这家从母婴目录销售市场起家的直销企业，在短短的几年时间内，通过对消费者数据的挖掘和利用，
快速切入到新的市场，实现了高速成长，每年的增长率超过
100%。
红孩子起初是以目录销售的模式卖知名品牌的母婴用品，“刊＋网”成为红孩子的主要销售渠道。
凭着一系列独特的销售策略，比如自建物流、快速送货等，红孩子很快站稳了脚跟，2006年便做到北京市
场母婴用品销售第一，目前红孩子已经是帮宝适、惠氏、雅培、多美滋等婴儿用品和奶粉在全国最大的终
端销售商，其中红孩子为雅培奶粉创造的销量占据了雅培全国销量的
50%。
之后，红孩子利用自己的客户数据、供应商体系、物流体系等后台优势，从
2006年底开始了新一轮
的发力。
第一章嫁接互联网与传统行业的新物种（15）
经过数据分析挖掘，红孩子发现自己的目标消费者——年轻妈妈们往往是家庭购物的核心，她们消
费比较稳定，多以家庭消费为主。因此红孩子决定从母婴用品销售商转型为家庭用品销售商。在母婴用品
目录的基础上增加了《时尚红妆》、《生活时尚馆》、《健康生活馆》这
3本册子，产品线延伸至化妆品、
保健品、家居、3C用品等多个品类，消费群体面向老人、婴幼儿和年轻女性。
2008年下半年，红孩子开设了新的
B2C平台
Redmall，主打
3C数码、户外运动、箱包皮具等多个商
品品类，主要针对男性消费群体，目前
Redmall每月的销售额超过了
1千万，其客单价从以前的
300多元
提升到了
500多元。
相比于传统零售业，红孩子最重要的优势是能通过呼叫中心和网站精确掌握消费者数据，在最贴近
消费者的地方收集市场需求，并以此为核心拓展业务范围。这无异于与传统零售业的商业模式反其道而行
之。在传统零售业，大部分商场都是先招商，然后再吸引顾客群，并且对消费者群体进行分析，以提升销
售额。而红孩子则是通过对既有消费者群体的深度了解和数据挖掘，反向开拓产品线，拓展业务范围。
这就是数据的价值，它让红孩子能迅速组织资源，对市场需求进行响应。这种以市场为起点的反向
扩张，令红孩子拥有传统零售业难以比拟的扩张速度，最为重要的是，红孩子以数据作为引擎的扩张，提
升了资本杠杆的效率——目前红孩子已经进行了
3轮共
3500万美元的融资，创业几年来，红孩子每年都保
持着
200%以上的增长，归根结底都是通过数据的智能分析，去开拓新的业务领域。
旅游业：携程
对携程，不同行业的人会产生不同的看法。互联网行业的人说，这并不是一家纯粹的互联网公司；
而旅游行业的人认为，这不是一家真正的旅游公司。不管如何，携程现在都是中国最大的旅行服务公司，
充当着酒店、机票、旅行产品的超级中介。
以互联网和呼叫中心切入进酒店及机票预定市场是携程的起点。1999年，三名留美归来的已经不算
是很年轻的年轻人聚在上海的一家鹭鹭餐厅，他们决心创业，目标是电子商务。聚会的目的就是要确定究
竟具体进入哪一个行业。
以互联网和呼叫中心切入进酒店及机票预定市场是携程的起点。1999年，三名留美归来的已经不算
是很年轻的年轻人聚在上海的一家鹭鹭餐厅，他们决心创业，目标是电子商务。聚会的目的就是要确定究
竟具体进入哪一个行业。
几个月后，瞄准旅游业的携程诞生了。那个提议做旅游的人是梁建章，被他说服的即是沈南鹏和季
琦。
选择以互联网技术去整合一个混乱的旅游业，这确实开启了一扇机会之门。以机票分销为例，在携
程之前，没有一家全国性的公司能够统一处理全国各地的机票，都是大批发商转给零售商，零售商再以柜
台的形式面对各地区的客户。这样的后果是，分散的服务方式让质量控制难以执行，职员面对客户的态度、
以及服务时间的长短和质量，高层都无从得知。而在携程，这却是另一个景象：全国各地的机票业务都可
以在上海携程总部的呼叫中心以及
IT后台统一处理，出票时间、机票价格都能得到监控，管理层可以非常
容易控制每一个环节。
第一章嫁接互联网与传统行业的新物种（16）
实际上，携程在旅游市场的角色与
eBay没什么两样，通过
IT及互联网打造的平台把供应商和消费
者连接起来。作为一个独特的资源整合者，携程一只手掌控着全国近数十万会员客户，另一只手，则与全
国数千家酒店、所有的航空公司紧密相连。从这个角度来说，携程是一个典型的组织者。
不过，以互联网和呼叫中心切入进旅游行业的携程，在推广上携程采取了地面扫雷似的营销策略，
在携程初创至今，频繁地采用街头揽客的免费发卡形式。这样的发卡一族构成的人海战术，形成了携程营
销的一个前端战线。而在上海携程公司总部，一个两千余人规模的电话呼叫中心，是携程后端的另一个人
海战术——其实，携程“轻”得还不够彻底，但是，它和所有的轻公司新物种一样，撼动的是传统行业，
航空业和酒店业的游戏规则自此被这家互联网上的资源组织者所颠覆。
不仅如此，携程还频频地通过收购及自建的方式进入到上游的传统的机票代理和旅行社市场，以此
获得更多的产品控制权和利润空间。如今的携程已经在中国主要的
12个城市设立了分公司，拥有员工
9000
余人，很难再说现在的携程是一家轻公司了，不过我们依旧可以把携程看成是一家带有轻基因的公司——
是依赖互联网和庞大的呼叫中心做酒店及机票预定的新型渠道商。
由此，我们可以把携程的商业模式简单的描述成，通过
IT及互联网的平台作为一个独特的旅行市场
组织者，一边笼络庞大的会员卡客户群体、一边向酒店和航空公司获取更低的折扣，而自己通过组织两者
从中来获取其间的佣金和价差。
公路货运行业：汇通天下
公路货运行业：汇通天下
有
700多万辆营运货车，却只有
300多万名车主，平
均每个车主拥有约辆货车，其中大部分车主是私营个体老板。
然而这个市场却又那么诱人。2007年，中国的货运总量达
226亿吨，其中，公路货运量就为亿吨，
占物流总量的
72%以上。在物流行业，流行着一种说法：在所有的物流过程中，无论采用海陆空任何一种
方式运输货物，每
100公里的运输中便有
75公里是在卡车上。也就是说，公路货运市场是物流市场里的大
蛋糕。
北京汇通天下信息技术有限公司翟学魂觉得这种混乱状况蕴藏着挺大的机会，他希望能通过互联网
平台和
IT系统，将中国零散的货主需求和公路货运能力都组织到一起。
花了
3年的时间，汇通天下已经成为公路货运行业的第一门户网，从
2007年初每天
30万票的成交
额增长到如今每天
80万票。而翟学魂的同行们，每天在城郊结合部或者货运大厅接单的成交量不过每天
3、4
票，生意好的不过
10多票。
汇通天下是如何做到这一切的？
在
2005年汇通天下成立之前，其雏形中国配货网已经运营了两年。当时的中国配货网功能很简单，
仅仅是一个信息交换的中介平台，有货的人将信息上传到网上，有车的车主就登录网站看信息，然后各自
联系成交生意，中国配货网通过收取会员费盈利。
在以前，公路货运的成交点往往是在大型批发市场的中介柜台或者是城市城郊结合部的货运大厅。
由于车主们极度分散，传统的货运配送往往依赖中介组织，但是碍于地理位置的限制，大量的货运中介也
是各自为营，货运组织能力难以跳出地域的窠臼。对于货主们来说，他们要在有限面积的货运大厅里挨家
询问，挑选出资质和价格都不错的货运公司。而对于那些货车司机们来说，当他们到达目的地交付货品后，
也要到货运中介那里寻找新的货源拉回去，否则空车返回的成本很昂贵，车主需要自行承担过路费汽油费
等林林总总的费用。
第一章嫁接互联网与传统行业的新物种（17）
亟需信息流通的公路货运行业无疑存在着巨大的数字鸿沟，配货网搭建的互联网平台成为一个跨越
地域的信息汇集地，因此受到了货主和货车司机们的追捧，汇通天下也由此迅速地成长，2005年时中国配
货网已经发展了近
10万个注册用户，其中包括大量的车主和中介公司。
这时候的配货网其实仅仅组织了最基本的供需信息，更进一步的信息需求是，车主和货主如何彼此
信任？货主将贵重货品交付车主运输，如何才能保证对方在承诺的时间到达目的地？车主如何能信任货主，
在交付完货品后，对方能按照协定的价格付费？
传统的做法是，尽管中介为供需双方搭建了交易的桥梁，但是每一个货主仍然要检验车主的多种证
件，甚至要追寻到货车司机居住地的居委会或者村里确认身份的真实性，以避免贵重货品丢失。
传统的做法是，尽管中介为供需双方搭建了交易的桥梁，但是每一个货主仍然要检验车主的多种证
件，甚至要追寻到货车司机居住地的居委会或者村里确认身份的真实性，以避免贵重货品丢失。
汇通天下则要组织零散的两极，他们几乎都是个体或者私营企业主。为此翟学魂花费了大量的心力
去探索如何建立信用机制。汇通天下首先与保险公司进行了合作，对网上成交的每一单都购买保险。另外，
货车司机在网站注册时，需要同时提供驾驶证、身份证、行驶证、保险证等
7种证件，由汇通天下的工作
人员审核通过后才能成为正式会员。货主注册时也需要提供身份证、电话等多种真实证件和信息。每一单
成交后，双方的交易记录会透明地显示在网上，供后来的客户参考。在互联网建立的透明的信用体系下，
信用记录高的货车司机总是能揽到更多的活儿。
除了建立互联网信用机制以外，汇通天下还通过提供增值服务来绑定客户。
目前汇通天下的交易分为两种，一种是供需双方根据网上发布的信息自行联系成交，另一种是通过
汇通天下的呼叫中心联系业务并成交，后一种交易还可根据货主需求，提供
GPS全方位跟踪，以保证货物
的安全。
另外，汇通天下也为一些紧密合作的货车司机提供了定制的掌上配货手机，上面有内嵌的软件平台，
司机们不仅可以通过手机查看各地的运货需求，以便于交单后尽快接到新的货源返程，而手机上配备的
GPS
功能也可随时令汇通天下跟踪货车的位置，不仅可保证货物安全准时到达，同时也大大缩短了车辆调度时
间。
和传统的中介不同，互联网和
IT技术帮助汇通天下延伸了中介的服务范畴，从初级的信息撮合升级
到交易撮合，并且通过一系列的技术手段提供增值服务，保障交易的安全性，这些能力令汇通天下有了强
大的客户抓获能力，这是轻公司最重要的能力之一。
出版业：盛大文学
起点中文网原是中国最大的玄幻小说原创网站，2004年被盛大公司收购。在收购起点之后，盛大又
接连收购了晋江原创网与红袖添香网两家文学网站。2008年
7月，盛大以这三家公司为基础成立了盛大文
学有限公司。盛大所做的是用在线收费阅读即电子出版的新模式，颠覆了传统出版业的商业模式。
27岁的张威就是新的出版模式的受益者之一。他在互联网上有一个响亮的名字——唐家三少。这个
名字在网络上至少有上百万人知道，其中还有上万人通过起点中文网这个平台主动给他钱，为的是能在第
一时间看到他写的玄幻小说。
第一章嫁接互联网与传统行业的新物种（18）
和传统的出版流程不同，网络上的写手们通常采用即写即发的方式来吸引人气，读者也能在网上第
一时间读到最新的小说作品，并在网站的论坛中进行交流。张威的玄幻小说在
2006年就已经给他带来
100
多万元的收入。
和传统的出版模式不同的是，在张威那
100多万元的收入中，很大一部分不是来自于传统出版公司
给的稿费及版税，而是直接来自于互联网的付费阅读。
在起点中文网的
VIP会员付费阅读模式里，读者通过银行卡或类似于###神州行预付费点卡来进行网
上付费阅读，产生的收入为作品提供者支付稿费或进行分成。在起点中文网上，付费用户平均要花费
2分
或
3分钱看
1000字的文章，一般一个连载会分为免费章节和收费章节。以看一本
10万字的书为例，5万
字为免费，另
5万则收费，通过起点中文完整看完一个
10万字的连载，用户花费所需最多不会超过
2元，
而购买一本出版的书的话则需要
10元以上。这样低的价格自然也吸引了越来越多的用户。低廉的阅读价格
乘以庞大的用户群体就产生了小有规模的收入。这个收入可以直接用来与受欢迎的作品签约。
新的出版模式将作者们从图书出版公司的控制下彻底解放出来，直接带入了由互联网用户自己创建
的市场里，并且网站也由此获得了维持运营的资金。
由于互联网的交互性，网络出版相比于传统出版的互动性更强。那些网络作者们需要考虑的是如何
用文字吸引住并留住用户。在小说发表的第一时间，作者很容易从用户那里得到对作品的反馈，然后以用
户的喜好再接下去发展故事的情节——这也相当于从市场需求来判断如何组织和出产内容。
起点中文网为签约的白金作者开的稿费是
180元/千字，还有一部分作者是按订阅量（订阅一部作品
章节的用户数）分成。起点中文在两年前每年收入就超过
3000万元，除为作者们支付的稿酬之外，一本书
的利润率能达到
50%左右。
现在，在盛大文学的平台上，起点中文网有超过
20万的原创小说，每天新增
3千万字，每天的页面
点击量超过两亿，超过大多数门户网站；红袖添香网站有原创中短篇文学作品
300万篇，180万注册用户；
晋江原创网则是全国领先的女性文学网站，拥有作者近
26万名，超过
30万部线上作品。而盛大文学依托
这三家网站成为了中国网络文学版权创作和交易基地，依靠互联网聚集起来的作者与用户，盛大文学已经
累计出版了
1100多万册简体图书。
软件行业：奇虎
将
3721以亿美元卖给雅虎之后，周鸿祎于
2005年再次创业，创建了奇虎
360公司。这家互联网公
司只用了短短的三年时间，就成为了中国最大的网络安全平台，拥有亿用户，网民覆盖率超过
60%。而且，
奇虎
360一直坚持着对广大网民完全免费的策略。不过，自2008年年初起，奇虎
360每月的收入就已超过
了
1000万元。
中国的消费者级安全软件市场多年来都保持着稳定的格局，主要产品都来自于本土的三大杀毒公司
瑞星、江民与金山。它们心照不宣地结成了一个联盟，偶尔会用降价促销或半年免费试用等市场营销手段
来抢一抢市场份额，但是它们坚守的底线就是绝对不会推出永久免费的杀毒软件。在这个相互竞争且有共
识的联盟中，三家公司分享着不错的利润，过着安定富足的日子。不过，周鸿祎创立的奇虎
360公司的到
来，开始让这个“祥和”的市场出现震荡。
第一章嫁接互联网与传统行业的新物种（19）
奇虎
360是用免费的方式来为用户提供安全服务。为什么要用免费的方式进入安全领域，周鸿祎有
着自己的一套逻辑。他觉得现在木马的威胁已经远远超过了病毒，木马的种类与变形非常多，而且木马本
身与流氓软件一样，具备攻击能力，而传统杀毒技术在面对木马时就显得迟钝。在这种情况下，主动防御、
对木马的拦截和捕获是在杀毒整个工作链条里最重要的，而传统的杀毒技术并不具备这样的能力。
这样的情况导致的尴尬是，奇虎
360提供的反木马的功能应该是国内做得最好的，具有各种免费的
木马防御和专杀工具，而杀毒软件在安全链条中的重要性正日益下降，但这个承担着逐渐弱化环节职责的
杀毒软件反而是收费的。
最初，奇虎
360通过游说的方式来传达他们的互联网免费理念，中国杀毒软件行业里出现了两个可
喜的变化：一是大家都纷纷推出免费版，最长的免费半年；二是杀毒公司纷纷降价，由原来每年几百元降
到了现在几十元。
但是奇虎的策略却是将反木马和
360一起彻底免费了，因为杀毒只是安全当中的一个链条。要说服
杀毒公司彻底免费在如今仍是不现实的，所以周鸿祎自己动手，推出一款
360自有品牌的免费杀毒软件，
要彻底打破中国安全软件领域里的游戏规则。
当然，以破坏者身份入侵某一利益集团，通常都会遇到反抗的阻力，奇虎
360也不例外。为了提供
更强大的服务，奇虎
360打造了一个开放性平台，在这个平台上，奇虎用灵活的方式来贯穿一个安全领域
里的链条。
具体的操作模式是，奇虎可以和其他公司合作，可以投资其他技术公司，也可以购买技术，通过多
种合作方式，把涉及到安全类的产品集合在
360平台上，并通过平台推荐给用户。
这实际上是“平台作为一种服务(PaaS)”的理念，互联网是
Paas的沃土，而不是传统软件公司。这
里的区别在于，互联网公司通过互联网已经向大数量级的用户提供了某种服务，而现在只不过是在服务的
功能中添加了一些模块而已。其核心还是在于互联网公司后台的分布式架构与计算能力要比传统软件公司
的架构领先，并且在线服务用户的经验也较丰富。
奇虎
360如何赚钱呢？实际上，奇虎
360建立起的是一个与众多用户直接接触的平台，当平台拥有
了足够多的用户的时候，用户的多样需求满足就成为了需要解决的问题，但是仅仅依靠奇虎
360自己是无
法完成满足用户所有需求的。所以奇虎
360就把自己平台的一小部分开放出去，引进别的公司提供的服务，
而这些引进的新服务中的一部分是需要用户付费的，这样一来，奇虎
360就成为了付费新服务提供商的渠
道，奇虎360与他们共享用户资源，其收入也就从合作伙伴付费性服务中的分成来获得。比如奇虎360在2008
年每个月就能从合作伙伴卡巴斯基那里获得
1000万元的分成。
谁是轻公司
谁是轻公司
这些轻公司们，无一例外都是以互联网和
IT技术获得组织能力，运用非资本性手段组织资源及控制
资源，从而快速实现规模化成长的平台型企业。
不可否认，我们在这里更多的展示的是那些已经在各自行业里通过互联网和
IT技术而成功的公司，
而更多的公司正打算改变自己。我们想说明的是，互联网和
IT技术在我们这个时代变得无比重要，它们对
商业环境的影响，并不仅仅停留在对企业商业模式的影响，而是影响到经济运行层面。在金融危机和经济
低迷之下，“轻”的理念显得尤为可贵。
第一章嫁接互联网与传统行业的新物种（20）
那么，究竟什么才是轻公司？
在回答这个问题之前，我们先回到
PPG和
ITAT身上，看看这两家轻公司的新物种身上共同具备的特
质吧。
PPG和
ITAT，尽管两家的商业模式大相径庭，但是从本质上看，它们都有类似的地方。
它们都看清了产业链上的自己所能切入的价值层面，以最贴近市场的方式去聚集消费者，了解客户
需求，再反向匹配资源。PPG通过呼叫中心和互联网收集精准的消费者数据，然后向上游成衣加工企业发
出订单。ITAT通过建立大量门店，为诸多生产过剩的中小服装企业提供了一条低成本的渠道。而
ITAT自
己也因为看准了过剩的次商圈物业，找准了低成本的切入点，无须先交纳租金。
它们都试图通过流动的数据成为匹配资源的纽带，从而延伸了企业的边界，实现借资源杠杆增长，
而非通过自主投资或者并购获得成长。PPG期望以大量的消费者需求和数据作为核心引力，吸引位于供应
链上游的生产制造商聚集在自己周围，成为
PPG的代工厂，而PPG由此不必投资建立厂房、生产线等实体，
以低成本的模式运营一个互联网衬衫直销品牌。ITAT则打造了一个透明开放的数据共享平台，在此之上，
ITAT开放了销售数据与供应商和地产物业商进行信息共享。正是因为透明开放的信息交互机制，才能建立
三方的合作信任关系，也使得
ITAT能以轻资产方式借资源发展。
它们都是从渠道端切入产业链，试图做产业链的掌握核心价值层的企业。无论是
PPG还是
ITAT，所
宣扬的理念都是要降低产业链的库存，提升整个产业链的效率。只不过
PPG通过呼叫中心和互联网大规模
销售衬衫，而
ITAT期望致力于打造“供应商、ITAT和地产物业商”的铁三角，通过实体门店提升供应商
们的货物流转速度，并且令地产物业商们重获生机。
暂且不管这两家企业是否能达到最初的愿景，这些共同点令它们都无一例外地成为了以轻资产方式
高速成长的轻公司。
PPG和
ITAT之所以能在短时间内借用企业之外的资源进行维基式增长，归根结底在于它们都以鲜明
的姿态表示要打通制造和流通之间的壁垒，帮助大量过剩的中国制造找到市场。
尽管两家企业的命运殊途同归，但是它们的超常规崛起，无外乎都是看到了在互联网冲击下，中国
商业环境正处于价值重构中，PPG和
ITAT都认准了自己可以切入的价值链定位——它们都从最贴近市场的
渠道端切入，以市场信息和消费者需求为资源，吸引产业链上游企业的合作，低成本反向整合上游资源。
这，和当年雅戈尔集团的发展路径迥然不同。说到底，是商业环境已经发生了极大的变迁。
成立于
1978年的雅戈尔是稀缺经济时代的产物，其前身是宁波一家名为青春服装厂的小工厂。当时
