PPG
2007年春天，当上海滩坏小子李亮创办的衬衫网络直销企业
PPG在商业界崭露头角时，就连他自己
也没有想到，PPG即将成为中国商业发展史上的一个神话，传统行业中甚至掀起了一场
PPG旋风。
他更没有想到，第二年这神话就成为了业界天大的笑话。
2007年
3月底，国内的投资圈和互联网圈都在打听一家名为“PPG”的神秘公司，据称这家公司通过
呼叫中心和网上卖衬衫，每月的出货量就能达到
30万件，而市场龙头雅戈尔在
2006年的衬衫出货量平均
每月接近
42万件。
在
VC圈，小道消息总是像长了翅膀一样传得风快，对于那些优质项目，只要有一点点风声，投资经
理们就会像嗜血的鲨鱼冲过去。
在一个饭局上，上海华盈创业投资基金管理有限公司的一个合伙人透露自己的公司投资了一家衬衫
企业，他强调说这家企业如同服装业的戴尔，通过呼叫中心和互联网销售衬衫，把生产外包给江浙一带的
服装加工企业。由于成本低利润高，再加上销售得法，它在短短一年间超速成长，销售额迅速突破亿元，
有希望在
2007年跃居国内衬衫企业的前三名。
第一章嫁接互联网与传统行业的新物种（4）
此人穿着一件牛津纺的衬衫，号称就是这家企业出品的，他显然对自己公司的投资颇为自豪。
衬衫在线直销、超速成长，这两个关键词组很是动人。长期以来，中国的零售企业们总是在挖空心
思考虑如何开更多的店，抓住更多的用户，而钟晓霖提到的这家衬衫企业，却隐隐凸显出另一种可能——
在目前的中国商业环境中，企业或许能通过互联网或者
IT技术，以非传统的方式获得规模化成长。
这家企业，就是在
2007年声名显赫的
PPG。
PPG的总部位于上海郊外的徐泾蟠中路
58号，空旷的草坪上矗立着几栋白色的小矮楼，其中的
3栋
楼外墙上，蓝色的
PPG标识在白墙的衬映下赫然在目。
“我们有两栋楼是仓库，还有一栋是办公楼。”批批吉服饰（上海）有限公司（简称
PPG）CEO
DavidLee，在
2007年
5月，只用
3秒钟时间就呈现了这家衬衫企业的全部家当。
这果然是一家与众不同的企业，它简直是在挑战轻资产运营的极限：员工总数不到
500人，其中还
包括了呼叫中心的
200多名员工；看不见厂房和流水线；只有
2个小仓库；而且商场里也没见过它的门脸。
PPG外包了几乎能外包的一切：生产制造、物流、质量监测控制，并且将销售渠道压缩在轻资产的呼叫中
心和互联网上。
与服装业“带头大哥”雅戈尔相比，PPG宛若一个叛逆小子。我曾经去过宁波雅戈尔鄞县大道雅戈尔
的总部，气势恢弘壮观——雅戈尔的服装城和纺织城总共占地
700多亩，2万多名工作人员分布在其间。
在服装业，雅戈尔走的是稳重路线，自己拥有从棉田到纺纱织布，再到设计制造的所有环节，甚至
开设
1500多家直营零售网点——雅戈尔要将供应链的一切统统捏在手里，这是雅戈尔至今保持核心竞争力
的源泉。
就连中国第一代以轻资产方式扩张的企业美特斯邦威，近年来也开始了直营的渠道建设，目前在其
2000多家店铺中，直营店占
20%，其余为特许经营店。
David
Lee的野心很大，他想要和雅戈尔一样掌握供应链，成为链主。但是
PPG不是靠资产，而是靠
流动在几十台服务器里的数据，来打造一条快速反应的预测型供应链。
PPG商业模式的核心在于要做到通过对市场数据和消费者需求的精确预测，缩短库存周转天数。传统
零售业们要获得市场数据的代价非常大，往往要花费大量的时间和资金，投资建立直营渠道便是获取消费
者数据的方式之一。
PPG却通过创新的新型渠道来收集数据。在
PPG，第一“销售场所”是产品目录和网站，为了吸引消
费者，PPG的产品目录和网站设计都以国际潮流为主。无论是创业初期强调的
POLO恤，还是至今仍然沿用
的皇家牛津纺等面料，都会让消费者产生洋品牌的错觉，这是
PPG要营造的购买冲动。
另一个重要渠道是呼叫中心。这里是
PPG接触顾客的第一站，通过电话交流，PPG可以直接询问顾客
的详细情况，包括地域、年龄、消费习惯、职业等信息，这些都为市场部门进行分析预测，进而为生产采
购部门提供了决策支持。
在后台，PPG将仓储系统、物流、采购和生产都用
IT系统互联互通，信息在一个闭环的供应链里得
以快速流转，一旦仓库发出缺货警报，采购部门会立即组织布料采购和生产。当仓库衬衫库存处于低位报
警时，信息在第一时间会传递到采购部门，再通过采购部门计算出布料需求后，将信息实时传递给布料供
应商。24小时之内，布料供应商将货运入
PPG的成衣加工制造商。
第一章嫁接互联网与传统行业的新物种（5）
这是
David
Lee要打造的理想模式，他频频提到“库存”一词，希望
PPG不仅能让自己的库存维持
在最低状态，也带动产业链上那些过剩的生产能力的制造商，消化它们的库存，从而提升整个产业链的效
率。
David
Lee的豪气令
PPG在投资者眼里极具价值，而“服装业的戴尔”的称呼也赋予了
PPG广阔的
想象空间。
这个
David
Lee，就是李亮。他对于
PPG这三个缩写字母的诠释是
Perfect
Products
Group（完美
产品集团），希望能为消费者提供最佳质量的产品和服务，不过
PPG遭遇的第一场危机却正是因为衬衫质
量问题导致网络口碑下滑。
李亮的身世几乎是个谜，没有人能完整地说出他的从前。从李亮的合作伙伴、投资方和他自己的口
述中，拼凑出来的履历是：上海人，高中时代去了美国，在纽约大学修电影系，之后几经辗转进入美国知
名目录销售企业
Land’sEnd并任亚洲区高管，2000年曾经在中国创办过一个婚庆网站，后来在网络泡沫
前卖掉，2005年创办
PPG。
PPG其实是拷贝了李亮的前东家——美国知名服装直销企业
Land’sEnd的模式，在Land’sEnd的
任职期间，李亮看到了中国市场制造过剩中存在的机会，将
Land’sEnd的模式带进了中国，并由此掀起
了一场风暴。
李亮的创业团队也很惹眼，每个人都很“Glocal（全球本地化，Global+Local）”，这些精英来自
财富
500强公司，随便揪一个出来，你会发现他不是哈佛高材生就是买卖提（MIT，麻省理工学院）背景。
啊哈，这样一个公司简直太惹眼了！
有这么一个
Glocal的团队，诸位也就不难理解
PPG的美国模式、中国故事了——根植于过剩的中国
制造背景，用互联网和
IT技术获取消费者数据，并反相匹配生产资源，以最贴近市场的方式进行快速反应，
从而获得规模性成长。
对中国市场的理解，恰恰让
PPG找到了契机，在中国处于价值重构之中的混沌商业环境里找到了自
己的定位。和以往大多数用资产进行开店、并购等扩张方式的传统零售业们相比，PPG从
2005年创立到
2007
年的巅峰时期，甚至在
2008年上半年的平稳期，所做的一切都是围绕数据进行的——获取消费者数据、深
度挖掘数据，通过对数据的把握去应对市场，从而实现规模性成长。
在以往，很多服装企业都认为互联网服装销售因为缺乏体验环节，具有天然的缺陷，不可能在网上
做起来。因此当
PPG在不到两年的时间里，以另类方式做到销售额
2亿元左右的规模时，以衬衫起家，在
服装业跋涉
20多年的李如成自然会感到震撼。（2007年初李亮宣称当年能做到
10亿元～15亿元人民币，
而雅戈尔
2006年的衬衫销售额是亿元）。
最先付诸行动的是报喜鸟集团。在看到《IT经理世界》在
2007年
5月的封面报道《轻公司》后，报
喜鸟集团在同年
8月便成立互联网销售团队，决定向着这个新的领域进军。2007年底，报喜鸟的在线销售
平台
BONO开始试运行。
还有很多衬衫直销网站似乎也在一夜之间冒了出来，2007年底已经有
30多家。
2007年，PPG借助风险投资商的钱疯狂做广告，其业绩也犹如坐上过山车，不断攀升，甚至巅峰时
期达到了日销售
3万件衬衫的规模，国内衬衫市场占有率第一的雅戈尔在
2006年平均每天销售衬衫的数字
是万件。
第一章嫁接互联网与传统行业的新物种（6）
令李亮始料未及的是，这竟然成了
PPG最后的辉煌。就在
PPG的生意春风得意时，意想不到的问题
接踵而至。因为生产外包而监管不严，PPG一批衬衫质量出了问题，而退换货流程却很繁琐，消费者觉得
其没有诚意，导致这家企业的互联网口碑迅速交恶。
坏消息就如多米诺骨牌，总是一环扣一环。紧接着一些供应商的官司令
PPG的口碑雪上加霜，之后
媒体发动了大规模的口诛笔伐，PPG的公众形象由此跌入万丈深渊。
在
2007年烧掉
2亿多的广告费后，PPG从
2008年起停掉了所有的广告投放，突然就销声匿迹。尽管
在
2008年，PPG依靠上一年砸下巨额广告获取的消费者数据，销售额有过每月上千万的记录，然而这家企
业却已经丧失了消费者的信任，元气大伤。在业界接连的质疑中，PPG业绩频频下滑，管理层陆续出走，
李亮也常驻美国，无论业界如何拷问
PPG，他都不再亮相，甚至有媒体爆出李亮携款潜逃的丑闻。
在势利的投资圈里，那些曾经以认得李亮为荣的风险投资商，提起李亮都三缄其口。投资圈曾经的
金童，现在成了资本圈的毒药。而投资了
PPG的风险投资商，曾经被业界嫉妒得眼睛发红，现在却成为了
茶余饭后的笑料。
ITAT
ITAT也曾经成为投资圈的金矿，但是神话也在瞬间破灭。
孙悟空（Henry
Ayliffe）是美林（亚太）有限公司董事总经理，这位美国人取了中国古代神话里镇
妖除恶的英雄名字，是希望有一双火眼金睛，一眼辨清投资对象的价值。不过
2007年在面对投资圈里毁誉
参半的
ITAT时，孙悟空在其独特的商业模式面前迷失了。举棋不定、犹豫良久之后，最后还是忍不住在
ITAT
第二轮融资后，令美林跻身
ITAT的投资行列。
这家企业吸引所有投资商的魅力在于，以轻资产的模式实现了全球零售业最快速的扩张。
你或许会不屑地说，国美收购大中电器，一夜之间不就增加了
81家门店。但是别忘了国美花了
36
亿收购大中电器。令所有零售业同行们羡慕的是，ITAT的扩张并不是靠投入巨资并购，也无须向上游供应
商实现支付货款、无须向地产物业商支付房租，却能全国
300多个地级城市开了卖场。
ITAT高速扩张的秘诀是什么？
ITAT的法宝有两个，即“零货款，零场租”，前者是向上游供应商实行先铺货再结账，后者是
ITAT
先进驻商场再和地产物业商结账。供应商、ITAT和地产物业商，三者之间按照销售额的
58%~62%：23%~32%：
10%~15%浮动比例分成（如图
1）。为了获取合作伙伴的信任，ITAT向供应商和地产物业商都开放了
IT系
统，令它们能随时查看销售额。
所谓的“零货款、零场租”，前者是向上游供应商实行先铺货再结账，后者是
ITAT先进驻商场再和
地产物业商结账。供应商、ITAT和地产物业商，三者之间按照销售额的
58%~62%：23%~32%：10%~15%浮动
比例分成（如图
1）。为了获取合作伙伴的信任，ITAT向供应商和地产物业商都开放了
IT系统，令它们能
随时查看销售额。
不抵押货款就能卖衣服，不交租金就能进场开商店，这在传统零售业简直是天方夜谭，然而
ITAT做
到了。
苏宁电器
CEO孙为民不止一次地和地产物业商谈判，希望能与其建立按销售额分账的合作模式，但
是在苏宁全国的
600多家店里（2007年），仅有少数几家地产物业商与其这样签约，其他的店面都需要预
付至少一年以上的房租。
第一章嫁接互联网与传统行业的新物种（7）
“麦当劳、肯德基，哪一家何尝不希望能先进场，后付款？”孙为民反问道。黄金商圈永远处于大
热门，无论是苏宁、国美，还是肯德基、麦当劳，它们争夺的是资源紧缺的黄金地段，因而必须先交纳昂
贵的租金，才能获准入场。
ITAT则活跃在次商圈——并不是
ITAT不想打入黄金商圈，而是黄金商圈的地产物业商相对于零售商
来说更加强势，很难接受“零场租”的
ITAT。
ITAT的创始人欧通国从中国大量的次商圈闲置物业找到了突破口。在创办
ITAT时，他经过大量的考
察，发现中国在本世纪初的基建热后遗留下了大量的闲置物业，它们多位于非繁华地带的商住两用楼底层，
或者是次商圈的商厦，它们要么闲置要么被分割成零散的店面，一小块一小块卖给中小零售商，俗称“卖
地图”，即地产物业商拿着零碎的商铺平面图招商，却往往因为缺乏整体的经营策略而生意清淡甚至倒闭。
欧通国瞄准了他们的痛，与之进行合作分账的谈判，对于这些过剩的地产物业商来说，这不啻为新
的生机，至少比荒废着强。因为只要
ITAT产生销售额，这些次商圈物业便会得到
10%~15%的分账，而
ITAT
也由此获得了低成本进驻的机会。
而在销售产品的定位上，ITAT的定位是老百姓买得起的平价品牌服饰，而其供应商直接寄售的模式
则减少了中间供应商的流通环节，避免了服装行业经销商的层层加价，用欧通国自己的说法是“让利给消
费者”。
ITAT的商业模式，使得它很难吸引有影响力的品牌商加盟。在国内，知名服装品牌都建立了自己的
渠道体系，并且将定价权牢牢地掌握在自己手中。无论是建立直营渠道的雅戈尔，还是靠经销商拓展市场
的七匹狼，抑或是以渠道加盟为主的美特斯邦威，这些知名品牌经过
10来年的发展，都已有成熟的渠道体
系和价格体系，很难接受市场的新入者分一杯羹。何况
ITAT宣称走的是平价路线，这无疑是强势的品牌商
们的劲敌。
所以
ITAT的模式瞄准的是服装业中的中小企业，在人民币升值带来出口压力、纺织服装业逐渐取消
出口退税等政策的大背景下，国内大量的纺织服装企业正急于找到一个销售出口。ITAT的出现，相当于给
大量的服装业中小企业搭建了一个免费的渠道。
在
ITAT，供应商、ITAT和地产物业商被欧通国称为“铁三角”。然而，一般般的品牌、次商圈的稀
少人气，铁三角也成为业界对
ITAT的最大质疑。对此，欧通国自有见招拆招的能力。
据传蓝山基金投资
ITAT前，曾经请普华永道进行进资调查，因为模式独特，普华永道很难为
ITAT
定位，索性将其归类为
Outlet一类的“名牌折扣店”。但是欧通国却不认同“折扣”一词，他认为中国的
消费者对“折扣”有着天然的心理敏感，潜意识会认为打折的产品意味着滞销或者质量有折扣，因此他采
用了会员价的方式。
在
ITAT，顾客只要花
30元便可以办一张会员卡，而每件衣服的标价分为两种：门店价和会员价，会
员价通常比正价优惠
25%~30%，这样的定价策略会令顾客心甘情愿地掏钱买张会员卡。
欧通国认为会员卡不仅可化解消费者对“折扣＝滞销品”的疑虑，同时也可以增加消费者黏度。对
于多处于次商圈的
ITAT店来说，业界的质疑来自于次商圈的客流量稀少，欧通国则通过发展会员的方式增
加回头客。截止到
2008年
6月，ITAT拥有
2600多万有效会员，欧通国自称
ITAT的回头客超过
80％以上。
同时，仅仅凭每张
30元的办卡费，如此庞大的会员基数也为
ITAT敛得一笔不菲的资金。
第一章嫁接互联网与传统行业的新物种（8）
另外，业界对于
ITAT的质疑还来自于其商品毫无名气的品牌。欧通国的辩解是，“我们卖的是品牌
商品，而不是名牌”。尽管打造的是一个渠道品牌，但是
ITAT旗下仍然成立了两个公司管理在海内外注册
的
100多个商标，即法国国际商标集团（中国香港）有限公司和欧洲服装集团（亚洲）联盟有限公司，这
两个公司的品牌可为
OEM供应商提供贴牌。一个有意思的现象是，ITAT旗下几乎所有的商标都有个“洋”
名字，比如
NINA、贝尔曼等，做过多年国际品牌代理的欧通国认为，中国的消费者更加偏好洋品牌，因此
刻意“洋化”商品品牌，乃至在渠道品牌上也强调英文字母
ITAT以及“国际品牌”等字眼。
其实欧通国自己对洋品牌是不屑一顾的。他曾经去国外参观
LV的工厂，对于这种表面印着花
Logo、
成本不过几千元的手工皮包很是不屑，“居然能卖出几万甚至几十万！”欧通国撇了一下嘴，摇摇头说：
“太不值了！”
不过，对于自己创建的企业，欧通国却期望打造一个渠道品牌。显然，ITAT的目标消费者并不是阿
玛尼、古驰等国际一线品牌的消费者，欧通国认为这个市场是金字塔的顶端，太过于狭小，他瞄准的是金
字塔中低部的普通消费者，他们占据了
13亿中国人中的
8亿多。在欧通国眼里，这部分人群的消费正在升
级，他们有了品牌意识，却难以消费高端品牌，而
ITAT强调的“国际品牌”正迎合了他们的心理需求。
品牌而不是名牌、以会员卡带动次商圈的消费，这些见招拆招的策略都极其迎合资本市场的欢心。
在服装业和零售业摸爬滚打了近
30年的欧通国不仅对消费者心理有着极深入的了解，而且也有过带领企业
上市的经历——10多年前他的身份是金盾西服创始人兼董事长。当年他携金盾西服在香港主板上市，公司
却在东南亚金融风暴中被恶意收购。从资本市场再次站起，也令欧通国深谙资本市场的心理。
但是
ITAT的
2008年却流年不利，在香港联交所上市的过程中，因为商业模式被质疑以及销售额做
假等原因，ITAT接连三次聆讯被否，从无限风光的巅峰急剧跌落，高盛、美林等投行纷纷弃它而去。
ITAT的教训是什么？
如果用一句话概括，就是
ITAT尽管构筑了一个开放性的平台，却因为自身核心能力的丧失而无法帮
助合作伙伴获得销售过剩能力的通道。
无疑，ITAT通过构筑一个多接口的开放型平台，组建了一个外骨骼化的价值网络——ITAT与
1500
多家供应商和
