800多家地产物业商实现市场信息共享，ITAT并不自己投资购买货品，也没有自己的库存，
而且并不预先支付商场地租。这些在传统零售业需要用资金获取的资源，却因为
ITAT找准了自己的价值层
面切入点，以价值链重构者的姿态，打破了国内混沌商业环境中过剩资源的胶着状态，从而以
IT作为组织
能力，去组织企业的外部资源实现杠杆增长。
一切看似完美，欧通国也一直强调“铁三角”的新商业关系，即供应商、ITAT与地产物业商是平等
合作关系，三者是新的利益分配机制的实践者。
实际上，ITAT是这个价值网络的重心所在，它的关键在于市场能力——这是欧通国为合作伙伴描绘
的蓝图，也是
ITAT一直以来期望获得的核心优势。大量的价值网络成员满怀热望吸附在
ITAT这个开放型
的平台之上，帮助
ITAT实现了轻资产的规模性增长。然而，ITAT缺失的，也恰恰是这部分能力。
第一章嫁接互联网与传统行业的新物种（9）
在
ITAT位于很多城市的门店，都会有门可罗雀的场景。如果以传统零售业的平效等考核指标来看，
ITAT将低于行业平均水平很多。
如果不能开拓市场，再完美的商业模式也是一个毫无价值的摆设。
欧通国看到了国内服装制造业没有市场能力，但是问题在于
ITAT自己也恰恰缺乏这种能力，它缺失
的是轻公司的精髓——企业可以将非核心的能力以低成本的方式外包出去，但同时必须不断优化自己的核
心能力，这是轻公司在商业竞争中的关键优势。
这种核心能力或许是研发能力，或许是品牌运营能力，又或许是市场营销能力，它是轻公司吸引外
部资源构筑价值网络的引力所在，并且这种能力可以为所有价值网络成员实现更大的利益。
“零货款、零场租”，令
ITAT在市场能力的两端都丧失了优势。由于大量藉藉无名的品牌进驻，很
难引起消费者的兴趣，因为有品牌、质量好的商品才能引起消费者的购买欲望。但是强势品牌们却不愿意
先铺货给
ITAT，因为
ITAT的无条件退货的合作原则，相当于要强势品牌承担库存风险。
实际上，ITAT的渠道能力也并不强，因为其店铺的位置大多位于次商圈或者三类商圈，这些地方往
往客流稀少。
在具体的商业实践中，ITAT的市场能力仅仅是美好的愿景。藉藉无名的品牌，偏僻的次商圈，都无
法聚集人气。如果这两个要素有其中一个很强势，比如强势品牌或者黄金商圈的店铺，那么
ITAT的吸引力
便会飙升。
强势品牌次商圈的组合，比较常见的模式是
OUTLET，尽管地处偏远地方，但是汇集了国际一线品牌
打折品的
OUTLET因为优惠的价格吸引消费者趋之若鹜。
黄金商圈弱品牌的组合，比较常见的模式是沃尔玛或者家乐福——在中国，家乐福和沃尔玛都在客
流量大的地方开店。这类连锁卖场里的服装品牌都不出名，但是因为旺盛的人气和便宜的价格，也能带来
强劲的销售业绩。
黄金商圈弱品牌的组合，比较常见的模式是沃尔玛或者家乐福——在中国，家乐福和沃尔玛都在客
流量大的地方开店。这类连锁卖场里的服装品牌都不出名，但是因为旺盛的人气和便宜的价格，也能带来
强劲的销售业绩。
令
ITAT的市场能力大打折扣，这将影响到
ITAT组建的价值网络的稳定性。
实际上，卓越的市场能力包含了很多要素，比如具有竞争力的产品和服务、优惠的价格、对消费者
需求的把握，强大的预测能力、设计能力等，而这些都是
ITAT所不拥有的资源，这令它以轻资产外包能力
之后，自己却缺乏核心的能力。
欧通国并不是没有在
ITAT的市场能力上下功夫。2007年
ITAT投入
800万冠名香港回归
10周年的“同
一首歌”。这一年
ITAT花了
8000万人民币用于市场推广，而2008年的预算这是
2亿元。当年欧通国凭借
电视广告令金盾西服一炮而红，因此在再次创业时，在电视上尝到甜头的欧通国希望借此塑造品牌。
不过现在的消费者已非当年的消费者，上世纪
90年代初国内鲜有品牌服装，媒体资源也很稀缺，因
此广告效果明显。如今媒体资源相对过剩，而且国际大品牌大量涌入中国，在内需增长的大背景下，ITAT
销售的大量不知名的服装品牌根本难以抓获消费者。
为了解决次商圈客流量稀少的问题，ITAT的策略是引导消费者购买会员卡，以会员价优惠的形式增
加消费者黏度，目前
ITAT已经有
2600万会员，但是维护却非常初级，并没有对会员需求、会员数据进行
深度分析和挖掘，难以为企业营销提供强有力的支持。
第一章嫁接互联网与传统行业的新物种（10）
欧通国甚至亲自出马，谈下了英国上市公司
Sports
Direct（简称
SD）旗下品牌的中国代理权，他
认为企业的发展是一个渐进的过程，渠道的力量大了后，才能逐渐吸引大品牌进入。
ITAT也并没有忽略服务质量，甚至是国内鲜见的高质量服务的连锁零售企业，至今在其会员店里都
提供免费午餐和饮料等服务。如果你进入
ITAT的门店，几乎每个售货员都笑容可掬。
但是，缺乏具有吸引力的产品，缺乏汇聚人气的商业地点，缺乏培养顾客忠诚度的有效策略，都是
ITAT
的软肋。加之在快速的扩张下，ITAT的管理能力也更加薄弱，员工很难把精力放到做好销售上。
ITAT只是以符合未来商业趋势的特质搭建了一个开放型的平台，然而对于平台自身核心能力的优化，
ITAT缺失了，这却是轻公司最重的地方。
这一切，令
ITAT与对供应商以及地产物业商许下的美好愿景背道而驰。
成功的“轻”浪潮
PPG和
ITAT这两家企业，它们在这几年间所走过的路，是中国所有的轻公司追随者们都值得铭记的
经典商业案例，也是任何一家希望在互联网时代获得成功的企业的有益参考。
尽管
PPG和
ITAT倒下了，但是它们却引爆了“轻”的商业理念。继它们之后，各行业都有一批企业
投入到“轻”的创新浪潮中，这些窜得飞快的轻公司们，在各自的行业里已经不是单枪匹马在战斗，而是
以群体的力量出现，以更加鲜明的姿态挑战传统行业，从而形成一个群体商业现象。
比如
PPG带领了
30多家衬衫网站在服装业亮相——虽然有的已经垮了，但是整体势头猛烈，这一阵
营最大的追随者——Vancl（凡客诚品）在
2008年已经超越了
PPG，年销售额达到了
3亿元，它和其他衬
衫销售网站一起，以团体的阵营和雅戈尔、杉杉们作战。
在钻石行业，钻石在线直销网站戴维尼等正在飞快地成长，从
2006年创立以来，这家模仿美国
BlueNile（蓝色尼罗河，已在纳斯达克上市）模式的钻石直销网站在
2008年的销售额已经突破
1亿元。和戴维
尼一个战壕的有九钻网、钻石小鸟等，它们的对手是我们熟知的传统首饰品牌谢瑞麟、周生生。
消费电子直销网站京东商城瞄准的是国美、苏宁和中关村，它的战友比比皆是，网上三好街、三全
网、新蛋网……
那些重公司们，其实这只是去年以来业界对轻公司的另一极——拥有产业链多个价值层面的传统企
业的称呼。这些传统企业通过资产投入、有机扩张或者并购等方式扩大规模，而不是像轻公司们一样通过
组织企业外部的资源进行杠杆增长。过去的一年中他们也在培育轻的基因，纷纷投身到互联网渠道，比如
宝洁、诺基亚、摩托罗拉、国美、苏宁、海尔、佐丹奴、报喜鸟、利群集团……
如果有时间，我们可以列出一个长长的名单，将各行业的轻公司们和正在变轻的重公司们一一列举。
无论是轻公司也好，还是重公司的“轻”基因也好，它们的共同点都是紧紧地抓住客户，根据市场需求反
向分配订单或者调配生产资源。
且慢，你也许会产生疑问，传统企业的第一宗旨不也是要抓住客户，然后再去分配订单或者调配生
产资源么？没错，但是轻公司们通过互联网或者目录销售等轻资产渠道去抓住客户，再通过
IT技术去反向
匹配资源——或许这些资源并不是轻公司所自己拥有的，但是因为抓住了客户，使得轻公司们有足够的磁
场将价值链各个层面的企业吸引在自己周围。IT技术和互联网在作为组织者的轻公司手里发扬光大，成为
连接外包职能的企业的纽带。而那些变轻的重公司们，因为轻资产渠道这个轻的基因，惊喜地发现开拓了
另一片天地。
第一章嫁接互联网与传统行业的新物种（11）
现在，我们来看看各行业的轻公司排头兵。它们无一不是通过非资本的手段，借资源进行杠杆发展。
这些轻公司们以破坏者的姿态，解构既有的商业规则，用互联网和
IT技术重构了新的商业法则。
消费电子行业：京东商城
在消费电子市场，京东商城犹如一个新物种，这家成立不到
6年的垂直
B2C平台，其发展如同坐上
了高速列车，每年保持着300%~400%的盈利增长率，销售额由2006年的1000万元飙升到2007年的亿元，
2008
年则达到了
14亿元。它的成长甚至引起了家电零售业巨头国美和苏宁的“不安”，苏宁电器
CEO孙为民曾
公开表示对京东商城的密切关注。要知道，要获得这个市场的规模，传统的模式是投资开店或者进行并购，
苏宁推崇的是前者，从
1990年创立至今，苏宁花了近
20年时间，建立了
800多家连锁店；国美则通过大
规模并购的方式获得规模，确立市场龙头的地位。
尽管京东商城在两家家电零售巨鳄面前仍然是个“小人物”，但是其借助互联网的飞速成长却正在
触动传统老大哥们的神经。
在创立京东商城之前，刘强东创立的公司曾是全国最大的光磁产品零售商，在全国开设了
12家门店。
但是
2003年非典袭来，令刘强东积累
5年的生意陷入低谷。为了寻找出路，刘强东和留下来的同事在各大
IT网站论坛发帖子，组织团购，没想到网上的生意异常火爆，这让他意识到互联网零售非常有前景。
2004年，刘强东正式决定在网上销售消费电子产品，因为他认识到网络这个轻资产的销售渠道可以
节省大笔建门店的资金，而且是一个信息透明化的环境，这在消费电子产品的销售中至关重要。
但凡去过中关村卖场的消费者都有过这样的经历：很容易就在林林总总的柜台前迷失了，即便是相
同型号的产品，不同店铺价格也不同，消费者需要花大量时间去鉴别产品的真伪，还要辨别价格是否是最
低的。往往在看过几款型号后，消费者稍不注意就会被店家忽悠了，以超出市场价几百甚至数千元的钱买
回一款产品。
刘强东深谙消费者心理，于是他花费了很多精力想建立一个具有公信力的购物平台，他觉得这是优
良客户体验的基础。与传统卖场相比，京东商城销售的产品价格至少便宜
20%左右，这是因为它没有实体
店，运营成本更低。在这个信息透明的互联网平台上，跨地域的消费者能清楚地查看到各种产品的价格、
网友评价，他们能以低成本获取各种产品信息和价格信息，不必再像以前那样在吵闹的实体卖场“货比三
家”；最为重要的是，他们与京东商城之间，在这个互联网平台上有了双向透明的信息沟通机制。
与产品鱼龙混杂的中关村卖场，以及其他
C2C平台相比，京东商城所有的商品都是正品，且可以享
受到与传统店面一样的售后服务。如果消费者对产品质量有质疑，不仅可以找品牌商的售后服务部门投诉，
也可以找京东商城投诉。
在建立具有公信力购物平台的基础上，刘强东把京东商城的业务流程延伸至商品流通的全价值链，
通过掌握货物的进销存，避免了水货和假冒伪劣商品，从而打造了一个全中国最大的在线
3C产品的渠道品
牌。
钻石行业：戴维尼、钻石小鸟、九钻网
从
2006年创立以来，戴维尼（中国）科技有限公司便以飞快的速度成长，这家在线钻石销售网站，
在
2008年的销售额突破了
1亿元。值得一提的是，戴维尼并没有任何一家门店。作为一个钻石网络直销品
牌，戴维尼的所有首饰都是在网上销售的，这种模式是对中国传统珠宝钻石行业的渠道革命。
第一章嫁接互联网与传统行业的新物种（12）
戴维尼的成长奥秘是通过互联网组织了大量的钻石切割商和加工商的库存信息，戴维尼通过开拓市
场抓获消费者，然后将订单反相匹配给供应商们，大家彼此成为利益联盟，因为戴维尼自己也得以实现轻
资产的成长。
戴维尼的成长奥秘是通过互联网组织了大量的钻石切割商和加工商的库存信息，戴维尼通过开拓市
场抓获消费者，然后将订单反相匹配给供应商们，大家彼此成为利益联盟，因为戴维尼自己也得以实现轻
资产的成长。
个
80平米左右的专柜，从租金、装修到铺货，前期至少
要
500万元，如果是专卖店，费用更加昂贵。日月集团在全国的专卖店加上专柜一共有
200多家，去年销
售额达到
25亿元，而在渠道上的投入接近销售额的一半，超过
10亿元。
由于不需要投资实体的渠道，在戴维尼珠宝网，钻石首饰的价格是商场同类商品的
50%~60%，一颗
40
分的钻戒，价格在
8000元～9000元之间，而商场一般卖
2万多元。
戴维尼珠宝网的
CEO聂文彪喜欢在每天上班的第一时间打开戴维尼的后台管理系统，看看头天晚上
收到了多少张网上订单。这些订单下达后，戴维尼的
IT系统会将数据自动分发到钻石供应商的系统里，无
论在世界哪一处，都不妨碍他们对来自戴维尼网站订单的响应速度。那些发出璀璨光芒的钻石，不是戴维
尼自己采购或拥有的，而是静静地躺在供应商的保险柜里，作为供应商的库存而存在着。戴维尼要做的事
情只不过将位于全球的
26家钻石切割供应商以及深圳的近
10家钻石镶嵌商组织起来，形成一个动态却又
紧密联系的价值网络，戴维尼通过互联网渠道去接触中国的钻石消费者并获取订单，再用
IT系统反向分配
订单。
在订单完成之前，这些钻石的所有权并不是戴维尼的，戴维尼只是它们的订单组织者或者是销售渠
道。不过，和专业的渠道商相比，戴维尼并不是一个渠道品牌，而是一个互联网直销的钻石品牌，这意味
着，戴维尼可以通过品牌运营，获得比渠道商更高的利润空间。在这个行业，OEM贴牌是通常的操作模式，
如蒂凡尼（Tiffany&Co）、卡地亚（Catier）等都在深圳做
OEM贴牌，贴上这些世界名牌的珠宝价格往往
比出厂价高出
10倍以上。作为珠宝业的重要产业集群地，深圳囊括了中国
99%的钻石加工业务。
地处中国钻石镶嵌加工的产业集群深圳，戴维尼可以便捷地组织这些镶嵌商资源。从下单到出货，
只需一两天时间，数据从戴维尼流向深圳的钻石镶嵌商，又抑或是海外的钻石切割商，它们作为戴维尼的
上游供应商，接到订单后立刻开始加工。戴维尼几乎没有自己的钻石库存，却用接单能力以及
IT系统组织
了一个价值网络，令网络中的每一分子库存变轻，从中受益。和通常的钻石批发商不同，钻石价值网络的
组织者戴维尼赚取的不仅仅是倒买倒卖的差价，最重要的是，它通过打造戴维尼这个直销钻石品牌而获取
更多的利润空间。
戴维尼没有自己的钻石库存，这是基于其合作伙伴对戴维尼进行了库存数据开放。戴维尼通过互联
网搭建了一个开放型的平台，这个平台具有多个接口，对接了全球
26家钻石切割供应商的实时在线库存数
据。这个充分透明和交互性极强的信息沟通机制，使得整个价值网络的成员们都能提升效率，降低库存。
顾客可以根据钻石价位和切割形状，进行二维交互式搜索，查看来自全球的不同净度、颜色的钻石，
每款钻石都配有国际认证证书。同时，这个搜索引擎还以图标的形式提供了切工、颜色、净度、克拉、价
格等搜索条件，以便对钻石一窍不通的顾客更加方便地选购。
顾客可以根据钻石价位和切割形状，进行二维交互式搜索，查看来自全球的不同净度、颜色的钻石，
每款钻石都配有国际认证证书。同时，这个搜索引擎还以图标的形式提供了切工、颜色、净度、克拉、价
格等搜索条件，以便对钻石一窍不通的顾客更加方便地选购。
当选中一款钻石后，戴维尼网站提供了多种个性化的钻戒托架，供顾客选择。订单将远渡重洋自动
发送给远在比利时、以色列或者任何一个国家的供应商，他们将以最快的速度进行加工，并用国际快递交
付给戴维尼，完成这一切流程只需要
6天～8天。
由于钻石是奢侈品，每一颗钻石的库存和流向都需要掌握，因此整个行业具有很高的信息化程度。
以
IT技术为基础的资源匹配，令戴维尼和供应商合作的效率非常高。通过构筑一个开放型的平台，并且以
IT和互联网作为组织能力，戴维尼将
26家海外的钻石切割供应商以及
10多家深圳的钻石镶嵌商集结在自
己周围，在双向透明的信息机制下，戴维尼通过充分的信息交互与这些价值网络成员拥有共同的商业节奏。
戴维尼的引力在于通过轻型渠道为价值网络的所有成员开启了中国这个具有潜力并且正在成长的珠宝消费
市场。
除了戴维尼，钻石小鸟和九钻网等企业也是珠宝首饰行业的轻公司，它们都是美国在线钻石购物网
站蓝色尼罗河的模仿者，依托中国的钻石镶嵌加工的产业集群，对市场进行快速响应。
教育行业：安博
在中国的教育行业，2000年成立的安博教育集团就像是一个突然闯入的“异类”。这家以教育软件
作为切入点的技术公司，最近几年的营收增长每年都保持在
200%以上，而且在三年时间内总共获得了亿美
元的风险投资，其单笔亿美元的投资是中国教育产业史上最大一笔私募——就融资额而言，仅次于
2006年
新东方在纳斯达克上市募集的亿美元。
通过运行在互联网的一系列软件，安博拥有了对国内分散的教育资源进行整合的能力，不管是基础
教育学校还是职业培训中心，均可成为了安博的合作伙伴，他们既是安博的教育内容提供商，又是安博网
络服务的销售渠道。
国内教育界将安博能够进行教育标准化和个性化兼顾的创新教育模式称为“安博模式”——通过整
合良好的内容资源，借助信息技术和互联网，形成标准化的内容，然后通过建渠道、搭平台进行跨地域的
广泛复制，学习者则根据自己的个性化需求通过学习流引擎技术得到满足。
传统的教育模式是以老师为中心的，不管是课堂教学还是借助于网络，以及通过卫星开展的教学都
是如此。学校、教师都无法实现对每一个学习者的过程进行详尽跟踪，并对他们的学习进展与个人发展进
行有的放矢的促动。而安博正在用
IT技术和互联网变革这一模式，使学生成为课堂的中心。
安博开发出了一套学习流引擎，这是安博模式得以成立的关键性组件。实际上这是一个装进了教学
内容的学习效果评测平台，其后台由多个数据库及智能分析系统组成，前端则通过互联网来与学生直接关
联。学生在使用这个平台学习的过程中，会拥有一个唯一的账号，所有数据都会在后台被完整地保存下来。
安博开发出了一套学习流引擎，这是安博模式得以成立的关键性组件。实际上这是一个装进了教学
内容的学习效果评测平台，其后台由多个数据库及智能分析系统组成，前端则通过互联网来与学生直接关
联。学生在使用这个平台学习的过程中，会拥有一个唯一的账号，所有数据都会在后台被完整地保存下来。
第一章嫁接互联网与传统行业的新物种（14）
当学生在这个平台上开始各自个性化的学习旅程时，老师的角色就开始发生变化。
老师的角色转变由于技术的介入而分化成了两类。首先是内容提供，优秀的老师成了内容提供商，
其教学内容以多媒体的方式注入进安博的教学内容数据库，这样远在边远县城的学生也能通过互联网获得
北京优秀老师的教学了。其次，是学生本地老师的角色转换，在这种模式下，本地老师(非内容提供商)则
成了安博的拍档，是学生在使用这种技术工具中的一个引导者、问答者及群体学习的组织者。他们不用面
对面地教课，而是这个系统平台的帮助者。
平台系统还有着强大的数据库，能够为每一个学生的学习旅程建立一个详细的档案，并且也可以像
《足球经理》游戏那样将一个学生的学习数据分解成几十种不同的属性，以可视化的报告方式提供给老师
及家长，让老师及家长成为学生学习效果的监督者。
安博打造的以学习者为中心的教育模式，其实就是
B2C的模式，但是要向中国亿万个学生推销这款
软件，难度相当大，不仅要建立自己庞大的销售团队，还要树立自己的品牌。所以，一开始，安博便采用
了
B2B2C的模式，将众多的学校纳入进了自己的渠道体系，通过学习流引擎的安装，用学校的渠道来吸引
终端客户——学生。
在收取费用上，安博直接向最终用户收费，利用类似于网络游戏点卡的方式，首先卖出学习护照，
也就是进入学习内容的账号，然后再以具体课程和时长另外收费。
实际上我们可以把安博的模式理解为教育领域里的亚马逊模式，通过自己和供应商建立起来的关系
获得商品资源，然后利用自己的互联网平台卖给最终的消费者，在这其中，最终消费者的体验与所能获得
的价值都是公司最为关键的驱动力量。
在以信息技术的轻资产方式整合教育资源获得快速成长后，安博在
2008年开始对一些重要资源进行
重资金投入，截至
2008年底，安博完成了对
10余家教育机构的收购，这些机构包括中小学同步辅导机构、
高考补习学校等，安博将这些学校纳入了统一管理的
IT平台，教学、招生、财务、标准教学内容的传递等
都采取了统一的电子化管理。之所以对教育资源进行控制，是因为安博要保证自己在教育内容上供应的质
量与持续性。
百货业：红孩子
从
2004年创业以来，北京红孩子信息技术有限公司从母婴目录直销市场的后来者一举成为龙头，并
且一直在加速扩张——其
2007年的销售额是
6亿元人民币，2008年为
13亿元，2009年的目标是
30亿元。
