PPG
的消费人群开始出现了分化，除了传统媒体的投放针对的同一个群体形成交集，VANCL发现了一个新市场，
即互联网人群。更进一步的是，网站联盟、P2P客户端这些高居前位的网络媒体显示了
VANCL的消费群体
是对互联网应用非常熟悉的人群。当然，《读者》也在销售前
10强媒体中。
与此对应的是，当时
VANCL的销售额已经逾千万元，但是呼叫中心仍然仅有
60多席——这和国内所
有的直复营销企业都不一样，大部分既有目录销售又有互联网销售的企业，互联网销售通常只占
10%左右，
VANCL第一次创新性地改变了这种状况，网络订单占到总销量的
70%，值得一提的是，VANCL的推广费用并
不高。“4月的广告投入是数百万元的量级。”钟恺欣说。PPG在日销售衬衫
1万件的规模时，广告投入是
每月上千万元。
首信易支付是
VANCL合作的一家第三方支付平台，通过支付工具，首信易支付组织了一个动态的价
值网络，即与之合作的电子商务网站成为以首信易支付为核心的利益共同体，大家通过互惠的方式吸引消
费者，最终实现利益共享。比如消费者如果通过首信易支付进入到
VANCL购买衣服，那么可获得交易额
16%
的返现，这部分现金将存在首信易支付的账户里，消费者可用其在首信易支付消费这个联盟里的产品或者
服务。如果该消费者再次通过首信易支付购买其价值网络的网站的产品或服务，从后台来说，这
16%的现
金由
VANCL支付，作为对消费者使用首信易支付的回馈，另外
VANCL还将支付
1％的佣金，后者是与首信
易支付合作的分账比例。
通过网上各种分账行为，VANCL借力于互联网透明分账的游戏规则，以轻资产的方式吸引消费者。目
前，VANCL网站的点击注册比为
10%左右。“只有流量的基数做大，才有可能获得更多的消费者。”陈年说。
“VANCL的可贵之处在于，它比
PPG更善于利用互联网，‘轻得更彻底’。这是它快速成长的真正动
力。”VANCL的一位风险投资商说。
在
在了
2009年的计划——通过不断扩充新的产
品线扩大销售额。现在，VANCL并不只是一家衬衫销售网站了，而是涵盖了衬衫、休闲裤、内衣、家具用
品、皮鞋等多样化商品的零售网站。“尽管扩大产品线会令
VANCL短期内回归到不盈利的状态，但是规模
非常重要。”陈年认为，企业的框架搭好了，才是往里填内容的时候，而
VANCL，可扩展的空间还很多。
第八章变“重”的轻公司（1）
第八章变“重”的轻公司（1）
的
DNA，令企业对市场保持着高度的敏锐。
无论是创业型公司，还是传统老牌企业，对“轻”都有着强烈的渴望。因为“轻”意味着轻灵的供
应链、灵活的反应速度、卓越的市场能力、轻资产的杠杆增长、低成本地快速成长……
当大家都在谈论如何利用互联网培育自己的轻基因时，一个有意思的现象是，那些曾经是标杆的轻
公司，却在逐渐地转入“重”的轨道。
当年电脑业的黑马——以互联网和呼叫中心销售电脑的戴尔现在已经“落地”进入了沃尔玛等零售
卖场；
中国第一代轻公司美特斯邦威建立了自己的直营零售店；
擅长于借资源进行杠杆增长的利丰集团频频出资，以重资产的方式进行跨国并购；
京东商城在未来的
5年时间里计划投资
3亿～4亿元人民币到物流平台上；
……
……
既然“轻”是如此具有诱惑力，为何这些企业却要朝着“重”的一极发展？这令业界对轻公司再次
质疑。
从前面的讨论中我们会看到，轻公司打通了产品制造链和商品流通链之间的数据传递瓶颈，从而为
各类数据的传递建立了一个可视化的双向信息通道，而轻公司往往在商品流通链最接近市场的加值层面建
立一个横向的平台，通过互联网组织等轻资产渠道去获取客户资源或者市场信息，再根据市场需求进行资
源的反向匹配。
通过这样的模式，轻公司能以极低的成本快速切入产业链，往往也获得了快速成长。然而，当行业
准入门槛越来越低、竞争成本越来越高的情况下，为了保持竞争优势，曾经立足于产业链某个价值层面、
进行横向发展的轻公司们不得不开始纵向延伸至产业链的上下游，从组织外骨骼资源变为自己控制资源。
我们在前一章“轻公司的疆界”里讨论过了轻公司在发展中普遍会遇到的问题，一些轻公司在遭遇
瓶颈时，通过掌控更多的资源来获得实力，加强自己在开放性平台中的中枢地位。
尽管在逐渐变“重”，但是“轻”的能力却成为这些企业在未来竞争中的独特优势，这样的基因令
企业在即将到来的商业环境中占有先机。
为什么要变“重”
其实，无论是作为新物种的轻公司，还是传统企业，要快速切入到某个产业链，通常是从某个价值
层面横向切入，而不是在企业创立之初就建成一个纵向一体化的实体。只不过，互联网和
IT技术的融合，
为企业们提供了一个轻资产的产业链切入路径。随着企业的发展，其面临的竞争环境也在不停变化，企业
需要动态调整自己的策略，以保持最佳优势。
为企业们提供了一个轻资产的产业链切入路径。随着企业的发展，其面临的竞争环境也在不停变化，企业
需要动态调整自己的策略，以保持最佳优势。
因为轻公司并不是企业的终极形态，它只是企业发展中的一个动态过程。凭着技术和商业模式创新，
轻公司们往往能解构既有的行业规则，甚至重新树立一些新的商业秩序，但是，要巩固在产业链中的地位，
轻公司们不得不通过拥有实体资源来获得更多的竞争优势。
第八章变“重”的轻公司（2）
在我们研究轻公司为何变重之前，先来看看传统企业是如何进行产业链的资源整合——统一企业在
中国大陆的发展，便是典型的重资产整合模式。
统一集团
在中国的方便面市场上，统一企业始终不得志。这家中国台湾食品业的老大，在中国大陆的方便面
市场份额却位于康师傅和中日合资的龙日华清之后。
据香港联昌证券统计，康师傅在中国的方便面市场中占据的份额。其最强劲的竞争对手——中日合
资的华龙日清只占有的份额。排在第三位的是统一，市场份额为。
在进入中国大陆之前，统一在台湾的竞争对手康师傅已于上世纪
80年代后期先进入这个市场。由于
进入早，如今康师傅已经成为方便面的代名词，在消费者心中有着极高的品牌忠诚度。不过，令竞争对手
难以企及的是，康师傅在大陆市场建立了庞大的渠道网络——由于其渠道从大城市渗入到偏远农村的小卖
部，加上灵活的销售策略和严格的成本控制，康师傅一直稳坐方便面市场龙头地位。
最为重要的是，康师傅的产品线还包括即饮茶、包装水、糕点等系列，凭借其销售网络优势，康师
傅每推出一种新品，就能迅速跃居市场前列。
统一在中国大陆市场的路径也是以品牌建设为主，在其方便面业务运维步入正轨后，统一开始了产
业链扩张。为了尽快抢占市场，统一以资产并购的方式进行横向收购，以快速获得新的细分市场的份额，
为此统一先后入股北方安德利、完达山乳业、健力宝贸易、今麦郎饮品等企业，进入了乳业、碳酸饮料等
市场。然而，这些并购项目大部分还处于亏损中。
根据统一企业报表数据显示，今麦郎饮料在
2007年亏亿元新台币(约
2900万元人民币)，2008年第
一季度亏损3000万元新台币(约678万元人民币)；健力宝在2007年亏损亿元新台币(约3600万元人民币)。
从
2007年起，统一将行销体系的方便面、饮料两大事业群细化为方便面、茶、果汁、综合饮料及水
等五个事业群，以细分的业务部门深耕内地市场。
不过，在康师傅等竞争对手的压力之下，统一并没有太多的竞争优势。在近年来食品原材料涨价的
趋势下，如何降低成本成为统一的一道难题。要知道康师傅由于出色的成本控制，近几年在食品原材料涨
价的情况下，业绩却逆流而上，从
2006年以来，康师傅连续
2年创下历年业绩新高。
为此，统一不得不将视线转移到关注产业链上游的企业。2008年
11月，统一集团通过开曼统一增资
1100万美元到上海松江统一企业，该企业的主营业务为饲料加工买卖。随后，统一宣布增持果汁浓缩上游
企业安德利果汁股权至
15%，以强化和产业链上游企业的联系。
统一的扩张和大多数公司的路径类似，即通过并购快速切入市场，并且获得规模，从而建立起竞争
壁垒。这是最简便的一条捷径，如果你有充裕的资金。但是并购的问题在于企业的整合时间成本过高，而
且有风险；另外，这条重资产的道路并不是所有企业都能玩的游戏。
现在，当一家企业欲快速切入某个产业链，有了更多的选择，互联网提供了更为理想、并且轻资产
的捷径，即通过网络平台去聚合消费者，并且以聚合外骨骼资源的方式，帮助企业实现杠杆增长。
问题在于，企业无论以哪种方式切入到一条新的产业链后，要面对的是一个动态的竞争环境。如果
竞争对手拥有更强大的渠道网络，或者拥有更快速的供应链速度，为了获得竞争优势，新进入的企业也需
要掌控更多资源去抗衡。
第八章变“重”的轻公司（3）
现在，就让我们来看看究竟是什么原因，令轻公司们往“重”的方向延伸？
戴尔
即便是现代轻公司的典范戴尔，以直销模式稳坐
PC宝座
20多年后，也在新的竞争态势下不得不进
入实体渠道。
2007年
5月，在戴尔公司创始人迈克·戴尔重新回到公司
CEO位置的随后几个月内，他就果断地
对戴尔公司自成立以来就奉行的直销模式进行了调整。5月，戴尔在北美的沃尔玛超市销售它的两种台式
计算机。随后，戴尔在英国与
Carphone
Warehouse合作，在日本又和著名大型家电零售店
Bic
Camera合
作，零售戴尔电脑。
同年
9月
24日，戴尔开始和中国最大的家电零售商国美电器合作，紧接着又与苏宁、宏图三胞等大
型消费电子连锁卖场合作。截止到
2008年底，戴尔已经进入这三家连锁卖场的
2000多家店。
现在，戴尔终于给了人们可以零距离“观摩”、“感受”、“触摸”和“亲自动手”操作戴尔电脑
的机会，来到“实体世界”的戴尔终于和其他竞争对手一起，通过观感和触感令消费者产生购物冲动，尽
管在以前戴尔凭借呼叫中心和互联网在全球有过不错的销售业绩。
在进入中国的零售渠道时，戴尔消费业务销售和营销副总裁迈克尔·戴德迈一再强调，“对整个行
业来说，直销到零售比零售到直销要容易得多”，他警告那些要发展直销的竞争伙伴们，“戴尔的直销已
经超过
20年了，拥有非常完善的体系和经验。”
戴尔在传统渠道的耕耘很快得到了回报。据市场调研机构
GFK的调查显示，戴尔中国在
2008年第三
季度中，零售渠道的销量远远高于互联网和呼叫中心的直销渠道。而在第二季度的统计数据里，其直销渠
道的销量仍然是戴尔的强项，领先于零售渠道。
其实，无论在欧美还是在中国，传统渠道仍然占据着主流地位。尤其在中国，尽管越来越多的人喜
欢在网上购物，但是大部分人群还是喜欢线下购物，这令戴尔不得不关注传统渠道。
2007年，中国网络购物总额占全国消费品销售总额的，预计
2008年达到
1%，欧美国家平均值是
5%，
韩国的网络购物占社会消费品销售总额的占比最高，达
12%，但是即便是这样，也意味着线下渠道仍然是
一个广袤的市场。
尽管从
1984年戴尔就确立了直销的模式，并且凭借这一模式，戴尔本世纪初连续几年成为全球
PC
市场龙头，但是在
2004年以后，戴尔的好时光不再，PC业务被惠普赶超、众多高管被竞争对手挖角、电
池爆炸门等事件，令戴尔开始业绩下滑。
在
IT市场的全球战略要地中国，戴尔也面临着巨大的挑战。在企业级市场，戴尔以性价比高著称，
但在中国个人消费者心中还很难有个明确定位。与戴尔形成鲜明对照的是，联想是最知名的国内品牌；惠
普公司在中国的公司名称是“中国惠普”。尽管戴尔在北美消费者眼中是数一数二的大品牌，市场份额也
与之相匹配，但在中国，却远没有这样的影响力。
在进入中国的很长一段时间里，戴尔把主要客户定位为大型企业以及政府用户，经过努力，戴尔在
这个市场的占有率高达
25%～30%。然而，近几年中国跌的消费电子市场增长一直居高不下，而戴尔在中国
个人
PC上的业绩差强人意，尽管牢牢把着互联网和呼叫中心直销的轻资产渠道份额，但是在线下渠道，戴
尔却远远不是中国
PC市场的老大联想以及老二惠普的对手。
第八章变“重”的轻公司（4）
在种种竞争压力下，戴尔开始尝试由“轻”入“重”，进入有实力的大型连锁卖场，通过扩大在实
体渠道的销售，获得更高的市场份额。
戴尔变“重”，当时引来业界一片唱衰，当时大家认为戴尔并没有零售经验，需要制定和渠道合作
的新供应链，并增加库存时间、贮备足够的产品，对于戴尔来说，和合作伙伴们打交道的成本可能要比自
我变革花费更多。
但是现在的事实却是——“由轻入重”的戴尔正在快速地适应传统渠道。为了迎合个人消费市场，
戴尔在消费
PC系列中一改过去的商务风格，大量启用了时尚的彩色外壳。戴尔新推出的系列笔记本电脑产
品中，拥有动感黄、蔷薇粉等多种色彩选择，所有机型均可按需定制。每一台电脑都可以按需定制——这
是戴尔销售产品的理念。
推出多种彩色笔记本电脑，仅仅是个开始，在戴尔的区域市场销售、服务渠道到位后，接下来戴尔
会向中国市场推出更为个性化的台式机以及更多消费类产品。
在国美、苏宁和宏图三胞的戴尔专柜，都有可以上网的电脑，消费者可以在此通过登录戴尔的网站，
在网上自行选购配置——借助国美、苏宁、宏图三胞等庞大的实体渠道网络，其实是增加了戴尔与消费者
的触点。
在国美、苏宁和宏图三胞的戴尔专柜，都有可以上网的电脑，消费者可以在此通过登录戴尔的网站，
在网上自行选购配置——借助国美、苏宁、宏图三胞等庞大的实体渠道网络，其实是增加了戴尔与消费者
的触点。
国内服装业第一代轻公司美特斯邦威如今也自建直营店了。这家定位于品牌运营商的企业，从发展
初期就外包生产和渠道，只不过，在互联网尚不发达的上世纪末，美特斯邦威采用的是加盟制的方式发展
渠道，从而以轻资产的方式完成了快速扩张，并且带动了温州一带大量企业跟随这样的“虚拟运营”模式。
现在，美特斯邦威在全国
1200多个城市开设了超过
2300家专卖店，其中
80%左右是加盟店，20％左
右的直营店。从渠道完全外包到部分直营，美特斯邦威并不是入传统零售企业的发展思路，建立直营店以
进行规模扩张，而是有其特有的功能。
美特斯邦威的这
400多家直营店，扮演的是“温度计”的角色，即通过直营店探测各区域市场的消
费趋势、时尚讯息，以此密切与各区域市场进行互动。
和其他习惯于以省划分市场、或者按照中国东南西北地理位置划分大区的零售企业不同，美特斯邦
威并不按照省或者大区的理念来划分市场，而是按照城市。美特斯邦威这么做的理由是要精确掌握每个城
市的市场情况，将渠道更深入地渗透到接近消费者的地方。
美特斯邦威的
400多家直营店多在省会城市，而且往往在黄金地段开旗舰店。从全加盟制到部分直
营，美特斯邦威的目的有几个：
控制住大城市，以稳固加盟商——服装企业里不乏出现这样的情况，有的加盟商自己规模做大后，
要么自己创业，要么倒戈或者失控，这对品牌商来说是致命伤，因此美特斯邦威要开始自己掌控部分下有
资源，而且在战略要地布局；
树立品牌。在黄金地段开上千平米的旗舰店需要大量资金，比如美特斯邦威在杭州延安路的旗舰店
就有
5千多平米，耗资
3千多万元，加盟商往往没有这样的资金实力，或者舍不得在这上面投资。美特斯
邦威作为品牌运营商，将生产全部外包以及大部分渠道外包后，自己掌控的是设计和品牌塑造，以及通过
管理合作伙伴能力而组成一个商业生态系统。因此美特斯邦威通过大城市的旗舰店来建立品牌，提升消费
者的认知；
第八章变“重”的轻公司（5）
将时尚潮流从大城市往中小城市以及乡镇渗透。美特斯邦威在大城市建立旗舰店，也是为了将自己
的品牌影响力逐渐传递给次级城市甚至更偏远地方的消费者。
另外，对渠道伙伴的选择上，美特斯邦威的门槛在逐渐升高。特许加盟模式的大忌是加盟商管理不
善而影响品牌形象，因此，美特斯邦威目前对加盟商的资质审核非常严格，已经加盟的渠道商里，不乏实
力雄厚的大加盟商，他们其实是一些服装销售公司，拥有好几个甚至
30多个美特斯邦威的加盟店，甚至在
不同的城市还有二级加盟商。
通过直营渠道和加盟渠道的交织，美特斯邦威完成了渠道管理架构体系的提升，这样的布局更加有
利于其对渠道终端的控制，也令美特斯拥有更加灵活的市场反应能力。
利丰集团
在架构了一个动态的商业生态系统之后，利丰也通过一系列的重资产收购，以尽快切入新兴市场，
扩大自己的影响力。
利丰近年来进行了很多并购行为，比如收购国外的品牌公司，或者品牌公司的采购公司/部门，由此
强化自己的市场地位。1995年，利丰收购了自己最大的竞争对手英之杰采购服务公司（Inchcape
BuyingService），借此扩大了利丰在欧洲市场的影响力，并且将供应商网络扩大到了印度和加勒比海地区。值得
一提的是，利丰将自己的组织能力应用在英之杰的客户和服务供应商，从而使英之杰在短期内便增加了业
绩。
近年来利丰频频收购，2007年利丰的欧洲市场占销售额的
26%，较上年增长99%，经营溢利则增长
77%。
如此强劲的增长是因为利丰收购
KarstadtQuelle
International
Services，扩大了欧洲市场的占有率所
致。2007年
2月利丰收购
Tommy
Hilfiger的环球采购业务，不仅使
Tommy
Hilfiger的采购网络得以扩充，
而且有助加强利丰在国际设计市场上的能力。
为了应对纺织业日渐苛刻的政策，利丰正在积极拓展新的业务线。2007年
6月协议收购
CGroup的股
权。后者是一家以香港为业务基地的国际健康、美容与化妆品供应链服务商。另外，同年利丰收购了
PeterBlack
International
Limited。Peter
Black为一家大规模及历史悠久的供货商，主要为英国及欧
陆著名的零售商供应鞋履、饰品、礼品及个人护理用品。该项收购将提供一个独特的平台及基础设施以发
展利丰的英国和欧陆本土业务。
每收购一家公司，利丰会将自己的管理迅速延伸到新的企业，以增强调度资源的管控力。这些跨越
多条业务线、多个区域的收购行为，增加了利丰的价值网络复杂度，这成为利丰的核心竞争力之一，使得
其竞争对手难以复制。
另外，利丰也通过自己在贸易方面多年的关系和积累，开始引进和代理国外很多品牌在亚洲和中国
的销售。通过这样出口产品，进口品牌，利丰进一步提升了在整个供应链的中枢作用。
京东商城
2009年初，国内最大的
3C商品购物网站京东商城成立了自己的快递公司，这是在经历了京东商城创
立以来最艰难的春节后，其总裁刘强东做出的决定。2008年底以来，京东商城因为订单爆增，远远超出了
物流的配送能力，使得大量订单延误。
尽管现在京东商城的配送能力已恢复正常，但是提到这个黑色春节，刘强东仍然心有余悸。那段时
间，他已经连续几个月去库房加班。
第八章变“重”的轻公司（6）
从
2008年
11月下旬，京东商城每天的订单就涨了
30%，也就是说，每天增加
5千个订单。刘强东对
于如此大幅度的增长感到意外，但是接踵而来的问题却让他感到焦虑，因为就京东商城当时的物流处理能
力，每个物流人员最多也就是每天处理
50个订单，包括从出库、扫描、打包、发货这些流程。增加
5千个
订单，意味着要增加
100个员工，而春节之前招人却非常难。
