过终端渠道卖给消费者们。这些形形色色的消费者们，在大商场、超市、连锁卖场等零售商的
POS机交完
钱，便消失在茫茫人海。
在传统渠道中购物的消费者们对商品的使用体验是什么？有什么样的反馈？他们对于推向市场的新
商品有哪些具体的需求？POS机无法反映出这些情况，企业往往需要花费大量的时间、人力和资金去进行
市场调查，而且调查结果往往不具有普遍性。
篱笆网却通过互联网汇集了对装修、婚庆、学车等领域的目标人群，建立了一个具有高黏度的社区
平台，通过对这些用户的需求把握，篱笆网以市场信息为核心资源，反向与产业链上游的企业们进行资源
置换——篱笆网以信息换取了上游企业们的利益让割，从而能以轻资产的方式进行资源的反向匹配，其中
不乏大量的终端渠道。通过反相匹配，篱笆网完成了从社区到商业化平台的蜕变。
置换——篱笆网以信息换取了上游企业们的利益让割，从而能以轻资产的方式进行资源的反向匹配，其中
不乏大量的终端渠道。通过反相匹配，篱笆网完成了从社区到商业化平台的蜕变。
尽管篱笆网的规模还不大，而且面临着诸多发展瓶颈：比如异地复制，即如何将篱笆网发源地上海
的商业模式复制到其他城市，但是又要兼顾如何在标准化的服务之下，满足各地用户个性化的需求；又比
如客户的重复购买性——装修、婚庆、驾驶等市场都是一次性消费市场，消费者在篱笆网在短期内很难因
为同样的需求再次重复购买，因此篱笆网需要不停地拓展新的客户群。
这些瓶颈都不能阻碍篱笆网是一个进行反向整合资源的轻公司本质。互联网平台是一个近乎免费的
意见收集场所，实时透明的双向信息机制，加快了从消费端进行资源反向匹配的效率。
从消费端开始的“轻”，是我们在前面提到过的传统企业们所不具备却又亟需的能力。实际上，我
们所看到的生产过剩是一个相对静止的状态，而资本的本质是灵活配置的，它将不断利用技术创新和营销
方式创新来实现价值转移。
第三章源自消费端的变革（9）
在中国生产过剩的背景下，从最接近市场的地方进行持续创新显得尤为重要，由市场信息的反向传
递带动的资源反向匹配和整合，不仅仅滋生了轻公司这类的商业模式新物种，也适用于传统企业们的新改
造。
因此，我们会看到，大量的轻公司几乎都始于渠道端的持续创新，比如第一批崛起的
PPG和
ITAT，
以及随后涌现的红孩子、京东商城、VANCL、戴维尼、珂兰钻石网等企业，以致于很多人都认为，轻公司就
是电子商务企业。
实际上，电子商务企业仅仅是轻公司的真子集。互联网提供了一个更有效的收集客户需求、判定客
户期望的价值的平台，削减了渠道、仓储等商品流通成本，增强了客户的议价能力；信息终端的普及和配
送体系的发展使得客户增强了购买和比较商品的便利性；信息技术和互联网也使得客户能够获得更加丰富
的产品信息获取渠道。
真正的轻，不仅仅是企业在渠道端的“轻”，更重要的是后台的“轻”——前者代表的是渠道端的
轻资产，通过互联网、呼叫中心以及目录销售等非实体渠道收集客户需求和数据；而后者代表的则是高效
率，通过互联网以及
IT技术，对后台的管理和流程进行优化，打造一个高效率的后台体系，降低自己以及
产业链上合作伙伴的运营成本，以及降低库存，提升资金和库存的周转效率。
也有很多并非电子商务企业的轻公司，它们同样是建立一个横向的平台，通过对市场的精准把握，
以互联网和
IT技术进行反向的资源匹配，打造出一个高效动态的价值网络。比如利丰集团，便是通过卓越
的资源组织能力，组建高效的价值网络去迎合市场需求，从而获得高速成长。
在互联网和
IT技术日渐普及的今天，大量的轻公司由渠道端发起了一场新的商业革命，新的商业法
则由此而逐渐形成。
追寻轻基因
对于传统企业们而言，如何才能“轻”起来？
在前面的章节中，我们已经为轻公司下了一个定义，即：无限靠近市场端，拥有强大的客户组织能
力，通过互联网和
IT技术，反向匹配上游产业链资源，在带动产业链高效联动的同时，以非资产方式快速
成长的企业。
其实，这个定义还远远不够让我们清晰的明辨“轻公司”所具有的内涵。我们对“轻”理解可以分
为三个方面：
从资产层面看，这类企业的固定资产很少，甚至几乎没有固定资产（有的公司几乎所有的固定资产
都是
IT系统和设备，堪称是技术驱动商业的典范）；
从企业的规模看，这类企业的表面积不大，比如办公区域并不大，员工人数并不多，但是人均创造
的价值却远远超过了同行的传统企业；
从产业链定位来看，这类企业往往定位在某一水平方向，搭建一个横向发展的平台，而非纵向一体
化发展。
不过，上述的只是公司的一种外在形式的表征，这种被公司传达出来的外在信息可以由多条路径与
方法来获得，通过非资本性手段控制资源只是其中之一，“轻”的特质也可以是在面对变幻的市场需求时，
由迅捷的反应速度来体现。所以，我们在这一部分中，要做的是从轻公司的外在表现形态里跳出，努力去
接近外在表现形式之后所掩藏的内涵。
我们会看到，优秀的轻公司往往具有高效率的供应链、灵活的市场反应速度、对商业数据的灵活运
用，能带动产业链的整体提升。
第三章源自消费端的变革（10）
要更清晰地了解“轻公司”的内涵就必须回到“公司”的本质上，看一看“公司”，或者说是“企
业”的目的是什么，然后再找出可以为达到这个目的所能采取的“轻”的方法是什么，在此基础上再归纳
出使公司变“轻”的普遍要素。这也是我们能够在“轻”的特质背后提纯出基因的主要方法。
公司是什么？按照管理学界的大师德鲁克的观点，我们想知道公司是什么，必须首先了解公司的目
的，而公司的目的在德鲁克看来，只有一个正确而有效的定义，那就是“创造顾客”。
传统上我们认为，公司存在的目的是为了股东利益的最大化。但德鲁克认为，利润最大化理论充其
量只是以一种复杂的方式告诉了我们管理是“低价买进、高价卖出”的老话。利润最大化并没有告诉一家
公司应该怎样经营，相反还造成社会和员工对利润的敌视。赢利能力本质上不是公司的目的，只是公司经
营活动的结果和好坏的检验标准。所以，公司的目的就在于是持久地“创造顾客”。
传统上我们认为，公司存在的目的是为了股东利益的最大化。但德鲁克认为，利润最大化理论充其
量只是以一种复杂的方式告诉了我们管理是“低价买进、高价卖出”的老话。利润最大化并没有告诉一家
公司应该怎样经营，相反还造成社会和员工对利润的敌视。赢利能力本质上不是公司的目的，只是公司经
营活动的结果和好坏的检验标准。所以，公司的目的就在于是持久地“创造顾客”。
获得顾客需要公司组织资源生产产品、在市场上销售产品，并提供后续的产品保障服务为顾客带去
价值，同时为了满足顾客不断变化的需求，需要公司随着顾客的变化而变化，这又要求公司改进自己的各
种经营流程与方式……而所有的这一切在我们现在所处的信息化时代，都是可以通过非资本性的控制——
也就是“轻”的方式来解决的。产品设计、生产制造、市场推广、销售等等，这些涵盖公司经营方方面面
的环节在现在都能够由花费成本更少的方式来进行解决。
在公司经营的各个环节里，能够做到“轻”的方式是什么？是信息传递成本的降低、是互联网双向
互动的特质、是社会化大生产、是维基经济学、是长尾理论、是免费模式……所有的这一切我们都能用“轻”
来进行高度概括。“轻”无所不在，它渗透于公司的方方面面。
可是，这些还都不能构成是“轻”的基因，要找到普遍的基因，我们用三个维度来寻找轻公司们所
普遍具有的基因，这三个维度是：传递获取信息的规则、组织资源的能力、外界视角下的角色定位。它们
涵盖了一家公司对内（与员工）的关系，对外（与合作伙伴）的关系，这些关系的处理方式又决定着一家
公司的价值观与信仰该以怎样的方式体现出来。从这三个维度出发，我们通过剖析那些公司新物种们，寻
找到了三个可以称之为基因的要素，这三个要素决定了一家公司能否具有“轻”的特质，这三个基因是：
一、透明共享的信息机制；
二、通过借资源发展形成的开放性商业生态系统；
三、作为商业生态系统的核心的组织者应承担的责任。
在大量极具创新意识的传统企业之中，我们欣喜地发现了它们身上所具备的轻基因。这些企业不仅
包括
Google、苹果、亚马逊、迪士尼等知名跨国企业，也包括###、海尔、苏宁、淘宝等国内知名企业，
也有很多新兴的创业型公司，它们的共同点都是在互联网和信息技术的驱动下进行着商业变革，成为传统
商业法则的改写者。
在本书的第二部分轻基因中，我们将渗入剖析这些企业，为大家揭示新的商业法则的内涵。
第七章轻公司的疆界（1）
第七章轻公司的疆界（1）
和
ITAT迅速升起却又像瞬
间耗尽了能量，在过去的
2008年相继陨落。
那些曾经言必称轻公司的人，如今却讳之莫及，业界关于轻公司的批评之声也不绝于耳，风险投资
商们甚至以调侃的口气提起它，仿佛这个词就是个黑色幽默，要知道当年他们热切地要约见
PPG的李亮以
及
ITAT的创始人欧通国。
轻公司究竟怎么了？难道真的经不起时间的检验？
令人欣慰的是，我们也看到了更多的轻公司在这条路上快速发展。在书的前面提到的各行业的轻公
司们，包括戴维尼、京东商城、VANCL、红孩子等企业，它们的业务正在蓬勃上升。
我们也看到了越来越多的传统企业，正在通过互联网和
IT技术培育自己的轻基因：
零售大鳄沃尔玛这些年基于
IT打造了一个开放性平台，通过数据的共享与运用，与迪士尼、宝洁等
企业形成高效的战略联盟。在国内，苏宁和海尔等大型供应商正在进行这样的尝试，已经初见成效；
利丰集团编织了一张高效的价值网络，作为价值网络的中枢，利丰通过
IT系统调配和管理企业边界
之外的资源，使得整个价值网络能对市场需求做出快速反应；
诺基亚、李宁、佐丹奴等知名企业正在尝试互联网销售业务，通过这条轻资产的渠道布局未来，抓
住未来的年轻消费者，并且通过对消费者数据的分析，带动传统渠道的效率提升；
Goolge、亚马逊、淘宝等互联网企业，都通过建立开放性的商业生态系统获得新的规模性成长；
……
……
实际上，由互联网和
IT技术引发的“轻”其实是未来的大势所趋，尽管最早一批的轻公司新物种倒
下了，但是更多的轻公司以及培育了轻基因的传统企业们，却拥有旺盛的生命力。
与其说怀疑轻公司，不如在“轻”的浪潮里反思轻公司的“先烈”们，从这些失败的创新者身上，
我们可获得的教训是什么？怎样才能避免重蹈他们的覆辙？
失控的组织者
轻基因的要素一个之一是组织者的能力。越来越多的企业选择了水平定位于产业链，在靠近市场的
地方建立横向平台，在产业链反向组织资源，它们以“轻”的方式迅速做大规模，从而建立起后来者难以
企及的竞争壁垒。这时候，作为资源组织者的能力就显得异常重要。当企业外包一部分职能出去时，必需
要具有管理外部资源的能力，才能成为整个价值网络的中枢。
否则的话，作为组织者的中枢一旦失控，将对企业造成不可逆转的影响。蒙牛集团等乳制品企业在
2008年发生的三聚氰胺危机，便是作为组织者的企业对产业链上游控制不力造成的。
蒙牛危机
蒙牛危机
年
9月，中国的乳品行业掀起了一场地震。风暴的源头是三鹿奶粉添加了有毒化合物三聚氰胺，
导致多名婴幼儿不同程度地肾功能损伤。在三鹿毒奶粉曝光后，事态进一步扩大，多个品牌的液态奶、酸
奶、乳制品都被查出含有三聚氰胺，全行业陷入萧条之中。
在乳品行业的产业链上，通常是奶农——奶站——企业，奶农将牛奶卖给奶站，再由奶站集中之后
卖给企业。有的地方在奶农和奶站之间，还有奶贩子这个环节，即奶贩子向奶农收购牛奶，然后贩卖给奶
站。因此，一些企业宣称，三聚氰胺是奶农和奶贩子这些环节添加的。
第七章轻公司的疆界（2）
无论是奶农还是奶贩子添加了三聚氰胺，作为品牌企业，当自己的产品出了问题后，都应该承担起
责任。因为当企业将一部分能力外包后，必须要将外包控制在可管理的范围之内，否则不仅是对消费者利
益的损害，对品牌也是致命伤。
在三聚氰胺事件的背后，是中国乳品行业产业链中，企业产能过剩与奶源稀缺之间的尖锐矛盾。当
年为了解决这种矛盾，蒙牛曾经以轻资产的方式异军突起，成为国内乳业市场龙头，却也因此埋下了隐患。
据《三联生活周刊》报道，在中国的乳业大省内蒙古，以往是农户自己挤好奶，收奶员上门收，到
了一定养殖规模，收奶的问题就出现了。为了保证奶源的数量和质量，1998年开始，伊利自己出钱建奶站，
上机械化的挤奶设备，让村民集中过来挤奶。奶站直接对公司负责。
伊利每个奶站的建设成本在
50万元左右，取奶量一般是
5吨以上。这个模式还在推广中，却在
1999
年受到蒙牛的冲击。
以黑马姿态起步的蒙牛，采用“反弹琵琶”的模式，先开发市场，再组织原料生产。蒙牛没有成本
自己建立奶站，因而采用了与社会合作建奶站的方式，让大量有钱、有权、有社会关系的人进入收奶领域。
蒙牛董事长牛根生在自己的回忆文章里写到，“过去同行建一个奶站需要
40万块钱，我
4万块钱都
没有花。”蒙牛奶站的盈利模式是收取管理费，最初的标准是每公斤奶
5分钱。
在牛根生的理想模式中，奶站投资者和蒙牛成为利益共同体，奶站运作得好得话，投资者也有利益。
“市场经济既然是利益驱动的经济，只要让别人有利益，经济驱动的速度自然就快。”
在蒙牛的示范效应和压力下，伊利也转入社会建奶站的模式，除了规模最大的一些奶站，其他的奶
站都承包给了私人。这时候，奶站和企业之间没有了实质隶属关系，奶站的管理开始变得混乱，而且各奶
站之间的竞争开始升级。脱离了企业的管辖，又没有国家政策、行业、地方统一的管理条例，奶站成为乳
业产业链上的真空地带，淡季就和公司抬奶价、旺季就向奶农压低奶价，两头牟利。而一旦牛奶出了问题，
奶站会将损失转嫁到农户身上。
在这种混乱的管理下，最终爆发了三聚氰胺事件。其实，三聚氰胺仅仅是一个矛盾表象，背后则是
失控的产业链上游的管理。
其实，从蒙牛当年的发展模式里，我们可以看到“轻”的理念，即以强大的市场能力去抓获消费者，
再以轻资产的方式反向匹配生产——蒙牛以这样一种破坏性力量切入到乳业中，从而迅速成乳业龙头。
其实，从蒙牛当年的发展模式里，我们可以看到“轻”的理念，即以强大的市场能力去抓获消费者，
再以轻资产的方式反向匹配生产——蒙牛以这样一种破坏性力量切入到乳业中，从而迅速成乳业龙头。
无论是以品牌，还是以
IT技术和互联网替代资产去组织外部资源，作为利益联盟核心的企业，扮演
的都是组织者的角色，其中最重要的便是管理合作伙伴能力的能力。如果企业对外界复杂的环境难以掌控，
那么则需要对外包进行风险评估，否则当企业将自己构筑为开放性平台之后，尽管短期内能获得规模性成
长，但是长期的可持续发展却风险重重。
第七章轻公司的疆界（3）
不仅仅是蒙牛的奶站模式为轻公司在成为组织者时提供了前车之鉴。我们也会看到，近年来大量的
以加盟模式为主的连锁企业，在规模扩张中，因为对加盟商的管理力度不够，导致一些加盟商经营不善而
损害品牌。
当企业以
IT技术和互联网进行“轻”的发展时，对于由利益联盟构建的价值网络的合作者，轻公司
需要强有力的组织和管理外部资源的能力，去调集它们的力量，使之有着共同的节奏，为着共同的目标而
努力。
传统的企业流程由内部负责流程运营的管理部门来负责监督，它们的职责是协调各部门的工作。但
是在轻公司组建的利益联盟中，组织者则是由一家企业来担当，扮演主要的协调和资源调配工作，并且从
借资源增长中受益。
PPG的多米诺骨牌
同样，在
PPG的陨落过程中，最先引发危机并导致一系列多米诺骨牌效应的，是
PPG对衬衫质量的
失控。
PPG在刚出道时，李亮雄心勃勃，希望能做价值链的中枢，拯救过剩的服装制造业。实际上，早期的
PPG的确也在这么做，包括要将上游的布料供应商和生产供应商纳入一个闭环的供应链体系，通过
IT系统
的互联互通，打造一条快速反应的供应链——和企业自身的供应链不同，PPG是要将企业边界之外的制造
商、布料商都吸引到一个大体系中，使得他们拥有和自己共同的供应链节奏。
然而，令李亮始料未及的是，在中国大量中小企业管理能力并不高的情况下，生产和质量监测都外
包出去，企业将丧失掉对外部资源的控制权，最终引发危机。
2007年
5月，PPG的一批面料出了问题，导致衬衫出现褪色、缩水大等问题。令
PPG惊讶的是，互
联网的放大效应超出了其想像。
在
在过
IT技术控制住了上游供应商，打
造出一条快速反应的供应链，下游是轻资产的无店铺营销方式。但是
PPG的两条核心铁律却像双刃剑——
过快的速度令其对质量难以掌控，而轻型的销售渠道，则削弱了客户体验、以及企业与客户面对面交流的
过程。当上游出现问题时，不良反应像多米诺骨牌一样蔓延到下游，低成本的销售网络同样也给客户提供
了零成本的抱怨场所，而当时新创的
PPG并没有在此时建立起一个可以与客户直接沟通的互动平台。
在
PPG的信息通路里，我们可以看到这样的流程：依靠
IT系统，PPG整合了一条高效率的供应链，
当
PPG的仓库发出缺货警报时，信息通过
IT系统传到
PPG的采购部，采购部再根据市场部的预测数据以及
库房缺货的数据，实时向面料生产厂商下单，面料直接由面料供应商那里送到成衣加工厂，加工完成后直
接运送
PPG的仓库。
PPG的合作伙伴
SGS-CSTC通标标准技术服务有限公司承担了对
PPG的成衣加工供应商的流程和质量
监控。从
2007年
4月开始，SGS开始与
PPG合作，为其
9家供应商提供专业的检验检测服务以及一些工艺
和技术方面的咨询。
2007年夏天，PPG在市场上迅速窜红，订单激增，生产规模不断扩大，但是第三方质检
SGS却一度
忙不过来。在
PPG的供应链里，面料由
PPG的采购部门采购，为保证供应链速度和面料质量，PPG总是和
固定的面料供应商合作，并要求其出具相应的质检报告。SGS公司的质检人员驻扎在生产工厂里，只是进
行生产流程的监控。当市场需求急剧上升时，原料需求和生产规模都突然膨胀，而供应链速度要维持原来
的水平，在原有的质检人员配置下，一些不严密的环节便开始暴露出问题。值得一提的是，PPG的面料是
直接从面料供应商运送到成衣加工厂，而不是经过
PPG的质检人员中转，问题便从这里开始暴露。
第七章轻公司的疆界（4）
如果说
PPG作为组织者失去了对外部合作伙伴的掌控，从而引发了质量危机，那么接下来的一系列
反应，一步步将这家企业拖入深渊。
在质量门事件后，PPG在网络上落下了“坏”名声。在互联网这个可以零成本制造内容的环境里，任
何一点负面消息有可能几何级放大。
PPG很少在互联网上去正面回应各类传言——与传统商业环境不同，互联网环境是双向透明的信息机
制，企业如果和消费者难以建立双向互动的沟通，当产品或服务出现问题时，对品牌形象的损伤会超过线
下的影响。因为互联网的消费人群具有从众心理，在购买一项商品前，喜欢查看其他消费者的评论，一旦
有负面评论，很有可能就放弃购买行为。
PPG便是在这样一个新的复杂环境中举步维艰。一方面，李亮创建了一个符合互联网时代特征的新物
种模式，另一方面，在企业具体的运营中，李亮却还并没有太多经验去应对这个新兴的环境。
最为重要的是，作为
PPG的创始人，李亮对业界的质疑保持着沉默，甚至干脆在企业最危急的关头
远赴美国不回来，这在业界看来是逃避行为。而管理团队的先后离开也证明了
PPG在管理上的混乱。
这些都导致了
PPG的加速衰退。PPG以组织者的角色搭建了轻公司，却并没有管理外部能力的能力，
从而导致整个体系失控。无论是早期的质量门风波，还是后来的供应商官司，以及互联网上的口碑倒戈，
都无一例外指向这点。
从
PPG的案例，我们要反思的是，如何成为一个有公信力的组织者？
以
PPG为代表的轻公司模式，初衷是要以
IT技术和互联网作为组织能力，贯穿整个产业链，而且
PPG
信奉的理念是将各价值层面的流程外包给更为专业化的合作伙伴运营，比如生产外包给江浙一带过剩的制
造厂，物流外包给
UPS等快递公司，甚至连产品的质量控制也外包给
SGS公司，自己横向定位在品牌运营
和销售上。但是，也正是因为这样的模式，令
PPG面对的是比企业内部管理更为苛刻的外部管理环境，最
终失去了对产业链上下游的控制力。
在互联网和
IT技术供给丰裕的今天，出现了越来越多的组织者出现。作为组织者的企业，不必以资
本并购的方式扩大企业规模，而是能以另外一种“轻”的方式获得成长，即在复杂的商业环境里，对自己
与合作伙伴的定位非常清晰，明确谁应承担哪些价值层面的何种角色，并且对价值网络的资源进行整合。
对于组织者来说，必须具有整体的控制能力和调度能力，才能令自己以及所有合作伙伴在一个高效
率运转的网状利益联盟里提升效率。在本书的轻基因中，我们已经讲述了组织者的职能，通过对
PPG案例
的分析，我们将更为深刻地理解组织者应承担的责任。
如果企业对外界复杂的环境难以掌控，那么则需要对外包进行风险评估，否则当企业将自己构筑为
开放性平台之后，尽管短期内能获得规模性成长，但是长期的可持续发展却风险重重。
失重的开放性平台
轻基因的另一个要素是建立一个开放性的平台，通过对合作伙伴开放信息，以信息换取资源，从而
以非资本的手段实现高速成长。
