ITAT正是得益于建立一个开放性平台，通过将渠道终端的销售信息开放给产业链上游的供应商以及
提供场地的物业地产商，形成一个信息透明的利益联盟，从而以轻资产的方式快速成长。
第七章轻公司的疆界（5）
但是，ITAT却因为市场能力缺乏，无法为合作伙伴们创造利益，最终导致这个开放性平台的失败。
其实，要成为一个开放性的平台不难，难的是这个开放性平台应该具备什么样的引力，从而以自己
为中枢，通过信息共享吸引合作伙伴，实现整体共赢？
同样是建立了一个开放性的平台，沃尔玛却通过向供应商等合作伙伴开放数据，拥有共同的商业节
奏，从而共同成长。
沃尔玛的开放性平台是基于开放
IT系统而建立的，合作伙伴可以获得自己的销售数据，由此观测消
费者行为，分析商品畅销或者滞销的原因，及时调整策略，以应对市场变化。而沃尔玛也可以省去专业咨
询顾问的费用，邀请多个行业顶尖的供应商来管理货架，提升该品类的销售额。
在这个多接口的开放性平台上，沃尔玛和合作伙伴们互惠互利，成为利益联盟。
在这个多接口的开放性平台上，沃尔玛和合作伙伴们互惠互利，成为利益联盟。
在互联网和
IT技术充裕的网时代里，很多企业正在走向开放，过去封闭、信息不对等的情况将逐渐
消融，企业边界将在开放中不断扩大——并非企业有机增长或者并购，而是以一种借力的方式向“轻灵”
转变。
从
ITAT的案例里，我们可以看到，泛善可陈的市场能力将使开放性平台失去核心引力，因为不能为
平台吸附者以及商业生态系统里的所有成员创造价值。
那么，一个成功的开放性平台，具备哪些特点？
构筑强大的技术平台。作为平台的企业需要在技术上为所有的外骨骼接入者提供丰富完善的功能、
安全可靠的服务、简单易用的工具，同时具备高性能、高效率、高扩展性。
要提供清晰明确的共赢商业模式。平台型企业在吸引企业外部的资源接入平台时，必须保证建立公
平透明的合作机制，同时也要制定合理的利益分配原则。只有每个利益联盟的成员获利，平台才具备可持
续发展性。
开放性平台必须是市场的领导者。目前有能力构筑开放性平台的企业，都是市场的领导者，无论是
具有轻基因的传统企业，还是通过破坏性力量获得快速增长的企业，只有作为市场的领导者，才有足够的
引力聚集更多的商业合作伙伴形成利益联盟。
标准化的推动者。开放性平台通过对合作伙伴输出标准，从而获得整体的一致性。
要确定开放的度。企业需要明确哪些核心能力去吸引外部资源，哪些能力是自己所不足或者需要以
轻的方式获得外部支持。将开放度掌控在企业可控的范围之内，以规避风险。
对合作伙伴进行遴选。轻公司构建的是一个开放性的商业生态系统，所有合作伙伴在一个动态的竞
争机制中成长，作为组织者中枢的的轻公司有责任对所有的合作伙伴进行遴选，以确保平台的健康性和公
信力。
把握互联网的度
轻公司也好，具备轻基因的传统企业也好，它们都是利用互联网和
IT技术实现创新的经济单元。但
是，不是所有企业都能娴熟自如地运用互联网能力——对于传统企业来说，并不是所有业务都可以全盘搬
到网上。
怎么掌握互联网的度，既有利于新市场的开拓，又保证传统业务也能紧密互动，由此获益？
在以往，创业者们习惯用纯网络的思维去构建商业模式，而不是将互联网作为工具融入到传统行业
中，帮助行业实现整体提升。实际上，善于结合传统行业与互联网优势的企业们，才具备真正的核心竞争
力。
第七章轻公司的疆界（6）
第七章轻公司的疆界（6）
在房地产中介服务行业，“我爱我家”在国内首次实现了网上、网下互动的全方位渠道体系，实现
了网络、呼叫中心和连锁门店三合一的经营体系，来覆盖更多的最终消费者，同时，我爱我家还有
2000多
名房产经纪人，其线下活动与其他房地产中介的运作模式基本雷同。
在传统的教育、培训招生行业，互联网也成就了一些抓住机会的公司。精品教育营销服务集团的创
始人张洪昌便利用互联网为
6000多家传统的教育培训机构开拓了新的网络招生渠道，只要学员是通过精品
学习网报名成功的，学校或培训机构便要把报名费的近
30%分给精品学习网，同时，张洪昌还计划在全国
挖掘
100个教育咨询师为学员提供面对面的导购。
拥有互联网渠道以及参与线下服务的从业服务人员，这些公司可以在互联网热潮汹涌时用网络概念
作为华丽的外衣，但当热潮退却，他们就开始给投资人展示其背后具体的传统市场。
传统产业的互联网化程度也许并非越高越好，在公司和市场不同的发展阶段，需要有一个拿捏“互
联网化”的“度”。互联网的平台，在提供低成本的海量信息和迅速扩张方面具有优势，但它无法取代面
对面的服务和沟通。因此，成熟阶段的混合企业，线下的服务能力直接决定了其将线上客户转化为线下收
入的能力。
早在
2000年，“我爱我家”的创始人刘田便尝试过成为在线的房地产中介服务商，当时甚至已经与
中国建设银行建立了电子支付的网关。但是，由于人们更愿意选择去自家附近的门店打听房源，而通过网
络者直接成交者非常少。半年之后，刘田便扭转了当初的想法，在北京开了“我爱我家”第一家线下的门
店。
在房地产行业中，每一单的金额都很大，流程也比较复杂，买卖双方对交易都非常重视，所以就要
做贴身的一对一营销服务，这些都是互联网无法解决的问题。互联网只是解决了效率问题，专业经纪人队
伍才是房产中介商的核心竞争力。
作为一个以互联网概念起家的公司，“我爱我家”就像一个钟摆，在互联网与传统行业之间来回摇
摆。钟摆看似在向左运动，其实是在为向右边摆动积蓄力量。在传统行业积聚了
5年多的力量，“我爱我
家”2006年摆向网络一端，而在
2008年的金融危机之下，互联网业务帮助“我爱我家”节省了大量的开
店成本，客户们从网上获得房源信息，再到线下有的放矢找业务人员了解情况。
与“我爱我家”的钟摆相反，精品学习网逐步摇向传统。由于从
2002年开始就一直在网络上艰苦耕
耘，积累了一定数量的用户，也使得教育培训市场对互联网的渠道有了初步的认识，精品学习网希望能够
从其他渠道获得更多的用户支持，所以他们也开始转由线下发展。2006年初，精品学习网获得
IDG的
1000
万美元风险投资，得到资本的支援以后，他们开设了呼叫中心，在全国
18个城市设立了分公司或办事处，
贴身为本地的学员进行服务。
在互联网开展业务的企业，在跨界发展后，有时也会拥有着双重的身份，因此他们面临的竞争压力
也是双重的，在互联网领域以及传统行业，都有各自的威胁。
第七章轻公司的疆界（7）
如今，我们并不能单纯地用互联网指标衡量这些企业的业绩，具体的市场占有率才能说明问题。比
如携程和
e龙占整个旅游市场的
2%、“我爱我家”占北京二手房交易市场的
10%等等。这些具有轻基因的
企业进入市场时，首先遭遇的是该领域更强大的原有企业，这些对手有更为丰富的资源，如传统渠道、人
力、经验、保护性政策等。但是，这并不是说它们没有竞争力，由于多了互联网这一条腿，使得他们产生
了另外一种博弈手段。
携程可以把重点转移到线下，以自己手中的客户源切入进劳动密集、经营分散、产品销售严重依赖
人力和渠道的传统旅行服务领域，但中青旅与美国胜腾公司
2004年曾合作推出在线旅游服务网站遨游网只
有
1年，即报亏
3172万元，中青旅被迫向美方转让
20%股份，大股东的位置拱手相让。
因此，将自己的传统业务与互联网业务的紧密融合，通过互联网进行信息整合和资源整合，才能真
正帮助培育轻基因的企业实现创新。
重资金推广：轻公司之痛
对于那些要在互联网上开展业务的企业来说，这里真的是一条轻资产的渠道？
在传统零售业，当一件产品从工厂出来后，被消费者购买之前，其流通成本包括物流成本、货架成
本、仓储成本、收银台等工作人员的成本，甚至超市或者卖场里的手推车成本以及停车场的成本。而互联
网的商品流通成本则不必像传统零售业一样挥金如土地去抢占那些黄金旺铺，但是监控一下资金流，你会
发现，它在轻资产渠道的背后转向了其他地方。
通常而言，互联网直销企业的成本结构比较简单，它包括了产品的生产成本、市场推广费用、呼叫
中心和网站的运营成本、物流成本和管理成本等，对于在互联网上开展销售业务的企业来说，市场推广费
用是一笔不菲的支出，因为互联网销售企业却没有实体店铺这个和消费者面对面的触点，如果不进行推广，
不会有人在茫茫网海里知道有这么一家网站。
其实，进行互联网直销的核心不在于以低价销售商品而吸引消费者，而在于如何在低价销售的情况
下，获得甚至比传统零售业更高的利润空间。
尽管
PPG在
2008年没有投入任何广告费，但是当我们回过头看看
PPG，这家不到
500人的轻公司固
定资产占销售额的比例不到
5%，在
2007年却创造了接近
3亿的销售额，在服装业平均毛利率至少是
30％
的情况下，借资源成长的
PPG是否获得了更高的利润？
答案是否定的。PPG的账面仍然是赤字。即便是在大肆推广的
2007年，PPG仍然在亏损的泥沼中挣
扎。
是什么原因，造成了
PPG的尴尬？
在回答这个问题前，比较一下服装业的几家知名企业的毛利率，再对比
PPG，几乎所有人都会认为，
PPG将获取更高的利润。
表
1：部分上市服装企业毛利率
公司
2004年
2005年
2006年
2007年
雅戈尔
红豆股份
杉杉股份
七匹狼
资料来源：巨潮资讯
PPG的衬衫平均价格在
150～200元之间，而每件衬衫的成本在
30元左右。作为轻公司的开路先锋，
它外包生产和物流，并且以轻型渠道为销售场所，理应比拥有纵向一体化产业链的企业拥有更大的利润空
间。
第七章轻公司的疆界（8）
然而，这仅仅是轻公司的理想化境界。在轻公司的初创期，当消费者对轻公司的品牌还没有认知时，
需要花费大量的广告费用吸引消费者到轻型渠道上。
在了解
PPG亏损的答案之前，我们先来看一组曲线：
图
1：PPG的销售收入和广告投入曲线图
我们可以看到，PPG的销量和广告投入都始于坐标原点，再直线向上。这是因为在企业创始初期，PPG
的销量增长和广告投入呈正比。在这期间，一旦消减广告投入，销量也就应声而落。广告投入再次增大时，
销量也随之直线上扬。不过在
2007年
11月，这种正比关系却开始变化，当PPG再次持续消减广告投入时，
销量并没有直线下落，而是平缓下滑，之后
PPG提升广告投入，销量再次随之增长。
在
2008年，PPG几乎完全削减了广告投入，尽管销量应声下滑，却并不如品牌培育初期那样对广告
减少而反应过度。2008年最初几个月，因为服装销售淡季、雪灾等原因，PPG的销量在每月
300万～500
万之间徘徊，
5月进入服装销售旺季，其销量接近
1千万元，之后因为没有广告刺激，销量持续下滑，8
月以后维持在每月
200万～300万的销售规模。比起
2007年高峰时期每月销售
2千万的业绩来说，2008年
PPG的销售收入规模锐减，但是利润空间却比
2007年高，因为这意味着，PPG已经在消费者心目中树立了
一定的品牌形象，凭借在
2007年大量广告而积累的消费者数据库，PPG的回头客根据企业定向发放的产品
目录而进行重复购买，他们是
PPG在削减广告费用后的真正金主。
PPG的曲线表明了直销模式对广告推广的依赖程度。轻公司在没有建立实体渠道的情况下，销量和广
告投入都从零开始，随着广告投入的猛增，销量也随之猛增。
PPG的曲线表明了直销模式对广告推广的依赖程度。轻公司在没有建立实体渠道的情况下，销量和广
告投入都从零开始，随着广告投入的猛增，销量也随之猛增。
图
2）。传统零售业的推广是一条平缓的曲线，起点也不是
从零开始——优秀的传统零售企业不同做广告，也能凭借实体渠道产生销售额，比如国内第一女鞋品牌百
丽便是以渠道带品牌的模式树立自己在消费者心中的口碑。“将店开在女人都能看见的地方”，这是百丽
国际控股有限公司
CEO盛百椒的名言，凭着强有力的渠道，百丽女鞋几乎从不做广告，但是却稳居国内女
鞋市场份额龙头。
图
2：传统零售业的广告和销售收入关系图
在实体渠道里，销售收入对广告的依赖度远不如无店铺的直销模式那么敏感，只要将开店的地点选
在黄金口岸，而且提供好的商品和服务，自然不愁销量。
通过这两个曲线图，我们可以看出，轻公司的资金很大一部分会流向广告投入。事实上，PPG在
2007
年的广告投入总共花了
2亿多。这是
PPG在
2007年最大的开销。
相比之下，网陆两栖公司由于有实体的渠道，往往在推广上具有先天的品牌优势。以服装业互联网
销售做得最好的佐丹奴集团为例，2007年佐丹奴网上商城销售额
4000万人民币，而运营成本不超过
1000
万，其中物流成本是最大的支出——佐丹奴推出满
200元免费
EMS快递，因此物流费用约占销售收入的
10％，约
400万；运营费用包括
10个工作人员的工资和保险等支出，全年不到
40万元；再加上场地费用，
包括仓库租金、写字楼租金等，每月支出大约
10万。2007年佐丹奴的电子商务几乎没有大型的推广活动，
因此广告支出忽略不计。
第七章轻公司的疆界（9）
现在我们来看看
PPG的资金投入：先期的投入中，服务器是最大的支出，占固定资产
80％以上，从
这也可以看出
IT在这家企业中的重要地位。企业在运营中产生的费用包括管理费用、物流费用、广告费用
等，其中物流费用占销售额
5％不到，管理费用不到
10％，广告费用一度占销售额的
80％以上。在
2007
年
11月，PPG的广告投入占销售额
60％左右。
再来比较一下传统服装企业的营业费用情况。
图
4：传统服装企业的营业费用占营业总收入比
公司
2004年
2005年
2006年
2007年三季度
雅戈尔
红豆股份
杉杉股份
七匹狼
资料来源：巨潮资讯
相比之下，PPG广告支出占销售额
60％～80％的高比例，远远超出了传统企业的营业费用对销售额
的占比。正是居高不下的广告投入，造成了
PPG在轻资产的模式下运营、销量出现规模性上升，甚至高峰
时期达到过每天销售
3万件的业绩，却仍然难以盈利的原因。
然而广告投入对于初创期的轻公司来说，却至关重要。没有实体的渠道的情况下，让消费者知道轻
公司的最有效的途径便是广告投入。不仅仅是
PPG采用了巨额投放的路径，淘宝网在
2003年创立时，为了
树立品牌，吸引消费者，花了
1亿多元的广告投入，一年之后树立起品牌后，淘宝才逐渐缩减推广费用，
将资金投入转向支付宝、淘宝旺旺等服务性工具的研发中。截止到
2007年底，淘宝从成立以来的市场推广
费用累计接近
3亿元。
对于高企的广告费用，PPG很焦虑。由于所有销售数据都可以实时查看，PPG的市场部门每天都会分
析广告产生的销量并且计算成本。这让
PPG可以拥有更加快速和灵活的反应，比如可以尝试减少广告投放，
测试企业在不同时期的销量与广告投放的关联度，一旦下滑厉害，PPG将加大广告投放。
在
PPG创始人李亮的脑海里，轻公司的销量与广告投放的关系图应该是这样一条曲线：
图
3：理想状态下的轻公司销量与广告投入关系图
这张图几乎是所有轻公司的愿景。按照李亮的理解，在经过早期的品牌培育后，即便互联网直销品
牌不投入广告，或者是少量投入广告，销量也可以维持在一个较高的水平，而脱离了广告的引力。或许在
未来的某一天，互联网直销品牌可以实现这样的理想，当它的品牌足够强势，在消费者心中根深蒂固时。
比如卓越网，这家以销售图书为主的互联网直销平台在
2007年的市场推广费用占销售额不到
10%——在拥
有大量消费者数据、并且培育起品牌忠诚度后，卓越网的市场投入进入理想状态。不过卓越网并不盈利，
原因在于全场免物流费等措施，使得配送等其他成本过高。
对于初创期的互联网直销品牌来说，市场推广占据了资金支出的主要部分。即便是能实时获取销售
数据的轻公司，比如
PPG每天都在分析广告和销量的关系，试图做出快速应对，但是却仍然难以找到削减
市场推广成本的良方。难道没有办法令互联网直销品牌实现轻资产推广？
在商业模式上，PPG不啻为轻公司的先锋，然而在创建品牌的过程中，PPG仍然是沿袭了传统零售业
的套路——以“重”资金的方式进行推广。
第七章轻公司的疆界（10）
要做到市场推广的“轻”，其精髓仍然在于由互联网浪潮而产生的商业精神，即透明机制下的全新
利益分配机制，广告主和媒体之间形成一个紧密的利益联盟，彼此共担风险和利益，而不是广告主先付费，
后做广告的模式。
互联网令一切网络行为都可视化了，这为企业之间在透明的信息交互机制中建立平等的利益联盟奠
定了基础。
这种新的利益分配机制，其实同样可以运用于互联网直销品牌的建立中。
不过，这些企业的苦恼是，尽管可以通过与
Google的
Adsense以及大量的网络联盟等网站合作进行
互联网推广，实现按效果付费的“轻”推广，然而传统媒体仍然占据着大热门的地位，如何将互联网精神
映射到这个传统的世界？
案例研究：Vancl是如何赶超
PPG的
