杰克·韦尔奇认为，勇于尝试和不断追求卓越的心态在人们做事情的过程中起着很重要的作用。因为只有这样，过去那种为了少背指标、多拿预算而讨价还价的现象才能够完全消失，管理层也将因此而赢得更多的时间和空间来考虑公司的长远发展目标。
不断“追求卓越”的目标不仅使得通用电气的人们不再为预算而斤斤计较，同时也极大地促使了通用人为了完成韦尔奇所制定的远大目标发挥出最大的潜能。
杰克·韦尔奇希望员工们向着自己远大的理想奋斗，而不是像那些典型层级组织中的员工那样，为了能够减少一星半点的指标和任务，与管理层翻来覆去地讨价还价。在韦尔奇看来，那些为了预算或指标无休止的争吵，只会产生一种妥协的结果，而这对于事业的发展毫无意义。
“人们花费了整整一个月的时间来阅读资料、完成报表、各种演讲和报告。最后，他们告诉公司的首席执行官，如果经济环境如此如此，市场竞争这样那样，公司最好的收益结果将会是2……听完汇报后，首席执行官说道：‘很抱歉，我必须让公司的股东们获得4的收益。’……最后，公司取得了3的业绩，每个人都高高兴兴地回家了。”
那么，杰克·韦尔奇追求卓越目标的经营战略是否意味着通用电气传统的严格控制预算的制度将被取消呢？这不仅是记者感兴趣的话题，也是通用电气员工心中的疑问。
对此，杰克·韦尔奇直截了当地回答道：“没错，正是这样！”韦尔奇说，通用电气解决预算问题的一贯做法，就是把参与预算分配的各方召集到一起，而结果显而易见，就是大家平均分配所有的预算。这样的预算制度又有什么意义呢：“严格的预算制度本身并没有任何意义……只要构建起一个相互信任、开放的环境，你将看到人们对待预算的态度是何等的不同……不过，这里也有一个前提条件，那就是完善、合理的人力资源制度和报酬制度的建立……事情搞砸了的原因，往往就是业绩的考评系统、报酬系统与组织目标的背离和相左。后果便是一些不好行为的滋生。”
杰克·韦尔奇对“追求卓越”的战略构思大约可追溯到1993年。回顾当年的情形，杰克·韦尔奇这样说道：“在一个无边界和壁垒、并且讲求速度的组织中，谈什么小数点后的增长数字是毫无意义的。这些小数点后的数字丝毫不能够激发起人们的激情，也谈不上任何的挑战，更不能挖掘人们的想像力和创造性……现在，我们开始奖励他们在远大的目标下所取得的进步，而不是每次压迫式地增加一星半点的指标和任务。设定目标、超越目标，似乎已经成为日常发生的事情……在无边界和壁垒的组织中，在速度的驱动下，在远大目标的感召下，人们似乎具有了某种无穷的力量不断完善每一件事情。”
用克罗顿维尔培训中心史蒂夫·科尔的话来说，杰克·韦尔奇追求卓越的经营战略似乎有悖传统的管理哲学思想。因为一般人都认为，如果把目标定得过高，最后的结果将会比把目标定得稍低时还要令人失望。然而，杰克·韦尔奇追求卓越的计划却取得了世人瞩目的成绩。
在杰克·韦尔奇看来，员工不仅应当完成即定的目标，而且还应该努力超越这些目标。当然，如果员工们实在没有能力来达到这些“过高”的要求，也不应该受到指责和惩罚，只要他们确实为此付出了足够的努力。作为一名部门领导者，任何时候都要想清楚这样一个问题：“是否有必要要求你的员工必须完成那些很高的业绩目标，还是说，只要尽力就达到目的了。”，
那么，如果员工真地达不到“追求卓越”的高标准目标，公司将采取什么有效地措施吗？对此，杰克·韦尔奇早已是成竹在胸，他认为，解决好这个问题十分重要也非常简单：“如果某个团队没有完成目标，那么，没有关系，再给这个团队一次机会。如果他们再次失败，那么，不妨换个团队领导试试看。但无论如何，你都不可以因为不能够实现这些高标准的目标而惩罚任何人……假如你的目标是10，而你现在的状态只是2，那么当你取得4的成绩的时候，我们就会为你举杯庆贺。我们还将发放丰厚的红利，并为此举办盛大的庆祝晚宴……当你进步到了6的时候，我们将再次为你举杯庆祝……我们不再去花费时间和金钱算计从4．12增长到5．15，再增长到6．18等等。”
把“追求卓越”目标的风险降为零
曾经在20世纪90年代末期担任通用电气照明事业部主管的戴维·卡勒，注意到了与追求卓越目标经营战略相伴随的危险性和风险性。
当然，在有的时候，部门领导在年度计划中所承诺的既定目标会与“卓越的目标”相冲突。事情的发生是这样的。杰克·韦尔奇有一次要求某部门的主管，把其既定的1亿美元的销售任务提高到2亿美元。
戴维·卡勒注意到：“这时候，你也许就会诅咒这该死的‘卓越目标’了。因为它会让你玩命地想办法，更让你感觉到不能完成任务的绝望。这时，你也许就会萌发一些冒险的念头，诸如收购一家公司，把产品的价格降低到不可思议的水平等等。也就是说，为了达到这些‘卓越的目标’，部门主管们将被迫去做一些违背自己本来意愿的事情。而‘追求卓越目标’的初衷应该是希望主管们发挥最大的潜能，在勇于追求高标准业绩的同时，也保证公司总体的、长期的利益。究竟如何来调解两者之间的不一致呢，这便是杰克·韦尔奇和整个通用电气管理高层面临的最大挑战。”
杰克·韦尔奇自己似乎也明白追求卓越战略的弊病所在。因为其他部门发生的一些案例也证实了该战略缺陷的存在。例如，某些一线的生产工人非常努力地工作，并在上一年的基础上努力地提高其生产业绩。年终的时候，这些生产工人的业绩的确有所增长，然而，他们的老板却对此非常失望，因为他所期待的业绩增长远远高于员工们所取得的实际业绩增长。于是，工人们便受到了批评，被指责为业绩“非常一般”。结局可想而知：不开心的老板和缺乏生产积极性的工人！
当然，这种情况的出现绝非杰克·韦尔奇推出这一新经营战略的初衷。不过，对上述问题的出现，韦尔奇并不担忧，因为他心里清楚，“追求卓越的目标”并不是个简单的概念，人们需要时间来理解和娴熟地应用它。
“如果上司总是不顾实际情况地制定卓越的目标，并把它列为必须实现的计划，而员工则将由于没有能够实现这些高标准的目标而受到上司的指责和惩罚，那么，上司和员工的关系可想而知将有多糟！如果情况真是这样的话，“追求卓越目标”的经营战略也将彻底失败。我并不强求每一位为我工作的员工都必须具有宏伟的计划或是远大的理想，我们并不会因为员工缺乏长远的计划而指责他们。应该受到指责的只是在有条件的情况下，因为没有付出足够的努力而导致的失败。相反，只要付出努力，取得进步，那怕是很小的进步，就应该受到表扬。”
通用电气医疗仪器部门的主管杰夫·依梅尔特注意到，90年代初期，杰克·韦尔奇刚开始推行他的追求卓越经营战略的时候，他更关注财务目标的不断超越。而到了90年代末期，杰克·韦尔奇的注意力则转移到了工作流程上。“如果没有良好的工作流程，我们将无法保证目标的实现。现在的重点将放在工作流程的改进和完善方面，例如在2000年年底，使通用电气成为一个全面贯彻6σ质量体系的公司。我们相信，只要我们改进了工作流程，我们必定能够实现杰克·韦尔奇为我们制定的那些高标准的目标，并将不负华尔街的期望。”
在具体的实施过程中，杰克·韦尔奇有时会悄俏地为某个部门设定卓越的目标，有时，则是大张旗被地向所有人宣告新的高标准的目标。
在6σ质量战略刚开始提出的时候，杰克·韦尔奇决定，公司将在未来的5年之内，成为一个全面贯彻6σ质量体系的公司，这远比摩托罗拉公司为此所耗费的10年时间要短得多。5年之后的2000年春天，在杰克·韦尔奇公开出现的各种场合中，他从来都不提6σ战略目标的具体实施情况，舆论界据此认为，通用电气6σ战略的实现尚需时日。然而，在杰克·韦尔奇看来。5年实现6σ质量体系的全面贯彻，绝对是个高标准的目标，不管成功与否，韦尔奇仍然非常高兴，因为员工们已经积极努力地为这可望而不可及的目标付出了“卓越”的奋斗。
人们也许会很好奇，杰克·韦尔奇为什么要等到90年代初期，而不是上任伊始，才开始着手推行追求卓越目标的经营战略呢？如果你能够从通用电气的知情人那里，了解到一些杰克·韦尔奇最初对通用电气进行再造阶段的种种困难，你的问题也许就有了答案。
同样，杰克·韦尔奇也明白，在他接手通用电气的初期，对于大多数事业部门的领导人员来说，卓越的目标太过于奢侈。自己必须延缓追求卓越目标战略的推出时间。只有各个事业部门的领导们具备了足够的自信心，追求卓越目标的经营战略才有可能具备实施的条件。
杰克·韦尔奇认为，“追求卓越”目标的思想很有意义，因为它将鞭策员工更加努力。即使他们最终没有实现这些目标，他们也会在这一超越自我的追求过程中学到足够多的东西，从而得到甚至超乎自己想像的结果。因此，韦尔奇强调，作为一名公司领导者，必须不断地向你的员工灌输一种思想，即超越自我、追求卓越。
当然，在追求超越自我，追求卓越的过程中，也可能会有失败的可能。但韦尔奇却坚信，最糟糕的结果也不过是失败而已。但是，在超越自我的过程中，在追求高标准业绩目标的道路上，通用电气所得到的，将比在低水准的要求下所获得的要多得多。
精典案例解读：橡胶女郎公司——靠不断创新而成名
在美国有这样一家大名鼎鼎的公司——橡胶女郎公司（Rubbermaid），它既不是像通用汽车那样以其规模大而著名，更不是像微软和英特尔那样以高科技称雄于世，而是以其富于创新精神令人刮目相看。它也许会制造个把稀松平常的产品，不过它会一个接一个地创造新产品。这家公司简直就是新产品制造机器——1993年平均每天推出一项新产品。
橡胶女郎公司的创新思想源于史坦·果特。1980年，果特来到位于俄亥俄州的这家公司担任首度执行官。从第一天开始，他就以独特的领导与号召力，将公司一步步转变成今天的“创新机器”。
究竟他是如何经营公司，才能每天制造出新产品呢？尽管许多主管都会提到诸如“再发明”、“每个人都受到激励”、“企业团队”、“到处找寻灵感”等，但其中最重要的关键就在于每个人都抱持“寻找下一个新产品”的态度。假如你能够亲自到公司仔细感受一下橡胶女郎的创新精神与气氛的话，一定可以听到所有员工认为公司之所以成为创新巨人的看法：
·每个人都融入产品研发中
·光靠产品项目就能获得压倒性优势
·脑力激荡活动
·我们有许多企业团队，所以我们能创造出许多新产品
·独特的东西，例如内部产品博览会
·成长的准则
·这个制度的巧妙，就是到处发掘灵感
·每年每一个团队都必须重新研发现有的产品
·我们鼓励每一阶层的每个人从事创新
这种创新精神可以从下列事例得到证明。一位高层主管不断前往零售商店观摩竞争产品、搜集灵感，另一位主管则在周六上午在研究发展部门徘徊，看看有什么新产品出现。一位副总裁综合得出一个结论：“最重要的是，我们不会守株待兔，等待灵感从天而降。”由此可见，橡胶女郎公司的创新氛围，已经把每一名员工的积极性彻底地挖掘出来，甚至让员工连做梦都在为公司想点子。
现任首席执行官渥夫·斯密特说明了橡胶女郎公司颇具感染力的创新精神：“在这里，新产品与新市场始终是议程的焦点。公司从来没有一天停止思考新产品、谈论新产品或不为新产品伤脑筋。你必须对新产品感兴趣，你必须随时参与新产品研发游戏。我时常交给员工一些产品构想的讯息或剪报，也许我是他们最大的痛苦来源。我的名字可能最常出现在邮寄名单上，因为我购买了一堆邮购目录上的产品。我要求员工去接近大众，以激发新灵感。这其实很简单，也很有乐趣。这样人们才会感觉你真正要持续推动这些活动。我乐于研发新产品，我视为乐趣。我热爱色彩，而我想他们也能了解。结果，这些都很富感染力，深深影响每个人追求新产品的欲望。”
橡胶女郎以创新闻名，它的创新究竟多么闻名呢？最能证明这件事的，莫过于在它还没有正式推出洗碗手套时，消费者就已经认为它是此一产品的第一大制造商。
要想探讨橡胶女郎公司创新精神的内核，有必要先从激励、再创新及精神三大要素开始，因为这才能真正掌握橡胶女郎公司创新成功的精髓。
强克·卡罗是家用产品事业部的总裁及最高营运主管，他表示：“我们鼓励每个阶层的每个人从事创新，我们一直拥有创新的自由天地。”
在橡胶女郎公司，支持创新的具体方式之一，就是支持和鼓励尝试创新而失败的人。所谓失败就是产品并未问世或者是问世后卖不出去。对此，斯密特这样说：“这些人最需要支持。创造员工参与创新及承担风险的意愿及欲望，这就是公司最需要营造的气氛。”
只有营造一种良好的创新气氛，才能激励员工从大处着眼。这也是为什么橡胶女郎公司专业产品部总裁及总经理盖瑞·麦迪森说了下面这些话的理由：“每个团队、每一年，都必须重新创新现有产品。即使是全球性的产品也不例外。”专业产品事业部的副总裁麦克则表示：“我们每年都再创新小鸟喂哺器生产线。”
更令人惊奇的是，橡胶女郎公司的这种再创新过程即使在最古老及最大的产品专业部，也同样实施，完全没有例外。家用产品事业部营业额高达10亿美元，大约是公司的一半。也许有人会认为大规模的部门无法跟上创新的脚步。不过，该事业部在最近几年，成功地推出三大类新产品，现在已经拥有10个新产品生产线。特别要提出的是，该事业部总裁强克·卡罗还提出，他们将在最近几年内另外推出三大类新产品，其中包括30个新产品生产线。
由此可见，没有人能够说，最大及最古老的就无法创新！
以下是橡胶女郎公司成功的另一个秘密：“我们乐于花比别人更多的精力在细节上。”的确如此，“注意每个细节”是斯密特最偏爱的习惯用语，这是一种态度，也是他们拥有创新自信心的重要因素。专业产品事业部的行销副总裁约翰·雷格在接受采访时，说明了公司注意细节的重要性：“最近几年来学得了一个简单的道理，当我们只是个‘我也一样’的追随者时，并无法获得真正成功。只有当我们带给市场的是有价值、不同形式，而且如同渥夫所说的‘注意每一个细节’的产品时，才会真正获得成功。”
以下就是所谓“注重每一个细节”的成功范例，当他们发觉人们并不喜欢放在牙刷架上的牙刷彼此碰撞时，就马上研究生产出一种牙刷架，设计了一个新的角度将插进去的牙刷加以固定，彻底解决了碰撞问题。
专业产品部的研究发展副总裁艾尔·汉斯将“注重每一个细节”的观念，扩展到寻求完善产品：“我们持续寻求差异化，寻求优势，寻求任何一点得以附加于产品上的价值。这通常不是很大的变化，我们知道这不是火箭科学。但是我们在每个细节上用心，只要能找出一点点有趣的变化，我们都会尝试。”
当然，斯密特并不是只强调注重每一个细节，同时他也传递了创新过程欢乐轻松的气氛。他和公司的主管每年都定期与各团队举行二次成长检讨会，在会上他大声表示：“那真是最棒的日子！我的意思是那是这里最快乐的日子，因为你能真正为公司的未来感到兴奋与感动。”
公司首席执行官为公司的成长检讨会感到兴奋与感动，这就是精神。斯密特的创新精神以这种独特的方式表达，就是想向公司的每一个人传达他对新奇产品狂热的方式，这种热情不会中断，不会枯萎，永不溶化，更不会流失。
在公司运作过程中，许多公司都因为无法随时随地从事创新而受挫，橡胶女郎公司却不会有此问题。事实上，橡胶女郎喜欢随时随地获取灵感。
当你想要知道橡胶女郎公司某一新产品的原始构想者是谁时，通常会非常困难，即使你想尽办法一再追问，也没有人会主动承认自己是该产品的孕育父母，或者是哪一个人是它的发明人。强克·卡罗表示：“大部分的产品都有许多父母。一群人发现一个伟大的构想，大伙共同培养，然后再逐渐将之养大。”
家用产品事业部的副总裁拉利·波西拉图认为这是团队产生综合效应的好范例，他强调藉由企业团队与营运委员会的相互促进，可以产生很好的效果。波西拉图专门提到一次有两个团队共同进行脑力激荡活动，结果活动只花了45分钟，却产生了100个好的产品构想。
约翰·雷格最能诠释“到处获取灵感”的精神，他说：“我们在每个人身上搜集灵感，无论是客户、消费者、竞争对手、合伙人或者是高级经理人，全都是我们搜集灵感的对象。成功的关键不在于灵感来自何处，而在于能认出哪个灵感是好灵感。”
有一次，一名记者问渥夫·斯密特这样一个问题：“公司创新文化的来源为何？”他回答说：“这个公司有伟大的历史与创新的传统。新产品对公司而言，代表许多不同的意义。我们的工作、企业的本质、公司的脚步，全都在于追求新产品的远大目标。我们很幸运承继了这个传统，并且加以制度化，成为公司的精神。”
史坦·果特在1980年至1991年担任首席执行官期间，对家用产品事业部定下了宏伟的目标——30%的销售额来自最近五年问世的新产品，而且把此目标提升为全公司的目标。1990初，这个目标又增加为33%。另一个公司主要目标就是每年增长15%。此二个增长目标，就是公司创新的关键。
强克·卡罗上任后，提升了公司年增长率15%的比重。20世纪90年代，由于通货膨胀率下降，这个目标更加速了创新的进行。现在，公司为达成15%的目标，他们需要更多的新产品。也许这就是果特当初对每个事业部设定高目标的理由。新目标为10%的销售额来自最近十二个月问世的新产品。
谈到如何看待市场的发展趋势，斯密特这样说：“我们发现过去所有的成功都是时势所趋，亦即真正了解周遭的趋势，包括法令、流行、全球化、人口统计、政府及科技。任何趋势都可能创造出机会。我们的独特点就在于，就算趋势可能带给公司不利的影响，每一趋势里必定存有一机会。我们鼓励员工向他们所能想到的最不利趋势挑战。”
斯密特举了一个“不利”趋势的例子——近年来的环保问题。他认为许多企业都害怕它，可橡胶女郎公司却表示欢迎。
公司鼓励每个人成为趋势观察家，拉利·波西拉图更是被明确赋予此项任务。重要的课题就在于将趋势与企业结合。例如，斯密特指出现行人口有老龄化趋势，对于老年人，你必须设计体贴使用者的产品，因为老年人大多身体不便。公司据此发展出一种被称为“易打开”的食品包装，不仅受到老年人的欢迎，就连年轻人也对这种新食品青睐有加。
专业产品事业部的行销副总裁佩特·麦克凯伯依据她在家用产品事业部担任产品经理的经验，提供了另一个趋势的例子。在家用产品事业部，她负责家用容器——垃圾桶、洗衣机、提篮和水桶等日常用品。她问了一个很好的问题：“该如何以这些产品达成15%的增长目标呢？”
她说，你应该注意趋势，尤其是婴儿及小孩的趋势。小孩喜欢模仿父母做的事，因此家用产品事业部特意为小孩发展了一条产品线，生产小孩专用的家用品，并且取名为“小捣蛋”，很受孩子们的喜欢。
橡胶女郎公司强调激励、精神、创新历史及观察趋势，但如果公司组织无法协助形成、维持及引导这些创意的精神，一切仍是枉然。企业团队就是企业的基本单位，也是创新的真正动力之所在。
这些团队就是组织革新过程的第三阶段。现在，每一产品线都有一个企业团队，由行销、研发、生产及财务四单位各派一个代表组成。团队自行决定他们想进入的产品领域。只有在进入全新的产品领域时，才需由公司作最后的决策。
要想说橡胶女郎公司创新成功的故事，那实在是太多了，可以说每一个人都有不至一个神奇的成功故事。不过，其中最引人注意的莫过于无废弃物全套餐盒组。
首席执行官斯密特以异常兴奋的方式说明了全套餐盒组发展的经过。他首先提起全球的环保趋势，许多塑胶产业的人都视此趋势为威胁。然而，橡胶女郎公司却认为这是展现领导及解决问题能力的特殊机会。然后举例说明，加拿大的某一省宣布学童每周有一天为“无废弃物日”，橡胶女郎公司的最大加拿大客户以此要求公司，尽快为“无废弃物日”发展一种产品。同时，美国的客户也希望在不景气时期，能找寻到具有附加值的产品，并且能逐渐流行的趋势——工作人员自备午餐上班。
在这种情况下，橡胶女郎公司开发出无废弃物的全套餐盒组，设计美观大方，并且有多种流行色彩可供选择。产生的效果就如同斯密特所说的：“这是个了不起的产品！顾客很满意、政府也很快乐，学童更是喜爱它。而且我们也因为提供了解决环保问题的方法，获得了良好的声誉。”
由于橡胶女郎公司每天创造一件新产品、并且达成了“33%销售额来自最近五年问世的产品”这个艰难的目标，1994年被著名的《财富》杂志评为创新企业第一名和“最令人欣赏的美国企业”。在新产品开发方面，这是当时的最高奖项。
不过，更令人惊奇的事还不在于橡胶女郎公司每天推出一件新产品，而是他们所推出的新产品中，90%都能获得成功，这比一般美国企业90%新产品都失败，恰好形成鲜明对比。
无庸置疑地，1980年到1991年间，在史坦·果特的领导下，橡胶女郎公司的盈余有10．25%的增长率，从一家摇摇欲坠的小公司，发展成为1992年销售额18亿美元并且健全经营的大型企业。最近几年，股东权益报酬率平均达20%，该公司股票价值更是高达50亿美元，几乎是原来的三倍。
正如渥夫·斯密特所说：“对于制造畚箕的公司而言，这种成绩已经非常好了。”
六 韦尔奇创新经营眼光：顺应大势，改变游戏规则
『杰克·韦尔奇创新经营妙语』
任何全球化扩张都充满了风险和文化冲突，德国人允许行贿；法国不仅允许行贿，还可免税。因此，你必须十分警惕，经受锻炼。但在美国本土，这是不允许的。显然，风险越大，机会越多。我想，这就是区别所在。……通过电子商务，我们可以扩大我们的市场，找到新的客户。通用电气的供货基地可以变得更加全球化。我们在规模优势方面所作的技术投资体现了规模大实际上是有好处的。对于我来说，因特网世界的利润所在是：“旧经济”型公司在生产率和市场份额方面的收益抑制了“新经济”模式的增长机会。
创新经营策略一：全球化经营
——“经营环境正在迅速改变，全球化不只是目标，更是必须马上采取行动的事情，因为市场开发已经使得地理上的疆界变得模糊，甚至无关紧要……我们的目标是‘全球化选择雇员’。为此，我们致力于为本地的领导人员创造广阔的职业机会，以确保我们目标的实现。这种新的尝试将带领我们实现我们最远大的梦想，那就是——－个真正全球化的通用电气。”
杰克·韦尔奇自从担任通用电气CEO的那一天起，就非常清晰地预测到：通用电气即将面对的，绝不仅仅是美国本土的企业。另外，他还明显地意识到：全球化兴起带来巨大挑战的同时，也孕育了无限的商机。杰克·韦尔奇完全信心，通用电气将因此而发展壮大潜力巨大的海外业务。
尽管早在20世纪70年代，美国的钢铁、汽车等行业就品尝到了日本、西欧企业竞争的猛烈冲击之苦，但美国大公司的领导者还在一厢情愿地幻想着，20世纪80年代将是60年代、70年代的翻版，只要美国经济形势好转，那么，只要在他们传统工业习惯上增加一些新的附属物，他们的公司就会依然像以往一样强大。
与众不同的是，杰克·韦尔奇以他那敏锐的直觉和深刻的思维认识到：通用电气和其他的美国大型公司若想在全球性经济迅速发展变化的环境中求得生存，就必须有新的思维方式和战略眼光。因为在这种环境中，毁灭性的竞争不仅仅来自国内活跃在高科技领域的新兴企业，更来自海外的竞争者。
全力推动通用电气的全球化步伐
船大抗风浪。大公司确实很少破产，但这并不意味着公司的排列顺序是绝对不变的。正像一家旅店可以永远住满旅客，然而旅客却总是在更换一样，最大公司的名单也在变动。
1909年10家最大美国公司，到1984年已没有一家仍然在前10名之列了。从国际比较的角度来看，美国公司使对手们相形见绌的局面也大为衰微。1970年，世界100家大型工业公司中美国占64家，欧洲占26家，日本只占8家；到了1988年，美国降为42家，欧洲有32家，日本有15家，制造业以外的领域也存在类似的趋势。1970年全世界50家大银行中，北美占19家，欧洲占17家，日本上升至24家；服务业的头10家大公司，日本更是独占9家。
由此不难发现，许多曾在各自行业里叱咤风云，独占鳌头的巨型公司，已成为昨日黄花。这表明，即便是大公司，除非它能在变动的市场和技术上取胜，否则终将被后来的竞争对手超越过去。
虽然通用电气在20世纪70年代获得了巨大的发展，但韦尔奇上任时公司所面对的形势仍然不容乐观，甚至可说是非常严峻的。全球范围的竞争越演越烈，特别是亚洲的日本，欧洲的联邦德国，它们那些质优价廉的家用和其他电器产品，一直构成对通用电气公司的极大威胁，且随着美国经济的长期不景气和西欧工业复兴的完成，通用电气公司传统产品的市场日渐萎缩，以致于在l970至1979年间，它在出售电气设备等方面的收入，由占总收入的80％下降到了47％。
在这期间，通用电气也曾对全球化的努力做过几次尝试，但都没有成功。通用大部分的事业部都有经营上的问题，虽然有盈余，但投资报酬率却偏低。
家电用品及半导体是公认相当具有竞争力的，但电力系绕则衰退得很快，主要原因就是电力需求减少的缘故。通用电气当时惟一的两个全球性产业——塑料及电气，竞争力比日本公司要差得多。再加上当时美国空军与通用电气公司飞机发动机事业部的一场纠葛，给它的军方订货蒙上了一层厚厚的阴影，而军方订货是它的产品中惟一不受外国制造商竞争的领域，而且是其发动机事业部的主要基础。这就使外国竞争对手的攻势显得更加凌厉。
20世纪70年代，通用电气在核能、飞机引擎及消费性产品上投资过多，但在电脑及集成电路事业并没有充分发挥。如果通用电气在上述两个事业上做更多的投资，应该可以及时发展出关键的技术。总之，通用电气由传统的电子机械零件转变成现代的电机零件的步伐太慢；对于风险的承担太过于保守。从总体看，是一家沉闷而没有生气的公司，缺乏成长型公司应有的活力。
比这类批评更严重的是，通用电气公司所经营的产品种类是多样化的，从传统的电气产品到航天航空，包括医疗器械、工程塑料、工业自动化、金融等10多个行业，以致于分析家们都无法将它列入那一个大行业之中。因而，它的竞争对手也为数特别多。日本的日立、松下、东芝，英国的罗尔斯·罗伊斯，德国的西门子、飞利浦，本土的威斯汀豪斯电气公司等等，这些赫赫有名的大公司都是其主要的竞争对手。
通用电气公司不像多数大公司一样以一业为主，且竞争对手也主要限于同行业内。因此，它的领导人所感受到的竞争和危机意识的压力也就明显偏重。据估计，20世纪80年代初，通用电气公司75％的产品已面临着海外的竞争——来自日本或其他美国公司的海外子公司。
面对这样严峻的国际竞争形势，杰克·韦尔奇一上任便指出：应该把通用电气公司放在“全球性经济环境”中来思考其未来，要为进入下一个世纪做准备。这里，所谓“全球性经济环境”的一个重要部分指的就是以日本企业为主的竞争。用韦尔奇的话来说，“2000年后能否与国外公司竞争，是我们从现在起，每一天都必须考虑的问题。”
韦尔奇认为，在这个越来越小的世界上，胜者和败者的界线日趋分明，没有“还过得去”的企业的位置。一个企业，必须经常不断更新自己，摆脱过去，面向挑战。他深信世界始终处于不断的变化之中，经济中的变化更是随处可见，各种新技术风起云涌，新产品层出不穷，人们永远无法预料什么时候，从硅谷的哪个实验室中，又要出现自己的下一个竞争对手。市场变得比以往任何时候都飘忽不定，今天企业家的生涯中危机四伏。
韦尔奇如此强调竞争环境的变化，言下之意是非常清楚的：世界的变化真快，通用电气公司领导者们必须面对变化的事实，不能沉醉在光荣的历史中，不然的话，竞争会使公司被打垮。
早在20世纪初期，通用电气公司就积极向外扩张，是进入欧洲市场的首批美国企业之一。它已建立和收买了一些生产电动机、发电机和无线电机械的公司，在德国、英国和法国建立了它的第一批分支机构，然后它又渗透到荷兰、比利时、意大利、瑞士、瑞典和西班牙。
第二次世界大战后，通用电气更加强了在西欧的阵地。欧洲自由贸易联盟的建立，也刺激了它扩大子公司网。1964年，通用电气吞并法国著名的电子计算机企业布尔公司，从而在共同体市场站稳脚跟，然后又在前联邦德国、意大利、英国大肆吞并企业。
20世纪70年代初，通用电气公司在欧洲拥有30多家子公司。在英国，它同英国最大机电公司有密切的联系，并拥有伦敦国际通用电气公司、约瑟夫公司、犹他矿产公司。在法国，它在法国通用电气公司、布尔公司、汤姆逊公司中拥有股份。它在德国保持牢固的阵地，建立了通用电气塑料制品公司。在荷兰，它掌握了巨型康采恩飞利浦公司的一部分股份。在意大利，它控制了奥利维蒂发电厂以及其他一些公司，并同菲亚特集团一起控制意大利通用电气公司。在西班牙，它控制了西班牙通用电气公司以及其他一些公司。
第二次世界大战后，通用电气公司对亚洲经济扩张的主要对象是日本。它在日本直接投资所取得的利润比其他发达资本主义国家高。这主要是由于较低的生产费用、广泛使用专利权和技术援助所优惠的征税法。通用电气公司还利用在日本的分支机构向东南亚和远东各国的市场推进。在日本的东芝公司、横滨电气公司等集团中，它均持有很大的股份。
此外，通用电气公司在远东和中东各国的机电和电子设备市场上的影响也在不断扩大。它在拉丁美洲的阵地一直是很大的。在巴西、阿根廷、委内瑞拉、墨西哥、哥伦比亚、乌拉圭均建立了通用电气公司子公司，在其他拉丁美洲国家均有广泛的销售企业和修理企业网。
但是，直到杰克·韦尔奇上任之前，通用电气公司在国外的势力仍然非常有限。他的前任琼斯曾经一直想加强通用电气公司在国外的地位。特别是在购买犹他国际公司之前，通用电气公司众多产品在许多国际市场上所占的比率均未超过5%，公司里一些主管仍只顾及到国内市场，而不注意主动去发现全球各地的贸易机会。
为此，琼斯曾调整过国内部和国际部人事，以期公司人员抛弃偏狭的观念。当他看到可以并购得犹他国际公司的产品主要系全球销售时，琼斯立即体会出一种使通用电气公司成为“全球性公司”的新方案。
然而，事后的情况表明，通用电气公司并没有因此而在全球化方面迈出实质性的步伐。通用电气公司在所有工业化国家销售产品并提供服务，从喷气式飞机发动机到信用卡无所不及，并且同日立、西门子等公司进行着激烈的竞争。但是，它从来都不是一个真正意义上的全球公司，它只是一家在世界各地开展业务的美国公司，而且其业务活动主要在欧洲和日本。
通用电气公司在20世纪80年代上半期侧重于产业结构调整，并且以买下美国无线电公司为标志，意味着这种调整的基本结束。但这种行动还只是把通用电气公司的产品结构调整到以高科技和服务领域为主。到1986年，公司已有70％的盈余来自高科技和服务领域，比韦尔奇接任董事长时增长了20个百分点。其中，服务业盈余在公 司总盈余中所占的比率，已由1981年的10％上升到1986年的29％。至此，可以说通用电气公司已算是彻底换了面貌，不再是一个传统的电器产品制造商。
但这一切并不意味着通用电气公司已经完成了脱胎换骨的计划。现在重要的问题是，如何使它们在世界市场上稳稳地占据“数一数二”的地位。
这是一个全球统一时代，而不是全球分解的时代。这个新时代的特征是：市场的全球一体化，相互依赖，全球性的竞争。针对这种趋势，通用电气公司的领导者们在20世纪80年代后期把重点转向国际市场，试图通过“全球化”行动，加强重点产业。以通用主管国际经营的副总裁弗里斯科的话来说，“仅在国内发展，并无利益可言”。
在这种情况下，韦尔奇认为，经营环境正在迅速改变，全球化不只是目标，更是必须马上采取行动的事情，因为市场开发已经使得地理上的疆界变得模糊，甚至无关紧要。公司与公司之间的联合，不管是合资、成立新公司或是并购，都将是竞争或策略的产物，而不像过去是出于调整财务结构的需要。
韦尔奇立志要将通用电气公司变成一个完整的、名副其实的国际性强大企业王国，并将其调整的目标锁定在全球范围内的市场上。
西方经济学家认为，公司的国际化发展是一个漫长的过程，这个过程可分为三个阶段，即出口阶段、国外生产阶段、跨国企业阶段。
以这种标准来看，琼斯时代的通用电气公司基本上仍处于“国外生产阶段”。而一个成功的全球化战略必须做的事远不止简单地出口产品。一个公司如果始终想进行有意义的全球化尝试，它就必须首先学会在当地市场上竞争并获胜。
全球化的通用电气
杰克·韦尔奇从来就不是一个按部就班的人，他不想躺在通用这家百年老店的安乐椅上享清福。所以当他看到全球化不仅已是未来发展的大趋势，同时，它也将给通用电气带来新的机会后。马上跃跃欲试，因为他丝毫也不担心和惧怕为此而需要做出的变革和改造。
有趣的是，杰克·韦尔奇并不是一夜之间就决定加快通用电气全球化步伐的。
早在20世纪60年代，当杰克·韦尔奇还只是通用电气塑胶材料事业部总经理的时候，他就了解到全球化经营的本质所在：“塑胶材料最终成为了一块真正的全球化业务。29岁那年，就是我在荷兰买了一块地，并建起了生产塑胶材料的工厂，在这块‘我的土地’上经营起了‘我的业务’。我从来不会对什么全球化的通用电气感兴趣，我关心的只是我的全球化的塑胶材料业务……那种组织全球化的观点毫无意义。业务的全球化才是关键！”这就是说，这个时候的杰克·韦尔奇，认为全球化公司是不存在的，他觉得公司是无法全球的，只有公司的业务可以全球化。
1980年，也就是杰克·韦尔奇成为通用电气首席执行官的前一年，通用电气仅有两家战略性的事业部——塑胶和飞机发动机，真正实现了全球化。通用资本服务公司过去只是在美国进行过资产投资。其他业务或多或少地有全球性销售业务，其中两项业务——飞机引擎和动力系统——规模较大。但是，这些部门的“全球化”基本上都属于出口业务，相关设施无一例外都在美国。
按照杰克·韦尔奇在他的《自传》中所说的观点，通用电气本来就是一家全球性的贸易公司。因为早在19世纪后期，托马斯·爱迪生就在伦敦的霍尔邦高加桥安装了电力照明系统，规模达3000只灯泡。世纪之交，通用电气又在日本建造了最大的发电厂。通用电气早期的一些CEO们用一两个月的时间乘船去查看公司在欧洲和亚洲的业务。
然而，80年代初期，对于绝大多数公司领导者来说，“全球化”经营还只是个标新立异的名词而已。当时，通用电气的年收益，80%以上来源于美国的国内市场。大多数企业领导认为，海外市场的运作过于复杂，风险太大，仅是“简单”的国内市场，就已经够让人头痛的了，何必多此一举呢？而且，多年来，他们都致力于美国国内市场的运作，已经是轻车熟路了，现在各方面都好好的，有什么理由要改变呢？
当时，韦尔奇虽然早就意识到美国大公司再也不能依赖身边这个世纪上最大的市场而生存了。并且一上任就呼吁要把通用电报公司的未来“放在全球性竞争环境之中来考虑”。但实际上，通用电气在80年代前期并没有把工作的重点放在全球化方面。不仅如此，韦尔奇还解散了一个独立的国际部，并且明确要求各企业的CEO负责自己的国际业务。他觉得那个国际部有点像记分员和帮手。韦尔奇无数次地在他的讲话中明确表示：各个事业部的CEO们都要负责他们自己的业务全球化工作。
时任通用电气董事会副主席的保罗·弗雷斯科认为，通用电气其实一直都在考虑全球化战略，但是，通用电气只有首先完成“调整、出售或关闭”的业务整合阶段，才有精力去考虑公司的全球化战略。“如果你在国内市场上尚未打好坚实的基础，那么，你很难一下子投入到全球市场中去，”保罗·弗雷斯科说，“但是，一旦时机成熟，我们将毫不犹豫地走到国际舞台。”
为了加快推动通用电气的全球化进程，韦尔奇任命了保罗·弗雷斯科担任通用电气国际业务高级副总裁，总部设在伦敦，地位与所有的业务领导相同——只有没有具体的经营职责。保罗代表着通用电气的国际业务。他个子很高，相貌英俊，文质彬彬，有一副迷人的模样，是全世界都熟知的人物。保罗是个律师，意大利后裔，1962年加入通用电气，一直负责着过去的国际部。保罗不仅先后当过欧洲、中东和非洲的副总裁，更是公司里最好的谈判专家。
保罗成了通用电气最受欢迎的“全球化先生”，是通用电气全球化活动最大积极的实施者。他每天早晨一起床，就思考着如何让公司在美国之外发展壮大。在每一次会议上，他总是怂恿他的同事们做全球化的扩张计划。有时候，为了说服人们接受他有关全球化的观点，保罗甚至显得非常絮叨，他总是缠着各个业务部的CEO，要了解他们国际业务的细节，总是催促人们去做更多的交易，以使通用电气真正走向全球。
在全球化的进程中，韦尔奇将欧洲放在了首要位置。从20世纪80年代末起，通用电气在欧洲投资了近100亿美元，其中一半用于收购。
韦尔奇的全球化革命始于1987年夏。当时他在半个小时内就与法国最大的电器公司——汤姆逊公司总裁阿兰·戈梅斯敲定了一笔交易。通用电气以其电视机事业部交换汤姆逊的一家专营医用成像设备的公司CGR。这桩交易标志着通用电气进入欧洲市场和其全球化计划的开始。
此后，通用电气迅速开始向其他海处市场扩张。先后与德国的一家工业发动机公司博世公司和日本一家电气设备公司东芝公司建立了合资企业。
如果说通用电气公司的全球化业务有所突破的话，应该是在1989年。当时，英国通用电气有限公司（该公司与美国通用电气名称完全一样，但却没有任何关系。2000年，英国通用电气公司改名马可尼后，美国通用电气才拥有了“通用”这个名字的所有权利）正面临恶意兼并，于是韦尔奇主动示援。
双方经过反复磋商，最终于1989年4月建立了一系列合资企业，通用电气并购了英国通用电气的医药系统、电器、动力系统和配电的业务。这个协议使通用电气拥有了一个很好的工业企业，在动力领域立了足，从而进入了欧洲燃气涡轮机业务。
直到1990年，通用照明事业部还几乎完全是一家美国本土企业，仅在欧洲市场占有不到2%的市场份额。不过，韦尔奇非常希望将通用电气旗下的事业全球化，这包括照明事业。通用电气是世界上第二大的照明设备生产者（仅次于飞利浦），1989年的营业额为23亿元。但它在欧洲仅排名第六，只占欧洲灯泡市场的3％。因而，当韦尔奇知道匈牙利的通斯拉姆照明公司有意出让时，他仔细地做过研究，并对他所发现的结果表示满意。
通斯拉姆公司创立于1896年，是世界上历史悠久的照明公司之一，仅次于创立于1878年的通用电气，及创立于1898年的飞利浦。通斯拉姆公司的出口竞争力极强，每年3亿美元的营收中，70%来自外销西方国家的所得。它在西欧的市场占有率有令人羡慕的7％，就连宝马的部分车型也使用通斯拉姆制造的大灯。通斯拉姆以1989年2000万美元的盈余展现它厚实的体质。
对杰克·韦尔奇而言，并购通斯拉姆完全符合他创新经营策略上的需要：通斯拉姆会使通用电气在欧洲市场成为最强劲的竞争者，不但有制造基地，也有行销通路。甚至，并购还可使通用电气向世界照明事业的领导者又迈进一大步。
这是多么诱人的组合呀！在西欧获取市场占有率，却只要支付东欧国家的薪资水准。在柏林围墙倒塌后一个星期，也就是1989年11月，通用电气马上宣布计划以1．5亿美元购买匈牙利通斯拉姆公司51%的股权，剩余部分到5年之后购买。这在当时可说是一个爆炸性的大新闻，也是西方公司在东欧最大的一笔单项投资。
尽管通斯拉姆需要整顿的地方还很多，但韦尔奇认为它的潜力雄厚。通斯拉姆的生产线品质管理做得不好，因而生产的灯泡每4个中便有一个会在中途破损。办公室的设备非常简陋，生产记录人员仍在用铅笔记账。有的情况看了更不得不令韦尔奇大感吃惊：由于匈牙利当时几乎还没有开支票的习惯，公司每个月发薪饷时，都要召集150名人员将1．7万名员工的薪水装入薪水袋中！
即使如此，韦尔奇仍然认为通斯拉姆颇具潜力。自1906年起，它便开始生产传统且技术水平较低的钨丝灯泡，目前约有50％的营业收入来自这些价格低廉的产品。到了20世纪80年代，技术水平高并且节省能源的灯泡愈来愈受欢迎——家庭及办公室使用的高密度荧光灯；街道照明的高压离子灯泡和珠宝及古董商店展示商品所使用的迷你聚光灯泡等。
为了将通斯拉姆尽快建成通用电气在欧洲最大的生产基地，韦尔奇决定每年投资150万美元，几乎相当于通斯拉姆在20世纪80年代总投资额的3倍，来加强高科技产品的研究、生产和销售，以加快整个通用电气全球化的进程。
自从托马斯·爱迪生发明电灯泡以来，照明几乎完全成了美国人的生意。通斯拉姆交易以及通用电气在1991年收购的英国索恩照明的大股东权益，使得通用电气成为世界上最大的电灯泡制造商，在西欧的市场份额超过了15％。
然而，井非所有的交易都会是好消息。1988年，通用电气公司听说荷兰飞利浦公司有意出售他的电器业务。于是，韦尔奇和他的搭挡、副董事长保罗立即飞往荷兰的艾恩德霍芬与飞利浦公司的CEO举行会谈。如果此项交易成功，通用电气公司在欧洲的电器市场就会拥有无以伦比的强大地位。
在一次工作晚餐上，飞利浦公司的CEO透露，他更喜欢半导体和电子消费品业务，因此打算卖掉电器业务，而且医药业务也在考虑之中。
那天的会谈之后，他们开始谈判飞利浦的电器业务。那个CEO安排他的总裁与保罗谈判。经过几个星期的努力后，他们就价格问题基本达成了一致，韦尔奇本来认为可以成交了。谁知，令人震惊的变故发生了。
就在他们握手的第二天，飞利浦公司的那位总裁突然说：“对不起，保罗，我们打算和惠尔浦合作。”
杰克·韦尔奇立即打电话给他，交涉此项事务。最终，对方同意在一个星期内解决问题。
当时，保罗立即中断在意大利的休假，飞往荷兰。他用了一整天的时间就新交易与飞利浦展开谈判，同意为飞利浦的电器业务支付更多的资金。第二天，所有的细节问题也完成了，只剩签字生效了。变故再次降临了。
下午5点左右，还是那位总裁，亲临保罗下榻的宾馆，扔出了第二颗炸弹：“我很抱歉，我们要跟惠尔浦合作。他们又回来了，报的价比你们高。”
保罗简直不相信自己的耳朵，当他在半夜时分给杰克·韦尔奇打电话时，韦尔奇的愤怒可想而知。在他最新的自传中写到：“我被震怒了。飞利浦在一项交易上动摇一次已经够糟糕的了，第二次谈判是我在高层商务交易中所从来没有见过的。所幸，在我担任CEO的20年时间里，经手了成千上万次兼并、合伙和交易，这种事情很少发生，而像艾恩德霍芬那次公然背信弃义的情况也就是那么一次。”
在通用电气公司的全球化战略中另外一个值得一提的是通用资本服务公司。该公司从1990年初就开始了全球化的扩张活动。它的重点在欧洲，收购的是保险和金融公司。自从1994年加里·温特聘用了伦敦的克里斯托弗·麦肯齐以后，业务活动开始大量上升。在加里的大力支持下，克里斯托弗开展了在欧洲大举扩张的业务活动。在1990年末，加里在日本也领导了类似的工作。
1999年1月，通用资本服务公司收购了日本租赁公司的租赁业务部门和子公司日本汽车租赁，数额大约为8000亿日元到9000亿日元。这是继1997年1月收购光荣信用卡公司、4月与东邦人寿设立合资公司、11月收购雷克的业务之后，通用资本服务公司进军日本金融市场战略的又一步骤，其收购规模是当时日本最大的。
通用资本服务公司被称作是世界上最大的非银行金融机构，而它只不过是通用电气多元化经营的11项业务中的一项。不过，通用资本服务公司对通用电气公司的贡献却是年年在提高。20世纪90年代以来，销售额由原先只占通用电气的25%左右，猛升到40％。
通用资本服务公司的成长，其基本战略与其他业务相同，也是收购战略。通用资本服务公司在过去的10年内，在全世界收购的企业超过了300家，其中一半以上的业务是通过收购实现扩张。
仅从1998年来看，通用电气就收购了捷克的金融机构阿格罗银行、波兰的波美抵押银行，稳固了在中欧的基础。此外，还收购了德国的移动通信设施相关业务、瑞士的信用卡业务。通用有轨机动车公司还收购了英国的国际货车公司，规模倍增。同年，通用资本服务公司的收购总额达到了171亿美元，相当于其他10项业务的17倍。即便是回顾过去的4年，通用电气在欧洲也有80次以上的收购。
加里·温特，通用电气金融事业部前首席执行官，这样评价杰克·韦尔奇的全球化战略：“80年代末期，杰克·韦尔奇前瞻性地看出了全球市场的新变化，那种试图把通用电气的产品销售到全球市场的做法即将被淘汰，取而代之的将是通用电气的业务在全球范围内扩张——其实这正是为了把产品更好地推广到全世界的每个角落。直到此时，人们才真正看清楚了全球化的真正内涵。”
人才全球化
通用电气在杰克·韦尔奇的领导下，之所以能成功地实现全球化，不仅是因为它进行了更多的收购，还因为韦尔奇所推行的人才全球化，即对美国以外的人力资本进行了大量的投资。
全球化的创意跟其他创意一样，由种子到繁荣昌盛，最后长成了一个花园。一开始，杰克·韦尔奇主要是从市场的角度考虑全球化问题，后来转为寻求产品和部件，最后又发展到挖掘各国知识资本的阶段。
在开展全球化工作的初期，韦尔奇不得不使用驻外的美国人。这些人对于起步时期获得成功是至关重要的。
1990年初，杰克·韦尔奇将最好的人才投入到全球化工作中，通过收购和建立联盟关系继续推动着全球化发展。
1991年年底，韦尔奇主要采取了两个重要步骤。任命吉姆·麦克纳尼为通用电气亚洲总裁。吉姆到那里不是去经营任何企业，而是去促进该地区的发展，向企业领导人展示该地区的业务发展潜力。他的全部工作就是寻找交易机会、建立商务关系。吉姆是个说服力很强的人，具有不凡的影响力，韦尔奇正是看重了他的这一长处。
吉姆担任通用电气亚洲总裁8个月之后，韦尔奇又将负责动力发电企业销售和市场营销工作的德尔·威廉森派到香港，负责全球销售工作。
在当时的情况下，将销售中心转移到香港是合乎逻辑的，因为在美国，已经没有人再来买发电厂了，商业机会在亚洲。而从心理上说，看到像德尔这样的总部领导在“远离故乡”的地方从事高层经营管理工作，这对于促进通用电气公司全球化进程的意义也是巨大的。
作为通用电气公司全球化战略的一部分，杰克·韦尔奇还提拔了一批当地人才担任高级管理人员。因为雇佣并提拔当地人才而不是派遣美国的管理人员，这是通用电气在亚洲和其他地区加速公司人才全球化的主要战略之一。
1997年9月，韦尔奇任命生于瑞典的马姆为通用亚太公司的总裁和通用电气高级副总裁。他还任命生于日本的藤森良明为通用亚太公司的副总裁。同一周，韦尔奇又任命了生于古巴的里卡多·阿蒂加斯为通用电力系统事业部及服务公司的副总裁；任命生于西班牙的乔塔姆·埃格特为通用电力控制事业部的总裁兼首席执行官，接任阿蒂加斯。对此，韦尔奇解释说：“我们不只是想把你的隔壁邻居和走下会场的人送到国外，我们想雇佣能胜任工作的当地人。我们在那里已有多年，现在我们已经得到了人才，让我们给他们一次机会，给他们与我们给这里人同样的机会。”
韦尔奇认为，印度在软件开发、设计工作和基础研究方面拥有大量科技人才。通用电气2000年在印度设立了一个3000万美元的中央研发中心，现在已经进入了第二阶段，预计到2002年完工。届时，它将是通用电气在全世界最大的多领域研究设施，最终将雇佣3000名工程师和科学家。
印度拥有大量受过高等教育、可以很好地承担许多不同工作的人。通用资本服务公司将它的客户服务中心搬到了新德里，取得了轰动性的效果。比较在美国和欧洲的运作，通用电气在印度的全球客户服务中心质量更好，费用更低，数据采集率更高，更容易为客户所接受。韦尔奇接受了管理大师彼得·杜拉克的建议，将通用电气从美国“后院”搬到了印度“前厅”。
通用电气在印度聘请到的从事客户服务和数据采集工作的人才，在美国是不可能吸引过来的。因为在美国，客户呼叫中心的人才流动性很大，而在印度，这些则是人人垂青的工作。最初的时候，有些人曾担心全球化会伤害发展中国家和这些国家的人民，但韦尔奇却不这么认为。他说：“当你看见那些因为获得了这些工作机会生活水平明显提高而两眼发亮的人们时，全球化给人的感觉从来没有那么好过。”
为了加速人才全球化，杰克·韦尔奇采取强制性措施，大量减少美国“驻外人员”，以加快全球化发展的步伐。通过检查每月各企业减少驻外人员情况，通用电气获得了两大好处：首先，迫使通用电气必须更快地提拔更多的当地人到关键的岗位上去；第二，推行这项政策的第一年，通用电气的费用就减少了2亿美元。通用电气算过一笔帐，如果派遣某个美国人到日本工作，付出的工资是15万美元的话，公司的总支出将超过50万美元。所以，杰克·韦尔奇经常提醒通用电气各业务部门的领导者：“你是原意用三四个聪明能干、又熟悉当地情况和语言的东京大学毕业生，还是找你在公司里的一个朋友呢？”
可以说，在杰克·韦尔奇推行全球化的过程中，人才全球化一直是最艰巨的任务，因为通用电气的每项新业务都要经历“通用电气的文化洗礼”。正如西班牙的通用塑胶厂一位主管所说，通用电气“更多的是培养文化，而不是建立工厂”。杰克·韦尔奇则说：“任何全球化扩张都充满了风险和文化冲突，德国人允许行贿；法国不仅允许行贿，还可免税。因此，你必须十分警惕，经受锻炼。但在美国本土，这是不允许的。显然，风险越大，机会越多。我想，这就是区别所在。”
90年代后期，通用电气的全球化取得了显著的成效：
飞行器引擎事业部：通用电气公司是全球最大的大型及小型商用/军用喷气式引擎制造商。其产品包括GE90——人类历史上最大的喷气式引擎，它被波音公司指定为其最新的波音777式飞机的双喷气式引擎。早在1995年，通用电气及其合资公司——CFM国际公司，便已将全球大型商用喷气式引擎的半数订单归入囊中。
家用电器事业部：通用电气成功地打入了全球成长最快的几个主要市场，包括印度、中国、亚洲其他国家、墨西哥以及南美洲等。
金融服务事业部：通用电气的金融服务快速地扩张了其全球化业务，并将重点放在了亚洲和欧洲。
照明事业部：在消费照明市场、商用照明市场以及工业照明市场上，通用电气的产品一直保持着传统的优势。其产品线完整而丰富，包括白炽灯、荧光灯、石英灯、高密度灯、钨卤合金灯以及节日庆典装饰用灯等等。其全球化的经营模式不仅包括在中国、印度、东南亚以及日本的合资企业，还包括其在英国、德国、意大利以及匈牙利所收购的众多相关企业。
医疗仪器事业都：通用电气医疗仪器部门的各项运作遍布美国、欧洲以及亚洲，包括销售、服务、工程以及制造等等。
NBC：NBC对欧洲及亚洲的多个娱乐频道与新闻频道进行了投资和参与。其中NBC对亚特兰大奥运会的广泛报导，使该公司的国际名气和影响更上一层楼。
电力系统事业部：通用电气的电力设备推广到了全球119个国家。
杰克·韦尔奇在1999年的年度报告中写到：“通用电气的全球化战略已经从出口驱动演化到了新的阶段，即建立全球性的生产基地，服务于当地的消费以及产品和服务的全球性采购等。”
2000年，通用电气进入其雄心勃勃的全球化战略的最后阶段，即利用来自全球各地的知本资源，从布拉格的冶金专家，到亚洲的软件高手，直到布达佩斯或是蒙特利尔、东京、巴黎等任何地方的产品设计专家等等。
杰克·韦尔奇对通用电气的全球化战略进行了补充，那就是营运的本地化战略。截止到2000年底，通用电气美国本土的管理人员到海外的事业部门就任主管领导的情况已越来越少。一大批接受了通用电气，或者说接受了杰克·韦尔奇创新经营理念和价值观的本地管理者接掌了这些重要的位置。
“我们的目标是‘全球化选择雇员’。为此，我们致力于为本地的领导人员创造广阔的职业机会，以确保我们目标的实现。这种新的尝试将带领我们实现我们最远大的梦想，那就是——－个真正全球化的通用电气。”
全球化在中国
1990年之前，通用电气公司的投资重点主要放在欧洲和日本等发达国家与地区，为什么呢？保罗·弗雷斯科认为，欧洲市场和日本市场给通用电气的成长提供了最多的空间，因为这两个市场的经济增长是如此之快。当通用电气开始对进入东南亚、中国、印度以及其他一些亚洲国家表示出强烈的兴趣时，这些国家的市场还相对很小，通用电气无疑面临着严峻的挑战。以进入印度和中国为例，通用电气实际上顾虑重重，正如1997年，保罗·弗雷斯科在谈话中所提到的那样，他说：“现在，我们都十分看好印度这个国家，但是，我们必须坦率地说，印度的经济在最近几年里，出现了明显的下滑。国家的官僚主义使得印度人民的生活非常艰难。所以，我们必须现实一些，用更长期的眼光来看待印度明天的发展，而最终我们也必须采取相应的、慢一些的行动策略。”
“中国首先必须了解，自己究竟如何在市场经济下生存。在对待中国的问题上，我们必须加倍小心。甚至从长远来看，我们也必须小心翼翼。所以说，从策略上讲，我本人并不是看好目前在中国进行任何大型投资的做法，但是，我却非常赞同，我们应该坚决地实施进入战略，然后我们将耐心地等待，一旦时机成熟，我们便能够迅速地占领市场。”
也就是说，通用电气还有顾虑，还想再看看，再等等。但是，市场飞速的发展变化，已经不容许杰克·韦尔奇再慢慢地等下去了。
20世纪80年代后期和90年代初期，欧洲、北美和日本等国家和地区相继陷入了持久的经济萧条与衰退，使投资机会与效益骤减。与之相比，东南亚和中国的经济却在迅速增长，成为世界关注的中心。 对这种地区经济发展的变化，通用电气公司自然是不会忽视的。
在一次访问中国的行程中，在广东的一家饭店里，杰克·韦尔奇望着远处建筑工地上高高耸立的无数起重机，毅然决然地做出一项重大决定，把通用电气公司的全球化“重心”从发达国家移向亚洲和拉丁美洲。
在韦尔奇等高级领导人看来，通用电气公司雄心勃勃地开拓印度、中国和墨西哥市场的计划已经不再是一个做什么样选择的问题，而是如何开拓的问题，因为通用电气公司的未来完全寄托在这些国家的市场上。
杰克·韦尔奇知道亚洲是对通用电气的巨大挑战，有警告说中国可能是通用电气最难以驾驭的市场，但韦尔奇并没有因此而动摇：“有人说，进入中国市场风险太大。但我们有别的选择吗？置身他处？虽然我们在中国可能失败，但我们只能全身投入，与这些睿智的民众一起，加入到这一巨大市场。虽然我们不了解中国，但每次离开中国，我都知道我所知甚少。”
通用电气公司副总裁保罗·弗里斯科认为欧洲和日本为通用电气提供了最大的机会，因为其经济在绝对量上是最大的。然而通用电气对打入东南亚、中国、印度和亚洲其他地区兴趣甚浓，这些市场较大，并且更具挑战性。
由于美国国内航空公司一蹶不振，定单数量骤减，通用电气公司飞机发动机部的业务受到很大的影响。但在1993年夏天，该部门却从中国的地方航空公司接到了总价值高达4．25亿美元的两笔定单。通用电气公司飞机发动机部门的领导人由而乐观地预测：“10年后，中国将成为我们最大的市场”。
要想知道杰克·韦尔奇等通用电气公司的高级领导人，为什么如此看好中国市场的原因并不困难。为了尽快开拓中国市场，通用电气公司的战略分析家们曾专门对中国进行了认真而全面的分析。他们认为：
中国有12亿人口的大市场，国内生产总值增长率为10％~15％；中国有勤劳工作的文化背景，通过现在的华侨商人网络，有向东南亚出口的基本结构；中国台湾、中国香港和中国最发达地区正在紧密联系，这是个惊人开放的特大市场；1989至1993年通用电气公司对中国和香港地区的出口每年增长超过20％。
更具体地来说，以飞机引擎为例。通用电气公司在辛辛那提的庞大的飞机发动机厂正在大裁员，从1990年前的1．7万名减至1994年初的8000人。然而在中国，却显现出截然不同的景象：通用电气公司飞机发动机部的管理人员正在尽最大的努力与普拉特·惠特尼公司以及罗尔斯·罗伊斯公司进行激烈的竞争，以求在这个世界最热门的航空市场上获得定单。因为他们了解到，中国航空公司计划在一年内购买100台用于宽体客机的发动机，“中国正在成为一个具有战略意义的商家必争之地”。
为了促进在中国业务的大发展，通用电气公司正调兵遣将。1996年，通用电气在北京有63位职员，是1991年的3倍，并且在中国10个主要大城市都有工程技术人员。通用电气公司在中国销售飞机发动机已经有了14年的历史了，但只是到1995才把中国放在优先考虑的位置。
从1992年初开始，通用电气公司从中国航空公司获得了价值5亿美元的发动机定单。中国的飞机发动机市场同世界市场的竞争情况基本相同，通用电气公司占中国市场全部定货合同的1/3，普拉特公司也占了1/3的份额，罗伊斯和其他公司则远远地落在了后面。
中国航空公司使用和订购了46台通用电气公司生产的发动机以及20台由通用电气公司与法国SNECMA公司的合资企业制造的发动机。中国的大多数航空公司都订购了新型的波音737客机，这种飞机使用的是GE—SNECMA合资公司制造的CFM56型发动机。
对其他型号的波音飞机，航空公司可以选择各个厂家配套发动机。通用电气公司以大幅度的折扣价格赢得了无可竞争的优势。1993年3月，中国南方航空公司订购了新型的CE90发动机用来作为其新订购波音777飞机的发动机系统，这种发动机是通用电气公司耗资15亿美元研究开发出来的。就在同南方航空公司的定货合同刚刚签订之后，通用电气又同设在西安的西北航空公司签订了一笔价值2．25亿美元的定货合同，西北航空公司此举是为其采购的6到10架A300“空中客车”飞机提供动力系统。
90年代末期，虽然中国经济紧缩，但是由于通用电气公司利用自有资金来推动合作伙伴开展业务，它的市场基本没有受到不利影响。相反，通用电气还从位于北方城市西安的一家工厂购买了数万美元的零部件，并且把这些零部件运回美国，安装在船舶和工业发动机上。它的金融机构——通用电气资本服务公司，将帮助中国航空公司解决信贷紧张的困难，向它们租赁装备有通用电气公司制造的发动机的新型喷气式飞机。因此，在欧洲和日本的市场清冷萧条的情况下，通用电气公司却依靠中国市场来保持其飞机发动机业务的高速增长。
当然，通用电气在中国开展业务的并不是仅限于飞机发动机，它的几个主要部门基本上都活跃在中国市场，至今已成立名为通用电气（中国）有限公司的独资公司和3家生产企业，总投资为1．2亿美元。通用电气航卫医疗设备系统公司是中国第一家从事开发和销售医疗器械的合资企业，向全中国各地医院提供了上千台GT扫描仪和核磁共振仪，1992年的销售收入达到5000万美元。通用电气1995年在上海建立生产全套照明产品的合资企业；通用电气塑料部正在广东独资兴建一家工程塑料生产厂。另外，通用电气公司的金融服务部已通过飞机和集装箱租赁业务向中国投了10多亿美元。
精典案例解读：升阳微电脑公司——世界市场的大玩家
走向全球化，对许多美国公司而言，是维持生存与发展的基本需求。正如坎农·戴尔的创始人约瑟夫·蒙哥马利所说：“如果你想在当今的环境下推出成功的消费性商品，你必须是个世界市场的玩家。”
幸运的是，升阳微电脑公司（Sun Microsystem）的成功实践告诉人们这样一个现实：几乎每一家公司都能成为世界市场的玩家。不论你位于何处，不论你的产品是什么，你都可以走向全球化，并且享受丰硕的收获。
那么如何走向全球化呢？升阳微电脑的最高营运长比尔·拉都杰，做了一个漂亮的说明：“要成为全球化企业必须具备两个条件：全球化的企业网络及来自全世界的员工。不是企业和企业做生意，而是人与人彼此做生意。一套卓越的全球网络固然重要，不过它只是增加及延长个人的关系，无法像真正的人一样建立实质关系。”这就是升阳微电脑公司成功走向全球化的奥秘。
在竞争激烈的电脑市场，只经过短短12年，升阳微电脑就发展成为全球性的巨人！自从1983年，升阳公司把第一部工作站送到海外以后，就以狂风扫落叶的姿态席卷全球市场。升阳刚开始只是在新西兰和澳大利亚设立一些工作站，到了1994年第一季，它从外销获得的收入已高达总收入的54．4%。公司在全球市场获得的冠军数目相当惊人：
·全球第一大精简指令工作站及伺服器供应商（1993年占有全球市场的39．8%）。
·日本第一大电脑工作站厂商，也是日本惟一具有领导地位的外国厂商。
·在香港、中国大陆、南朝鲜市场占有率都是第一名，而且占有亚洲工作站/伺服器市场的40%。
·1992年成为欧洲最大供应商，占有率达33．5%。
·拉丁美洲的领导厂商。在墨西哥、巴西、哥伦比亚、委内瑞拉、智利都名列第一。
近年来，这些国际上的成功经验直接造就了公司整体的卓越绩效。1984年至1993年10年之间，公司收入突破100倍，达到43亿美元。1994年第一季度，每个员工的营业收入超过35万美元，毛利率高达41%，这二项数字都远胜于其它主要的竞争者。年轻的总裁史考特·麦克尼利归纳说：“当你将事业组合分散到全球，你就能拥有持续的利润流量。过去十二年来，我们的电脑事业每年都赚钱，我想这是其他电脑科技公司无法达成的。”
真神奇！他们是如何达成的？他们的策略是什么？成功达成全球化的秘诀又何在呢？
他们就是打破书本上教条式的规则，将传统的智慧重新定义，甚至完全颠覆。因为升阳微电脑并未设定全球目标，麦克尼利认为目标只会带来限制。此外，公司还采取一系列颠覆传统智慧的作法：
·升阳微电脑只将一小部分产品直销海外。
·升阳微电脑不在海外市场设厂生产。
·升阳微电脑采取开放系统，使得它成为电脑产业的异数。
·升阳微电脑以建立多重事业伙伴的方式进军日本市场。
以上的哪一项足以解释它成功地进军全球市场呢？全部都是！升阳公司清楚地知道，大的成长机会都在美国以外的地区。比尔·拉都杰简单地说明：“这就如同有人问威利桑顿为什么要抢银行，他回答说：‘因为钱在那里’一样，如果你想卖电脑，你必须卖到有需求的地方。”而升阳微电脑打从营业的第一天开始，就发觉巨大的需求量将来自于海外市场。
公司的全球现场作业部门副总裁乔伊·罗拔克认为升阳微电脑成功的第二个理由为：“其实我们并没有漂亮的计划，纯粹只是掌握机会罢了。”当再进一步询问他，为何公司没有设定进军全球市场的详细策略时，他回答：“我只知道我要往世界各地发展，因为那里有很多生意机会。”当被进一步问及是否拥有完全的自主权时，他说：“我们在美国和欧洲都采取自治，效果很好。”
眼光、把握机会和关系是升阳成功的关键。升阳微电脑与各国合伙人的关系都很密切，他们透过员工与这些事业伙伴建立良好的关系。一套可以处理全球一万三千名员工一天一百万次电子邮件的全球通讯网络对公司是很重要的。不过，科技只会扩大及延伸个人的关系户，它无法替你建立人与人的真正关系。一些来自全世界的优秀员工，才是升阳微电脑在全球市场成功的主要原因。
老板的眼光
我们先从史考特·麦克尼利说起。虽然他并不能代表整个公司，但升阳微电脑能够拥有今天的成就，他的贡献最多。因此我们先对他作详尽的解读。麦克尼利的洞察力主要在于言语背后的精神，当他被问及升阳微电脑进军全球成功的理由时，他以下述开放随意的方式回答道：
“第一个理由就是开放式介面，这对外国公司比对美国公司更具吸引力。他们并不希望市场由外国公司独占，因此当我们进入国际市场，我们提供SPARC（此为晶片名称）的开放晶片结构、Solaris（此为作业系统名称）的开放作业环境、网络档案系统的开放网络给客户。客户的反应往往是：‘你的意思是说如果我们仿制，你不会控告我们？’大部分的市场有仿冒商，但整体策略则有助于国际化的推展。
我告知全球的客户，‘请购买这些具专利权的技术，然后每年付钱给我们，因为你们的钱使美国居住环境更好。’这样会使他们觉得愤怒，他们希望开放，走向SPARC，走向Solaris，走向网络电脑，这样才不至于被限制住。
第二，我是在底特律长大的，那里的人心态上都以底特律为中心。我父亲惟一的国外之行就是参加汽车经销商旅游。因此我决定到外地求发展，而不留在家乡。当我们紧锣密鼓设立升阳微电脑后，我就决定不在原地发展，让别国的人建立起工作站事业，然后倾销美国，把我们击倒。反之，我们要走出去奋战得胜。最重要的是，我们必须在日本获胜，这是测试你是否具备世界级品质水准的最佳方法。如果我们能运销具世界级品质产品到日本，所获得的肯定绝非美国或欧洲顾客能给予的。
他们在品质方面训练我们，他们攻击、打败、嘲笑我们。他们也与我们一起工作，派遣员工到我们的工厂，然后使我们成为世界级的供应商。如果我们没有打进日本市场，我们永远学不会如何提升品质。这就是我们想尽办法打入日本市场的主要原因——因为他们会训练你提升品质。
当富士通的最高执行长坐在我旁边，告诉我每个瑕疵机器的瑕疵所在，详细地考问我一个半小时，你想我不会跑回来，好好处理品质问题吗？
从我的未来展望而言，走向国际化是必备的要件。如果你已经向海外发展，进口商品就不至于侵入你的地盘。
第三个理由在于，我们做得是建立全球开放式介面的事业，你不可能只追求美国的订单。你也不能只是一个利己的玩家——因为美国市场也太开放了。你必须走向全球，才能获取大量的订单。
最后一个理由，我不相信美国能跟上每一个新潮流。如果你没有员工在国外，你不可能带回最近的创新资讯。”
开放系统
开放系统是升阳微电脑的创立哲学之一。升阳微电脑是20世纪80年代电脑产业中实行这个概念的楷模。到了90年代，升阳微电脑很快取得过去反对者的支持。开放系统是让制造商可免费取得规格标准，并供给他们标准介面，让各种不同的制造商得以提供使用者广泛的产品选择。
开放系统最终的目标是提供使用者各种选择，让使用者从各种制造商选择各种产品，然后在超级网络上组合。透过开放系统，公司可以把网络上的资源供应给各地经过授权的使用者。
这种企业经营模式与该公司的外销成功有何关联呢？比尔·拉都杰表示：“如果你想外销，想要有其他公司支持你，你必须了解，如果你让他们感觉像是个被征服者，他们就不会支持你。因此，我们与富士、东芝及其他合伙厂商签约，因为我们不会想击倒他们。他们可以在任何时间轻易地离开我们。大部分其他公司都有专利的系统，不过技术是开放的，任何人都可取得授权。基本上这与直觉的判断相反——建立自己技术的方法就是放弃它。基本上，你要别人来支持你的技术，你必须放弃共同的部分。你让别人建立具竞争力的产品，因为这会使你获胜。如此的开放系统，使我们在合伙人面前非常具有吸引力。从他们的角度来看，如果这是个开放的系统，不论投资成果如何，都掌控于自己的努力。升阳微电脑如果是一个封闭系统的供应商，我们在日本一定处处碰壁。”
开放系统是麦克尼利的智慧结晶。刚推出时，是否获得大家的接受呢？拉都杰笑着回答：“刚开始时阻力很大，到现在仍然有阻力。因为这是违背常理的——你藉着放弃而获致成功。”他对开放系统的结论是：“短期可能不好，长期可能很好，因此，完全对于你对人生的看法。是聪明或是愚蠢，完全在于你从哪个角度来看问题。”
有件事是确定的——史考特·麦克尼利并未失去对新构想的狂热。如同他被询问“因此你认为这个开放领域的世界是——”他马上打断你的话回答说：“必然地，这是无法停止的。就像载货的列车、潮汐一般长。我们在12年之间，由零进展到50亿美元。其他的方法很少能达成此一成就！”
合伙模式
开放系统正是升阳微电脑合伙模式的主干，它以此建立起国际事业。虽然合伙方式在电脑产业并不罕见，不过升阳微电脑发觉其他公司并无法彻底在全世界执行此一策略。这就是升阳成功的理由。
身为全世界UNIX工作站及开放的客户端/伺服器领导厂商，升阳微电脑的核心优势就在于设计及建立领先的硬件/作业环境。其他供应商以贷款方式创造附加价值的产品，而升阳微电脑的事业则以合伙模式为基础，即与第三者合作，让第三者补充或提供附加价值给升阳微电脑的产品。
只有了解这个事业模式，才能了解升阳微电脑在亚洲及其他地方的投资哲学。有异于其他在海外发展的电脑制造商，升阳微电脑的优先投资对象是策略性事业关系，而非本国公司的人员与设备。相对于其他竞争者采用的直接模式，升阳却系针对特定市场，由当地第三者提供产品或服务协助，并且与熟悉当地需求的批发商合作。
简而言之，升阳很早就查觉，单靠一己之力无法接触到所有潜在顾客，也无法满足全球顾客的需求。最好的解决方式就是以互惠的合伙关系，找寻许多人一起合作。
以下就是他们在进入每一国家新市场时，采取的简单途径。首先，他们找到多个批发商。他们需求的对象需有以下特质：⑴了解技术，⑵财务稳定，⑶能带给市场顶尖的技术，⑷有能力销售升阳产品，也能销售其他产品。最后一点很重要！它让批发商能靠升阳产品赚钱。大部分的公司都采取直接模式，完全自己来，不过升阳的方法却使事业成长。副总裁兼国际作业部总经理提姆·德威尔表示：“这样使我们非常受欢迎。我们以良好的合伙关系闻名。”
他们找到多个合伙人之后，就建立一个工作站经理，紧接着就会设立子公司。子公司是站在前线以寻求更多的批发商，并统筹经营业务。例如，在香港的子公司负责日本以外的亚洲地区的未来业务，这当然也包括在中国大陆从事新的业务活动。升阳微电脑除了在一些欧洲国家及日本聘有14位美国人外，员工都聘用当地人。史考特·麦克尼利说明这种方法背后的道理与智慧：“聘用一位在当地有生活经验的人，然后再教导他升阳的制度，要比找一位升阳的人，然后再教导他当地的生活经验，来得容易多了”。他接着又说明雇用当地人的价值：“甘尾博士（日本子公司的领导人）和每一位日本员工一样，上的都是日本的学校。”
升阳微电脑如何在日本蹿起
升阳微电脑在日本的经验足以写成一本书。升阳经验足以向每位宣称日本市场很难进入的人显示，如何才能打进日本市场并在日本市场获得成功。也许升阳成功的最主要因素，就是他们愿意打破这种迷信，努力不懈去争取。
乔伊·罗拔克表示：“首先，我必须费尽心思去说服许多人，告诉他们亚洲是个很有潜力的大市场。”惟有提姆·德威尔不需加以说服，他在1987年进入升阳，之前他服务于PrimeComputer日本子公司共4年。德威尔的主要角色不只担任全球市场的观察者，也是全球市场的冲锋陷阵者，他是一个具有世界性眼光的人物。对此，史考特·麦克尼利表示说：“我很信赖提姆·德威尔。每隔三至四个月，他会带我到日本一次，每次我们都会去拜访高阶主管，刚开始我们很僵滞，会面气氛不太愉快，彼此都不舒坦。我们透过翻译沟通，他们只是习惯和我们见面，他们知道我不会到别处去，而且我已经表明态度，将持续拜会他们。直到今天，他们也不曾来拜访我，而我一直持续拜访他们，这样也很好。他们把支票寄给我，我就去看他们。事实上，我与其中某些人已维持了八年的关系。我们就好像朋友一样。这就是做事的方法你必须投入，才能产生成果。”
其实，最后一句话才是重点所在：你必须投入，才能产生成果。即使你是个展翅高飞的企业家，以及电脑产业耀眼的明星，你不能过于骄傲。你还是不能只是坐着说明你的抱负，你必须起而行，投入行动。
麦克尼利另外一个重要特点，就是他始终坚持。后来他又补充说：“我还是会被盯着看。”麦克尼利知道，这些年老的日本企业主管，不可能首次与他见面，就马上接受他这个29岁的小伙子。因此他必须花一段长时间来取得对方的信任。
这又让我们想到提姆·德威尔。任何人若累积三百万公里的飞行数，应该可荣获年度世界人物奖章。聘用提姆就是为了使升阳在日本的业务能在稳定中求增长。有人告诉他，如果升阳不能成为日本的大厂商，反过来日本厂商会进驻升阳的美国市场。史考特也表示，如果他们不能在日本成功，长期而言，永远不可能成为成功的企业。
德威尔所做的第一件事，就是扩充日本的配销通路。升阳认为只有伊腾忠及东芝两个通路太少了。不过扩大通路有违于传统的认识，因为传统上总是认为不要有太多合伙人。过去，从来没有人采取这种方式。因此，德威尔找出日本五大银行团建立合伙几乎控制了日本整体商业活动的百分之五十。升阳告诉每一银行团，请他们注意那些与升阳微电脑有联盟关系又有竞争关系的公司。
为了建立关系，德威尔分别和每一家公司召开合伙人会议。刚开始，这些每季的会议，一开就是三天，简直是场艰辛的战争。他们认为升阳做得不够好。因此升阳派遣员工到对方公司一起工作，直到问题解决为止。一年之后，这个会议的时间明显缩短，也不需要那么多的高阶主管参与。升阳也经由员工与合伙建立起紧密契合的关系。
德威尔指出，升阳和日本合伙人的关系，对升阳而言有一个立即可得的好处，那就是它现在对产品标准的要求和过去完全不同。它现在会环视全世界，看看谁是最优秀的厂商。德威尔说明：“公司在接受日本文化洗礼后，已经彻底、永远地改变了。”
德威尔强调并没有以敌对的直接销售方式（除了在教育市场上有小部分的占有率必须和批发商竞争），他说：“这是关键所在。”不过如果一味依赖合伙人，是否会使升阳微电脑任他们摆布呢？德威尔回答说：“与升阳合作，他们都只看到自己的利益。即使他们获得利益，我们获得更多。没有人会退出。他们和我们一起成长，而现在更是水乳交融，密不可分。”
对一家新兴的美国公司而言，如何才能吸引日本人一起合作？根据德威尔的说法——没问题，因为“我们采取不同的方式（开放系统和多个合伙人），我们吸引了一些最优秀的人。”
这种方法产生了极佳的成果。一年内，升阳就成为日本最大的工作站供应商，并且一直保持领先地位。1986年在日本的销售额仅占公司整体销售额的3%，到了1990年已高达15%。1994年，比例已接近18%，这就意味着日本的销售额接近9亿美元。如同麦克尼利说的：“日本为我们带来奇迹。如果没有日本，我们的规模将只有现在的四分之一而已。”
采用相同策略进军世界
乔伊·罗拔克说：“相同的老配方，先在当地寻找一位批发商，一位真正的好伙伴，与他签约，开始营运。等到业务量够大，就在当地设一位经理。”这就是升阳一再重复进行的程序，成果就是在短短10年内，在将近50个国家都有合伙人一起合作。
我们并没有很多篇幅来介绍他们找寻合伙人的经过。如果你想知道详情可以问问乔伊·罗拔克，因为他曾积极参与早期的开疆辟土工作。在我们采访他的前10分钟，我们听到了升阳如何在日本、南朝鲜、新加坡、中国大陆、委内瑞拉等地开创事业的快乐故事。在南朝鲜，由于约会被取消，他们就付给侍者10美元，请他抄写电话簿上所有的电子公司。在新加坡，本来是被断然拒绝的晚宴，意外碰见任教于该国一流大学的印度裔教授，结果一下子就搞定了。
升阳微电脑很谨慎地寻求全球经济增长所在，以及他们的资讯科技要素。罗拔克现在比较安定下来，成为决定公司全球扩展资金分配的三巨头之一。升阳微电脑有7个人负责年度事业计划，规划全球主要区域的营运。他们向来都说：“我想开发X城市，而且需要Y员工来进行。”乔伊·罗拔克、老板以及财务副总经理，就会依据各地的第一手资料，决定哪些人得到哪些资源，到哪些地方，拜访当地的经理人及主要顾客。
升阳的未来观
升阳的未来观很清楚，那就是1/3、1/3、1/3的想法。这与一般公司的做法有些不同。史考特认为在未来几年内，升阳将有三分之一的业务来自美国、三分之一来自亚太地区及拉丁美洲，三分之一来自东、西欧。提姆·德威尔则认为，三分之一在美国，三分之一来自西欧及日本，三分之一来自新兴地区。这并不令人惊讶，因为德威尔预测新兴市场将逐日扩大。
事实上，两种想法并未相差很多。在这两种想法之下，升阳积极寻求在中国、印度、俄国、拉丁美洲、中东及非洲国家的成长机会。重点在于升阳希望通过扩大海外业务，来促进公司的成长。
1993年，升阳推出一系列拓展市场的活动。首先史考特及七八位高层主管到亚洲去，第二站到拉丁美洲，第三站计划到南非、北非、中东及西欧。可以说每个升阳人，都肯定这些活动的价值。因为可以藉此取得这些地区的资讯，打开沟通之门。更重要的是提高公司知名度，以寻求更多的全球发展机会。麦克尼利非常肯定这些活动：“我称呼这是‘强尼苹果子之旅’（传说美国一名为强尼的人，因性喜苹果，于是带着苹果种子在全国各地旅行，并种植苹果。）当首席执行官在波哥大出现时，人们为之风靡。这是一种令人兴奋，也很创新的做法。如果你不到那里，把自己完全投入，你不可能在这个市场上占有一席之地。”
最后，不论未来将采取什么方法，升阳最令人印象深刻的，就是在公元2000年，已有67%的业务量来自海外，而且全球化的速度还在继续增长。
创新经营策略二：把服务业当做新的增长点
——“服务市场之大是我们无法想像的。然而我们仍将继续制造。因为没有产品，你只能面对死亡。我们下个世纪的目标是成为一个全球化的服务性公司，同时也销售高质量的产品。”
社会和经济格局的急剧变化进一步强化了人们在这一方面的认识：市场全球化速度正在加快，竞争日趋激烈，技术突破已在酝酿之中，人们面临着世界范围内的经济萧条，顾客比以前更加见多识广，特别是买方市场的出现，顾客也变得更为挑剔。
在拥挤的市场中，竞争优势越来越多地产生于“附加服务”。因此，要酷爱服务，强调顾客所要求的服务；要把每一位顾客当作是你潜在的终身主顾；要始终重视与顾客的长期关系；要特别注意产品或服务所产生的无形价值——优质服务，报偿多多！
购买汉堡包、飞机发动机、时髦商品、卫生保健品和半导体的顾客并不是根据技术规格决定是否购买，他们爱的东西比这些表面的要多得多。从长远来看，建立在长期间形成的互相认识基础上的关系比有形的产品属性更为重要。根据“服务/附加的无形因素”理论，完全可以重新定义每种产品和服务。
杰克·韦尔奇以他20年经营通用电气的切身体会，告诉每一位期望获得成功的企业家，一定要记住这样一句话：“一般顾客既不是无赖，更不是白痴。注意：服务远不仅仅是微笑——最重要的是态度和支持系统。”
无可避免的，上面提到的各项基本原则说说容易，但真正做到并不容易。因为大多数的顾客不想和他们的供应者建立虚伪的友谊。他们需要的东西很简单，就是高效地、方便地提供他们认为有价值的各种服务，并且价格合理。
从产业化服务转型到良好的客户关系，正是杰克·韦尔奇在通用电气想要达到的目标。在他上任之初，通用电气对顾客服务所持的态度确实是传统制造商的典型态度。韦尔奇讽刺说：“通用电气的高级主管曾经在公司政治上花费的时间和精力远远多于在实际业务上所花费的时间和精力。人们说，通用电气在运作的过程中面向他的高级主管，背部则向着顾客。”
通用电气一向以制造业为其主要经济增长点，照明、发动机和电器等是通用电气的主营业务。但这种情况在杰克·韦尔奇任期内却发生了重大改变。
“满足和超过顾客的需要”
20世纪90年代末期，随着新世纪脚步的日益临近，大多数西方经济学家也逐步得出了关于新经济的新理念。他们一致认为，尽管制造业仍将继续占有举足轻重的作用，但是，服务型经济模式的兴起必将从根本上改变经济的本质。
今天，大多数企业领导者都已认识到，如果要想在21世纪里取得成功，服务就是企业的生命。而在最近几十年里，企业领导者愈来愈将提供最好的服务看做为参与竞争的首要条件。“满足和超过顾客的需要”，现已成为大多数企业广为流行的一句口头禅。
然而，1980年，也就是杰克·韦尔奇接管通用电气的头一年，通用电气几乎就是一个纯粹的制造型企业。其85％的收入来源于生产与制造，而服务业务的收入，仅占总收入的15％。尽管通用电气一直以来也时常会涉足到某种服务业务，但这些服务型业务充其量也只能算做是通用电气主营业务的补充，也就是所谓的“零配件维修市场”，或者称为“售后服务市场”。
几十年来，通用电气的发展尽管始终没有离开产品的生产与制造业这个主线，而且通用电气一直被认为是世界最好的制造商之一，但它也一直在从事服务业，只是它不是通用电气所强调的重点。因为不是重点，造成的结果是该项业务相对于核心制造业成为次要的。
事实上，通用电气一直在努力推动服务工作的开展，但并没有取得显著的成效。在三里岛事件迫使通用电气的核事业停止建设新的反应堆以后，他们只好成立一个服务公司，以求能够生存。服务公司成立了，业务性质改变了，而最后他们在这个基本上为零增长率的市场中取得了两位数的收入增长。
以医药方面为例，通用电气公司也一直强调服务。公司的主要买主是放射科医师，他们也是设备的用户。自从1976年首次推出CT扫描仪以来，通用电气都是在“连续服务”的旗帜下开展销售工作的。这个口号是向放射科医师们表明，通过软件升级，他们就能够得到“下一代模型”。也就是说，他们不需要扔掉价值百万美元的机器设备，一切从头开始。这种连续服务的概念不仅带来了服务收入的提高，同时也扩大了设备市场的份额，因为客户的投资“寿命”延长了。
医药系统是第一个推出长期服务合同的，也是惟一开展远程诊断服务的。该系统建立了全球性设施，用他们安装的设备提供每周7天、每天24小时的远程诊断服务。根据所在不同时区，世界各地的客户都可以从常驻在巴黎、东京或密尔沃基的技术代表那里直接从网上得到答案，而且通常都能排除故障。
他们对服务方面的重视程度与设备问题的重视程度一样，因而医药业务收到了成效。公司的总体医药收入从1980年到2000年增长了12倍，其中服务业的增长占了一大部分。在70多亿美元的总体医药收入中，1980年的服务收入占18％，1990年为31％，2000年则为41％。
从以上情况可以看出，通用电气由制造业向服务业的转变始于80年代，并在90年代得到了飞速的发展。甚至在80年代，通用电气开始转型的初期，人们也不过只是把服务业看做是丰富通用电气业务的手段，仅此而已。
但没过多久，韦尔奇以及通用电气的执行官们就逐渐意识到，通用电气的制造业很难带动公司进一步发展下去，因为像喷气发动机这样大额商品的市场是十分有限的，而家电等小额商品又不可避免地受到来自亚洲的激烈冲击。
在杰克·韦尔奇以及通用电气的高层领导者看来，公司制造业务的收入所占份额的不断下降，原因并不是公司的生产与制造出现了问题，而是服务业务的增长潜力实在是大得惊人。
一方面，全球每年对蒸汽发动机或是飞行器引擎的需求增长变化不大。而另一方面，服务业却具有制造业所无法比拟的优势：服务业的利润率一般都在50％以上，远远高于制造业产品销售的利润率。
杰克·韦尔奇在产品服务领域所看到的这一切都很容易理解。服务业的确有着巨大的收入潜力，不仅增长速度远远超过制造业的增长速度，而且还有非常诱人的利润率，其利润率要比产品领域的利润率高出50%。因此，韦尔奇决定带领通用电气向服务业转变，并一语道破天机：“我们涉足服务业，不外乎想多分一杯羹。”
1994年通用电气公司制订了建立服务机构的战略规划。到1995年，第一个独立的服务机构已经正式成立。通用资本服务公司的飞速增长以及NBC电视网的并入，使通用电气公司正逐步由一个纯粹的制造公司转变为更多样化的公司，而其中的服务成分还在不断增长。请看下面一组数据：
1995年，通用电气最具增长力的资本服务公司实现了增长17%的目标，而飞机发动机事业部仅增长5%，电器事业部也只增长了7％。塑胶事业部从1995年到1996年收入虽然幅度不大，但实际却是在下降。从1995年至1996年，通用电气的净利润增长了7．07亿美元，而这其中资本服务公司就占了57％，计4．02亿美元，从1992年始，它的年利增长平均达到令人瞩目的18％。
1997年，杰克·韦尔奇动员起整个通用电气公司的力量提供更为全面的附加值服务。当杰克·韦尔奇被记者问及为何经过如此长的时间才发起这场运动时，他坦率地回答说：“如果杰克·韦尔奇在17年前就懂得他到今天才懂得的道理，那么通用电气可能会成为一个更好的公司。它是一个不断学习的组织，我每天都在学习，不断探索。我不想不懂装懂。我们这儿的人都在尽力学习。”
随着结构的根本性调整，通用电气最为耀跟的服务业明星随之产生，它就是推动通用电气服务业飞速发展的通用电气金融服务公司。1999年，它为通用电气创造了557亿美元的年收入，占通用电气当年总收入1 116亿美元的几乎一半。
当然，促成通用电气由一家制造型公司转向服务型企业的是通用电气“隐藏”在其背后的强大的“有形资产”——即通用电气已售出并安装在用的设备“库”，它包括9000台通用商用喷气式发动机、1万台涡轮机、1．3万辆机车和8．4万件医用诊断设备主要部件等等。截至1996年10月，通用电气商用设备的售后服务收入已高达78亿美元，占当年总收入的11％。两年之后的1998年，该数字则上升到120多亿美元。
非常有趣的是，20世纪90年代初期，通用电气服务业的年收入还只占总收入的45％（请注意，我们这里虽然用了“只占”这样的说法，但事实上，与此前的十年相比，服务业已取得了300％的增长）。仅仅5年过后，也就是1995年的时候，通用电气制造业的收入比重便再次发生了翻天覆地的变化：从5年前的55％下降到40％，而与之形成鲜明对比的金融服务业，却从5年前的25％飞跃到1995年的38％；零配件维修业务的比重则稳定地保持在12．3％的水平。此外，广播业的比重也占到了6％。
2000年，通用电气各行业的比重格局再次发生重大调整：制造业的比重继续缩小，仅占公司总收入的25％；金融服务业则继续强力攀升，比重再次提高到近50％的水平；零配件维修业务和广播业务则包揽了余下的25%份额。2000年占收入75％比重的服务业更是为公司带来近1000亿美元的收益。
以上就是通用电气公司早期的服务业概况。1995年，杰克·韦尔奇在对“数一数二”战略进行修正时，谈到了重新定义市场，这成为通用电气服务业发展的一个里程碑和转折点。此后，在杰克·韦尔奇的大力推动下，通用电气转变成了一家以服务业为导向的新型公司。而事实表明，制造业的确走入了缓慢发展的衰落阶段。
全面向服务业转型的通用电气
通用电气向服务业转型的最有代表性的案例是通用飞机发动机事业部。20世纪90年代初，在美国军费开支大幅削减和经济衰退的双重影响下，杰克·韦尔奇力促其高级执行官下大力挖掘服务领域的潜能，因此飞机发动机事业部便决定大举进入服务业领域。
1996年1月，韦尔奇在飞机引擎行业首次对组织机构进行非同寻常的重大改组，设立了一个新职位：引擎服务副总裁，并将公司与p＆L中心分开。韦尔奇安排了一位真正的变革代理——曾担任飞机引擎事业部首席财政官的比尔·瓦雷奇负责此项工作。
通用电气发动机服务部组建于1995年，拥有4300名员工。自那时起，飞机发动机事业部开始转变为一个服务型的机构。
一些商业航空分公司的破产给飞机发动机事业部带来空前的压力，幸存下来的航空公司则对其购入的发动机要求提供越来越多的服务。因此，飞机发动机事业部招展了其发动机的服务业务。
通用电气在全世界都拥有引擎维修服务商店。1991年，作为向英国航空公司销售通用电气新型CE90引擎交易的一部分，通用电气从英国航空公司那里收购了威尔士的一家大型维修服务商店。这个商店并不赢利，主要是维修、大修劳斯莱斯引擎，因此英国航空公司早就想甩掉这个包袱。对该商店的收购是通用电气涉足维修其他制造商引擎的第一个重要动作。
1996年，比尔在丹尼斯·戴默曼的帮助下收购了已经由国有转为私有的巴西一家商店塞尔玛。于是，通用电气具备了维修帕瓦特引擎的能力。
两年以后，通用电气又收购了位于瓦里格的巴西维修服务商店，从而能够用更低的成本维修GE引擎。
事实上，早在1996年底，通用电气的引擎服务业务收入就达到了30亿美元，比1994年增长22亿美元，并走上了快速增长的轨道。但是，这个行业已经开始重新整合。1996年，迈阿密的格林威治航空公司收购了一家名叫阿维奥尔的飞机引擎大修设施。
这件事引起了韦尔奇的关注，他问比尔和其他人为什么没有去收购，并责成他们密切注意新的动向。
1997年2月中旬，格林威治再一次动手，宣布了收购另一家维修服务公司UNC的计划。通过新的并购，格林威治的力量更加强大了。
韦尔奇再一次给比尔打电话，问道：“这是怎么回事？”并要求密切关注该公司的动向。在格林威治宣布收购计划的第10天，韦尔奇与飞机引擎事业部的CEO吉恩·莫菲和比尔瓦里奇商议此事，研究用什么代价才能收购格林威治。
3月2日，在韦尔奇的咄咄气势下，通用电气终于以每股31美元的价格收购了格林威治公司。有了格林威治，通用电气的服务业上了一个大台阶。这笔交易的成功，使通用电气的飞机维修服务业名列同行业之首，收入在一夜之间增长了60%。
1996年3月，通用电气与不列颠航空公司签订了为期10年、合同金额高达23亿美元的合同，获得了不列颠航空公司85％的发动机维修业务，甚至包括其竞争对手罗尔斯·罗依斯和布莱特·惠特尼生产的发动机。不久，通用电气又在巴西与巴西航空公司及其他主要发动机维护商签署了合作协议。
自1996年以来，通过这些收购与合作经营，通用电气发动机服务部的总裁兼首席执行官瓦伦斯，利用发动机的安装大军——1．4万名员工，创造了将近50亿美元的零部件和服务业务。
1998年，飞机发动机事业部为修理技术的研究和发展而投入的资金超过430亿美元，比1996年提高了360％。按照公司的运营机制，公司的研究经费是全部投入发动机开发方面的。但是为超越竞争对手，飞机发动机事业部不惜重金开发先进的修理技术。同时，由于有大量的通用电气和CFM发动机的基础安装业务，公司还投资提高其安装工具的等级质量，以求延长发动机的使用寿命，使其更加物有所值。
通用电气公司另一个开展服务业的典型例子是医用事业部。1995年春，通用电气说服保健业巨人哥伦比亚，由它为其经营的大约300家医院提供CT扫描仪、核磁共振成像机以及其他医用影像设备，并为这些设备提供服务，甚至包括通用电气的竞争对手制造的设备。
1996年，通用电气开始为哥伦比亚公司提供另一项服务：管理几乎所有的医用产品。尽管其中大部分并非通用的产品，甚至不是其销售的，但这笔交易对双方都有利可图：通用电气获得了服务带来的收入，而哥伦比亚则节省了数百万美元。
为了建立起完善的服务终端，通用医用事业部于1996年2月收购了一家主要的影像设备服务商；1977年又买入一家私营的设备维护保障公司。此外，通用医用事业部还斥资8000万美元建起了一座配备电视演播室的现代化培训中心，用于组织当地医院的管理者召开管理研讨会，讨论战略计划、雇员评估、时间管理等课题。
尽管面临全球医用设备市场的饱和与平淡，通用医用事业部与日俱增的服务形象仍然带动了其业务的增长。1997年1月，杰夫·伊梅尔特接管了通用医用事业部，这是一个在全世界拥有1．5万名员工、价值45亿美元的部门，它在CT扫描仪和超声波诊断仪等影像诊断技术方面占据了第一位的市场份额。
从通用医用事业部以往的历史来看，服务业大约占到其收入的40%，并且正以每年10%至15%的速度增长。因此，伊梅尔特的第一个五年目标就是通过拓展服务市场机会去发展业务。
整体影像设备的服务以每年20%至30%的速度增长，它能提供远距离诊断能力。举例来说，它可以将扫描结果从一个流动营地传到数里之外的医院。1997年，旧金山一部关键的扫描仪在手术中出现了故障。在法国的通用电气维修人员得到这一消息后，立即通过遥控重新处理这部出问题的机器，使旧金山的手术得以继续进行。通用医用事业部的维修队伍十分精通这项技术，甚至都能在通用电气的竞争对手销售在美国的设备上使用该项技术，从而大大拓展自己的服务范围。
截至到1996年10月，通用医用事业部已成功地转向服务业，其3．5亿美元收入中有近40％来自于服务业，它的成功使其成为通用电气其他事业效仿的样板。
1998年，通用电气继续招展其服务领域：发动机事业部与台湾的几家航空公司组建了合资公司，并因此赢得了总价值24亿美元的服务合约。在杰夫·伊梅尔特的领导下，医疗器材事业部完成了16个跨国（地区）的收购和兼并业务，大大招展了其服务业务的规模。动力系统事业部和运输系统事业部在这方面也有不俗的业绩。
1990年，制造业在通用电气业务中的比重为56%，金融服务业占25．6%，售后服务业占12．4%，广播业占6％。1995年，制造业的份额已下降到43．5%，而金融服务业已上升至38．2%，售后服务业和广播业则分别为12．3％和6%。
到2000年，制造业在通用电气整体业务组合中所占比重继续下降，跌至整个业务的33．2%；而服务业继续上升，达到45．8%；售后服务业达16%；广播业略有下降，大约为5%左右。
在服务业增长的过程中，并购工作起到了重要作用。从1997年到2000年，医药系统共收购了40家服务公司，动力系统收购了31家，飞机引擎方面收购了17家。2000年，交通运输系统用4亿美元收购了堪萨斯城铁路信号和服务公司的哈门实业。通用动力事业部也在努力获得10亿美元的市场份额，为独立的能源生产者管理电厂，为公用事业部门协调燃料购买业务。
“服务业的拓展只能以优质的产品为基础”
通用电气在服务技术方面的大量投资已经彻底改变了服务业的根本。如果没有这些在技术上大量的投资以及关于6σ的承诺，签定长期服务协议就没有可能。而要执行长期协议，就要求拥有精确的模型来预测今后10到15年的安全性成本。假如设备的运行状况出乎意外，业务领导人就要承担亏损的责任，因此这些合同还强调努力安排更多的服务技术方面的资金。
这些技术投资大大密切了通用电气和客户之间的关系。如今通用电气提供的服务升级使得客户能够从已经安装的设备中获得更高的生产力和更长的设备使用寿命。
杰克·韦尔奇相当重视服务业的发展，把服务业当作通用电气在20世纪90年代后期最主要的王牌产业。韦尔奇总是强调，要对服务业进行独立的管理，按产品去分门别类，并使之与设备制造部门相分离。他认为，将服务业纳入设备制造部门的管理之中，很容易将二者的业绩混淆，因而做出错误的判断。如果他们各自独立地核算盈亏，可能会得出最正确的结论。
根据杰克·韦尔奇的说法，提高服务业比重，并不是说通用电气的制造业部门已经衰退。当然，服务事业部门的增长很可能高于制造业部门，原因是明显的：世界上工业设备的市场容量总是有限的，而为客户所提供的服务却是无限的。
杰克·韦尔奇总结说，由于通用电气的声誉源于优质耐用产品，因此把通用电气完全从制造业转向服务业是不可取的，他说：“通用电气永远是销售高科技产品的公司。没有产品，你只能灭亡——退出生产、遭到淘汰。试想，如果我们不能推出新的医用扫描仪，还会有那么多医院需要我们新的服务吗？在航空业，我不知道我的同行们究竟会发展到什么程度，但我相信肯定有一天他们会维修整架飞机。只要是客户所想，他们就会找到解决的办法。市场之大绝对超乎我们的想像，然而有一件事是可以肯定的：我们将继续制造和改进飞机发动机。”
保罗·弗雷斯科于1999年的某次讲话中也谈到，通用电气过去一直在从事服务业，但是，那时的服务业不过是所谓的“零配件维修”服务，充其量也不过是主营业务的一种补充而已。“但是现在，我们把服务客户当做我们的核心业务来看。销售产品给客户反而成为了我们为客户服务的整个过程中的一个环节。”
在杰克·韦尔奇的领导下，通用电气将服务于客户视作主要的市场，因为在向顾客提供服务的过程中，可能会出现一些销售机会。经过十几年的发展，通用电气已领先于时代潮流，因为其他公司仍就其产品提供服务，而通用电气则把服务的范围定义得非常广泛，特别是在电力、飞机发动机、工业产品和医用系统上。
对此，保罗·弗雷斯科不无骄傲地对记者说：“与同行业的其他公司相比，通用电气在为其生产线提供配套的服务方面，走在了市场的前面。尤其是在电力发电、飞行器引擎、工业产品以及医疗仪器等领域，这种优势尤为突出。”
通用电气曾经就公司的转型下过定论，认为公司完全由制造业转向服务业有可能是个失误的决策，因为通用电气的优势仍然是其强大的产品技术含量。但是，就像保罗·弗雷斯科所说的那样，“如果继续保持以制造业为主的战略，那么这一战略也同样可能会是另一个失误的决策。”
1997年夏天，杰克·韦尔奇在一次接受采访中被问道，通用电气是否已准备好成为一个以服务为导向的新型公司？同时，通用电气是否准备放弃某些生产线？
杰克·韦尔奇很明确地回答说：“通用电气将向市场提供越来越多的服务，因为通用电气的客户希望自己更有市场竞争力，而正是客户的这种期望指引着通用电气逐步走向服务的领域。我们为客户提供完整的解决方案，其目的不仅仅是为了增加设备的销售量。更多的时候，是因为客户有这方面的需求。也就是说，通用电气将永远是一家出售高科技产品的公司。没有了产品的支持，我们将失去所有的业务而必死无疑。试想，如果通用电气不能够不断地推出新型的医疗扫描仪，那么还会有那么多的医院愿意来看望我，来要求通用电气提供更多的服务吗？”
因此，杰克·韦尔奇并不顾虑通用电气会不会因强调服务业而失去作为一个制造业公司的魅力，他对此毫无顾虑：“如果你由于你的辉煌过去而不思进取的话，你的生命注定要像恐龙一样。因此在尽量继承过去精华的同时，你必须不断进步。固守于20年前好东西而不改变，那就意味着失败。这种情况已在许多公司身上得到印证，而我们则发生了很大变化。这也是为什么在一个世纪后，我们成为最初的道·琼斯工业指数成员中惟一一家尚在的公司的原因。”
为了将通用电气的服务业向纵深发展，韦尔奇提议成立了一个由副总裁保罗·弗里斯科领导的服务委员会，它把致力于服务业的各事业部所有领导者召集起来，并组成执行委员会以专门策划通用电气公司的服务业。公司每季度将所有服务业领导人集中到费尔菲尔德开会，韦尔奇或者副总裁保罗·弗里斯科必定有一人参加。于是，每个人的表现情况立即会又一次清清楚楚地摆在大家面前。这种集思广益，对引起收购方面的兴趣和制订长期服务协议等事宜大有裨益。
在最新出版的自传中，杰克·韦尔奇很乐观地展望了通用电气服务业的美好前景：“与以往所有的工作一样，某种创意是否奏效的试金石是数字。我们的产品服务业务从1995年的80亿美元上升到了2001年的190亿美元，到2010年应当能够达到800亿美元。我们的长期服务业务量增长了10倍，即从1995年的60亿美元增长到2001年的620亿美元。”
精典案例解读：大平原软件——“在意每一位客户”
说起大平原软件公司（Great Plains Software），你可能并不熟悉，它是位于美国北部北达可达州法果市的一家中型公司。也许是因为它是近年来美国成长最快的高科技公司，或是因为这家公司的创立人仅有27岁，可是其创业理念却是像“待你的顾客好，把他们当作是终生的顾客”这种传统的企业经营理念；也可能是因为这家公司成长迅速，可是竟然未曾做全国性的广告，甚至并未直接销售商品给顾客；或许还是因为它竟然雇用大学毕业生来回答顾客打来的电话。最让人称奇的是，这家公司竟然了解它的每一位客户，它的客户数不是几百几千，而是高达65000多人呢。此外，它也非常关心每一位客户的满足与成功。这就是大平原软件公司通过“卓越客户服务”而获得非凡成功的内幕。
你如何提供无懈可击的客户服务？当然，贵公司一定有一套适当的制度，而大平原软件公司的制度却是最优秀的。不只是形式优秀，在实际内容上，大平原软件公司也是创新的先驱。他们有一套详尽的顾客资料库、服务收费、保证答复时效、自动电话分配系统，还有能将顾客的问题带回公司研究的沟通套装软件，以下我们将一一为你解读。
我们必须强调，制度的形式并不重要，真正重要的是制度的“内在”实质。真正提供公司动力的内在因素，包括荣誉感、对任务的信仰、训练与团队合作、轻松有趣的工作环境，以及公司重视员工。
“我们有一种奇妙的荣誉感。我们是这个产业中信守承诺的佼佼者。我们一一处理25通来电，从未漏失一个。能够说出‘哇！我是这个团队的一员！’让人觉得骄傲。我们只是想办法把问题解决而已。”这是大平原软件公司一位仅有2年工作资历的年轻技术支援工程师达瑞恩·霍利，在回答有关“保证答复时效是否会造成很大压力”时的回答。在回答这个问题时，他的脸上始终带着迷人的笑容。很显然，他感受到荣誉及骄傲要比压力多得多。
与达瑞恩一起接受访问的还有工作8年的技师布南达·欧斯藤。当问他卓越服务的精髓为何时，她立即回答：“我们一进公司，道格（公司创办人及首席执行官）就要求我们一起想出公司的精神标语。精神标语就挂在我们每个人的墙上，也是我们每天注目的焦点。”假如你走进这家公司时，你会发现这些精神标语的确像欧斯藤所说的那样无所不在，而且是写在令人无法忽视的红纸条上，标语内容：
提供卓越的会计软件、服务及工具，以提升顾客与工作伙伴的生活及经营状况。
团队合作也是大平原软件公司的一个特色。你虽然不会看到它诉诸文字，但却可以听到许多人都在谈论这种工作方式。达瑞恩、布南达及罗杰·迪姆斯这三位技术服务部门的技师，在接受访问时，全都强调团队合作是该部门成功的关键，此一工作方式并促进他们个人的工作满足。
轻松及有趣的环境是公司整体文化的一部分，也是公司成功的重要因素。走进公司宽广、崭新的办公室，到处都是大型的海报。最大的一张是《星舰迷航记》。他们称这个办公室叫“太空工厂”。技术服务部门的组长迪姆斯评价说：“这家公司的文化很棒！过去，我从来没有在如此开放的环境工作过。”
最后一点是，公司拥有重视员工的特性。很明显地，员工并未把这里当作是一个“工作”的地方：“公司的确重视我个人的发展。”“公司依照我所需要的提供训练。”“公司在下班后举办一引起活动，让我们有家的感觉。”专业服务处长丹尼斯·尔德表示说：“看到员工成长真棒！每个人只要进来2年就会变得不一样！”（公司规定每个人都必须在技术服务部门工作2年，而这也是训练最密集的时候。）
道格·博刚与其经营理念
若想了解大平原软件公司成功的奥秘，就必须先了解公司创始人道格·博刚。他在北达可达州一个人口不到400人的小镇出生，长大后的道格在父亲的谷物仓库工作了很长一段时间，并从中领悟出，他现在的顾客都是当年他祖父所服务顾客的子孙。
二十七岁那年，道格买下大平原软件公司，但很快就遭受打击。他参加了一个商展，突然发现竟然有63家其他的会计软件公司，而不是自己原来估计的10家。当时的挑战是：如何生存？当你身在一个新领域，发现有63个挑战者，而你又不计划从事广告促销。
你必须回归到一些基本的做法。道格意识到公司所在的产业——会计软件，是个传统且重视长期关系的产业。因此，他决定以简单而平实的价值观来营造这个公司。如果我们善加照顾顾客，他们也会善加照顾我们。从接受访问的顾客得知，这个价值观是公司成功的基础。道格说明为顾客提供服务，是因为：“这只是应该做的事。”
为什么呢？这不是火箭科技，这只是一般常识。你只要想想当人们因为等待十分钟、五分钟甚至三分钟所产生的挫折，便可以了解服务的重要性。因此，道格认为：“你无法将产品与服务分开。”
外在制度
此制度刚开始被道格形容为粉红色纸条的制度。他们有二部电话和一位接待员（后来成为他的太太）。员工很早就显露出对工作的投入。他们非得一一回电给客户后，才会下班回家。最后他们发现，光是以粉红色纸记下顾客的问题，并不能达成良好的客户服务。于是，便有了后来五次突破性的完善措施。
第一次突破——强迫登记。为了建立整体又详尽的顾客资料库，他们选择了独特的方法。公司在每个软件库里都设有一个密码，每当客户使用50笔交易后就会自动锁死。客户必须向大平原公司重新登记，才能取得十位数的解码数，然后使软件重新启动。当客户等待取得解码时，大平原公司可以借机向他们询问20个问题。问题包括公司规模、产业类别、地点等。这个强迫登记制度听起来虽然有点强人所难，但却很少引起客户抱怨。这样，大平原不但可以深入了解客户，也可以在发现软件有问题时及时通知客户（在当时这是个普遍的问题）。这个制度是几位员工的构想，道格却有勇气对抗当时一般的观念及竞争者的嘲笑，真正付诸实行。如今，道格表示，强迫登记已经不成问题，而经销商甚至会事先就将顾客资料交给大平原登记。
第二次突破——服务收费。对道格而言，要向客户收取服务费有点困难。在个人电脑业，其他公司都不另收服务费，道格为什么要这样做呢？因为这是确保公司持续提供顾客最佳服务的惟一方式。其他公司虽然提供免费服务，但顾客却通常必须等待十分钟到三十分钟，才会有人接听电话，而且也无法完全解决问题。刚开始大平原收取的费用合理——大约是每年150美元，但随着软件复杂程度的增加，其他的服务又另外收费。
目前收费情形由基本维护的150美元，到全套服务的4000美元不等。道格对他们的服务收费作了如下的说明：“每个人都刚从机场出来，发现巴士站前大排长队，车程耗时，不过收费低廉；计程车站等待的人少、车程短，却收费高。‘你必须让顾客有选择搭乘计程车的机会。’”
第三次突破——保证答复时效。这也是大平原的另一个创新。1987年开始实施时，业界都认为保证答复时效是件有勇无谋的尝试。不过，大平原是听从顾客意见后才决定尝试保证答复时效的，因为有些顾客需要迅速的答复。因此大平原开始将二种保证答复时效——三小时及一小时，纳入顾客服务的选项。结果，大平原公司达成保证时效的比率是99．9%，成绩令人瞩目。
第四次突破——自动分配电话系统。1989年，他们推出了另一个创新：自动分配电话系统。在此系统下，查询电话会自动转接给受过专业训练、专门解决某种问题的专家。这些技术服务的员工会知道谁打电话进来，因此他们经常回答：“喂，大卫，你好。我了解你在……地方遇到了困难。”在技术服务部门有罗杰·迪姆斯指出：“顾客真的太满意了！他们想，‘我甚至还没有告诉对方我的问题，而他们就开始向我打招呼，并且知道我的问题。”
第五次突破——沟通组合。1990年，他们推出麦金塔及视窗用户的动力系统，使公司更接近终端使用者。大平原公司发觉，如果想提供顾客全套服务，必须能进入顾客的电脑，并且先请技术服务部门人员看看顾客的电脑屏幕。因此，他们给每位购买动力系统的顾客一套复杂的数据沟通组合，技术人员就可以透过此组合提供周到及时的服务。
内部精神：工作服、团队及训练
大平原软件公司提供卓越的客户服务，其实是制度与精神的组合。我们已经介绍了制度的运作，现在不妨来看看他们的内部精神。
公司内在精神所在就是技术服务部门。部门里的70名人员看起来就像刚从大学校园里抓过来一样——其实大部分人的确如此。他们可能整天都在答复电话，不过公司非常重视这件事。这些人都经过严格的聘用程序，每个人都必须是大学毕业，并且经主管认定能与团队友好相处者。
一旦入选，每个人都必须接受大平原公司为期6周的内部培训，训练内容是大平原三大基本会计软件。在这6周之内，新员工会坐在资深人员旁边，聆听他们如何处理顾客的询问电话。之后的3个月，他们开始提供服务给顾客。这段时间，他们的主管会注意他们的回答并教导他们如何做得更好。然后他们将再接受另一个软件训练。再开始接听顾客电话大约6至12个，又再接受另外3个系列的训练。一年后，大部分的新生已经熟习9个大平原的会计软件（全部总共有16个）。
很明显，这是非常完整的训练，不过令员工津津乐道的是团队工作。达瑞恩·霍利表达了团队工作对他的重要性：“你绝对不需要独自作业。这里营造的团队气氛极佳，令人难以置信，你若遭遇任何困难，马上就会有一群人来帮助你，绝对不会让你独自面对顾客的询问电话。”
团队的组成有三种基本形态，最常见的是由4个人组成，共处于同一间办公室接听电话。通常这个小组会有一位资深的员工、一位新进人员及二位中间程度的员工。至于专精于软盘操作系统或视窗软件的小组则有10到12人。整个技术服务部门共有70人，由小团队共同组成一个大团队。
迪姆斯也指出有助于提高顾客服务水平的一些小事。第一就是每周召集团队会议，以跟上最新的技术水平。每周四召开部门会议，对任何最新的发展开诚布公地讨论。为了进一步沟通，公司会及时传阅会议记录。公司设有布告栏，员工也会将会议记录贴出来，告知大家最近所提供给顾客的解答。
另外，公司也设有信件港。一整面墙上贴满了近百封感谢信，都是顾客寄来向技术服务部门专家致谢的信件。当人们询问达瑞恩，这些对他是否有什么实际意义时，他微笑着回答说：“当你接到一封感谢信，你会整天都很高兴。”
如果你想真正了解技术服务部门的精髓，最好的办法莫过于听听达瑞恩最后所做的诠释：“如果你做决策的动机出于为顾客谋取最大的利益，你的决策肯定是不会错的，而且我们都会支持你。也许有些事并非有助于公司的最大利益，不过我却从来不会因为帮助顾客而被公司指责。这是组织中最令人印象深刻的部分。也许公司会多花五美元或十美元的成本，不过公司却认为能真正帮助顾客，使顾客满意，才是最重要的事。”
由于大平原软件公司真诚地致力于服务顾客，在最初的4年内，业绩持续增长，营业收入犹如滚雪球一般，年增长率高达37%。公司超过初期的竞争者，在1994年成为美国市场占有率的龙头老大。虽然产品种类还不是太多，但每年仍增加顾客至少5000名，累积至今已有65000名顾客。
那么，大平原软件公司到底提供的服务有多好呢？根据对会计师所做的调查显示，大平原公司连续6年荣获个人电脑会计系统的最佳厂商。另一项对会计软件使用者的调查则显示，在技术服务满意度上，大平原公司不仅荣获第一名，而且还得到最难得的满分。
创新经营策略三：进军电子商务
——“有些持怀疑态度的人认为通用电气已经不可能再提高效率了，他们常问我，在我们这只柠檬里还有没有可以榨出来的汁。我则对他们说：‘网络给了我们一只全新的柠檬，一个柚子，甚至是一个西瓜——全都放在一个盘子里。’”
1999年春，杰克·韦尔奇再一次开足马力，领导通用电气发起一场新的革命——进军电子商务。这是杰克·韦尔奇在通用电气所进行的最后一次创新。
20世纪60年代，电脑及网络在美国并不普及，韦尔奇当然也不可能精通此道，直到退休前两年，他在互联网面前“仍是一个原始人”。但是，杰克·韦尔奇骨子里毕竟流动着那特有的创新意识，一旦他认识到了互联网的威力，便很快皈依于此。韦尔奇说：“我确实看到了它的威力，它将改变每一个公司的文化。”
此后的杰克·韦尔奇，几乎变成了一个狂热的电子商务爱好者。他指出：“电子商务是一副灵丹妙药，它代表了通用电气有史以来最大的机会，它将永久地改变通用电气的DNA。”
2000年，通用电气的电子商务获得巨大成功，被《互联网周刊》评为电子商务百强之首。据统计，2001年的电子商务计划可帮助通用电气节约30多亿美元的资金。
仔细观察，等待最佳的切入点
大公司要想进入网络经济，需要相当的时间进行相应的调整，通用电气也不例外。例如，互联网刚刚兴起的时候，大多数零售业巨人对于在线销售还持有犹豫的态度，由于担心网上的“虚拟经济”与传统的“砖瓦”式零售经营方式纠缠不清，零售商们的网络化速度十分缓慢，他们首先必须确保网上经营模式能够保持以往的利润水平；同时，他们还要保证宝贵的资金投入到了真正的网络经济上，而不是落后的“砖瓦”式经营模式中。
看看杰克·韦尔奇近20年掌控通用电气的轨迹，人们也会发现韦尔奇几乎是一个矛盾的结合体，他既小心谨慎，又敢于冒险。此外，他似乎还具备一种神奇的直觉，知道自己何时收手，何时出击。过去，杰克·韦尔奇总是从容不迫地推出每一项重大的新战略。但是，面对新兴的网络经济，一向引领时代潮头的杰克·韦尔奇头一次感觉到了迷茫和困惑。
也许，这主要源自于杰克·韦尔奇本人强大的旧经济时代的知识背景。杰克·韦尔奇获得他的伊利诺伊大学化工工程博士学位的年代太“遥远”了，那是1960年，也就是约翰·肯尼迪当选总统的那一年。“它并没有强烈地吸引我，虽然它理应如此。”随着网络越来越重要的发展趋势，杰克·韦尔奇才逐渐意识到网络的意义，并开始深入地探求各种网络新现象，向网络专家们咨询各种各样的问题。韦尔奇密切地关注其他公司网络技术的具体应用，以及这些公司的电子化、网络化的公司变革。在这个过程中，杰克·韦尔奇逐渐认识到，网络技术将是20世纪最伟大的商业工具。
就像其他企业领导人一样，华尔街对待新兴的．com公司的态度着实让杰克·韦尔奇吃了一惊。尽管杰克·韦尔奇对此从未提及，但是，杰克·韦尔奇心里却总在琢磨，如果通用电气早些时候，甚至在网络经济的模式还未经过任何检验的时候就挺进网络世界的话，华尔街究竟会如何来对待通用电气呢？
杰克·韦尔奇仔细地观察着新兴的网络经济，耐心地等待着最合适的切入时机和最佳的切入点。
1998年夏天，终于出现了一个转折点。就在这个夏季的某一天，杰克·韦尔奇突然发现身边的每一个人似乎都在使用网络，甚至和自己生活了这么多年的妻子简，也利用网络来安排度假计划，或是在线炒股什么的。世界真的变了？！
说起来真是非常有趣，谁也想不到的，竟然是杰克·韦尔奇的妻子简，使韦尔奇这位差点与互联网革命擦肩而过的经营大师，对神秘的网络产生了好感。
简比韦尔奇小17岁，是一位典型的职业女性，非常熟悉互联网的应用。多年来，她一直利用网络和朋友们交流。简从1997年起就开始用电脑进行网上股票交易，在网上掌握自己的股票买卖。她在这方面做得非常好，吸引了韦尔奇的注意。于是，韦尔奇开始让简替他关注股票行情。无论他们去什么地方，简的笔记本电脑总是跟他们一起旅行，但此时的韦尔奇对网络还是不能接受，因为他认为自己不会打字，用电脑不值得。筒一点儿也不同意他的观点，她反对说：“杰克，连猴子都能学会打字。”
1998年年12月，圣诞节马上就要来到了。杰克·韦尔奇在一次偶然的机会，听到人们在上班的时候说起在网上采购圣诞礼物。这引起了韦尔奇的兴趣，他开始认真对待这个问题，并在当年的博卡会议上谈到互联网的重要性。但是，那只是一个开始，真正让杰克·韦尔奇心动的是3个月以后的事。
1999年4月，韦尔奇和简在墨西哥度假，庆祝他们的10周年结婚纪念日。简仍然带着她的笔记本电脑。
这天，简又开始全神贯注地摆弄起她的电脑来。在网上，她看到了人们对通用电气股票分割的可能性以及韦尔奇关于接班人计划的评价，并把这些告诉了韦尔奇。她甚至还手把手地指导韦尔奇测览了雅虎网站，韦尔奇为能看到这么多人对通用电气的说法而着迷。
在简的帮助下，韦尔奇又浏览了几个网站，并试着发了几封电子邮件。这些新奇的“玩艺儿”深深吸引了韦尔奇，他一边度假，一边产生了上网查看新闻以及人们对通用电气的最新评论。有一次，他甚至把简一个人丢在游泳池边，自己回到房间去上网。
杰克·韦尔奇对互联网的认识的确晚了半拍，可他一旦进来，就着实吃了一惊。此时的杰克·韦尔奇已经朦朦胧胧地意识到，这种新技术将对通用电气产生革命性的影响，并把互联网看成是“打破边界的最后工具——收敛通用电气官僚体制的棺木上的最后一颗钉子”。
当韦尔奇意识到在互联网上建立商务网站并非十分困难时，他开始对互联网有了深入的了解。在韦尔奇看来，数字化并不是神秘之物，没有什么可惧怕的。韦尔奇虽然不能肯定互联网会在什么时候，以什么方式和内容对通用电气产生影响，但他知道，从现在起，通用电气必须全方面地、大张旗鼓地进入这个领域。
于是，韦尔奇结合通用电气的实际情况，开始向他的员工及投资者阐述数字化的魅力与可行性。韦尔奇认为，像通用电气这样的“大型老公司”完全可以走数宇化之路。与新兴的网络公司相比，通用电气达到收支平衡所需的时间短，回报更大，更有把握。因此，通用电气完全可以在电子商务领域的发展中占尽上风。
电子化公司最核心的本质特征就是把网络技术融合到公司的经营模式之中，具体来说，包括两个方面：业务流程处理方式的电子化以及产品销售的在线化。
许多具有几十年历史的大公司，在网络化的进程中早已逐渐做出了大量改变。它们的许多业务流程都已做好了网络化的准备，所以，这些流程也能够快速地从离线的操作方式转入到现在的在线方式。这使得这些大公司更接近那些纯粹的“．com”公司，虽然两者之间仍然存在着巨大的区别。
通用电气全球各事业部所采取的网络战略与纯粹的．com公司相比，要“规范”得多。比方说，在成立的头几年内，大多数的．com公司并没有盈利的指标和压力。而与之形成鲜明对比的却是，通用电气丝毫没有放松对销售和盈利的考虑，并把这些指标看做企业健康发展的基础。所以，通用电气的网络战略，十分注重盈利能力，甚至比其他传统的战略更重视盈利的能力。
韦尔奇据此认为，通用电气已经有了品牌与知名度，因此不需要设立兑现承诺的机构或建设库房来运送货物。而且，通用电气的6σ已经到位，运作效率已经不成问题。通用电气所要做的就是用数字化的手段来取消公司内的低附加值工作，进一步改善生产流程，提高生产率。
关于提高生产率，有些人持怀疑态度，他们怀疑通用电气这只柠檬里还有没有可以榨出来的汁。对此，韦尔奇十分自信，他说：“网络给了我们一只全新的柠檬，一个柚子，甚至是一个西瓜——全都放在一个盘子里。”
杰克·韦尔奇知道，通用电气也有自己的网站，但它们却大多数只用于信息的发布和浏览，根本不具备交易的功能。正如通用电气电子商务业务部及公司网站www·ge·com的负责人帕姆·威克汉姆所说的那样，“1998年年底圣诞节的时候，杰克·韦尔奇所关注的，正是网络经济的交易环节，而这正是我们所探寻的业务模式的核心部分，只有解决好这一问题，网络才能够带来真正的利润流。”
很快，杰克·韦尔奇便对通用电气的所有业务部门下达了任务，要求它们构建具备交易功能的商务网站。
1999年1月，在博卡举行的通用电气管理会议上，杰克·韦尔奇明确提出电子商务将是通用电气今后的首要工作重点，并要求各部门的领导都要考虑一下各自部门的电子商务计划，6月的战略会议上提交。
3月，韦尔奇又邀请IBM的格斯纳、朗讯科技的里奇·麦金等熟悉电子商务的人来参加公司的会议，向各级管理人员灌输电子商务的意识。
与此同时，来自通用电气聚合物中心的首席执行官彼得·福斯提供的统计数据表明，截至1998年年底，该中心的网站每周已能够实现10000美元的在线交易。1999年年底，这一数字飙升到60万美元。而到了2000年6月，该数字更是高达1500万美元。在通用电气，像彼得·福斯这样积极开拓网络商务的不乏其人。在杰克·韦尔奇指定网络为通用电气下一步发展大计之后，通用电气上上下下，不管是管理人员还是普通员工，都快速行动起来，并在全公司展开了一场轰轰烈烈的网络化运动。
“如果你不能将荧屏变成钱，那么当初就不应当建立”
对于杰克·韦尔奇来说，电子商务开通的头几个月，将是通用电气历史上最为激动人心的时期。向来酷爱冒险的杰克·韦尔奇更喜欢大手笔的做事方式。命令通用电气旗下的12个事业部门，必须选举和任命一位负责电子商务的领导人员，坚决贯彻电子商务的新经营战略。
如果慎重一些的话，杰克·韦尔奇完全可以只选择12个事业部门中的一个或者几个作为电子商务的试点。在获得成功之后，再进一步加以推广。但是，杰克·韦尔奇的性格决定了，一旦他坚定了网络经济将是主宰未来经济模式的信念，那么他便希望，通用电气的每一位高层管理人员也能够分享自己对新经济模式的热情和决心。
尽管通用电气向网络经济挺进的号角已经吹响，但这时的杰克·韦尔奇却还有点担心“．com”公司可能会给通用电气带来严重威胁，用他的话来说就是：“永远不要让任何人插在你和你的客户或你的供货商之间。这种关系需要很长时间才能建立起来，具有很高的价值，是不能够失去的。”
当时，包括杰克·韦尔奇在内的通用电气管理高层一直抱有这样的想法，他们认为通用电气的一举一动都在业内许多公司的密切关注之中，这些竞争对手做梦都想用某种新的业务模式来给予通用电气致命的一击，从而取代通用电气在业内独特的“领导者”地位。通用电气的管理高层把这些竞争对手归结起来，戏称他们为“终结者．com”。
