏捷、更迅速、更集中、更有的放矢！’”
“变革不是猛虎”
经过数年持续不懈的努力，通用电气的各项财务数字实质性地不断攀升，都清楚地告诉杰克·韦尔奇，他的变革奏效了。
到了90年代，通用电气已被冠以全美最杰出的公司，这无疑也表明杰克·韦尔奇变革的巨大成效。然而，即使是这些令人羡慕的巨大成就，也仍然无法阻止杰克·韦尔奇展开下一轮的公司变革。
1995年，杰克·韦尔奇的另一场大规模变革正式启动，这一开创性的变革战略旨在提高通用电气产品及工艺的质量。当时许多人都认为，通用电气也许根本没必要发动这场提高品质的变革。毕竟，正如杰克·韦尔奇本人所说的那样：“今天，通用电气是一个高品质的公司，事实上，它一直以来都是一个高品质的公司。”那么，为什么不保持现状呢？
因为在杰克·韦尔奇的眼里，通用电气在产品的品质方面，还存在大量改进的空间和余地，他觉得，离可以拍着胸脯夸耀自己产品的时候还早着呢！韦尔奇这样对人们说：“我们期望超越过去，期望把我们的产品提升到一个全新的品质水平，并以此改变竞争的格局。我们对自己的要求，不仅仅是简单地比竞争对手做得好而已。我们还期望，我们的产品能够带给用户充分的价值，以及某种区别于其他公司同类产品的特殊意义，并能够为客户的成功贡献力量，从成而为客户的第一选择。”
2000年4月26日，通用电气在弗吉尼亚州里士满市召开公司年会，杰克·韦尔奇在讲话中提及“居安思危，率先变革”的经营战略。他强调，当代社会高速变革的市场环境下，企业应对变革的难度将越来越大：
“在过去的20年里，我们总结出一个十分有用的经营概念，即坚信并坚持企业组织不仅大可不必畏惧变革，相反，应该充分地利用变革。也就是说，把变革视为机遇，而不是威胁的那些企业，往往能够适应和利用市场环境的高速变革，并因此获得明显的竞争优势。”
70年代末、80年代初，美国传统企业遭到了来自日本新兴企业的强烈冲击。美国传统企业此刻才清醒过来，意识到公司的前途已经不再固若金汤。为了生存，美国企业不得不实施组织再造，不过，这一再造工程花费了整整10年才基本完成。
90年代初，欧洲经济出现了停滞和混乱的局面，美国企业这一次快速行动，纷纷与那些具有优良品质的欧洲公司建立起合作伙伴关系，这一百年难遇的契机仅维系了2至3年；90年代末，亚洲经济危机密布，契机再次出现，美国企业快速找到有价值、有前途的合作伙伴，涉及从日本到泰国的广阔范围。这次契机维系的时间更短，仅为1年左右。由上面的事实，我们似乎看到了市场变革的速度规律。
对于变革，杰克·韦尔奇一向很乐观，他认为：“变革总不会太坏，它每时每刻都带来机会而不是危机。充分利用变革，领导变革，这样你的企业组织才不会因为变革而瘫痪！许多企业组织往往视变革为猛虎，怕得要命。我们则要使变革成为充满活力、令人振奋的事件。把握变革，适应变革，我认为这是通用电气的最强项。”
对于有些人害怕变革，杰克·韦尔奇说道：“倡导变革，积极进取。在变革面前决不惊惶失措，视变革为机遇，而非威胁。有些人得知国防预算减少，大惊失色：‘啊，天哪！世界末日要到了！’归根结底，问题出在领导身上。重新洗牌不值得大惊小怪——现在要摸大牌，因而存在机遇。对通用电气来说，每次看到变革发生，都是改变手中持牌的机会，所以不必惊惶失措。一切都可以推倒重来。”
目前，市场的整个大环境正处于网络革命的高潮阶段，商机的涌现和消失的速度已经达到了前所未有的“快”，一周甚至一天便是一个变革的轮回……”
为了适应如此“恶劣”的市场变革环境，人们惟一的应对措施便是：乐于并勇于接受变革。而这则正是杰克·韦尔奇所极力提倡的核心经营战略的内容：居安思危，率先变革！
精典案例解读：西尔斯公司——“时时如履薄冰”
西尔斯公司（Sears）是美国，也是世界最大的私人零售企业之一。它拥有30多万名职工，仅仅印刷在商品目录上的连锁商店就有1600多家，另外还有800多家供应契约商，其子公司遍布欧美各大城市。
西尔斯公司由理查德·西尔斯于1886年创建，如今已有106年历史。它经历了美国社会生活的几次大变革，跟上了潮流，在稳定中增长和发展，成为美国经营最成功和最赚钱的企业之一。据统计，美国人日常的商品消费，西尔斯控制了8．8%，换句话说，每七个美国家庭中，至少有一个使用的是西尔斯的信用卡。
西尔斯历经百年不衰，其主要成功经验就是：“时时如履薄冰”，适时变革。因此，在西尔斯100多年的历史上，多次面临危机都能转危为安。其中，最近一次使西尔斯摆脱危机的功臣是亚瑟·马丁尼兹。
亚瑟·马丁尼兹，出生于布鲁克林的一个渔市批发商家庭。中学毕业后依靠贷款完成大学学业，服完兵役后进入哈佛商学院。之后，马丁尼兹曾效力赛克斯公司并出任副总裁，后加盟西尔斯公司，1995年出任有美国“零售业旗手”之称的西尔斯公司执行总裁， 并把西尔斯公司从39亿美元的亏损中拉出来到1996年西尔斯已经盈利13亿美元，成功完成公司的转型与重组。
不过，亚瑟·马丁尼兹的目标是向所有人兜售他的品牌。他并不想成为第二个沃尔玛，只是想把西尔斯变成像可口可乐、迪斯尼和通用电气那样的集团公司。
很难说马丁尼兹有什么独创的管理风格：他似乎深诸过去10年商界最有效的管理策略：从削减经费到鼓舞士气，从售后服务到树立品牌，但与其他执行总裁不同的是，马丁尼兹不喜欢同别人谈论这些策略，他只喜欢用它们来赚钱。
假如你要问零售业能赚大钱吗？恐怕只有亚瑟·马丁尼兹最清楚，毕竟他已在这一行干了大半生。5年前，他把西尔斯从死亡的边缘拽了回来。现在，西尔斯已成了美国零售业的代名词。当《财富》记者向他提出这个问题时，这位平时能言善道的执行总裁两臂交叉迟疑了很久，最后他抬头望了望天花板，笑了笑说：“马马虎虎。”
这句平淡的回答折射出了马丁尼兹在历经数十载商海沉浮后对自己事业的深刻领悟。两年前，马丁尼兹把西尔斯定义为“价格适中的百货零售公司”。现在，他改变主意了。他说：“我逐渐意识到那种定义太幼稚。”马丁尼兹的新目标是：让西尔斯成为消费服务业的一面旗帜。为此，他得摒弃过去的那种狭隘的“零售模式”，虚心像可口可乐、迪斯尼、通用电气学习做“大”买卖。
现在，马丁尼兹已不再考虑建立传统意义上的百货公司，目前，西尔斯旗下有一批知名品牌，如Craftsman（匠人）美国一流的工具生产厂；Kenmore（肯摩尔）美国排行榜首的家电公司等。57岁的马丁尼兹相信，在美国除他以外再没人能同时拥有这么一大批信誉卓著的品牌公司。为把西尔斯建成资产上百亿的消费服务“巨无霸”，他需要把西尔斯分店开遍全球每一条购物大街。西尔斯的转型重组无疑将成为美国企业界最惊心触目的一次变革，并会成为NBA商业管理教材最成功的案例。
故事发生在1992年，当时马丁尼兹还是赛克斯公司的执行副总裁，是一位与富商名流们并肩行走在纽约第五大街的高级经理人。没人知道他为什么会加盟西尔斯，只知道当他迈入那幢110层高楼的西尔斯塔楼时，西尔斯已亏损了39亿美元。作为西尔斯属下的商品零售公司的执行总裁，马丁尼兹的主要任务是：在管理层的病毒侵蚀到公司的心脏之前，让公司恢复健康运作。那时西尔斯已无力支撑它的几个主要金融部门——Allstae保险公司、Coldwell银行家地产以及Discover（发现）信用卡都已濒临破产的边缘。不久名噪一时的西尔斯塔楼也更换了主人。为制止局势进一步恶化，马丁尼兹来不及多想就立刻关闭了113家经营不善的百货商店，裁减了5万名西尔斯员工。他甚至还终止了西尔斯赖以起家的批发业务。
接着，马丁尼兹亲自接管了西尔斯的百货业。他发现自己商店的货物不但品种单一，而且都是陈年旧货，难怪西尔斯百货店门庭冷落。显然，西尔斯的百货店主们不知道该为谁服务。于是马丁尼兹替他们作了定位——美国中年妇女。他在百货店走廊里挂满各式时髦的女装，又在门前打上了广告招贴——“我们比你想象的更温柔”。
这一招果然奏效。西尔斯这只快要灭绝的“恐龙”（1993年《财富》给IBM、通用汽车、西尔斯三家公司的封号）终于重现了昔日的雄风。1996年，西尔斯年营业额高达382亿美元，净赚13亿美元。利润增长的原因并不仅仅是由于关闭商店和缩减开支，更主要是因为西尔斯百货店在每种商品市场都占据了可观的市场份额。
1995年马丁尼兹出任了西尔斯的执行总裁。从此，西尔斯的股票便一路扶摇直上，其火爆走势让可口可乐、通用电气和迪斯尼这些曾被马丁尼兹视为典范的老牌劲旅都相形见绌。马丁尼兹说：“直到现在，我们才有权思考西尔斯的下一步发展。”
马丁尼兹明白，尽管西尔斯从困境中翻身，但是西尔斯的前景并不容乐观。百货销售赚头不大，服务信誉仍在沃尔玛之下，西尔斯在海外市场也是举步维艰，但更让马丁尼兹担忧的是，他的公司仍在零售圈子徘徊。
1997年，马丁尼兹制订的发展计划与往年截然不同。在计划开办的380家商店中只有22家出售百货，而其他358家都是独立经营的专卖店。显然，马丁尼兹已不再指望靠走廊里那些时髦女装来为西尔斯招揽顾客，他现在要卖的是工具和汽车配件。马丁尼兹说：“我不想把西尔斯建成一家大百货商店。”但这并不意味着马丁尼兹要放弃百货销售。事实上，他的821家百货店已遍及了美国各大城市的主要商业购物街。他解释说：“我担心的是如果我们在百货业遇到麻烦，我们将无路可退。”
现在这位已完成西尔斯复兴大业的零售业巨子正使西尔斯经历一场更深刻的蜕变。马丁尼兹说：“‘复兴’仅是财政上的复苏。当你把一家出轨的公司重新带回到赛道上，你的任务就完成了。但‘转型’则蕴含着更深刻的内涵。你得改变公司的基础框架，学习使用新的经营方法。更重要的是你得让你的员工去适应新的工作环境，要让他们敢于冒险和创新。一个成功的企业家必须有勇气承认变化，你得先学会适应这种转变，然后设法在新领域中再次领先。”
马丁尼兹在事业上的成功，部分是缘于他过人的天赋。他善于为自己选择目标，并会想尽办法去实现。马丁尼兹具有超凡的胆识和坚韧的意志。最近，他说服了迪尼斯执行总裁艾斯纳出席在菲尼克斯城举行的西尔斯年会，并对在场的200名西尔斯高层管理人员发表演说。艾斯纳对这件事一直记忆犹新：“你知道，我从不会接受这类邀请，是亚瑟改变了我的主意。他不断给我写信或打电话，他使我感到他的确需要去那儿。”事实上，在马丁尼兹向艾斯纳提出邀请之前两人从未谋面。西尔斯的转变经历给艾斯纳留下了很深的印象。他说：“人们常误认为我是马丁尼兹仿效的典范，但我想从现在起我得留意马丁尼兹的一举一动，并不时盗取一些他的管理策略。”
与其说马丁尼兹改变西尔斯，不如说他改变了西尔斯的人，马丁尼兹任用的多数高级主管在步入西尔斯之前从未涉足过零售业。西尔斯的执行副总裁盖斯·潘哥尼斯曾是一家三星级饭店经理，海湾战争期间曾参与策划过美军的物资供给，他现在是西尔斯的后勤主管。行政主管拉丹·鲁兹来自巴克斯特国际医疗器械公司，他同时也是西尔斯非官方的文化部长。
曾在西尔斯任职32年的现任执行副总裁比尔·萨特尔说：“过去西尔斯的管理层大多是‘近亲繁殖’，感谢上帝没让我们的脑门上长出第三只眼。”目前像萨特尔这样仍留在西尔斯的元老重臣大多心胸开阔，直率坦诚。萨特尔说：“我们都曾因没能自己挽救西尔斯感到惭愧，因为那时我们的脑子里已经灌满了各种零销模式。亚瑟做的最重要的一件事就是为我们带来了各个领域的专家能手。”
49岁的市场营销主管约翰·科斯特罗是马丁尼兹的品牌布道士。经他宣传的商品无一例外地受到了顾客的青睐。信誉卓著的品牌显然已成了这家公司最有价值的资产，同时也是对付价格竞争最有效的武器。科斯特罗说：“你的对手也许能盗用你的经营策略，但他们却偷不走你的品牌。”在马丁尼兹到来之前，西尔斯的管理者们只是把品牌当作一个销售工具，而不是一种资产来投资。那时，多数百货零销商不愿投资宣传他们的品牌，他们只热衷于兴建一座又一座百货店。当他们吞食掉有限的市场空间后，他们会发现除了成片的砖墙铺面外，他们一无所有。这种现象在卡尔玛发生过，在沃尔玛也发生过。而现在那些经营办公用品和电脑设备的零销商们也正在经历同样的厄运。马丁尼兹说：“对百货零销商来说，他们只需10年就能彻底领悟这场游戏规则。如果他们要想亲身体验一下的话，那就得再等50年。”
相比之下，迪斯尼的做法要聪明得多。13年前当艾斯纳接管迪斯尼时，他面临同样的困境。艾斯纳始终把品牌投资当作公司发展的原动力。从耗资巨大的影片到几秒钟的电视广告，从规模宏大的迪斯尼乐园到遍布全美的专卖店，艾斯纳已把他的品牌策略渗透到了迪斯尼的每一根神经末梢。
马丁尼兹预见到艾斯纳的策略也同样适用于西尔斯。他同时也深知迪斯尼的成功得益于稳固的顾客根基。在西尔斯开展的200万人的市场调查中，马丁尼兹不厌其烦地重复着同一个问题：您认为西尔斯有资格进入哪些领域？对此，马丁尼兹解释说：“我们在涉足一种新领域前，总会事先问问顾客的意见。”
现在顾客“同意”西尔斯销售五金、家电和汽车配件，西尔斯的先遣军自然理直气壮地开进了这些领域。事实上，西尔斯早在10年前就有开办五金店的计划，但由于遭到百货店经理们的反对而被迫放弃。现在，马丁尼兹认为五金业会成为西尔斯发展最强劲的引擎。尤其是在家庭仓库的五金业获得成功后，他对这一点更加深信不疑。马丁尼兹说：“消费者，尤其是女性消费者对零销商们极力推崇的商品向来置之不理。这种品味上的隔阂常使零销商不知所措。”尽管马丁尼兹对五金业寄予厚望，但他仍然十分谨慎，因为家庭仓库的铁锤已悬在了他头上。
现在家庭仓库的执行总裁贝尔尼·马库斯比以往任何时候都更加关注西尔斯的动向。这位自诩为“铁金刚”的五金巨头过去从没把西尔斯放在眼里，而现在，马丁尼兹则成了他最畏惧的竞争对手。
没过多久，马丁尼兹就在五金业展示了杰出的管理才能。当他发现加利佛尼亚的一家五金连锁店生意异常火爆时，他立即把它召到了自己的麾下。这家名叫“果园”的五金店用马丁尼兹的话来说，将会成为横扫五金业的“铁甲战车”。马丁尼兹之所以看好“果园”是因为它具有尊重顾客，敢于革新的健康企业文化。
驾驶这辆新战车的是西尔斯五金业主管格瑞·克里特顿。现年43岁的克里特顿，纯正哈佛MBA出身，已被公认为是马丁尼兹的接班人。克里特顿自1996年1月起接管西尔斯的五金连锁店，一个月内他就组建了新的管理队伍。在他手下干活的12名经理中有9名来自“果园”。克里特顿非常喜欢“果园”这个名字。他已决定把西尔斯五金部更名为“果园”，并把他的办公室迁往圣何赛的“果园”总部。
在五金业站稳脚跟后，马丁尼兹又把目光投向了经销业，如得克萨斯的Eagle Pass和明尼苏达的Thief River Falls，这些经销店已成为西尔斯增长最快的零销单元。1993年马丁尼兹关闭了遍布美国乡村的2200家批发店，这些批发店不但耗费了大量资金而且盈利微薄。几年来，马丁尼兹一直在尝试通过各种方式保持西尔斯在美国乡村的大众品牌形象。开设经销店不失为一种最佳选择。
这种小型的经销店几乎不需要马丁尼兹投资，他只需花1万美元就能把西尔斯的蓝色标志印到经销店的大门上。不过西尔斯对这些经销店并没有所有权和经营权，它所要做的就是提供货源、制作广告并控制价格。商店的运作资金及证券股票都由当地经销商负责。他们从营业收入中提取经办费，其余的货款全都交还给西尔斯。马丁尼兹把这种独一无二的营销方式称为“协同作战”。
现在这项业务是由44岁的执行副总裁泰特斯负责。他本人认为自己在西尔斯的这些年一无是处，因为他沉迷于到处开专卖店。但在马丁尼兹眼中，泰特斯是西尔斯的英雄。在1997年的菲尼克斯年会上，马丁尼兹给泰特斯颁发了“总裁荣誉勋章”，以表彰他在西尔斯的卓著功勋。
泰特斯的精明之处在于，他特意把西尔斯经销店开在沃尔玛商店的街对面。凭借高品质的商品和更热情的服务，泰特斯从沃尔玛手中抢走了大批顾客。泰特斯解释说：“成功的关键在于你得选一名合格的经理。他应当学会去爱他的顾客，同时又不在营业曲线表上乱划。”今天，西尔斯在全球已拥有472家这样的经销店。马丁尼兹计划在3年内让这个数字再番一倍。
在西尔斯还有一支“快速反应部队”——西尔斯家庭服务部。这是由上千名服务队员和运载卡车组成的强大兵团。从家电维修到病虫防治，他们几乎无所不能。出人意料的是，这支部队的统帅是位女性简·汤普森。1992年，马丁尼兹在把汤普森提升为家庭服务部主管后不久，他发现这位麦肯锡出身的女强人与迈克尔·艾斯纳有一个相似之处——生性好动。就在马丁尼兹走进西尔斯总裁办公室的第一天，当时任西尔斯企业策划的汤普森便径直走到马丁尼兹面前，邀请他共进晚餐。马丁尼兹欣然接受了她的邀请。晚餐后，马丁尼兹问汤普森：“你是否想找点事做。”汤普森点了点头。第二天，汤普森就被任命为西尔斯的信贷卡业务主管。汤普森不负重托，迅速提高了西尔斯信贷卡的市场占有率，并使之成为西尔斯财政收入的核心支柱。
一年以后，汤普森告诉马丁尼兹说她想转到西尔斯汽车轮胎及配件部。40亿美元的年营业收入显然更适合这位女强人的胃口。但马丁尼兹对她说“不”，因为他想让汤普森到家庭服务部去沾点油污。马丁尼兹说：“那时汤普森对家庭服务业一无所知。但我知道她会从市场的角度出发来看待她的新工作。在西尔斯我们有许多杰出的管理者，但我需要有人从外面走进来，那也许会是另一种感觉。”
汤普森的任务是把她的部下训练成西尔斯的“特种部队”，并使其年收益在2000年达到100亿美元。依靠为顾客安装洗衣机、翻新厨房壁橱或是修补屋檐，西尔斯家庭服务部每年的营业额已达30亿美元。汤普森说：“我们正在成为美国家庭服务的核心动力。”她把自己的部门更名为西尔斯家庭服务中心，顾客只需拨打1－800－4－my－home，就能得到最快捷周到的服务。西尔斯家庭服务中心的广告语是：“别问我们能做什么，告诉我们您想做什么。”目前，汤普森的“特种部队”正在10个不同领域同时出击，这将为西尔斯开辟一个拥有1600亿美元消费潜力的庞大市场。汤普森说：“随着规模的不断扩大，我们的费用也会上涨。但目前看来，在家庭服务行业，我们还是找不到对手。”
然而，当西尔斯把触角伸向越来越多的新兴领域时，马丁尼兹面临的最大挑战不是怎么制订出完美的发展计划，而是如何把他手下30万员工团结在西尔斯的大旗下。马丁尼兹承认：“一旦西尔斯的大厦出现了裂痕，那将是致命的打击。”回到菲尼克斯，1997年西尔斯年会的主题是：团结协作。
马丁尼兹非常欣赏通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇的经营理念，便特意邀请了通用电气的克罗顿维尔培训中心的主管史蒂夫·科尔为西尔斯的部门经理讲述“企业部门的无界域性”。这也许是通用电气执行总裁的陈词滥调，但同时也是通用电气数十家部门抛开芥蒂，同步呼吸的金科玉律。
为把西尔斯推向更高台阶，马丁尼兹出台了一系列强硬的变革措施。他要求西尔斯的每一位高层管理人员必须购买相当于他们3倍年薪的公司股份（他自己购买了相当于自己年薪5倍的股份）。他废除了西尔斯以往的佣金制度。除完成即定的财政目标外，他还要依据顾客意见和员工士气来确定部门主管的薪水奖金。
随着西尔斯的规模不断壮大，企业发展的道路也日渐崎岖。局部领域甚至出现下滑的趋势，如西尔斯的家具连锁店连连受挫，墨西哥、加拿大的海外业务也出现亏损。正如马丁尼兹的朋友迈克尔·艾斯纳所说：“有时舍金求玉比挽救败局更不容易。”马丁尼兹对此深信不疑。他告诫部下：“尽管我们已取得了转型变革的胜利，但我们仍不能有半刻停息，因为我们目前的制胜策略很快就会被新的形势所淘汰。”
远离那栋古老的西尔斯塔楼，在马丁尼兹办公桌的玻璃下压着一张纸条，上面写着：今天的凤凰羽明天也会成为鸡毛掸子。在每天的工作开始前他总会把这张纸条看一遍，提醒自己这是商场中残酷的现实。
创新经营策略二：创建“数一数二”的公司制度
——杰克·韦尔奇认为：“在激烈的商战中，赢家往往是那些不断寻找并积极投身于具有良好前景行业的公司，不仅如此，赢家还必须是那些在每一个所涉及的领域，都能够成为市场数一数二的业界领导者。”
熟悉公司经营的人都知道，公司的经营战略设想犹如一个人的生活目的。人有了明确的目的，立身处世才会有动力和干劲；同样的道理，公司的经营战略，可以成为员工更高层次的追求，因而也会产生同样的力量。这种设想描绘了公司未来的远景规划和员工们奋斗的蓝图。公司经营战略目标的制定，对激励、动员、团结和鞭策员工的积极主动性有重要的作用。因此，制定积极进取的新经营战略是韦尔奇首先要解决的大问题。
韦尔奇所接手的通用电气是以电器和电子制造业为主，作为公司业务的主要构成部分，该制造业占据通用电气收入的80%，而1981年，制造业为公司赢得的收入仅为三分之一。
为了确保通用电气拥有合理的业务结构，韦尔奇首先推出一项“业务开拓策略”（path-breaking strategy）——从现在开始，通用电气的各项业务必须在所处的领域内占据数一数二的地位，否则，公司将立即关闭或出售那些前景不佳的业务分支。
杰克·韦尔奇把这个战略取名为“数一数二”，并成为韦尔奇创新经营的核心战略。在今天的通用电气公司，你会发现，这几个字早已深入每一名员工的心灵深处，在大家看来，它们就像一个单词，说明一个核心的意思。
按照杰克·韦尔奇的经营理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。
《福布斯》杂志上的三个“魔圈”
杰克·韦尔奇接手通用电气时，通用电气拥有如此众多的、多样化的业务部门——共有350个业务部门，43个战略事业单元。是一个名符其实的多元化经营大型企业，几乎没有一个美国公司能够拥有如此庞大的业务组合。
通用电气公司多元化特点，虽然保护了它免受经济衰退的侵害，但要想在每个领域都表现出色，也的确不容易。而且，通用电气公司似乎一直很难让人聚集，因为它生产的东西实在太多了。从核反应堆、微波炉，到机器人、硅晶片，无所不有，另外还有在澳洲的炼焦煤与分时服务，以至于人们搞不清通用电气到底在生产什么，也不知道它未来将会有什么表现。因此，很多人将通用电气公司称为一个“联合大企业”。
韦尔奇很不喜欢这个称呼，每当听到别人将通用电气称为“联合大企业”时，他就会勃然大怒。他觉得将通用电气称为“联合大企业”是不公平的，有点像“大杂烩”的味道。因为通用电气毕竟不是一个公司的简单集合。韦尔奇更喜欢把通用电气公司称为一个“多种经营企业”。虽然仅有几字之差，但代表的理念却有质的不同，但事实总归是事实，即韦尔奇接任时，通用电气公司的350个事业部门有很多处于惨淡经营的维持状态。
因此，韦尔奇决定向华尔街传递一个新的信息：即通用电气公司并不是一堆乱七八糟毫无联系的企业组合；公司有自己的主要目标和发展重点；如果他能迅速将自己的“数一数二”经营战略付诸实现，那么通用电气公司将会在实现自己的目标上取得重大进展，并将成为世界上最富有竞争力的企业。
早在80年代初，横扫美国商界的通货膨胀危机引起了杰克·韦尔奇的极大关注，尤其是这一危机对通用电气的影响。韦尔奇一直在思索这样一个问题，“我该怎样做才能使公司的一项业务在市场上居于主导地位呢？”经过深入的跟踪分析研究，韦尔奇发现，在经济低增长的环境中，胜利者将是这样的公司，它们能够辨认出哪些产业在未来会有其真正的发展，并坚信所投入的每个事业都能保持第一名或第二名的优势。这些公司将以精简的人事、低下的生产及经销成本、高质量的产品及服务、技术创新和全球行销观念作为它们胜利的根基。据此，韦尔奇认为，能够确保通用电气免受通货膨胀危害的惟一办法，就是这样一个新的经营策略，即号召公司全体成员，共同努力成为业界的数一数二。也就是通用电气公司如果要成为世界上最强大的企业，就要在所从事的业务中，在各自的市场上成为第一或者第二。对不是这样的业务，或者关闭，或者出售。
于是，韦尔奇开始发动一场战役，即依靠建立通用电气的新核心目标来大大提高利润额，公司只愿意保留能在市场上处于第一或者第二位的企业。正如韦尔奇在皮埃尔饭店讲话时所说的，这些企业将是“机构方面最精悍、开支方面最节省、优质产品或优质服务方面在世界上名列第一或者第二；它们必须有技术上的优势，必须在市场中占据有利地位”。从而形成了具有韦尔奇特色的“数一数二”经营战略。
“数一数二”的远景目标明确以后，韦尔奇每到一个地方都要反复宣讲，一遍又一遍。这一目标虽然简单，但要想把它灌输给通用电气的每一个人却万分困难。韦尔奇花费了极大的心血与各级管理人员进行沟通。有很长一段时间，韦尔奇一直考虑怎么做才能使效果更好一些。出人意料的是，1983年1月的一天，在一次鸡尾酒会的餐巾上，韦尔奇找到了答案。
杰克·韦尔奇有一个习惯，就是不管在什么地方、什么时候，每当阐述自己思想的时候，他总喜欢在纸张上涂涂写写。一天，在新迦南的盖茨饭店，为了向妻子卡罗琳解释公司的新经营战略，韦尔奇掏出一支笔顺手在垫酒杯用的餐巾上面画了起来。
韦尔奇画了三个圆圈，分别代表通用电气的三大类业务，即核心生产、技术以及服务。每个圆圈里分列着具体的业务种类。其中核心圈包括照明、主要电器、马达、交通、汽轮机和承包设备；技术圈包括工业电气、医用系统、材料、航天和飞机发动机；服务圈则包括信贷合作、信息、建筑和工程以及核服务等。
韦尔奇说，所有没包括在这三个圈里的业务，要么是处于行业边缘，经营业绩不好，要么是市场前景暗淡，或者是干脆就不具备什么战略价值。这些业务都要整顿、出售或者关闭。
韦尔奇很喜欢这三个圆圈的表述方式。在后来的几个星期里，韦尔奇把它进行了扩充，增加了更多细节性的内容。这个图表的确可以把韦尔奇的思想表达透彻，这正是他所需要的概念和表述工具，简洁而又实用。
后来，韦尔奇就通过它来阐述和推进“数一数二”经营战略。韦尔奇开始到处使用这个图表，以至于当韦尔奇的“三环战略”名声大震后，《福布斯》杂志还专门以它为题在1984年3月刊登了关于通用电气公司的封面故事。
按韦尔奇的解释，“位于圆圈内的事业，就是我们的确想发展的业务，也是将把我们带入21世纪的事业部。至于那些圆圈外的事业，通用电气不想再耗费力气了”。
韦尔奇的视野越来越清晰，也越来越集中。任何想知道通用电气是何种公司的人，只要看看韦尔奇的这些圆圈便一目了然。
圆圈内的事业将受到韦尔奇的重点栽培，圆圈外的则不会。韦尔奇坚信，进入这些圆圈的15种事业，在八九十年代初期，通用电气有最大的可能成为大赢家。后来的发展也的确如他所料，在1984年，通用电气已有90％的利润来自圆圈里的这些事业。
至于那些在圆圈外的事业，韦尔奇也不见得就一棍子打死。事实上，韦尔奇喊出了一个口号：整顿、关闭或者是出售。韦尔奇心想，如果能够将某个事业改革一番，然后再让它进入圆圈 内，这是最好不过的事了。
当然，对于员工们来说，如果自己的业务部门被画到了韦尔奇的圆圈里，他们自然会有一种安全感，甚至是自豪感。但是，对于那些没有被画进圆圈里的业务部门来说，各种各样的情绪都会出现，特别是那些曾经是通用电气公司核心业务部门的企业或工厂，如中央空调、家用器具、电视机、收音机以及半导体等部门，情形则更为混乱。当然，这也很自然，身处“整顿、出售或者关闭”范围的业务部门，谁都会惴惴不安。
这三个圆圈是杰克·韦尔奇带领通用电气走过20世纪80年代初期的基本经营理念。他利用这个理念理清了别人对通用电气的看法，自此，通用电气不再是一个庞杂无序的“联合大企业”。
那么，一个事业究竟是摆在圆圈内还是圆圈外，韦尔奇是如何决定的呢？是凭直觉还是另有别的标准。对此，韦尔奇这样说：“放眼竞争激烈的商场，这个事业该摆放在何处？在面对竞争时，它的优势在哪里？劣势又是什么？先不论头一两年的努力将如何消耗我们的精力，先想想激烈的竞争会带来些什么？我们如何做才能改变商场的形势？”
“你将全球竞争的形势铺展于前，测度市场的尺寸、对手的人数及可能的全球占有率，然后你便能对商场有概略的了解。接着你再询问某人，在过去两年中，你做了些什么以改善自己在全球市场的地位？你的对手如何以其优势改变你所处的地位？你如何回应？在未来两年内，你会采取哪些行动来加强自己的优势？在激烈的商场竞争中，令你最怕的改变又是什么？这些就是你必须考虑的因素。假使你玩的是一场容易输的游戏，别人便会前进，并很快地将你击倒。这时你不必静待死亡或做困兽之斗，你所做的只是跳出来。”
“数一数二”的经营战略不仅是杰克·韦尔奇最为重要的经营战略，更是韦尔奇最为持久的经营准则之一。为了推行这一新的经营战略，杰克·韦尔奇警告大家，如果不坚持“数一数二”的经营策略，那么，大家所有能做的，便是眼睁睁地看着通货膨胀来吞噬美国经济的增长，同时也自然障碍了通用电气的成长。
为此，韦尔奇大声疾呼：“当今的市场，已经不再给那些提供普通而没有特点的产品和服务的厂商以任何的发展空间，也就是说那些处在中游的厂商。在经济缓慢增长的年代，赢家往往是那些不断寻找并积极投身于具有良好前景行业的公司，不仅如此，赢家还必须是那些在每一个所涉及的领域，都能够成为市场数一数二的业界领导者。这样的业界领导者往往具有全球市场上最低的生产成本，最敏捷的制造流程，并提供质量最优的产品或服务。当然，在有的时候，业界领导的制胜法宝也会是领先的技术或是市场的先机，但队伍中间的企业永远不会成为胜利者！只有那些坚持数一数二的、精干的、低成本的、国际性的高质量产品与服务商，以及拥有绝对的技术优势或者在所选的定位中有绝对优势的生产商才会成为胜利者。”
从根本上讲，杰克·韦尔奇的新经营战略，是为自己掌管的所有业务建立最高的标准。在自己的管辖范围和任职期间内，杰克·韦尔奇决不容忍那些不能做到最好的业务部门。
当然，韦尔奇这项经营策略的目标是使公司持续发展。因为他坚信，只有占据市场数一数二的地位，才会具备绝对的竞争优势。“在商业领域，只有强者才能生存下来，弱者会被淘汰；大的，反应快的能继续运转；小的，反应慢的就会落在后面。”更重要的是，韦尔奇想以此建立起最优化标准的制度，使那些表现平平的人在通用电气无法坦然立足。
“标准不怕定得太高，而是怕不够高”
“标准不怕定得太高，而是怕不够高”，这是杰克·韦尔奇经常挂在嘴边的一句话。他的这一经营策略不是要求某个事业部成为业界第一，而是通用电气旗下所有的事业部门都必须做到业界的数一数二。
这无疑是个非常大胆的、冒险的，同时又雄心勃勃的新经营战略，正如杰克·韦尔奇本人常常用于形容自己做的许多事情一样，它有些“偏执狂”的味道。然而，也正因为如此，杰克·韦尔奇才如此钟爱这个有些“偏执狂”的好主意。
“数一数二”的经营战略提出后，各事业部门的经理们顿时感到了前所未有的巨大压力，那些从前可以躲开的难题，现在则成了必须天天面对的问题。因为杰克·韦尔奇的话时时响在他们的耳边：
“如果我们不是市场数一数二的业界领导者，同时，我们也看不到自身拥有什么领先的技术优势的话，那么，我们必须去考虑管理大师彼得·杜拉克为我们提出的若干问题：‘如果此刻你还是该行业的局外人，现在，你会希望进入该行业吗？’如果你的答案是“不希望”，那么请继续下面的第二个难题：‘那么，我们该怎样处理这样的业务呢？’”
在杰克·韦尔奇之前，管理层或公司往往对这样的业务听之任之，从而继续拥有这些业务，理由是多种多样的，诸如传统啦、感情啦等等。而这一切，在杰克·韦尔奇的“数一数二”经营战略面前都将成为经营上的缺陷而被淘汰。
杰克·韦尔奇认为，追求“数一数二”的经营战略将显得更有现实意义。他说：“与设定一些具体的目标或要求相比，我们坚信‘数一数二’的经营理念对我们来说更有意义。十年之后，我们相信通用电气将因此而拥有一系列业界数一数二的业务部门。”
杰克·韦尔奇提醒大家注意这样一个事实，那些曾在1945～1970年美国经济的高速发展期间，被列入《财富》500强的企业，现在已有近50％消失殆尽，它们之中有的被兼并，有的则早已破产而彻底消亡。
杰克·韦尔奇“数一数二”的经营战略给公司的发展带来了很多启示，虽然这一战略看起来非常简单，无非是说：“让我们只在那些有机会出人头地的领域里做生意”而已。
刚开始的时候，韦尔奇的新经营战略并没有受到那些满足现状的各部门管理人员的赞同，他们认为没有必要仅仅由于一项业务处于该领域第三或第四的位置就放弃，因为通用电气有相当多的盈利部门都是处于第三或第四的位置，可一点都不妨碍它巨大的利润额。这些赚钱好好的部门应该说不至于被活活拆散和放弃吧。
人们不时地询问这样的问题：
有必要非得成为业界数一数二吗？
第三或者第四又有什么不好呢？
万一我们抛弃了一个现在不是数一数二的业务，而之后这项业务却变得炙手可热，那该怎么办？
……
面对种种的不满和疑问，杰克·韦尔奇的回答是：“在很多的市场上，你会发现，当经济周期进入萧条时期时，正是那些排名第三、第四、第五或是第六的二流公司受到了最为惨痛的打击。而排名第一第二的公司永远不会失去自己所占领的市场份额。因为其市场领导者的地位使它们能够领先采用更多、更为积极的策略，例如价格策略等。此外，其雄厚的实力还可以确保这样的公司不断地研发并推出新产品。”
另外，杰克·韦尔奇还告诉人们，一旦管理人员认为自己是市场上的第三或第四，他们往往就陷入了一个误区，即比较的眼光仅仅局限于国内的竞争对手。而事实是，在全球市场的大擂台上，它们的实际排名将令人遗憾地下降到第七或第八。
为了劝说经理们真正地接受新经营战略，韦尔奇发自内心地对他们说：“我执掌过的各个业务部门中，有的排名第一或者第二，而有的则排名第三或第四，因此我有了这样一个奢侈的实验室……在这个实验室里，有的业务部门成了市场的领导者，而其他的则是市场的追随者。对我来说，排名第一的企业与其他的企业之间有太多的区别。排名第一的企业拥有太多的优势，而其他的企业则不可能拥有足够的资源和能力来参与这场兴起自90年代的全球竞争大战。”
对于有些观察家们的批评，韦尔奇之所以把通用电气限制在“数一数二”的顶尖标准上，是因为他不喜欢竞争的缘故，韦尔奇回答说：“有些人说我害怕竞争，但我却认为，身为一个商业人士最重要的工作，便是尽量远避相互之间的争斗，选择一个可以让你达成目标的适当地位。而其中最基本的目标就是摆脱羸弱的积弊，去寻找一处无人能伤害你的避难所，因为一味打斗下去不会有什么好处。如果你进入这一角色，那么你惟一的工作便是要赢得胜利，如果发现自己赢不了，那就得赶快寻找一条撤退的出路。”
杰克·韦尔奇决不容忍公司的任何员工阻碍自己新经营战略的建立和贯彻。杰克·韦尔奇心意已决，他将彻底变革通用电气，而员工们除了接受新的游戏规则之外，已没有任何其他的选择。
这场经营理念的大变革，也许就是通用电气历史上最大的一次变革。因为它意味着，从此时此刻起，一切衡量的标准都将基于业绩。那些不符合新标准的业务部门，都将不得不面对即将而来的严重后果。
“一个‘儿子’如果经营失败，没有达到数一数二，公司也会抛弃它”
“数一数二”经营战略，对于通用电气来说，可以说是一场革命，这场革命需要克服通用电气近百年的传统，那就是通用电气将自己的下属企业看作孩子，即使它们经营失败，母公司也不能将它们抛开不管。而韦尔奇则要改变这种规矩。通用电气大家庭内部的新标准将是工作成效。一个“儿子”如果经营失败，没有达到第一名或第二名，公司同样会坚决抛弃它。虽然这样做的结果将导致公司成千上万的雇员失业，但韦尔奇仍然认定，这个大规模的手术对公司是有益处的。再说，作为通用电气的CEO，他的职责并不是使人们感到高兴，而是要为公司赚取尽可能多的利润。
不过，韦尔奇在实施“数一数二”经营战略的过程中，特别是出售那些处于行业第三或者第四的企业时，还是遭到了许多人的质疑，他们责问杰克·韦尔奇：“有什么理由要卖掉那些正在赚钱的业务部门？”杰克·韦尔奇反驳道，事实上我们只能这样做，而没有别的选择，他说：
“假如你是市场上排名第四或第五的企业，你的命运就是：老大打个喷嚏，你接着就染上肺炎。而只有你成为市场上的老大，你才真正能够掌握自己的命运。市场上的追随者们出现又消失，命运叵测。如果你在市场上排名第四并且那是你惟一的业务，那么你的命运与这些追随者相比，不会有太大的区别。因此，你们必须找到根本的战略方法，让自己变得更加强壮。当然，幸运的是，通用电气确实拥有大量的业界领导型的业务部门。”
当然，韦尔奇开始动手的前提是，通用电气公司有太多松散杂乱的企业，从长远的角度考虑，这些企业不会成功。他立即着手，对通用电气所有企业的长处和短处进行一项仔细的研究。他想要快速行动，但深知，第一年是至关重要的。后来，在回忆当年的那场大变革时，韦尔奇这样说：“开始的时候，我的步子迈得不大。我的前任是我所崇拜的一位传奇人物，而我却要改变他所做的事情。”
韦尔奇认为，他最基本的任务是为公司赢取最大的利润，而为了达成这一目标，韦尔奇不得不改变公司的不良形象，因为它是由几百家经营性质不同、发展方向各异的企业构成的，这样的形象无法在变化的市场争胜。他感到，公司需要一个精力集中的新组织机构来改造自己的形象。他预言说，美国企业界在80年代的主要敌人是通货膨胀，它将导致全球性的增长迟滞。这将意味着，在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地，必须发现并参与真正能产生增长的工业门类，并在每一种所参与的行业里争做第一名或第二名，才能在这种增长缓慢的环境中获胜。韦尔奇在当年12月打响的改革第一炮中大声说：“想一想1945年到1970年这个高增长的事实吧，本来可以出现在《财富》杂志评出的500家大公司排名表之中的公司，却有一半不是兼并，就是经营失败或悄然从排名表上消失，其原因就是增长不足。争做第一名或第二名——不只是一个目标，而且是一个要求——这个主导思想会使我们具有一系列这样的企业，可以在这个10年结束的时候，使我们在全球企业界成为独一无二的组合。 ”
决心已定的韦尔奇决定对通用电气公司下属的企业进行改组，淘汰掉那些老式的企业，重点扶持具有市场竞争力的企业，通过与其他大公司的合并扩大生产规模，降低生产成本。为了实现改组的目标，韦尔奇立下规矩，从今往后，各个事业部门都必须力争做到各自领域里的第一，或是第二。对于那些不能适应市场的变革速度，逐渐衰落的事业部门，通用电气的做法只有一个，那就是关闭或者出售。
这是一个非常大胆的举动，具有高度的风险。因为对于杰克·韦尔奇而言，这不仅仅意味着他将坚持对通用电气进行调整，以适应新的市场环境，同时也意味着杰克·韦尔奇将坚持通用电气必须找出在当代剧烈竞争和变革的市场环境下的生存之路。为此，杰克·韦尔奇明确要求，通用电气旗下的所有业务部门，都必须做到相关领域内的第一，或者是接近第一的位置。
很长时间以来，通用电气公司满足现状。因为它有很大的优势，总资产超过250亿美元，年利润额15亿美元，拥有40多万员工，财务状况处于3A级的最高标准，它的产品和服务渗透到美国国民生产总值的各个方面：从发电厂到烤面包机，从核工业到电灯泡，几乎无所不包。一些员工甚至自豪地把通用电气公司形容成一个“超级油轮”，雄壮无比而又稳稳当当地航行在水面上。可以说，通用电气的任何企业没有任何的担心，也没有人认为变革是必要的。
在商场上谈论成为数一数二，的确令人印象深刻，但是通用电气真的准备好剔除那些不再赚钱的老生产线吗？韦尔奇将带领通用电气走向何处？他如何克服通用电气由于古老传统与悠久历史所蕴育出的强大惰性呢？对于如何解决这些问题，通用电气的新CEO早已是胸有成竹。
杰克·韦尔奇知道要想使通用电气强大起来，它需要能够独自生存的强大业务。如果他不能调整某个业务使其处于同行业的数一数二的地位，他就关闭或出售它。
不言而喻，韦尔奇“数一数二”经营战略的实施，标志着通用电气的一个重要转变。因为韦尔奇的行动必然要涉及通用电气的一些传统的业务部门，而人们对这些部门已经倾注了许多的感情，很多人已经为之奉献了几十年。
在出售通用电气的家用器具部门时，引发了一场“令人难以置信的危机”。韦尔奇平生第一次收到了来自员工的愤怒信件。“你究竟是什么人？如果你连这种事都做得出来，你还有什么事不敢干！”
韦尔奇反驳道：“过去并不意味着什么。并不能因为那是过去的行为方式它就将永远继续下去。通用电气将不会再有对一个业务、每一个员工的毕生承诺。如果你的业务不能获胜，通用电气将不再欢迎你，谁也不能例外。”
尽管充满疑虑和恐惧的员工们不断反对，韦尔奇仍旧坚持他的想法。有人私下窃笑说他发疯了，认为他急功近利，事实上公司根本不需要他的改造。有人则怀疑他的品格，认为他不过是想否定通用电气的过去罢了。
对于这些攻讦，韦尔奇丝毫不放在心上。“力求最顶尖的位子”，就是韦尔奇想要回答的。痛下抉择，决定哪一个事业值得栽培，哪一个不值得。
此后，在不到两年的时间里，韦尔奇共出售了71项业务和生产线，特别是出售八年前由前任首席执行官雷格·琼斯购买的犹他国际分公司，更是给通用员工带来莫大的心理震荡。
韦尔奇之所以敢冒着对其前任“大不敬”的恶名，毅然出售犹他国际，是因为在之前出售中央空调业务部门的成功。
通用中央空调业务部门规模并不大，只拥有3个工厂和2300名员工，而且盈利也十分有限。尽管该业务部门设在通用电气的中心地带，但它却实在不能与通用电气的其他任何业务部门相比——它的市场占有率只有10%，根本无法掌握自己的命运。
而且，由于市场份额低，中央空调业务部门根本不能获得好的分销渠道以及独立的承包商。他们只能把通用电气品牌的产品卖给地方上的小分销商，由他们负责安装。结果，用户把安装过程中出现的问题以及对安装服务的不满，全都倾倒在通用电气公司的帐上。
这里有一个韦尔奇与美国前国务卿基辛格的小故事。一天，基辛格的太太南茜发现家里的一种通用电器坏了，于是要基辛格打电话给通用电气当时的董事长琼斯。
“修理东西吗？基辛格，没问题，我马上派人去。”
电器修好了，南茜很高兴，基辛格自然也高兴。
过了几年，那个电器又出了毛病。基辛格再次打电话给通用电气的老板。这时已是韦尔奇当家。这位前任的国务卿，仍然使用他过去对以色列的梅尔、叙利亚的阿塞德的圆滑外交辞令。
“杰克，你介不介意帮助南茜解决她那点小问题呢？”他的语调仿佛是在说，东西方关系又出现紧张状态，他正在努力化解。
杰克·韦尔奇显然有点不耐烦。“基辛格，”韦尔奇说，“我就帮你做这么一次。但是，下不为例。因为，我不希望你把我当成是随叫随到的服务经理。”
1982年年中的时候，韦尔奇把中央空调业务部以1．35亿美元的价格出售给了特兰尼公司，该公司在空调业务市场上占据主导地位。这桩交易，对通用和特兰尼来说，都是一个双赢局面。
出售交易完成一个月之后，韦尔奇和空调业务部门的部门经理有过一次电话联系。这位总经理非常愉快地告诉韦尔奇，他现在感觉好极了，已经完全没了通用旗下时那种“孤儿”的感觉。
这位总经理的话更加坚定了韦尔奇出售犹他国际的决心。
犹他国际是通用旗下一家盈利能力很强的公司。该公司主要经营矿产资源，美国、日本和智利都有它的业务。
但是，犹他国际的盈利状况起伏不定，这就严重干扰了韦尔奇追求持续性增长的经营理念。而且，韦尔奇感觉到了犹他国际未来的难题，因为它的主要市场是炼制冶金焦炭的原料——焦煤，这种市场已露出出现萧条的状态。
因此，韦尔奇决定出售犹他国际。但它是琼斯在任时非常得意的一笔大交易，而且成交也不过4年时间。韦尔奇首先通知了琼斯，他不希望因为出售犹他国际太快而显得对前任不够尊重。
虽然说寻找买主的过程异常艰难，但天无绝人之路，副董事长柏林·盖姆发现，最理想的购买者应该是澳洲的断山专营公司（BHP）。
但由于交易本身的规模以及地理上的原因，与BHP的谈判进行的相当麻烦，持续了好几个月。犹他国际的总部在旧金山，它的资产却遍布全世界，而BHP的总部是在墨尔本。像任何一笔大交易一样，谈判过程总是起起伏伏。经过一番艰苦的工作，双方在1982年12月中旬达成了明确的意向。
但是，犹他国际是个大摊子，BHP的财务状况却使它难以一口吞下这个庞然大物。为了适应BHP财务能力，通用电气只好把犹他国际的业务进行了拆分，包括把美国石油天然气生产企业莱德石油从犹他的资产中拆出来。这样一来，BHP终于能够在财务上接受这项交易了。在1984年第二个季度结束之前，BHP把拆分后的犹他公司以24亿美元的现金价格买了过去。
六年以后，也就是1990年，犹他国际的最后一块资产－－莱德石油也被以5．1亿美元的价格出售了。
烤面包机与CT扫描仪之争
按照“三个魔圈”的标准，任何与韦尔奇关于未来发展前景不相吻合的业务部门都将面临被淘汰出局的结局。超过1/5的事业部没有通过韦尔奇这一关。通用电气放弃了117种业务和产品，包括煤矿、半导体以及备受通用人普遍钟爱的家用器具业务。同时，通用电气公司另外购买了价值160亿美元的资产。
在担任通用电气公司CEO前后，韦尔奇曾经有将近6年的时间关注过通用电气的家用器具业务。他发现这是一项“鸡胁”业务，蒸汽熨斗；电烤箱、吹风机以及搅拌器等等都不是什么激动人心的产品，但它们确实为 通用电气创造了昔日的辉煌，是这些产品使通用电气的品牌家喻户晓。
问题在于家用器具业务与韦尔奇所设想的未来发展不相吻合，在韦尔奇看来，通用电气不可能指望这些小家电业务行业使公司壮大。而且，来自亚洲特别是日本的进口产品还将强烈冲击这个市场，美国生产商无一不受到成本居高不下的困扰。这个行业的进入壁垒很低，零售商的相互联合使现存的任何一个品牌的忠诚度都在日益下降。
通用电气公共关系事业部的副总裁乔伊斯·赫根汉说：“我们的实力会在诸如小家电制造这类事业中削弱，因为你可能会研制出一种实用的新型的电吹风机，而不出两个月，整个中东地区的人们也会研制出一种更为廉价的同类仿制品。通用的优势是技术，是它的高科技研究力量，是它的资金，是它的实力……我们有能力动用上亿美元甚至数十亿美元花费几年时间研制出新一代的飞机发动机、汽轮机、塑胶制品、影像医学设备，这类业务的共同特征是：高科技含量、高开发成本、持久的生命力。”
因此，韦尔奇把家用器具业务划到了三个圆圈之外。
B&D公司的消息十分灵通，他们不知从哪儿听说了韦尔奇有意出售通用电气的家用器具业务。B&D自认为他们在电动工具方面的品牌实力很强，而且在通用电气没有进入的欧洲市场上占据优势地位。他们的公司领导层雄心勃勃地要进入新的产品领域，并把目标锁定在了家用器具行业。
1983年11月18日，B&D公司的谈判代表坐到了通用电气的办公室里。谈判进展得十分顺利，几个星期之后，这项交易就完成了。
由于家用器具业务在通用电气的独特地位，考虑到通用人的“怀旧”情结儿，韦尔奇一开始对谈判十分细心谨慎，但这项谈判中的交易还是被透露了出去，并且马上在通用电气公司内部引起了一场争论。
通用电气公司的传统人士，甚至连韦尔奇一向尊重的前CEO雷格·琼斯也认为，在那些老百姓天天都要使用的家用器具上打上通用电气的标识为公司带了很大的好处。韦尔奇对此迅速做了一番调查研究，结果表明情况恰恰相反。消费者愿意选择通用品牌的小型家电，如卷发器或者电熨斗当然不错，但这项业务的出售对公司并没有什么大的影响。而且，在当时，那些大型的家用电器在消费者心目中占有很高的地位。
虽然与B&D公司的谈判进行的相当顺利，但通用电气内部却早已掀起轩然大波。对通用电气的员工们来说，那是一次最令人痛心的“败家”行为，放弃生产烤面包机、电熨斗和风扇无异于变卖公司财产的“败家子儿”行为。
小家电制造业多少年来曾经是通用的传统产业，人们质问韦尔奇：你怎么可以抛弃小家电事业？那是通用电气的根基！是这些产品使通用电气公司在这片土地上得以家喻户晓，该业务是通用电气公司中的核心部分。任何时候，只要一位家庭主妇把一台通用烤面包机、咖啡壶、或者蒸汽熨斗放在家里，通用电气的名字就在那里，肯定会为公司积累起这一品牌的知名度。
通用电气的传统人士几乎异口同声地大声喊道：“不做电熨斗和烤箱，我们还是通用吗？”
对此，韦尔奇反驳道：“在21世纪，你是停留在烤面包机的生产上，还是选择生产CT扫描仪呢？”
反对的人不吭声了，因为谁都知道生产烤面包机与CT扫描仪的发展前景绝对不一样。杰克·韦尔奇是正确的，只不过他们的心里总是有那么点不舒服罢了。
决心已定的杰克·韦尔奇，开始大规模将资源投入医疗设备发展计划中针对原子磁力共振的研究，这种新科技可取代传统的X光透视——“CT扫描仪”，这个计划共耗费了40亿美元，而通用电气公司为保持在该领域的领先地位，不惜花1．3亿美元，扩充它的电子研究室。
拓展自己的思维，不要只满足于在小范围“称雄”
“数一数二”战略，成为杰克·韦尔奇的招牌经营战略之一。直到今天，它一直是通用电气开拓业务最为重要的经营战略。1999年初，韦尔奇在谈到这一经营战略时说：“我想留给后人全球化的、能够胜出的业务”。也就是说，杰克·韦尔奇想留给他的继任者一个在其市场上处于领导地位的公司组合。韦尔奇已经践约，因为通用电气在他的执掌下，已成为在众多关键市场上的头号选手。
当然，韦尔奇所说的“全球化的、能够胜出的业务”，其决定因素之一就是“数一数二”经营战略的顺利实施以及逐步改进。
尽管“数一数二”经营战略在20世纪80年代的通用电气起过非常明显的作用，但随着时间的推移，到了90年代中期，通用电气公司管理层在实施这一战略的同时，也开始审视它的有效性，这也自然引起了杰克·韦尔奇的关注，并发现了存在的弊病及自身的局限性。
通用电气的某些经理们，急功近利地想成为业界的领导，于是他们便开始在“市场”的定义上做文章，越来越趋向于限定一个狭窄的市场，以保证在该市场上，自己达到了“数一数二”的目标，从而确保自己的领导者地位。也就是说，他们为了保住自己的地位，宁可在小范围市场里当头，也不想在大市场中“屈居”老三。
韦尔奇承认：“我一直倡导的数一数二经营思想具有很大的制约性。人们都要将自己的市场界定得很小，以保证其处于数一数二。但对于通用电气来说，把市场范围定义的越广，对公司越有利。”
从理论上来说，对于通用电气公司市场定义得越广泛越好。但许多人为了保证自己部门在同行中的“老大”地位，却故意把市场界定得相当狭小，在这种情况下，“数一数二”已经流于形势，而起不到韦尔奇当初提出它的作用了。
通过采取狭窄视角看待一个市场，有助于标榜自己“数一数二”的地位。举个例子来说明这一点：通用电气的电力设备部门，专门负责大型电力设备的开发与制造，其主要针对的对象是大型的发电厂－－这也就是电力设备部门对自己所面对市场的定义。
但在现实中，电力设备部门对市场的这一定义却忽略了一个主要的细分市场，即增长越来越快的小型分布式发电站市场。通用电气根本没有针对这一市场的任何产品，因为在最初定义电力设备部门所面对的市场时，早已将其“忽略不计”了。
这就意味着，通用电气不生产任何小型的电力没备，即便是市场上存在着强烈的用户需求。而在大型发电站的电力设备市场上，电力设备部门却“稳居”市场老大的位置。
杰克·韦尔奇下决心变革通用电气市场定义的方法，并力图使市场的覆盖范围更为广泛。1996年，新版的“数一数二”经营战略正式推出。有意思的是，这次战略修正的始作俑者并不是来自任何一家公司，却是来自宾夕法尼亚州卡莱尔的美国陆军军事学院。当时，在克罗顿维尔举行了一个管理课程研讨班，韦尔奇鼓励他们为实现1000亿美元的目标拿出更多新的主意。当时该班的负责人是蒂姆·理查兹，为了激励人们创新，他起草了一个计划，把研讨班的课程与陆军学院上校们的课程合并。因为他了解到，军队的战略使命发生了重大转变，从过去对付冷战转变成适应新的世界形势。在新形势下，美国军队要准备应付数十场来自世界遥远地方的小规模武装冲突。
蒂姆认为这种课程合并是个很好的交流机会，“有时，恰恰是那些无意中得到的想法最后发挥了巨大作用。”蒂姆这样说道。
在4天的交流中，一位上校告诉班上的学员，通用电气“数一数二”经营战略可能会对公司有阻碍作用，压抑公司的成长机遇。他说：“通用电气有众多的高智商的管理人员，这些人足以聪明到把他们的市场定义得非常狭窄，狭窄到他们可以稳稳当当地保住‘数一数二’的位置。”
按照惯例，这个班把他们在克罗顿维尔的学习体会及各项建议向1995年6月的公司管理会议做了汇报，但由于韦尔奇当时刚刚做完心脏手术，正在恢复身体，因此没有听到他们的汇报。直到9月份，该班的几个学员来到费尔菲尔德，韦尔奇才从他们嘴里了解到这些内容。
当时，学员们制作了8个示意图，其中一个示意图的内容就来自那位上校敏锐的洞察力，该图清楚演示了如何重新定义市场份额。在图上，学员们推荐了一个“思维定式变革”的方案。他们认为，通用电气需要对现行产品市场全部重新定义，从而使得没有一家企业的市场份额超过10%。这样将迫使每一个人以全新的态度看待他们的企业。
韦尔奇觉得学员们的建议和自己一直在想的问题真是不谋而和，心里一下子豁然开朗，他坦率地告诉他们：“我喜欢你们的想法！”
事后韦尔奇深情地回忆说：“在将近15年里，我一直不断地强调在每一个市场上占据‘数一数二’位置的重要性。现在，这个班的学员却在告诉我，现在我的基本理念之一阻碍了我们的进步。在一个定义狭窄的市场上占据很高的份额，这样一件事给人的感觉应当是相当不错的，而且从图表上来，自己似乎也蛮伟大的。但是，学员们是对的：我们被现行的战略束缚住了。这也再次证明，任何官僚主义都会把你所追求的任何美好事情统统搞砸。”
“由下而上”产生的这一修正思想正好和韦尔奇想把更多的服务扩展到各类事业部里的思想相吻合。韦尔奇愉快地接受了学员们的思想，并且在两周后的高级管理年度会议上的发言，阐述了对“数一数二”经营战略的修正：“要做到这一点，你们必须睁开自己的双眼，盯住每一个发展机遇。也许，我们对‘数一数二’或者‘整顿、出售或者关闭’的强调束缚了你们的思维，限制了你们的视野。不过，每一个公司都要重新定义自己的市场范围，给出一到两页的‘崭新思考’，并在11月份的第二次业务计划回顾会议上把它们提交上来。”
通过这种更广阔的市场定义，通用电气不但扩大了市场份额，而且又产生了新的产品和服务市场的机会。1981年，通用电气自己定出的市场范围是1150亿美元，而新经营战略进入的市场范围却高达1万亿美元。举例来说，通用电气公司以前只为本公司的发动机提供配件与服务，从1997年开始，它不仅为本公司，也开始为其他需要此类服务的一些企业提供服务和配件。另外在医疗系统方面，通用电气过去衡量市场份额只考虑造影设备市场，现在则用整个医疗诊断设备市场来衡量。
总之，经过修正的“数一数二”经营思想使通用电气在夺取关键市场时显得更具进取性，而且，通过放大自己的思维，通用电气赢得了更多的业务。
一般来说，当宣布自己在一个特定的市场上是胜利者的时候是很容易自满的。但市场变化是永不停顿的，重新定义市场会不会使通用电气实现在市场中“数一数二”的目标更难了呢？
克罗顿维尔学院的负责人史蒂文·科尔据此评价说：“数一数二”背后的思想是对的，你可以设定价格和市场标准，不用担心受到威胁和被超过，在今天的大多数市场中许多老板都是这样做的。战略给了我们主导市场的能力。但是如果你把市场定义得更广阔一点，你会变成第四或第五，我不知道怎么改变这一现实。”
的确如此，电力部门的排名便由旧的市场定义下的第一下降到了新市场定义下的第三。然而，杰克·韦尔奇始终坚持市场定义扩大化的做法，他对通用电气继续保持领先地位充满信心，通过更加积极努力的工作完全可以在新市场中占领更大的份额。当被问及他对电力事业部在重新定义的市场中居于第三甚至第四有何感想的时候，韦尔奇充满信心地回答道：“我们不这样认为，只要我们构建起自己的优势，我们依然会获得成为市场霸主的机会。”
精典案例解读：康柏电脑公司——全力捍卫自己的领导地位
董事长班杰明·罗森最清楚位于休斯顿的康柏公司（COMPAQ）在1991年所面临的挑战。
“从1983年公司开始营运以来，连续八年我们享受了营业额、盈余以及股价不断上升的甜头。一开始，营业额就高达30亿美金，在三年内就名列《财富》五百强，是有史以来最好的纪录。大家公认康柏制造的个人电脑品质最好，同时也是价格最高的。但尽管如此，市场仍愿意买最好的产品。
后来，在1991年第二季度，繁荣之路出了一些问题。我们的营业额停滞，盈余下降，股价也衰退；在第三季度，我们碰到了第一次的亏损。竞争越来越激烈而且顾客对价格也越来越重视，我们被归类成高价格且高成本的生产线。
康柏电脑经过一段获利良好的成长后，碰到市场改变的难题。我们过去成功的秘诀并不符合时宜，现今的趋势是迎合客户的需求。第一次，董事会和管理阶层对公司的基本策略有了不同的意见。”
有趣且富有教育意义的是，在1991年秋天之前，康柏董事会内一些比较保守的人还认为高品质、高价格的策略是好的，也许还可以再持续五到十年。公司客户骤然转向采买其他较便宜的产品才使公司觉醒，但即便如此，许多康柏人仍然不了解到底是哪里出了问题，公司首席执行官兼创办人之一的罗德·坎尼恩也包括在内。他和他的经理人员在1991年9月向董事会提出了复兴计划，计划包括公司重组并且进行第一次裁员，但此计划对还击低价产品仍缓不济急。康柏的低价商品一直到1993年第一季度才正式出炉，此时，客户才回头光顾公司较优良的产品。
董事会意识到电脑业正面临巨大的转变，但管理层却毫无警觉，并认为不需要做彻底改变。董事会很快把最高营运主管艾卡·费佛提升为公司总裁兼首席执行官，期待他能扭转局面。
如同马丁尼兹为公司所面临的挑战作了最好的诠释一样，艾卡·费佛则为扭转局面的关键性思考及情势反转的第一步，提供了最好的注脚：
“我和康柏的经理人员开会，同时花了无数小时争执讨论公司的新目标、策略和计划。最后，我们达成了一个结论——极力捍卫我们身为世界前三大电脑供应商的地位。但若想做到这一点，我们不能只做一个高科技的玩家。”
“我们必须知道究竟是什么地方出错，并且面对这些问题。我们必须知道我们的主要优势，找出新的市场需求，以便建立我们的新策略。”
“我们知道必须降低成本和售价到30%或50%。今天的顾客需要很好的售后服务和广泛的销售网，在这新市场中我们必须重新定位，但康柏过去所坚持的价值，如品质、可靠性、兼容性、高科技、高性能也仍为人所喜爱。”
“为了反败为胜，特殊的改变是必要的。公司最好能完全转型。我们必须引导公司配合新市场契机——事实上，是整个市场的机会。我们要发展并重新定位新产品，这样我们才能抓住市场区分并和低价商品竞争。同时，对原有的高科技产品也必须降低成本和售价以维持既有客户。我们必须在各产品领域扩张我们的技术，同时继续降低成本及提升迎合市场的能力。”
这是相当彻底的改变，但是从何开始呢？
康柏首先定出改革的六大优先顺序：产品、成本、价格、销售网络、公司定位及客户服务。为了要重新定位公司在个人电脑业的角色，康柏认为首先要捍卫它目前的市场占有率，同时满足整个市场的需求包括初级产品的需求。因此它需要一堆新产品。为达到这一目的，公司必须大幅削减成本，这也表示公司必须改变做事的方法。
主要步骤是设立一个独立事业单位，任务是研发出低价位的产品。此一独立事业单位从康柏总部移出座落于一仓库中，这个事业部开始着手代号叫“红宝石”的初级产品。他们首先买了一些低价的电脑，发现他们并没有那么差，因此使康柏要进入这个市场变得有点困难，惟一的希望就是打破康柏过去和供应商所建立的长期关系。红宝石小组要求不同的零件供应商报价，同时强迫他们降价。不当一回事的供应商马上就被排除在外，新的供应商纷纷主动找上康柏，同时它也发现海外的制造商可以节省数亿资金。
这些动作让康柏员工有所警觉，失去工作的感觉隐约可见。员工愿意为公司与其他制造商竞争，当他们和此独立事业单位的人一起工作时，他们也发现公司可以制造一些便宜的产品和外界竞争。例如，简化主机板的制造过程，可以使新的生产线每分钟就生产一台电脑，过去的生产线则是每八分钟才能制造一台电脑。
红宝石小组努力工作，并在圣诞节前就向费佛提出新机型的原型机，惟一的问题是，这个原型机一点也不像康柏过去所制造的电脑，于是他又把它送回去，请他们重新设计。
红宝石小组才运作三个月，成员就开始改造公司了，他们开始广为宣传削减成本及研发时间的观念，其他人也照做。6月15日，康柏公司展示新纪元及45种个人电脑产品，它向抱持怀疑态度的世界证明公司可以成功地执行策略并掌握市场机会。如同费佛所说：“我想康柏有两个转折点——以我们的新策略方向来说，10月25日是公司转折点，而6月15日是我们终于能够公开发表成果，同时看到公司命运随之转变的一天。”
他指出能够公开发表成果是非常重要的，费佛说：“沟通是我们最大的需要，也是在最初二百天最大的挑战，从公司领导阶层改变那天开始，我们就承受来自各方不同的压力，每个人都在问我们，会发生什么事，我们要怎么做？”
康柏从1992年开始进行制造革命，那是第一次把组装工作外包。这对该公司而言是很大的转变，因为该公司的声誉建立在康柏制造的标签上。但是该公司对供应商及产品仍维持严格的测试标准，以确保康柏的品质、可靠度及诚信。
公司在1992年开始推行“客户导向”的革命。我们说革命是因为如同客户服务及训练部副总裁加斯·卡立亚斯所说的：“我们以往以对客户不友善出名”，但新政策以服务客户为主，并立刻在1992年扩大40%的客户群。在当年的12月，公司把免付费电话服务时间延长为每周7天、每天24小时的不间断服务，在一年内，电话增加了81%。
同时也使它的产品更接近潜在客户，仅仅二年内它在北美洲的销售通路便由二千个增加到一万零五百个，增加了四倍，在全球有二万一千个行销伙伴，在1994年初，零售商占了康柏事业伙伴的20%，相较于1992年的5%增长了数倍。
在发展新产品及进入新市场方面，康柏则藉助于策略联盟。它和微软及网威合作成功，使它成为联结办公室网络伺服器的最大制造商（在1993年时占市场销量的37%）。
同时，康柏毫不停歇地制造新产品、进入新市场、并且降价。在1994年6月，它做了最大胆的尝试，引进用来取代大型主机、近2米高名叫ARMADA的伺服器。它在1995年对选视服务锁码器、电视游乐器、家用个人电脑等市场发动突击。全面性的目标是使电脑成为家用电器的中心。同样在1994年6月，它又再度降低电脑价格，降价幅度高达29%。
费佛在经历了荒乱但成功的第一年后，认为这些经验让康柏学到一些适应变迁的珍贵教训。这四个重要的心得是：
·时时把对未来的期望放在心中。
·在适当时机采用适当技术。
·与其他公司联盟以应付未来的挑战。
·期待并致力于改变。
1993年初第一个赞美来自《工业周刊》：“这是有始以来改变最快、最好的公司。”在1994年初《财富》杂志评论道：“在艾卡·费佛成为康柏总裁的2年间，他执行了令人耳目一新的全新改变，并使公司声誉维系不坠。”
重要成果之一已在上面提过，公司改变策略九个月后，在1992年6月推出45种新产品。在第一年，康柏产量增加了三倍，所有产品均删减了成本及售价，同时销售网络也增加了二倍。
注意费佛接管的二年后，康柏在个人电脑及工作站的市场占有率增加了二倍。从2．8%上升到10%；1993年8月新推出的消费性产品Presario，售价1500美元，由于价格低，很快便成为销路最好的电脑。1993年，营业额由41亿美元提高到72亿美元，成为《财富》500强中营业额增加最快的第六名，足足比1992年增长75%，同年，它赚的钱比另外两大竞争对手IBM及苹果电脑合起来还要多。
同时，它的净利润持续增长，在1994年第一季度，公司净赚了二亿一千三百万美元，比1993年同期多了一倍；营业额则是23亿美元，增长了41%。第二季度的获利为二亿一千万美元，许多人由此估计1994年的销售额将会达到100亿美元。而每一员工的营业额也不差，每人为71万美元，是电脑业中最高的，比IBM和戴尔电脑整整高出一倍，也比它1991年的数字多出一倍。
值得大书特书的是，在1993年产量加倍及推出35种新产品时，全部生产成本也降低了1000万美元，主机板成本削减成果惊人，在1992至1993年，合并人工及制造费用成本共降低了75%，它的整体目标是每年删减成本15%到20%。
基于种种原因，费佛在1993年9月宣布，康柏要在1996年成为个人电脑及工作站最大市场供应者就不稀奇了。没有人笑他，有些人笑，也只笑了一下，因为在不久之后，也就是在1994年的前三季度，每一季度它都把IBM和苹果电脑远抛在后，成为世界第一的个人电脑制造商。
创新经营策略三：追求量的突破
——“我们的规模允许我们这样做，因为我们知道，我们不必事事都求完美，我们可以去做更多的冒险，我们知道不是凡事都能成功。这一切都是因为我们的规模———不仅不会像人们一般所想像的那样阻碍革新，而且还会使我们能够采取更多、更大的行动。我们做不到枪枪命中，但关键是，我们的规模使我们可以有几枪脱靶———却无损大局。”
纵观通用电气的历史可以看出，该公司向来崇尚自我发展。在通用电气人的心目中，并购外面的公司，而不是靠自身的发展而成长，似乎并不是件光彩的事情。然而，对于杰克·韦尔奇来说，如何不断“培育”通用电气成长最快的业务才是最需要考虑的核心问题。他已来不及考虑公司所谓的神圣传统！只要从外面并购业务对公司的发展有利，能够达到成长的目的，杰克·韦尔奇就会毫不犹豫地推行并购战略。
对此，杰克·韦尔奇解释说：“我们的规模使我们能够花费上亿的美元，投资于雄心勃勃的大项目，如世界上推力最高的GE90喷气式发动机，还有世界上最高效的H型气轮发电机。我们的规模使我们可以每年在医疗影像诊断的每一个方面推出至少一种新产品，可以花费成亿的美元开发塑料的新用途，可以在不景气的情况下继续投资于某项业务，或者年复一年每年进行100多项收购。我们的规模允许我们这样做，因为我们知道，我们不必事事都求完美，我们可以去做更多的冒险，我们知道不是凡事都能成功。这一切都是因为我们的规模———不仅不会像人们一般所想像的那样阻碍革新，而且还会使我们能够采取更多、更大的行动。我们做不到枪枪命中，但关键是，我们的规模使我们可以有几枪脱靶———却无损大局。”
当然，并购并非是简单地扩大规模！对公司的盈利有所贡献才是杰克·韦尔奇所追求的最高目标。至此，并购那些能够增加公司盈利的业务，便成为了杰克·韦尔奇式的公司文化的新特征。
一般来说，对于传统的大型公司来说，在经济低速增长时期，企业兼并是在短期内提高公司成长率，改善产品结构的理想方法。如果你的公司准备开辟或迅速扩大某一产业领域的话，固然方法有许多种，但其中最干净利落的就是把原来就在这一领域占有优势、市场占有率高的企业买下来，兼并为自己的企业。
企业兼井的好处不仅仅在于可以充分甚至可以原封不动地利用被兼并的有形或无形资产，作为兼并一方企业的经营者来说，更为重要的是，被兼并企业的经营财务指标可以比较平稳地过渡，不必出现大起大落。被兼并企业原来是盈利的话，被兼并后仍盈利。兼并企业的经营者对此非常感兴趣，在某种意义上来说，这也是兼并企业的经营者热衷于兼并其他企业的主导动机。
之所以如此，其内在原因是很显然的：如果公司的董事会决心开辟一个新的领域，经营者为实现老板们的构思，如果不采用兼并那些已在该领域站稳了脚跟并具有较强竞争力、较高信誉且有盈利的企业，而是从头开始，大兴土木、招聘、培训、进行从零开始的技术开发或市场开发，势必花费较长的时间和精力，而且即使建成投产，在开始阶段也往往亏损。
企业亏损对于经营者来说是最忌讳的。兼并则不一样，作为兼并的所有费用，是公司老板们认可的。即使被兼并企业原来是亏损的，在兼并报告书中也清楚地记录在案，与经营者本身无关。兼并后一旦减少亏损，则意味着经营者经营有方；扭亏为盈，则经营者功加一等。
作为通用电气的CEO，杰克·韦尔奇不仅对兼并方式的这些优点了然于胸，而且还非常精通关于兼并的种种玄机。因而，他的购并招术运用起来得心应手。1985年的美国无线电并购案和2000年的霍尼韦尔并购案，可谓韦尔奇带领通用电气走出平凡，脱胎换骨成为卓越公司的重大举措。
并购美国无线电公司
1985年，在产业结构调整进入第四年的时候，通用电气公司非常明确地将组织分成核心事业、高科技事业、服务业三大领域的15个事业单位以及支援性事业。把收入来源的中枢——服务、采掘原油所获得的资金，用来支撑加速高科技化之所需。
杰克·韦尔奇给通用电气制定的终极发展策略，在于结合资讯与金融服务。以高科技部与通用金融公司为中心而形成的服务事业部门，即为最明显的例证，并分别扮演“半导体”和“商社”的功能。然而，韦尔奇并不满意，用他的话来说：“我们努力了半天，生产力增加了四五个百分点。但是，美元却升值了10%到15%，通用电气公司的产品在国外市场上的竞争力反而被削弱了。我们增加生产力的努力每迈出一步，汇率变动却使我们倒退两步。”
韦尔奇的这种说法并非毫无根据。1981至1985年，通用电气在国外市场上的销售额从43亿美元下降到40亿美元，美元升值的负面影响是一个非常重要的因素。
几年来，韦尔奇始终在千方百计地寻求能使通用电气的体制脱胎换骨的路径，极力要把他建设通用电气的宏大构思付诸实践。20世纪70年代中期的一次对日本某制造厂的参观，坚定了韦尔奇的这一决心。
当时，通用电气与日本横川医疗设备公司建立了一家合资企业。韦尔奇去参观位于东京郊外的横川制造厂，在参观过程中，他被超声波探测器车间的情景震惊了。韦尔奇发现，装配完成以后，一个工人解开衬衣，在自己的胸部抹了一些油膏，然后拿超声波探测器在自己身上试测，迅速地完成了质量检查。接着，下一环节的工人——还是同一个人——把产品包装好，送到成品仓库。
同样的事情在日本其他行业同样存在。他们极力压低成本，严重冲击着美国的各行各业。
为了应对来自日本的残酷竞争，韦尔奇一直想找一个避开竞争的行业，以增强通用电气的实力。食品行业首先进入韦尔奇的视野。在他看来，每个人都要吃饭，美国农业又占据世界领先地位。但评估了几家食品公司后，得出来的数字令通用电气无法接受。制药行业亦是如此。
广播电视行业颇具吸引力。这一行业受到政府保护，而且现金流十分大，有助于加强和扩展通用电气的业务。
考克斯广播公司首先进入杰克·韦尔奇的目标范围，但由于种种因素，未能成功。
1985年春天，时代华纳正在努力进行对哥伦比亚广播公司（CBS）的收购。CBS董事长汤姆·怀曼准备让通用电气参与进来。不过由于后来怀曼击败了时代华纳的威胁，通用电气对CBS的收购也就不了了之。
但这一点动向并未逃过华尔街的眼睛。在并购专家菲利克斯·罗哈金的介绍与撮合下，韦尔奇结识了美国无线电公司（RCA）董事长索恩顿·布菜德。和韦尔奇一样，布莱德对来自亚洲的竞争也很忧虑。他也力图成为行业中数一数二的角色。因此，布莱德此时也正考虑RCA的战略选择问题。
虽然第一次会见只有短短的一小时，而且双方谁也没提及具体的交易问题，但两人早已是心知肚明。会谈之后，杰克·韦尔奇心里明白，他买定了美国无线电公司。
如同通用电气一样，美国无线电公司也是声名显赫。多年来，美国无线电公司已成为全美最著名的公司之一。1926年，美国无线电公司旗下的国家广播公司（NBC），正式宣告成立；1930年，美国无线电公司挺进唱片业；同时，美国无线电公司还是第一家营销家用电视机的公司。
特别是美国无线电公司和通用电气公司的国防事业部门可以相辅相成，其属下的国家广播公司正向北美三大电视网排名第一的目标迈进。更为重要的是，美国无线电公司主要利润源泉的这两个部门，并没有外来竞争的问题，只要管理上再做有效的调整，就能让它们成为源源不断的生产现金的机器。
当然，最让韦尔奇感到满意的是美国无线电公司的国防事业和国家广播公司。通用电气公司和美国无线电公司在国防业务方面似乎是天生的合作伙伴，前者在飞机引擎及雷达导航系统方面是市场霸主，而后者则可以提供精良的电子仪器和巡洋舰导弹发射器。两家公司合并，就可以使通用电气公司在国防合作方面的竞争力得到强化。对此，韦尔奇充满乐观地说：
“两家经营状况良好的公司合二为一，它们将发挥良好的互补性。这两家公司的国防业务将可以发挥‘综合效力’。甚至在消费性电器事业上，尽管经营环境困难，也将有效益可以产生，而国家广播公司已在三大电视网中排行第一。”
就在韦尔奇与布莱德第一次见面后的第二天，通用电气的收购行动即进入实质性阶段。
韦尔奇首先成立了一个负责收购的专项工作小组，小组成员包括首席财政官丹尼斯·戴默曼和业务开发部的负责人迈克·卡彭特。韦尔奇给这个工作项目命名的代号为“岛屿”。
“岛屿”成员的第一项工作是研究RGA，之后，在是否采取下一步行动的问题上，小组成员进行了认真的分析。对通用电气而言，收购RGA并不只是把眼睛放在广播电视业务方面，还有更多的东西值得关注。通用电气有一个规模不大的半导体公司，RCA也有；通用电气有航天业务，RCA也有；通用电气生产电视机，RCA也有。如果合并成功，在这些业务领域，双方都将变得更强大。不过，韦尔奇最为关注的仍是RCA旗下的国家广播公司（NBC）。尽管1985年NBC的信用等级很高，但有线电视网络正侵蚀着它的市场。但即使在最坏的假设下，NBC仍然值得收购。
就这样，小组成员经过详细地研究，大家一致认为：RCA的交易可以进行。
1985年12月5日，韦尔奇与布莱德在中间人的促成下，再次见面。简单寒暄过后，双方直入正题。 韦尔奇的出价是每股61美元，这个开价已经高出当时RCA股票市值13美元。经过一番讨价还价，会谈结束，然后双方约定继续再谈，但价格未能敲定。
没想到，事情却出现了一个小小的波澜。
原来，RCA旗下的NBC，对于通用电气成为新的母公司反应十分强烈。NBC的经理们担心通用电气会插手新闻业的经营。韦尔奇让他们放心，并保证NBC新闻的独立性将会继续得以保持。
NBC的主播汤姆·布罗考承认，在他最初听到这个消息时心里一沉。他认为通用电气公司都是些工程师和会计师，他们是另一世界的人，通用电气不是传统上的传播公司。
即使杰克·韦尔奇给通用电气带来了新的能量、活力和方向，但人们一直都认为通用电气是个与电器、发动机等产品紧密相连的完完全全的制造商。
布罗考说：“转变观念是很难的，他（指韦尔奇）是个真正有效率观念的家伙。我知道这个公司还有相当多的财务上的麻烦。我们现在干得还不错，但我想还有很长的路要走。”
美国广播公司的员工很难接受韦尔奇将很快成为他们老板的现实。他们心想，难道美国广播公司的招牌、大卫·莎诺夫的婴儿、美国广播公司的吉祥物Nipper的家园，要归到通用标识的名下吗？
最大的险情来自RCA公司首席运营官兼总裁鲍勃·弗雷德里克。鲍勃曾经是通用电气公司的一名高级管理人，竞聘雷格的职务失败后，于3年前加入RCA并担任了首席运营官和总裁。鲍勃于1985年成为CEO，布莱德则留任董事长。原来布莱德事先没有与鲍勃商量他和韦尔奇之间的会谈内容。鲍勃知道这件事后很生气，他感到公司在背着他的情况下被人出卖了。鲍勃为此事与布莱德吵了一架，并率领着一些董事在RCA的董事会里反对此项交易。
好在有惊无险。三天后举行的RCA董事会以多数票通过了与通用电气的并购案。1985年12月11日，双方达成共识，通用电气以每股66．5美元收购RCA，总金额为63亿美元。有史以来，非石油行业规模最大的企业并购宣告完成。根据华尔街分析师的估计，美国无线电公司价值每股90美元，这么说来，杰克·韦尔奇不仅使通用电气扩大了规模，而且还做了笔非常合算的买卖。
当时，通用电气排名全美第9大公司，美国无线电公司则排名美国服务业第二。合并之后，新公司的销售额达到400亿美元，在《财富》500强排行榜上名列第七，落后于IBM公司，但超过杜邦公司。韦尔奇说：“这将是一个可以撼动全球市场的企业。”
杰克·韦尔奇对于这笔交易相当得意。在交易成功当晚的庆祝仪式上，他回忆起与布莱德第一次接触以来的36个日日夜夜，不禁心潮澎湃。后来，韦尔奇在自传中这样写到：
“多么美好的夜晚！
我们打开香槟，尽情地欢笑、拥抱。我们所有人——拉里·博西迪、迈克·卡彭特、丹尼斯·戴默曼，还有其他人——都一下子变成了孩子。我永远也忘不了那一幕。我们望着窗外，夜雾笼罩之下，安装在洛克菲勒中心大厦上的RCA霓虹标志清晰可见，我心里感到一股力量在涌动。洛克菲勒中心与我们只隔着三个街区，我们几乎迫不及待地要把通用电气公司的标志树立在那儿。那一刻，我们觉得自己是非常了不起的人。”
兴奋之余，杰克·韦尔奇这样评价说：“这桩并购案的巨大成功似乎预示着一个好兆头……我们所实现的，是两个真正的高科技公司的强强联手，我们将因此取得更好的盈利，实现更远大的目标。”
并购美国无线电公司的巨大成功，促使杰克·韦尔奇完成了对通用电气的“第一次变革飞越”，从此，通用电气演绎成为了一家全新的公司。
杰克·韦尔奇对新公司的前景非常乐观，他坚信，收购美国无线电公司将极大地促进通用电气进军服务业和高科技行业，从而减少公司对缓慢增长的制造业的过多依赖。杰克·韦尔奇雄心勃勃地向世人宣称：“我们在所涉足的各个市场上，将具有与来自任何国家的任何企业竞争的技术实力、财务资源以及国际市场的大舞台。”
并购完成之后，韦尔奇让NBC成为一个独立的企业，但对RCA及其他与通用电气公司有互补性的业务进行了调整，这个过程甚至一直持续到2001年。
首先，韦尔奇把RCA的非战略性资产——包括录音机、地毯和保险业务统统脱手。他不喜欢该录音机企业的文化氛围，地毯业务对通用电气不合适，一个小保险公司同样也不值得保留。在交易结束后的一年内，通用电气就已经从63亿美元支付价款中回收了13亿美元。
通用电气在RCA交易中的第一个筹码就是电视机制造业务。1987年7月，通用电气公司将电视机制造业务卖给法国的汤姆逊公司。作为交换，通用电气公司除了得到汤姆逊公司的医疗设备业务外，汤姆逊还给了通用电气10亿美元现金和一笔专利使用费收入。这批专利权每年可以带来1亿美元的税后收入，仅此一项收入，就比通用电气电视机业务过去10年的纯收入还要多。通过交易，汤姆逊成了世界上最大的电视机制造商之一，通用电气的医疗设备业务则在欧洲获得了一个前沿据点，而且更加全球化，技术更加尖端。
1988年9月中旬，韦尔奇以2亿零600万美元的价格将半导体业务轻松出手给哈里斯公司；1992年11月23日，通用电气又以30亿美元将航天业务出手给马丁·玛丽埃塔公司，一举从韦尔奇不太喜欢的军工领域安然抽身。
这笔交易还有一个小插曲，当时因马丁·玛丽埃塔公司最多只能拿出20亿美元现金，剩下的10亿美元只好将公司25%的股份顶给了通用电气。交易的成功使双方继续受益，不仅使马丁·玛丽埃塔公司规模扩大了一倍，并且引发了航天业大规模的并购浪潮。两年以后，马丁·玛丽埃塔公司与洛克希德公司合并。到1994年，当通用电气把所持有的马丁·玛丽埃塔公司股票全部出售的时候，一下子得到了30亿美元，又大赚了一把。
与马丁·玛丽埃塔公司、哈里斯公司的交易以及与汤姆逊公司的置换之所以能够成功，是由于韦尔奇拥有从RCA得来的筹码。在航天、半导体以及电视机制造行业，公司合并能够产生很大的规模效益，这是个关键的因素。
通用电气公司最后一笔与RCA有关的交易直到2001年才完成。他们把RCA的卫星通信业务并入了通用资本服务公司，这样可以较好地得到满足此项业务对资金的巨大需求。通用电气公司建立了一个很强的卫星通信公司，招展了RCA最初的业务范围。通用电气公司拥有20颗卫星，每一家有线网络都与通用接通，覆盖480万个家庭。然而，尽管通用电气是美国最大的固定卫星提供商，但这项业务还不够全球化。
在通用电气公司2000年7月的长期计划研讨会上，通用资本服务公司的CEO丹尼斯·内登认为，必须通过收购其他公司来扩张这项业务，或者是把这项业务卖给其他公司。二者必选其一。丹尼斯给出了一个寻找并购伙伴的战略，最后与SES公司进行了谈判。SES是一家卢森堡公司，拥有22颗卫星，覆盖8800万个家庭。通用电气公司把自己的卫星出售给了它们，总金额是50亿美元，现金和股票各一半。这项交易使通用电气在新的SES公司拥有27％的股份，并使这家公司成为一家真正的全球化经营的企业。
并购RCA交易的成功给予了通用电气公司一个巨大的电视网、一个国际化的医疗设备企业、一个占据重要地位的全球卫星公司，以及数十亿美元的现金——所有这一切都来自1985年63亿美元的最初投资。
一夜之间完成的超级“飞越”
尽管杰克·韦尔奇非常喜欢那些能够实现“飞越”的创新经营思想，但是，只有在真正能够对通用电气产生巨大影响并且符合他的创新经营理念时，韦尔奇才会考虑相应的战略去实现这样的飞越。因此，杰克·韦尔奇在领导通用电气的20年，除了并购美国无线电公司那一次“飞越”之外，他实际上很少去实践“飞越”式的经营战略。2000年秋天，适逢杰克·韦尔奇打算退休之际，他突然发现，另一次绝好的“飞越”时机——对霍尼韦尔国际公司的收购就在跟前，而且……它似乎不容错过。
2000年10月19日，星期四，杰克·韦尔奇在纽约证券交易市场上首次听到了关于联合技术公司（UT）打算并购霍尼韦尔的消息。当时杰克·韦尔奇的第一个反应真是又惊又气，用韦尔奇自己的话说，“我几乎瘫软倒地。我瞅着股票行情收报，看到霍尼韦尔的股票攀升了近10美元。”杰克·韦尔奇恨不得立马把霍尼韦尔收到通用电气的旗下。
“我的第二反应是问我自己：‘我该怎么办？’我对自己说：‘先回家吧，我得好好想想。’我清楚地记得，当时已是星期四深夜4：30（其实已是星期五的凌晨）。整个晚上我把自己关在屋里观看相关的录像带，脑子里只有一个想法，我必须在本周六晚之前，敲定与霍尼韦尔的并购。也许你会问，太快了吧？的确如此，如此快速的决策在我自己，也是少有的经历。但是，我别无选择。我，还有我们整个团队早就看好了霍尼韦尔，很早以前，霍尼韦尔便已是我们每个人每天都必须关注的对象了。我不能眼看着它被别人拿走！”
的确如此，早有年初韦尔奇等人就看好了霍尼韦尔。霍尼韦尔座落于新泽西州的莫里斯顿，主要涉足的领域包括飞行器系统、电力及交通产品，尤其在化工产品、家庭保安系统以及楼宇控制系统等领域有着非常雄厚的实力。韦尔奇认为它对通用电气再合适不过了。霍尼韦尔的业务能对通用电气的飞机引擎、工业系统和塑料这三个主要领域给予补充。双方在产品层次上也没有重叠。比如，霍尼韦尔在生产小型商用机引擎上占有领先地位，而通用电气则在大型引擎方面具有显著优势。
杰克·韦尔奇下定决心，霍尼韦尔志在必得！一切就绪，通用电气将开出更好的价格，是时候了。
杰克·韦尔奇事后为这桩来得突然的霍尼韦尔并购案解释道：“其实，我并不是特意在我即将离任的最后90天里，或者是5个月内，预谋进行某桩巨大的并购决策，并以此来显示自己。只不过，当我们把一些数据放在面前的时候，我们觉得我们能够实现这样的并购。自我们上一次审视市场状况到现在，市场已经发生了很大变化。上次我们预计两家公司的并购需要付出约670亿美元，而现在，大约只需要350亿美元便可完成。”
当天晚上（即10月19日晚），在飞往纽约，赶赴阿尔·史密斯的晚宴途中，杰克·韦尔奇便开始试图通过电话与通用电气公司董事会的成员赛·卡斯卡特联系，提醒他准备收购霍尼韦尔，并让丹尼斯·戴默曼带一队人第二天早上来纽约办理可能的收购事宜。
10月20日，星期五早晨，杰克·韦尔奇在其纽约的办公室里与其顾问团召开会议，开始商讨并购霍尼韦尔的相关事宜。当时，参加会议的那些来自费尔菲尔德的顾问刚刚走下接他们的直升飞机。

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