《IT经理世界》执行总编吴茂林
于2009年5月北京
轻公司名家推荐（1）
轻公司名家推荐（1）
——红杉资本中国基金创始人及合伙人沈南鹏
对于很多企业来说，以前引以为豪的产能、规模，很大程度上越来越成为一种压力。为了缓解压力，
一些企业将产业向上下游延伸，控制更多的资源以保证主业的发展，而另一部分企业则向轻公司演进——
对于整个链条的资本控制越来越弱，而对于信息和管理控制却越来越强。电子商务企业特别是
B2C电子商
务企业便是轻公司的典型代表。本书对“把公司做小，把客户做大”这一轻公司的准则做了详尽、透彻的
阐述与分析，将帮助受困企业持续发展，轻装前行，对于希望由“重”转“轻”的企业极具借鉴意义。
——京东商城董事局主席兼
CEO刘强东
《轻公司》一书所记录的是在互联网突飞猛进的背景下，中国的一些公司通过运用新技术独创了全
新的商业模式，从而改写了传统的商业法则。这些企业对互联网和新技术的运用是与世界同步的，从这个
意义上说，中国企业与全球竞争对手重新站在了同一条起跑线上，未来
10年的竞争图景将会更加令人期待。
——清华大学经济管理学院副院长金融学教授&博士生导师廖理
优秀的媒体人往往也是一些影响深远的商业理念的首倡者：世界是平的（佛里德曼，报纸专栏作家），
长尾理论（安德森，杂志主编），相信轻公司（李黎、杜晨）也会是又一个例证。另一个有趣的共同点是，
这些理念似乎都是被互联网催生出来的……书中用许多生动的实例论述了互联网如何催生着新一代“轻”
公司，孕育着新的商业文明，再次证明了“技术深刻影响商业变革”！
——淘宝网副总裁路鹏博士
作为一个活跃的天使投资人，我的最主要工作就是帮助创业者创业。我给创业者建议的最主要的四
点是“专注、极致、快和用户口碑”。其实这四点中最重要的是专注，只有专注，才有精力把事情做到极
致，反应速度才会快，才会超出用户的期望值，形成极强的口碑传播效应。我理解轻公司理论本质上就是
专注。目前的轻公司，依赖整个产业链的整合，做自己最擅长的事情，这样才能把事情做好，才会比较快
地成功。对于创业者来说，《轻公司》的确是一本值得好好读读的书，可以更深理解“专注”。
——金山软件股份有限公司副董事长&天使投资人雷军
读罢李黎、杜晨的《轻公司》，我掩卷沉思：05年，我刚接管公司物流部门时，同事的一个立体仓
库投资方案使我很是为难：投，还是不投？在整理分析了大量数据、ROI、理清物流
3年发展策略后，我们
的决定是：不能投。不错，我们需要更好的物流硬件、更专业的信息系统、更资深的物流人员。但这不是
李宁都要做的，应该让专业的物流公司来做。我们要做的只是管理好客户的需求，并与物流公司一起，满
足他们的需求。由此，我在物流部提出转型要求：物流部不是管理仓储与运输的部门，是需求管理与存货
统筹的部门。更有意思的是，08年
6月份，基于未来
5年的企业发展战略要求，我们开始对供应链，特别
是物流规划进行调整。此时，我们做出的决策是：投资买地，在湖北李宁工业园建设物流基地，然后交给
专业物流公司运营管理。
轻公司名家推荐（2）
轻公司名家推荐（2）
完
400米。这时候，你的策略可以有很多种：1×400、2×200、
4×100等。要采取何种战术，完全取决于你拥有的能力，即你现有的组织人才能力水平，假如你拥有博尔
特，你采用
1×400肯定不会输，否则其他的方案是你不二选择。一前一后，我们做出了投资与不投资的决
策。正如文中所揭示的：轻公司不是一种常态，是一个动态的过程。要因时因地、因自己的条件、能力的
变化而有所调整。不能官僚及僵化。
其实，轻与重是辩证的关系，没有对与错，也没有好与坏。达成战略目的才是关键。
世界由于互联网为代表的技术革命，已经在发生剧烈的变化。‘扁平化’几乎成为提及率最高的词
语。社会化分工，各尽其能，是管理的进步；也是社会的进步，在此体系下，资源得到更高效率的使用。
公司的轻与重，不是战略，使战略的实现手段。“因时而变”是精髓。
——李宁有限公司副总裁&首席运营官郭建新
李黎、杜晨作为资深的
IT业记者，对商业模式、商业运作与互联网等
IT技术的结合有着高度敏感
性和深入研究。他们对近年来出现的轻公司“通过互联网和
IT技术，反向匹配上游产业链资源，在带动产
业链高效联动的同时，以非资产方式快速成长的企业”案例进行长期跟踪研究，以朴素的商业语言总结出
了轻公司的法则、特质基因、商业生态系统组织者的责任、成功失败的经验教训等。无论对创业公司还是
思考如何变“轻”的传统“重”公司，都很有参考意义。我原来在宝洁公司时开始淘宝网上的吉列博朗专
卖店（现在已是
4钻了），和与沃尔玛在商业生态系统的合作（供应链、品类管理等），都深刻体会到传
统公司变“轻”、利用互联网等
IT技术进行商业模式创新的重要性。中国商业社会生机无限，所有企业都
要思考信息时代下企业的成功定律，即
N=1（某位消费者在某一时刻的体验）和
R=G（整合社会资源）。
——万科企业股份有限公司副总裁陈东锋
“轻公司”，四两拨千斤，资源的整合者。
在
IT技术与相关行业中，从来都不缺乏创新，《轻公司》就是又一群鲜活、生动的例证。
“轻公司”更在于是一种新的商业模式，是对传统商业模式的颠覆与继承；终端消费者决定一种模
式的商业价值，寻找到与“终端”的“致中和”，必将赢来新的生机，重新高效配置社会财富。
——北京新燕莎铜锣湾商业有限公司副总经理孙学啟
2006年全球网民成为时代杂志年度风云人物，2009年中国网民总数已达
3亿，将商业触角延伸至网
络平台是任何一个追求卓越的企业必然的发展路径。《轻公司》全面分析了当前互联网对传统商业环境的
冲击，并且从轻公司身上提炼出的轻基因，对所有的企业在未来发展中都有极大帮助。
——佐丹奴集团首席信息官侯彤
轻公司是互联网和全社会的
IT应用发展到一定阶段后，对于传统商业模式的颠覆性创新！金陵饭店
集团在全球电子分销和中央电子采购等方面的创新实践，改写了传统旅游业的游戏规则，是本书关于轻公
司若干观点的有力印证。本书也同时给予了我们很多的启发，观点新颖，论述精辟，适合企业管理者、知
识工作者等各类人员阅读。如果您是年轻的互联网创业者，本书尤其值得一读！
轻公司名家推荐（3）
轻公司名家推荐（3）
轻公司陈年作序
2007年
6月，尚在主持《IT经理世界》的刘湘明，介绍我认识了李黎。她刚刚在杂志上发表了成名
作“轻公司”，据说找她讲课的传统品牌企业或者制造企业，已经排起了队。她能单独见我，应该是刘湘
明的压力所致。当时我正在筹备
VANCL（凡客诚品），对她的仰慕溢于言表，她看得也很清楚，这个情景，
她在日后有关
VANCL的文章里，毫无保留的都写了。我很感谢李黎在随后近两年里随时的指点，我也很高
兴自己能有她这样一个朋友，所以，她要我为她的新作写点什么，我就权当责任了。
从
2000年初进入卓越网，我便开始接触并实践网络零售，也即是一般所谓的
B2C，这种商业模式，
毫无疑问是典型的“轻公司”。卓越网，以及中国最初一代
B2C公司，比如
8848、E国、当当网的学习对
象，都是美国的亚马逊，因为亚马逊是当时最为资本市场追捧的典范。2000年底互联网泡沫破裂，亚马逊
成了互联网业内最看不懂的模式之一，原因概在于：连亚马逊自己都不能给出明确的赢利预期。其实当初
大家追捧亚马逊的时候，应该也很清楚这一点，但所谓此一时彼一时，模式热衷者们，是不屑于尊重历史
的。他们只关心暂时的成就或失败，却从来不能或不愿深入企业内部，去观察其内核的部分。
在中国互联网业遭受集体质疑的随后两年多里，B2C行业因为没有上市途径而来的资金储备，尤其遭
遇冷落。2008年一位国际投资领域的大人物，问我可知道亚马逊为什么捱过了百般指责和漫漫寒冬？他给
出的答案是数十亿美金的现金储备。当然，以我个人和亚马逊团队的共事经验，我的答案，除了资金，还
有其创始人团队的精神和远见。是创业精神，让他们在图书之外抓住了电子类消费品的快速成长；是远见，
使其不间断的进行技术革新，以及平台开放。时至今日，亚马逊已经是全球范围里最大规模的“轻公司”。
然而，就在亚马逊卧薪尝胆的那几年里，中国的
B2C公司却只能靠节俭度日，发展的速度，远落后
于中国整体互联网业，很不幸的是，也落后于中国
C2C领域的进取扩张。2004年，以卓越网被亚马逊收购
为标志，我认为，中国第一代
B2C的发展告一段落。
李黎说她在写这本书的过程中，难以将卓越网和当当网作为纯粹的“轻公司”典范来做分析拆解，
为什么？被她这样问，从感情上我很难接受，但冷静想来，中国最初一代
B2C公司，对传统产业的触动，
谈不上深刻，和
C2C淘宝的发展对比，更加差距甚远。而当李黎将她的观察起点于
PPG和
ITAT之时，同样
作为“轻公司”尝试的第一代
B2C公司，的确有些微不足道。
李黎认为，无论
PPG还是
ITAT，都以鲜明的姿态要打通制造和流通间的壁垒，帮助大量过剩的中国
制造找到市场，我猜，这也是她选择其作为“轻公司”观察起点的原因。他们在不同的方向上，针对中国
服装制造业曾经的蓝图，是革命性的，从纯理论的层面来看，他们的勇气和野心也足够惊人。尽管后来这
两家明星企业都遇到了实际运营的困难，但作为理论倡导者的地位是值得肯定的。这就是说，李黎的“轻”，
也是相对而言的，比较的对象，就是中国庞大的加工制造业，服装制造业在其中尤其惹眼突出。换言之，
李黎倡导的这个”轻公司”的理论，联系的实际，是全球金融危机背景下的中国。至少我是这样理解的。
也是相对而言的，比较的对象，就是中国庞大的加工制造业，服装制造业在其中尤其惹眼突出。换言之，
李黎倡导的这个”轻公司”的理论，联系的实际，是全球金融危机背景下的中国。至少我是这样理解的。
VANCL凡客诚品创始人陈年
于
2009年
5月
3日
第一章嫁接互联网与传统行业的新物种（1）
第一章嫁接互联网与传统行业的新物种（1）
和
IT技术去低成本地反向匹配资源，从而迅
速获得规模性成长。
雅戈尔集团董事长李如成是个倔强的汉子，2001年他决定投巨资建立雅戈尔纺织城，向服装业的上
游拓展时，几乎所有人的都认为他不可理喻。
在全球的服装业，没有任何一家企业是全产业链的拥有者，即自主拥有从产业链上游到下游的所有
资产。李如成的举措在业界看来是一场疯狂的冒险：雅戈尔在纺织板块和分销零售网络上分别投资
10多亿
元人民币，建立用于面料设计、纺织、染整的纺织城以及直营为主的渠道体系。
雅戈尔之后的实践证明了李如成眼光的前瞻性。依靠在产业链上的纵向一体化投资，雅戈尔以规模
建立起竞争壁垒，获得了产业深度和产品线的广度，雅戈尔衬衫连续
14年独占市场龙头，西服连续
9年保
持市场综合占有率第一位。
然而，在
2007年，一家名不见经传的企业，却以叛经逆道的成长，引起了以李如成为代表的“宁波
帮”服装业老板们的震撼。
这家名为
PPG的衬衫在线销售企业，在不到两年的时间里，通过互联网和呼叫中心销售衬衫，竟然
冲到了国内衬衫市场前三甲。和习惯于在百货商场专柜销售衬衫的品牌企业们相比，PPG显得很“轻”，
它没有制造工厂，没有一家实体门店，2007年销售额却达到了
2亿多元人民币。
横空出世的
PPG，刺激了一向自信的李如成，也带给宁波帮甚至一心要做大做强的中国企业们更多的
思考：企业是否可以通过“轻”的方式实现快速成长？
尽管学习
PPG的企业越来越多，而且各行各业都涌现出类似
PPG模式的“轻公司”——仅仅在服装
业，2007年就冒出了
30多家衬衫直销网站。但是谈起
PPG，几乎所有的雅戈尔高层仍然充满着不屑——他
们认为，尽管
PPG成长迅猛，但是互联网却似乎是与雅戈尔无关的另外一片天地，在未来的很多年里，PPG
之类的企业，难以撼动雅戈尔的优势。
“我们不做电子商务，未来的雅戈尔在服装板块的重点是梳理实体渠道，提高实体渠道的效率。”
在谈及
PPG时，雅戈尔服饰有限公司总经理陈志高的态度很坚决，他认为实体渠道是雅戈尔的市场重心
——2008年雅戈尔服饰
40%的收入来自于自营店，无论是数量还是销售规模，雅戈尔的自营店在国内同行
中均可排到第一位。
从上世纪
90年代至今，雅戈尔陆续投入超过
17亿元资金，用于购置作为销售终端的店面。目前雅
戈尔拥有
1500多家渠道终端，凭借对渠道的精细化管理以及自主掌控的快速供应链，雅戈尔在新品开发、
组织、上架、服务等各方面都体现出优势，其衬衫的毛利率由
2006年的
50%多上升至
2007年的
72%。
不过，雅戈尔的优越感很快就被随后的轻公司浪潮淹没了。尽管
2008年
PPG陨落了，一家名为
VANCL
的服装零售网站却更加来势汹汹，依然是没有工厂、没有实体门店，VANCL仅仅用一年的时间，就实现了
3
亿元人民币的销售额。除此之外，大量的新服装品牌在网上出现，它们以互联网组织客户，并不需要投资
产业链上游的工厂，就能组织过剩的制造资源，实现对市场的快速响应。
第一章嫁接互联网与传统行业的新物种（2）
现在，17亿元的渠道似乎成为过去时，互联网给了所有企业一条新的成长捷径。不仅仅是服装业，
在消费电子业、珠宝业、百货业等很多行业，都如雨后春笋般涌出了类似于
PPG模式的轻公司。它们以集
团军的方式，挑战着老牌企业们的权威和传统的游戏规则。
2009年
5月初，雅戈尔官方购物网站悄悄上线了，尽管这里还没有陈列商品，但是这意味着，曾经
对传统商业路径引以为傲的雅戈尔在互联网上开始破冰。在淘宝商城里，雅戈尔建立了旗舰店，销售其与
美国合资的男装品牌哈特马克斯（Hart
Schaffner
Marx）。
这一切都昭示，轻公司的浪潮来了，冲击着越来越多的传统企业。那些以雅戈尔为代表、曾经是传
统商业环境里的佼佼者的企业们，都正在接受着互联网的洗礼。
轻公司试验者
在瞬息万变的商业环境里，已经很少有人能想起
PPG了，尽管这家企业曾经带给中国制造企业们那
么多兴奋。
2009年
2月，PPG网站的首页上赫然挂着“春季大特卖，全场低至
49元，5折起”的海报。很多老
客户也在那几天收到了促销的短信。在全球第三方互联网排名统计网站
Alexa的统计中，PPG的排名在
10
万名以下。从
2008年以来，PPG网站的访问量不断下滑，它的货架已经越来越“窄”，商品越来越少，因
为少有人光顾，似乎还蒙着一层灰。
如果没有经历过
2007年中国的互联网热潮，很难有人从
PPG萧条的现状想像出当年它风靡中国零售
业的盛况。那时候，几乎全国的消费品品牌企业都在研究
PPG。
在经济危机下，倒掉的企业不计其数，关闭的网站也多如牛毛，一家衬衫销售网站岌岌可危不足为
奇。然而，PPG的陨落却总有些令人唏嘘感慨，因为，它曾经是中国轻公司的先锋。
PPG就像一个破坏者，通过互联网和呼叫中心等技术手段，打破了传统商业世界里的既定规则，在中
国过剩的制造背景下，组织产业链上游的生产资源，打造了一个互联网直销品牌，以超常规的方式实现了
快速成长。
轻公司
PPG的成功令人震撼，风险投资商们蜂拥而上，大把的资金流向它——2007年
PPG融资接近
5000万美元。
几乎是戏剧般的变化，在
2008年，PPG却出人意料地陷入低谷，成为中国轻公司的先烈。
与
PPG同期崛起的另一家企业，在
2007年也大红大紫，其命运与
PPG惊人地相似。
这家企业名为
ITAT（国际品牌会员店
International
Trademark
Agent
Trader）创立于
2003年，
其创始人欧通国看到了国内服装业过剩的状态，于是创建了服装的渠道品牌
ITAT，相当于为服装企业搭建
了一个大规模、扁平化的销售平台，将服装业的长尾打包销售出去。
和其他的实体渠道不同，ITAT的玩法很新颖，在上游不需要向供应商预先支付货款，在进驻商场时
无需预先支付场租。从
2007年开始，ITAT进入井喷期，它奇迹般地通过轻资产的“另类”成长，成为全
球扩张最快的连锁零售企业——创业不到
4年已经开设了
800多家店铺，营业面积从零到超过
160万平米，
相当于
3810个篮球场那么大。也就是说，在这四年时间里
ITAT以平均每两天开一家店的速度、每天增加
个篮球场的营业面积在急剧扩张。这期间，ITAT的销售额从
2004年创业初期的
500万元人民币飙升至
2007
年的
42亿元（ITAT对外公布的数字）。
第一章嫁接互联网与传统行业的新物种（3）
尽管在
2007年融到了总共亿美元的巨额风险投资，摩根士丹利、蓝山中国资本、Citadel、美林等
知名风险投资商都毫不犹豫加入到
ITA的投资阵营，但是
ITAT却出人意料地在
2008年陨落——连续三次
在香港联交所的上市聆讯中被否，宣告了
ITAT神话的终结。
PPG和
ITAT，都是中国轻公司的代表，它们一度成为中国企业创新的代名词。尽管一家是以互联网
和呼叫中心作为销售渠道，一家在线下的商业世界里扩张。但是仔细研究二者的模式，我们会发现，它们
无一不是根植在中国制造过剩的背景下，通过组织过剩资源发展起来的企业。二者都是先通过互联网或者
渠道去抓获消费者，再反向对产业链上游组织资源。
PPG和
ITAT，这两家曾经如日中天的明星企业瞬间倒塌，揭示了中国当前的商业环境，可以一夜成
名也可以一夜沦落。互联网的介入既可以浓缩企业的生命周期，也可以给传统企业带来新的活力。
值得一提的是，尽管
PPG和
ITAT已经成为中国商业史上的过去时，但是更多的轻公司却起来了。比
如服装业的
VANCL、钻石业的钻石小鸟和九钻网、百货业的红孩子等企业，它们都有着类似的外表——借
助互联网创立业务，和传统行业融会贯通，表面积很小，能量却很大，成长迅速甚至在短时间内就成为行
业的洗牌者。它们的出现犹如星星之火，在中国的传统商业环境引发了一场前所未有的变革。
无论是对于那些创业者，还是已然成熟的企业；无论是对于传统企业，还是新兴模式的企业，PPG和
ITAT引发的讨论有很多：
在互联网高度介入的商业环境里，究竟是要做纵向一体化的企业，还是建立一个横向平台，通过组
织外部资源而获得成长？
如何借助互联网和
IT技术，与你的商业合作伙伴缔造新的合作关系，使得价值链的所有成员效率提
升？
如何管理企业边界之外的资源，使得企业低成本地实现杠杆增长？
如何认识当前的商业环境，了解被互联网逐渐改变的消费人群？
在这条路上，没有人有更多的经验，所有企业，无论大小，无论创立时间长短，如今都站在一条新
的起点上。互联网给予了所有企业以新的机遇，也带来前所未有的挑战。
在这条路上，没有人有更多的经验，所有企业，无论大小，无论创立时间长短，如今都站在一条新
的起点上。互联网给予了所有企业以新的机遇，也带来前所未有的挑战。
轻的时代开始了。
