尽管京东商城全公司上下都投入到库房加班中，但是仍然缓解不了物流困境。京东商城以前的常规
处理量是每天发出万份订单，但是
2009年春节前实际接到的订单数远远超出了这个数量。更为严峻的是，
春节后订单规模又增长了
10%，相当于每天比
2008年
10月同期多了
7千份订单。
和传统零售业不同，消费者们在实体渠道购物时，往往是当场交钱提货，但是互联网购物模式下，
收货却有一个滞后期。因此网购消费者的心理是送货越快越好，这对物流配送是一个很大的考验。
在以前，大部分的网上购物群体，包括淘宝的消费者，能接受下完订单后
1至
3天从库房发货，3至
5天收货，但是
2008年开始，京东商城感觉到消费者的要求越来越多，于是一次次提速。
京东商城从
2007年
10月实现了
97%的商品当日发货，2008年
5月又再次提速，变成每天两送，在
北京建立了
8个配送点，每天中午
11点库房里开出
8辆车，把
11点之前库房处理的订单货物送到
8个配
送点，下午再有京东商城的员工送到客户手上。晚上库房再发一次货，这样第二天一早配送点的员工就可
以再次送货。
尽管这样做会提升配送成本，但是却能提升客户满意度。现在，京东商城北京、上海、广州的大部
分客户在中午
11点前下单后，如果库房有货，当天下午就可以收到。
刘强东认为，物流是否迅捷占了购物满意度的
70%。对于渠道类的
B2C网站来说，将更多的钱花在物
流上可以改善客户的购物体验。刘强东认为，如果物流速度慢，70%的钱就跑了。
在以前，刘强东一直无法理解，美国亚马逊在实现盈利之前花掉了
10亿美金，在京东商城走过的历
程里，他的体会是不需要花很多钱，因此在第一轮融资时，他非常乐观，觉得有
1千万美金就足够了，当
时京东商城现金流非常好，还有一些利润。但是在经过
2009年春节之后，刘强东终于明白，
B2C网站的
物流需要巨额投资，亚马逊当年也是将大量的资金投向了物流平台，才有了今天的成功。
在飞速发展的过程中遭遇物流瓶颈，从而导致客户体验降低，这是互联网销售类的轻公司在成长过
程中普遍会遭遇的困境。京东商城经历的烦恼，在
VANCL创始初期也曾发生。
2008年初，由于
VANCL生意规模增长迅猛，自建的物流队伍跟不上企业发展，遭到大量消费者投诉。
VANCL创始人陈年加强了后台管理，增加物流配送的人手，加大物流外包的比例，终于渡过危机。后来
VANCL
在北京、上海和广州建立了自己的物流仓库，作为提升供应链的保障。
另一家目录销售企业红孩子也在创立初期就建立了自己的物流体系，以加快供应链速度。
尽管这些企业的模式不一，京东商城和红孩子是渠道商，VANCL是自主品牌商，但是不约而同地，它
们都在不断强化自己的物流体系，而不是“轻”到底，将物流外包出去。
尽管这些企业的模式不一，京东商城和红孩子是渠道商，VANCL是自主品牌商，但是不约而同地，它
们都在不断强化自己的物流体系，而不是“轻”到底，将物流外包出去。
刘强东认为，物流是
B2C类轻公司最核心的东西，搞不好就成为业务增长的巨大瓶颈。将物流控制
在自己手中，才能令供应链效率更高。
吃一堑长一智的刘强东在
2009年计划投资
1亿多打造物流平台，而在未来
5年之内，投资
3～4亿
到物流平台上。他认为以现在的订单增长速度，必须要具备每天处理
10万个订单的能力，但是物流后台要
花很多钱。
京东商城在
2008年底融到的第二轮投资
2100万美元，也将投入
70％到物流体系的建设中。2009年
底之前，京东商城将陆续在北京、上海和广州建立起
5万平米左右的库房，并且在上海建立了新的快递公
司，6月之前在天津、深圳、杭州、南京、苏州等
5个城市成立快递分公司，令这些重点城市的物流配送
更快。
戴尔、美特斯邦威、利丰、京东商城，这四家不同模式、不同规模、不同发展历史的轻公司，都不
约而同地在变“重”。不仅仅是它们，我们也看到其他很多轻公司，在发展到一定阶段后都纷纷采用并购
或者投资等方式，获得一些自己的实体资源，而非如创时期一样成为一个纯粹的横向平台。
尽管它们变重的方式不一样，但是我们可以将其“重”的目的归结为几个方面：
拓展新渠道，以获得更多的市场份额——新的渠道往往是传统企业们所熟悉的实体渠道，但是对于
轻公司们来说，却是一个新的渠道；
到更广阔的市场寻求增长空间——从了解用户需求切入的轻公司大都出现于细分市场，细分市场能
够获得的营收和利润都是有限的，所以轻公司不得不寻求更多的增长空间。
通过产业链上纵向一体化的投资，增强对外部资源的控制力；
加强品牌的建设；
在已经获得一定规模后，快速切入新兴市场；
获得供应链的掌控力，提升供应链速度
……
……
其实，轻和重并不是恒定的，而是辩证存在的。在这个正在被互联网改变的商业环境里，越来越多
的创业者选择了以轻资产模式快速进入某个市场，但是在一个外包并非完全理想化的环境里，轻公司仍然
需要投资实体资源而弥补自己在发展中的缺陷。
而对于那些如庞然大物的传统企业来说，它们也开始应用互联网，向着“轻”的方向尝试。
尽管轻公司们选择了不同的方式“落地”，朝着重的一极发展，但是和那些墨守陈规的传统企业们
相比，由“轻”入“重”的企业们，身上总是有着一些共同的特质，这些特质令过渡的轻公司们仍然保持
着轻盈的身姿和灵活的市场反应速度。
尽管轻公司们选择了不同的方式“落地”，朝着重的一极发展，但是和那些墨守陈规的传统企业们
相比，由“轻”入“重”的企业们，身上总是有着一些共同的特质，这些特质令过渡的轻公司们仍然保持
着轻盈的身姿和灵活的市场反应速度。
如何成为轻公司？这是我们全书都在讨论的话题。没错，轻公司用创新的商业模式去组织企业边界
之外的资源，以轻资产的方式获得规模性成长。但是简单地模仿轻公司的模式，只是学会了形，而真正的
“神”却很难模仿，企业很难获得真正的核心竞争力。
在本书的第二部分里，我们讨论了轻基因，分析了轻公司们身上提炼出来的基因，它们在一些具有
前瞻性和创新性的传统企业里屡屡可见。我们所说的轻基因，实际上是讨论在互联网介入的商业环境里，
一些正在形成或者可能形成的商业模式和未来的商业生态。
而在这一章里，我们从这些逐渐变重的轻公司里，我们则希望能提炼出“轻”的能力，这些能力不
是商业模式，而是要构成创新商业模式的要素。
第八章变“重”的轻公司（8）
我们可以看看戴尔曾经的学生，惠普是如何模仿直销模式却败北的案例。在商界，戴尔凭借直销获
取全球
PC业龙头宝座的奇迹人尽皆知，其竞争对手惠普也曾经步戴尔后尘推行直销策略，但是却因为没有
轻能力，惠普只是学到了戴尔轻的渠道形态。
2002年，时任惠普
CEO的卡莉·菲奥莉纳力排众议将康柏并入麾下，击败戴尔登上全球
PC皇冠。然
而一年之后，戴尔却重新坐上全球
PC龙头的宝座，并且逐渐拉大和惠普的差距。
卡莉不甘示弱，这个不甘于现状、极具进攻性的女强人也迅速在惠普建立起直销体系，通过“具有
戴尔特色”的呼叫中心和网站销售产品。
但是很快惠普就陷入了尴尬之中。在惠普多年的传统中，实体渠道的销售体系占据了销售额的主要
份额，依靠经销商分销的模式，使得惠普的供应链运作效率与戴尔没有中间环节的运作效率有着较大的差
距。另外，惠普也遇到了很多网陆两栖公司同样的问题，即如何平衡直销与渠道伙伴之间的利益关系。
据曾服务于惠普市场部门的人员透露，以前安排媒体采访时，最担心的就是媒体会问到如何平衡直
销与渠道，“我们准备的材料上通常会解释，我们内部有一套商机管理体系，很好地协调直销与渠道伙伴
的业务关系。”他说道。
显然惠普没有学到戴尔直销模式的精髓，那真是惠普糟糕的一段时期。惠普
PC部门业绩一直处
于亏损状态，并持续下滑。此后，卡莉又试图通过组成专门从事销售的
CSG、合并
IPSG(将惠普利润最高的
打印机部门与亏损的
PC部门合并，作为互补)等等动作扭转惠普
PC的被动局面。然而这些都无济于事。
当惠普迎来马克·赫德时代，并由托德·布来德利执掌
PC业务的时候，他们认为惠普在错误战场与
错误的敌人打了一场仗，惠普不该集中资源与擅长直销的戴尔在电话、网络销售上肉搏。
最终惠普回到了传统的形态——零售渠道，最为重要的是，在这个战场上，惠普避开了与戴尔在直
销上直接交手的劣势。在实体世界里的优势为惠普扳回一城，随着
PC消费热点由企业级市场往消费类市场
转移，零售渠道在
PC销售中占据着不可或缺的重要地位。消费者们更喜欢现场体验，他们的感觉成就了惠
普
PC的重振。
IDC数据显示，惠普在美国消费类市场的份额由
2002年的
22%迅速上升到
2006年的
35%左右，同一
时期，惠普在美国商用产品的市场份额仅上升了
3个百分点。
在戴尔眼里，惠普一定是个粗浅的模仿者。实际上，在过去多年的历练中，轻的能力已经深深植入
到戴尔的血液中，这让模仿戴尔的企业很难在短期内超越。这也是今天的轻公司们需要构筑的核心竞争力。
那么，这些核心竞争力究竟体现在哪些方面？
小前端大后台
无论消费者在淘宝，还是在戴尔自己的网站上下了订单，即便是在如今的沃尔玛、国美或者苏宁等
实体渠道下订单，戴尔全球的供应链都会随之动起来——小前端、大后台，这是轻公司的典型特征，而戴
尔将其演绎到极致。
目前，戴尔的后台每
20秒汇集一次订单，并分析所需要的原材料，供应链系统可以比较戴尔的现有
库存和供应商库存，创建一个供应商材料清单以满足其订单需要。戴尔的供应商仅需要
90分钟的时间用来
准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的工厂，而戴尔需要
30分钟卸载货物并严格按照制造订单的要求
将原材料放到组装线上。
第八章变“重”的轻公司（9）
对后台供应链孜孜不倦地优化，是戴尔从创始以来的必修课。戴尔的供应链管理平台叫交易引擎。
戴尔的一级供应商和二级供应商都在这个平台上，其全球采购员就是在这个引擎上管理其对口的供应商，
管理范围从订单、生产、运输直到设在戴尔附近的仓库的库存。
在交易引擎的支持下，戴尔对供应商的管理与管理自己的车间没有多大区别。在信息流的通畅运行
下，戴尔得以将企业之外的供应商资源为己所用，形成一个高效的价值网络，这令戴尔的电脑拥有成本优
势。
在这个平台上，戴尔还把供应商与最终市场的需求实时地联系起来，比如说，客户中心对中转仓库
下单的情况，一二级供应商当晚就能得到与自己相关的信息，可以随时调整自己的生产计划。
通常，戴尔只管一级供应商以及部分二级供应商，比如液晶面板等二级供应商，由于货源紧缺，戴
尔为了保证供应链的稳定和速度，也将其纳入管理范围。其最终目的是让一二三级供应商都在交易引擎上，
使得整个供应链上的厂商能将库存压缩至最低状态。
拥有小前端大后台的不仅仅是戴尔，国内快速成长的轻公司红孩子、京东商城等都是小前端大后台
的企业，它们在前端以轻资产的渠道去面对客户，获取精确的数据，后台则是一个重资产的平台，自己掌
控了仓储、物流等环节。
和
PPG这类完全外包生产、物流等环节，在价值链上建立一个横向平台从而打造互联网直销品牌的
企业不同，红孩子和京东商城的定位是渠道商，刘强东认为，将物流和仓储掌握在自己手中，才能将货物
尽快送达到顾客手中，因此这类横向平台是通过提升供应链效率，将自身的价值最大化。
目前，红孩子拥有国内
B2C平台里最大的仓库，接近
5万平米，在
16家分公司所在地都设有区域中
心仓库和配送站点。全国物流配送人员超过
1000名，日处理订单能力达到
3万单，覆盖全国所有大中型城
市。这样的后台为红孩子扩张奠定了坚实基础，因为在大后台搭建好以后，前端只需不断增加产品线，就
可以提升大后台的边际效益。
红孩子自建物流体系的根本原因在于品牌的维护和提升顾客的购物体验。对于目录销售和互联网销
售公司来说，国内的消费者多采用货到付款的方式，外包的物流公司往往在收到货款后，会按账期将资金
打入委托方的账户。一些信誉不佳的物流公司，有可能会拖延回款。尽管红孩子对物流体系的一次性投入
较大，但是其
24小时配送，意味着
24小时结算，管住了资金，而且可以从管理上提高运营效率。这种自
建物流体系为红孩子带来了明显的竞争优势。
在红孩子的物流体系里，所有的物流人员都经过严格的半军事化培训和管理，穿着统一的制服送货
上门。这些红孩子的物流人员还充当了半个售后服务人员，他们对顾客的问题更加有耐心，在送货途中更
加在意包装是否损坏——这些都是提升客户满意度的方面。而且经过培训后，他们对产品的认识也更加深
刻，遇到客户有疑问的地方，可以立即做出响应。
京东商城的商业模式也和红孩子类似，掌控了产品出厂后一直到消费者手中这段流通过程中的全部
价值链，包括采购、仓储、物流、配送等业务流程，在前端则以互联网的轻渠道和消费者互动。
第八章变“重”的轻公司（10）
在以往，京东商城的物流配送全部外包，由元通、申通和邮政物流公司负责送货上门，以实现对
10
多个省市客户的
24小时响应速度。从
2007年开始，京东商城开始在上海、北京自建物流队伍，以弥补物
流公司不能提供移动
POS机刷卡的服务，从而提升客户体验。
刘强东决定要自建物流体系的另一个原因是，国内各区域的
IT和
3C卖场都鱼龙混杂，京东商城把
业务流程延伸至商品流通的全价值链，即掌握货物的进销存，才能避免水货和假冒伪劣产品掺杂进来，从
而做好渠道品牌。
在京东商城的网站上，点开任何一款产品，都能看到北京、上海、广州
3地的库存状况，如果某一
个城市缺货，网站会显示异地调货需要的周转天数。对于专注于渠道的京东商城来说，只有自己掌握了后
台的仓储和物流，才能在前端做到这么精确。
这些越来越“重”的轻公司们，其实是有侧重点的“重”，它们通常以一个“轻”的前端面向用户，
却通过不断加“重”和优化后台，加强自己对产业链的控制力，实现对前端的快速反应。
这些越来越“重”的轻公司们，其实是有侧重点的“重”，它们通常以一个“轻”的前端面向用户，
却通过不断加“重”和优化后台，加强自己对产业链的控制力，实现对前端的快速反应。
要将产品从制造链尽快流向流通链，送达消费者手上，在大后台里优化的流程必不可少。
2003年，戴尔中国进行了一个海运改进的业务流程改善项目，目的是将中国到日本的产品运输中的
海运比率从
4%提高到
36%，通过多个职能部门的相互配合，这个项目最后通过优化订货程序，生产计划和
后勤程序，在保持生产提前时间和客户满意度不变的情况下，节省了
1260万美元的成本。后来，在
2004
年，中国到日本的海运比率进一步提升到了
76%，在原来的基础上又节省了
1210万美元成本。这个项目后
来被送到每年在戴尔总部举行的“全球质量日”活动作为成功案例被分享。一个值得提及的数字是，在戴
尔全球，2004年，仅通过
BPI，戴尔公司就一共节省了
18亿美元，比
2003提高了
51％。
归结到底，业务流程改善的结果是使戴尔公司能不断以最完善、经济的方式运作。体现到经济利益
上，这项措施敦促戴尔公司每投入的一分钱都能获得效益最大化，从而保证戴尔公司始终以最具成本竞争
力的产品在市场上参与竞争。所以，对于戴尔的管理者来说，仅仅获得快速发展或获取利润都是不够的，
戴尔的合格管理者必须是两者兼顾，从而使公司的长期利润达到最大。
基于这样的思想，戴尔从来不会容忍“亏本生意”。一个在戴尔内部流传的故事是，戴尔中国的第
一任总裁陈大伟尽管在任上一年取得销售额的数倍增长，但由于利润增长不尽人意而离开。后来上任的黎
修树马上就转换了对销售人员的评价体系——每一份销售合同实际利润的增长成为高达
50%权重的考核指
标。
除了显而易见的成本上节省，戴尔推进业务流程改善活动最大的意义在于，在日复一日的修复进化
中，戴尔内部打造了一套极其精细化的管理流程。这套流程紧密耦合，涉及企业运作的各个角落，从管理
到日常生产运营、销售等各个具体细节运作——它们通过
IT系统固化起来，形成强大的不依赖于某个人的
企业运作平台。一方面，人们可以依靠
IT系统来透视整个企业。比如，戴尔的管理者能够随时收集各方面
的信息——从增长最快的产品，到电脑卖出的第一个月里每个零件的平均更换次数；另一方面，企业又通
过这些流程提炼的数字，来判断流程的效益，进而加以改善。
第八章变“重”的轻公司（11）
竞争对手都在分析效仿戴尔的直销模式，学习其高效率运作的方式。但是，具体的运作却很难学习，
因为那是戴尔
20多年来不断积累进化的魔鬼细节。这就是戴尔公司的秘密武器，可以在奔跑中为自己做手
术，为了跑出更完美的路线，他们从不放弃任何一个细微改进的机会。
同样，任何一家轻公司要获得成功，则需要将大后台的业务流程打造得更加高效，前端的轻渠道才
能对消费者发力。
如果你从京东商城订笔记本电脑，可以注意一下出厂日期，一般都是只有
10多天。即便在号称电子
零售业界风向标的中关村电子卖场，一款新上市的笔记本电脑的流通时间至少要
1个月以上，通常情况下
是
3个月左右。
通过
IT技术和流程优化管理，京东商城的库存周转时间只有
12天。
对于京东商城来说，互联网作为一条直销渠道，削减了传统渠道架构的层层环节，加快了商品的流
通，只有帮助制造企业尽快将产品送达终端消费者，才能更多地实现京东商城的价值。
在采购环节，京东商城的信息系统与上游大型供应商进行了对接，实现库存数据共享。作为其供应
商之一的神州数码公司就与京东商城进行了系统的互联互通，消费者在网上下单时也能看到神州数码仓库
的库存量。即便消费者是在非工作时间给京东商场下订单，订单也会自动流转到神州数码的系统里，便于
其留货。
只有当产品在京东商城的库房里就如流水一样，高速流通，京东商城的价值才会更高，消费者也能
获得更多更新的产品。当货物从供应商送达京东商城的仓库，一切操作在
IT系统的支持下，进行标准化的
流水线作业——在验货、理货、摆货、出库、扫描、打包、发货、甚至发货后的配送等环节，京东商城都
设置了监控点，一旦某个环节出现问题，IT系统将立刻报警，相关的管理人员就能查出问题所在，进行快
速处理。
在售后服务环节，京东商城也致力于打造极速供应链。“我们是国内第一家提出
5日售后服务的公
司。”如今，京东商城的仓库为
90%以上的产品留了备件，当返修的商品送过来，技术人员会立刻去仓库
里寻找新的备件换上，然后再发回给客户，损坏的备件会送回厂家。“快的时候只要
2天。”由于通过
IT
打造了一条极速供应链，京东商城实现了
12天的库存周转期。
强大的数据能力
对于任何企业来说，数据都是最重要的资源。而对于轻公司来说，数据是其最重要的资产。正是凭
借数据获取能力，轻公司才有了在产业链上的话语权，以数据换取以往需要重资金才能组织的资源，得以
组织企业边界之外的资源，实现轻资产扩张。
在过去的很多年来，很多企业为搜集客户数据付出了艰难的努力，特别是零售业，为了获取精确的
消费者数据简直是殚精竭虑。
传统零售业的
POS机只能反映成交金额多少和热销产品，却难以细微地体现消费者的个人偏好以及
更细致的情况，比如哪些产品是消费者反复拿起却最终放下，消费者们对于购买后的产品有什么样的评价？
在现实世界的商场里，消费者们买过东西后，就如流沙一样消失在世界的各个角落，可是对于轻公司而言，
最强大的本领莫过于数据获取能力，比如互联网和呼叫中心这类轻型渠道，能更精准地掌握消费者的数据，
并且创造出更大的商业价值。
第八章变“重”的轻公司（12）
