谨慎证券公司的额外开支并不是绝无仅有的。史密斯‘巴 尼公司的备忘录对一位离任合伙人手下的经紀人们说：“请继 续工作。”他们将为此在3个月中领到50呢的額外报酬。“我 认为客户与〔留任的经紀人之间]有着很强的关系，”旅行者 集团的发言人说，“我们不断地采取行动挽留帐户经理及其客 户，”但是他说这种激励机制“只是特例而不是经常性的措
经紀衧有时也会对离任经纪人的大客户作出大的让步，促 使他们留下来。在一份正式文件中，史密斯丨巴尼公司赋予其 纽约怀特’普雷恩斯部门的某些投资者以50免的佣金折扣，同 时也提醒他们’如果转移自己的个人退休金帐户或其他资产， 他们将要交纳终止费用。
史密斯丨巴尼公司的发言人说’这种文件“并不是标准的 政策”，而是许多经纪行挽留客户时所采取的一种手段。终止 费用的警示作用很有帮助，他补充道，“我们希望让客户有机 会留在公司：当然，最终的决定权在客户手辛。"
有些投资者可能会在整个过程尹感到很无助，因为他们的 帐户在解决蚵纷之前有时是不受自己支配的。当伦戴尔.赖特 在美林公芎的经紀人于去年年末加盟另一家公司时’他决定跟 她一道过去。但是据他说，转移帐户的文件被拖延了几周时 间，而且他还曾暂时无法接触到自己的基金。在一次旅行途 中，他试图在匹兹堡机场从自己1.2万美元的货币基金帐户中
提取〗00美元，却被告知余额不足。
他说，美林公司的经纪人们一直试图留住他的帐户，但是 “他们忽略了一个小问题^这并不是他们的钱”。家住宾夕法 尼茈州蒙特斯成尔的赖特先生指出，他是由于自己的经纪人的 缘故才投资于美林公司的。“如果她为史密斯，巴尼公司或乔氏 咨询公司工作，情况也是一样。”美林公司的发言人说，赖特 先生“从未表示任何不满”，公司本身并没有拖延转移帐户的 时同，拖延部分地是由于新公司没有及时送来转移帐户的文 件。赖特先生則称自己是在10天以后才接触到这些钱的。
以美林公司为首的一些经纪行坚持认为客户属于公司所 有；在训练销售人员方面的巨额投资是它们的论据之一。“我 们花费了大量的资源才建立起美林的品牌，它使美林公司的金 融顾问们获得了巨大的优势，”美林公司的发言人说，“因此， 这些客户是公司的客户。”
其他的经纪1经理们则持另一种观点。史密斯，巴尼公司 下属的一个经理罗伯特仆’杰罗姆已经在经纪业工作了 26年， 他在最近的一次案件中作证时说：“这是经纪人的工作^客 户们是在和经纪人打交道。我们可能认为是公司的名字吸引着 客户，但事实并非如此广
各执己见
当经纪人离开公司时，部门经理会立即把客户的帐户分配 给其他经纪人’由后者各尽所能地招揽自己的业务。有时，这 种分配工作甚至在离任经纪人还未走出公司大门时就已完成
美林公司
曾担任过美国证券交易所仲裁委员会主任的戴维丨罗宾斯 律师说：“当纽约大街上的錄灯亮起时，你会迅速听到汽车的 喇。八声，而帐户被瓜分的速度比这还要快。”
“多数情况下，你的枨户将转移到新来的经紀人手里，"他 们的经验还不多，创速佣金收入的压力很大。因此，“你的帐 户将受到检验^他们通过你的枨户学习知识。”曾是史密斯， 巴尼公司经紀人的塞拉‘奎恩这样说。
部门经理有时也会把离任经纪人的帐户交给自己最喜欢的 人或者能创造巨颏收入的人。当培恩’韦伯公司于1995年解雇 阿曼多’鲁伊兹以后，把他的帐户（其尹包括像喜剧演员杰奇“ 梅森和歌手琼，杰特这样的名人）交給了鲁本.陶伯。陶伯先生 是经纪人中的明星，在〗995年创造了 260万美元的佣金收入 (现已加盟比尔.斯蒂恩斯公司\
—些年长的经纪一人栺责自己的公司试图解雇他们以获得他 们的客户资产。52岁的贞弗利.凡宁已经从业21年了，她在 向纽约证券交易所提出申诉时说，美林公司为控制其7000万 美元的客户资产强迫她退休，并以签署具有破坏性的管理记录 相威胁。
1995年12/1 13日，凡宁女士写信给美林公同谴责交易员 帕特里克丨凯利和唐娜‘鲍伯斯，他们对她的客户们说她“因为 与经理有矛盾而被解雇了”。信中还对美林公司的另一位经纪 人罗宾’康奈利提出起诉，他告诉凡宁女士的客户们，她“由 于不符合美林公司对教育和电脑能力的要求而被解雇了”。匏 伯斯女士、凯利先生和康奈利先生拒绝对此亊发表意见。
凡宁女士在新泽西诺沃克市的律师摩根.本特利认为，美 林公司解雇凡宁女士是为了获得她的7000万美元的业务，从
1111」识！1射‘5肌过
而“在争夺客户帐户的‘战斗’中确立自己的优势”。
美林公司的总顾问助理托马斯-史密斯在12月〗4曰的公 开信中反驳道：“凡宁女士并没有自己的客户，她不过是在为 美沭公司的客户服务而已。”他说，美林公司并未追求在争夺 客户时的"优势”。
美林公司“否认公司的任何人曽对贝弗利.凡宁进行过任 何诽谤”、由于案件仍在审理之中，它拒绝进露更详细的情孔「 这种争夺的狂热程度可以在美林公司以前的经纪人艾伦- 阿诺最近卷入的案件中得到充分的体现。根据美林公司在伸裁 案中起诉阿诺先生的证词，他和业务部门及支持部门的〗2名 职员在加盟史密斯.巴尼公司以后的两天时间里向其客户送出 了 250份转移帐户的表格，其中有些表格还是通过联邦快递公 司寄出的。
阿诺先生认为，他对客户名单拥有全部权利。他在作证时 说，美林公司“与客户们毫无关系，这些关系是我建立的\
仲裁小组最后作出了有利于阿诺先生的判决，但是他和美 林公司都拒绝发表意见。
转移帐户的晚宴
有些经纪人采取了极端的反击手段。丨994年6月的一个 周五，在离开谨慎证券公司之后，布鲁斯’图希尔派人坐高级 轿车邀请75位最大的客户出席他在马萨诸塞州汉诺佛豪华酒 店举行的周日晚宴。吃过甜点和咖啡以后，图希尔先生起身宣 布了他将离任的消息，并要求他的客户当场莶署向新公司一 培恩‘韦伯公司^转移帐户的表格。
美林公司
他说：“这些公司有能力給你的生活带来灾难，因此你必 须为反击它们做点什么。”
然而，也有些交易员非常担心自己的客户会被抢走而不得 不留下来。乔治‘舒韦林说，他在1989年提出辞呈以后又在以 前的希尔森‘莱曼兄弟公司（现已成为史密斯.巴尼公司的一部 分）呆了整整5年。据迪恩’威特公司以前的部口经理莱斯利. 希尔沃斯顿讲’希尔森公司的经理们“告诉他，如果他离开， 他们将给他的客户90哫的佣金折扣”，并持继一段时间。
舒韦林先生已不记得是谁这么威胁他，但是他承认这些警 告“对我留下耒起了很大的作用‘.…我了解这个不成文的规 则^正是它让我留下来这么久，'。
19蚝年3月18田
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华尔街的战斗
‘美林公司用预先约定奖金的办法从对手那里吸引小
城镇的经纪人 ^圣路易斯的爱德华.…琼斯公司不想与华尔街的巨
人做任何交易 “关干收购意图的报告
迈克尔|希科诺菲 《华尔街日报》专取记者
爱德华‘0‘琼斯公司是美国中部的一家迅速成长起来的经 纪行，它的一项资产令美林公司垂涎三尺：美国中部的投资
者。
几个月以耒，美林公司一直在以诱人的加盟奖金从琼斯公 司挖走乡村部0的经纪人，他们通常又会給它带来大量的当地 客户，而这些客户却是这家保守的公司花费了多年心血通过逐 户拜访的方式建立起来的。琼斯公司对此极为不满。
当然，要结束这种做法也很简单。一位华尔街的经理说， 琼斯公司已经得到通知：美林公司准备对它进行收购。
美林公同极力否认自己对琼斯公司作出过收购的表示。美 林公司经纪企备主管约翰-"劳尼” ‘斯蒂芬斯说：“两家公同
美林公司
之间从未举行过有关授权的会谈。事实上，我们一直在寻找业 务扩张的机会……但是我不认为〔美林公司与琼斯公司之间〕 融合的潜力会很大。”
第三方
一位熟悉内情的经纪业经理透露，美林公司的官员虽然没 有亲自与琼斯公司接触，却通过第三方在12月作出了非正式 的收购表示，他保证这一消息绝对可靠」这位经理说，收购意 图是被作为解决由于美林公司压迫式的招人行动而产生的矛盾 的一种办法而提出的。
琼斯公司拒绝评论任何特别的暗示。公司的管理首脑约 翰’巴什曼只是笼统地说：“我们是一家合伙公司^我们并不 打算出售。我们的机会很多，前景很光明。”
琼斯公司位于圣路易斯，拥有众多的单人机构，与全国最 大的经纪行^美林公司的强大实力形成了鲜明的对比。但是 由于把证券业从商业银行中独立出来的大萧条时代的法律终将 被取消，华尔街将面临更残酷的竞争，琼斯公司就成了一个理 想的收购对象。
目标市场
“美林公司喜欢琼斯公司的业务风格^面对面地管理资 产，而不是像电话经纪行那样‘微笑着拨电话号码，。美林公 司也清楚，有一个市场它从未能渗透迸去。”格雷格’米勒说。 他两周前刚从琼斯公司跳槽未到美林公司，成为后者在依阿华
购“抓0⑷肌泔、肌V
州怕灵顿的股票经纪人。他在琼斯公司干了 16年，离开时带 走了大部分客卢。
琼斯公司开展业务的方式可以算是过时的：通过个人的关 系奉劝客户买进证券并持有它。这家公司拒絶推销高风险的投 资，它既不出售期权或商品期资，也不出售任何价格低于I美 元的股票。
它的股票经纪人们虽然要挨家挨户地招揽客户，却不会遇 到华尔街大公司那种销售压力。实际上，琼斯公司宣布大约有 20免的经纪人无法让公司获利’虽然这一比例在近两年有所下 降。
与此相反，美林公司希望为客户提供广泛的服务^基本 上包括他们想买到的一切。像其他大公司一样，它的一些经纪 人在招揽1务时摆出一副不受欢迎的“冷面孔”，因此它的经 紀人要受到压力，面时销售目标和业务考查。
此外，美林公司还以支付加盟奖金的办法从其他公司挖掘 经纪人’而琼斯公司和越耒越多的大经纪行都已放弃了这种行 为。有一个奇怪的现象：一个行业委员会去年呼吁取消这种奖 金，而它的非正式名称是图利委员会^因为它的负责人是美 林公司的董事长丹尼尔.图利。
“这是很可笑的^这些家伙竞成了 〔清除经纪业这种支 付行为的〕冠军广沃尔夫合伙公司的董亊披得’哈里森 说。这家纽约公司专门负责为经纪业公司招揽人才。
美祙公司认为自己向经纪人支付加盟奖金以解决其转挨公 司所遇到的困难的做法是完全正确的，它特别强调，经纪人遇 常并不会带走金部的客户和业务。
琼斯公司经纪人对美林公司的吸引力部分地在于可能会随
美林公司
之而来的客户，然而美林公司自己也一直要求法院禁止其经纪 人把客户带到新公司去。它在最近的一次案件中说，客户属于 公司而不是经纪人，经纪人带走客户“完全是一种‘海盗，行
径”。
证券交易委员会担心1付奖金的做法^鼓励经纪人跳 槽^将会使客户成为牺牲品。负责美林公司不断扩张的经紀 业务的斯蒂芬斯先生则否认奖金会导致任何沖突；他强调，美 林公司的奖金只有一部分用现金支付，其中的一半则是在10 年后延期支付的。
斯蒂芬斯先生认为公司的做法符合图利委员会报告的要 求’而这个彳II告也注意到某些经纪业务经理“积极地”支持这 种支付加盟奖金的做法。
美林公司招揽经紀人的行动只是它在两年前实拖的更广泛 的战略计划的一部分。这个计划被称为“战略市场机会”计 划，它的目标是建立最少只需3个经纪人的小机构，其核心思 想是不再建立城市中的大机构，转而追求在乡村地区开设小的 经紀机构。
这正是爱德华琼斯公司的领地。“袭击琼斯公司的一 两个人的小机构是实现其战略目标的一种手段。”约瑟夫-克拉 伯格说。他在美林公司当了 20年的经纪人’今年1月加盟到 约纽州洛切斯特的入爱德华兹公司。
作为投资界的特例^私人合伙制公司，琼斯公司在建立 自己的经紀网络时基本上避开了大城市二几乎每个琼斯公司的 机构都只有三个房间和一个经纪人，他只为个体投资者服务。 你在纽约見不到琼斯公司的机构，却可以在小城镇发现它，例 如俄克拉荷马的古斯利、佐治逊的佩利城和俄亥俄的坎顿。
琼斯公司在49个州拥有3300多个机构，比任何一个经纪 行都多。它显然还在继续发展，仅上个月就雇用了 85名经纪 人开办新的机构，过去10年中它的机构數量增加了将近两倍。 这种小机构在不久以前还未受到经纪业巨人们的重视，但 是美林公司和其他投资界大公司现在已经认识到，抢占缅因街 也是有利可图的「最明显的优势在于，小社区常见的面对面的 交流更能建立起客户忠诚」
美林公司并不否认自己的战略有时会与琼斯公司发生冲 突，经纪业务主管斯蒂芬斯先生说：“实际上，这就是生活。 我能告诉你的是，我们两个公司之间并未出现大的争端。”
很明显，美林公司正试图扩大自己1.3万人的经纪人队 伍^"这已经是全国最大的网络了。它去年从琼斯公司挖来 15名经纪人（当然还有许多努力失敗了〉，某些经纪人得到了 高达100万美元的加盟奖金7而华尔街的经理们说达种亊并不 罕见。 ‘
与此同时，美林公司宣称自己去年有10名经纪人加盟到 琼斯公司。然而达种流动对琼斯公司的伤害要大得多：它每损 失一名经纪人，就可能失去一个机构^以及它在该社区的势 力：
当米勒先生两周前从琼斯公司珧到美林公司时，这家华尔 街经纪行在依河华的伯灵顿只有6了个帐户；未勒先生却声称 自己在琼斯公司有几千个帐户，当他离开时，“我所有的客户 都走进了美林公司的大门”，虽然他并未以任何形式要求他们 跟自己走。
琼斯公司否认客户纷纷离去’它说自己在伯灵顿的机构目 前还有大约1580个帳户。在失去米勒先生以后，它雇佣了美
美林公司
林公司以前的经纪人蒂莫希-沃特森，后者曾暂时离开了这个 行业，但是很怏将成为伯灵顿地区的机构主管。
另一方面，机构里的请绪是很低落的。“我们正在招挽客 户，直到新的经紀人上任为止：琼斯公司的经紀人罗伯特.雄 埃丁说。他在米勒先生离开后被紧急调来代理这个机构的工 作。
从更大的范闺来看，证券业经理和招聘人员都认为，美林 公司目前招聘经紀人的行动是最具攻击性的。负责招聘经纪人 的哈里曼先生说：“美林公司为经纪人不惜血本。”
美林公司却不承认自己是最具攻击性的。斯蒂芬斯先生 说，他的公司支付加盟奖金是出于"防御的目的”。
但是，它继续使用加盟奖金的做法已经引起了囷利报告的 夂持者^的注意。^(：对多牧公司采纳图利报告的 建议的状况感到髙兴，但是3蛇的主席阿瑟.利维特说某些公 司仍在支付加盟奖金，他对此感到很“不满”。他还说道：“我 希望美林公司能像在其引以为自豪的其他业务领域中那样，在 支付经紀人报酬的行动中取得同样的领先地位广 ^
美林公司的发言人在提到困利报告时说：“[围利先生〕签 署自己的名字并不意味着他同意其中的每一个细节。我们欢迎 这种变革的观念。”
1996年4月11珥
^^ ^^ ^^ ^風云人物#
戴维4卜科曼斯基 (董事长兼首席执行官）
1996年12月，科曼斯基先生从丹 尼尔.图利手中接过最高领导权’从而 使证券业这一非常成功的公司顺利实 现了管理权的转移。科曼斯基先生在 美-林公司30年的职1生涯是从股票经 纪人开始的，但是他拥有广泛的此务 经历；在成为首席执行官以前，他一 直是公司的总裁和强大的股票和債券 市场部口的主管。
在担任总裁和首席执行官期间， 科曼斯基先生的主要精力放在了公司 的全球扩张方面。他推行的战略是以公司强大的市场地位为基 础，渗透到关键的地区性市场中去。近年来的兼并法动体现了 他的战略重点，其中包括丨995年收购史密斯’纽考特公司〔英 国八1996年收购麦金托什证券公司（澳大利並）以及对水星
资产管理公司（英国〗的收购”
货如、如4&I’ &双
在美林公司向全球投资银行此巨头转变的过程中’科曼斯
美林公司
基先生起到了关键的作用。80年代中期，他是房地产部门的 主管，后来又在1987年负责出售了这个部门。他一直是公司 收入最高的经理之一；1995年，他的收入甚至超过了当时的 一号人物图利先生，这到了 1200万美元。
作为前任債券部门的主管，科曼斯基先生也是处理公司与 橙县的法律糾纷的关键人物。“我们与橙县有关的行动是完全 正当的和专业性的，”图利先生说，“戴维在美林公司就此事作 出反应的过程中起到了领导作用。”
科曼斯基先生生于纽约州的蒙特.弟农，成长于纽约市的 布朗克斯区。他最初是美林公司在皇后区福雷斯特.西尔斯的 一名经纪人，1983年升任纽约市零售经纪业务的地区经理。
同亊们对科曼斯基先生平易近人的作风赞不绝口。当他在 1992年升任债券部主管时，承认自己在这一领域毫无经验， 于是同事们开玩笑地送给他一本关于“債券是什么”的小册 于。（他们说他很认真地把它看完了。〉
小赫伯特旧"艾禾〔森 〔总裁〉
美林公司在提名艾利森先生接替科曼斯基先生担任总栽时 没有浪费任何时间。艾利森克玄是美林公司背景最广泛的经理
之一。
与科曼斯基先生不同，他是从美林公司的经紀业务炉一步 步升迁的，而艾利森先生在美林公可的25年职业生涯中却有 3年是在零售业务中度过的。1971年，他从斯坦福大学]入
毕血后加入美林公司，先后在巴黎、德黑兰和伦敦从事投资银 行全务，80年代开始转向金融和人力资源管理领域。
他当过3年的会计，然后斧始负责人力资源部的工作，并 更新了公司成本核算的体系。此后，艾利森先生又当了 3年多 的財务主管，由于他把雇员的奖金与净资产收益率目标相桂勾 而倍受指责。瑞士信贷第一波士顿公司的分析家萨缪尔’莉丝 说：“艾利森先生在开始对某些公司0标进行分解时发挥了极 大的作用。"
由于工作出色，艾利森先生在1993年被提升为投资锒行 业务的主管；两年之后，他又接掌了股票和债券承销及交易血 务的大权。1995年，艾利森先生的收入是480万美元。
约翰化丨斯蒂芬斯
(副董事长和经纪血务主管〉
1996年，斯蒂芬斯在得到新职务的同时，也被任命为美 林公司董事会的成员。他是公司最有影响力的经理之一；实际 上，由于斯蒂芬斯先生坚持美林公司继续支付加盟奖金，促使 图利先生面对管理当局的压力仍然未在19奶年放弃这一做法。 斯蒂芬斯先生是在美林公司一步步升迁的。作为公司初级 经理培训计划的成员，他于1963年加入公司，并在其家乡先 利夫兰成为一名经纪人。1970年，他参加了公司的管理培训 计划，之后回到克利夫兰成为销售经理。
他于1975年耒到纽约，担任业务计划部门的经理。1981 年，他被任命为个人零售部门的营销经理。1卯4年又升任为
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美林公司
全国铺售部的高级副总裁和经理。1995年，斯蒂芬斯先生的 收入略高于500万美元。
斯蒂芬斯先生还于1994年成为证券行业协会（^丨么）的主 席。他在1990?1993年间曽连续4届担任它的副主席，并从 1989年开始一直担任31人税收政策委贾会的主席或联合主席。
史蒂芬哈莫曼
(副董事长和法律总顾问）
哈荚曼先生是华尔街最受人尊敬的法律界人士之一。他设 计了美林公司悄悄解决私人案件的战略，使美林公司不必面临 公共关系的大麻烦。
在加入美林公司以前（他是在丨978年兼并怀特.韦尔德公 司时加入进来的八哈莫曼一直担任纽约南区刑事案件的助理 美国律师。1979年，他离矛美林公司成为纽约地区的行 政官，并于1981年重新加入美林公司，带回了自己在中 的关系和经验。1985?1987年间，他成为美林公司的总顾问和 行政主管。
1985年，哈莫曼先生被里根总统任命为证券投资者保护 公司〔51？0的董事会成资，这个公司能为几乎每个经紀业帐 户提供最高可达50万美元的现金和证券保險；他在其中任职 至1987年。哈荚曼先生还是1988年^执行委员会的主席， 并于1995年加入了組约证券交易所的董亊会。
双、0、狐’ 311(1肌…识―
巴里，、弗里德伯袼
(；执行副总裁和公司及机构客户部的总裁）
弗里德伯格先生是华尔街最为资深的投资银行家之一，也 是公司董事长办公室和执行管理委员会的成员。他曾长期负责 投资银行业务，直到公司为扶持其客户业务而于㈣93年成立 董事长办公室为止。在他负责期间，美林公司的投资银行血务 获得了巨大的友展。
弗里德伯格先生的职沘生涯是从1963年加入化学银行开 始的。第二年，他转到贝克公司，后者于1984年被美林 公司兼并。在他的领导下，美林公司的兼并事业飞速发展，同 时仍然在华尔街的承铕业务中保持领先地位。
杰罗姆斤‘坎尼
〈执行副总裁，负责公司战咯、債券和股票研究、经济学和美 国政府关系）
坎尼先生是董事长办公室和执行管理委员会的成员。他于 80年代末开始负责资本市场业务，此前曾分别担任过证券研 究、机构客户销售和营销以及投资银行此务的主管。
坎尼先生1973年随着怀特"韦尔德公司来到美林公司。他 于1967年加入韦尔德公司，成为它的研究分析员，曾被《机 构投资者》杂志评为该行1的全美最佳阵容的成员。他袒任过 韦尔德公司的研究部主管，并加入了它的董事会。
坎尼先生生于马萨诸塞州的牛顿市，获得了西北大学凯洛
美机公司
輅研究生院的姑学位。他是纽约证券分析员协会的会员。 1995年，他由于工作出色而得到了 340万美元的工资收入。
小溫斯洛普旧‘史密斯
(美林国际公司总裁和国际私人客户部门执行副总裁）
史密斯先生也是美林公司执行管理委员会成员。在1992 年担任现有职务以前，他是经纪业务的高级副总裁和东区销售 主管，负责东部地区138个分支机构和3200名经紀人，年收 入为10亿美元。
史密斯先生的父亲是美林公司的元老之一。他1974年加 入公司，成为一名投资银行家；在短暂管理过公司的金融分 柝、预算、报酬和福利等部门之后，他30岁即成为副总栽 ^^美林公司当时最年轻的官员。
1980年，史密斯先生成为公司最年轻的部门主管，负责 人力资源部的工作；1992年，他又成为最年轻的执行副总裁。 史密斯先生II前负责美林公司日益壮大的国际业务，范围涉及 到30多个国家。
摩根丨斯坦利一迪恩丨威特公司
加快追赶牛市的步伐
想当初……
用华尔街的标准来衡量，这个新合并的公司的历史很平 淡。摩根.斯坦利公司成立于1935年，是作为厂[摩根公司投 资锒衧业务的继承者而出现的，哈罗德‘斯坦利当时是[？-摩 根公司的高级合伙人。它的出现是《格拉斯-斯蒂格勿法案》 的直接结果，这个法案把商业银行业务和投资锒行业务分割开 来。摩根，斯坦利公司的名字在多年中一直没弈，它在1941年 取得了纽约证券交易所的会员资格。
1952年，它参与发行了 5000万美元的世界银行债券，并 在1964年斧发出第一个用于金融分析的计算机模型；12年以 后，它又从华尔街撖到曼哈頓市中心，是最初凡个这样做的大 证券公司之一。
1924年，迪恩“吉恩和盖’成特在旧金山创建了迪恩‘威特 公司。它在此后的一系列合并中保留了最初的名字（包括 1929年与杜伊森伯格，韦奇曼公司合并；1940年与成廉丨卡沃
利尔公司合并；1953年与哈里斯-豪尔公司合并；1959年与劳 伦斯丨马科斯公司合并；1970年与』‘巴斯公司合并；1973年与 菜尔德‘比塞尔&米德公司合并，以及1977年与标准普尔公司 的国际资本公司合并八1972年，迪恩"威特公司转为公众持 股，在？978年收购雷诺兹证券国际公司之后，它改名为迪恩‘ 威特"雷诺兹公司。1993年，它被西尔斯公司剥离给股东，再 次改名为迪恩‘咸特.发现者公司。
接下来出现了 1997年的合并，以及一个很长的新名字摩 根-斯坦利-迪恩.成特.发现者公司。华尔街人士几乎都不认 为这样一个拗口的名字能够持久？实际上，在合并宁永远保留 两个公司的名字是要冒风险的。“如果一个名字变得很笨抽或 者不能正确反映出与之相联系的内容，那么终有一方的名字会 被取消广所罗门信息集固公司的管理董事理奎德.利普斯坦 说。这是一家生尔街的咨询公司。
芝加哥的市场通讯《吉米信贷》认为，“在华尔街，文化 代表一切，我们对此类合并有一个简单的经验法則：合并后公 司的名头越多，合并威功的可能性越低。摩根.斯坦利-迪恩. 威特’发现者公司这个名字太拗口了。”
新公司的经理们也认为这个名字很不方便。“它太长了, 摩哏.斯坦利公司的这夫先生说，“我还没数过它有多少个音 节，但是肯定不少于12个/’然而这夫先生也认为，迪恩.威 特这个名字不会成为华尔街的历更遗迹。他说：“在今后10年 里，品牌名称将比过去10年更重要。”这并来阻止新公司在 1998年放乒使用发现者这个名字。一份内部备忘录指出：“显 然需要缩短我们的公司名称，提高它在个体投资者中间的可记 性：
摩根-斯坦利-迪恩-威特公司
华尔街新贵
投资银行业巨头摩根，斯坦利公司与零售经纪商迪恩“威特 发现者公司在1997年的大合并登上了牛市中的头版头条，它 们纷纷把这次联姻描述为：“思想与实力的结合”、“蓝血与蓝 领的联姻”、“白银和聚脂的联盟”、“责族与平民的统一。”
然而归根结底，华尔街历史上最大的合并活动是由其巨大 的商业意义推动的。两家公司在各自的领域都是华尔街的领导 者：摩根，斯坦利公司的机构客户业务傲视同僚，在交易、承 销和兼并咨询业务中占有很大的市场份额’它还把触角伸到世 界各地并涉足于资产管理领域；迪恩‘威特公司的业务范围很 窄，专心从事零售经纪业务，但是它的利润很髙。
它们的大胆行动立足于这样一种预測，即未来的业务必须 把机构客户和零售客户两方面的业务合为一体。多年以来，大 多数华尔街机构的业务都是泾渭分明的，要么是为机构客户提 供战略咨询和承销股票和债券的投资银行；要么是向小投资者 出售股票、债券和共同基金的零售经纪行。
摩根'斯坦利公司和迪恩丨威特公司的直接目标是，通过互 相联合更有效地与美林公司进行竞争。美林公司是华尔街惟一 成功地把两种业务统一起来的公司，但是它的成就完全是靠内 部增长实现的，从未有哪家华尔街公司能通过兼并活动超过
识 110、311(1
它。就总资本而言，联合后的摩根丨斯坦利-迪恩，威特公司 〔它在彳998年取消了 “发现者” 一词）巳经逼近了全国最大的 证券公司一美林公司，它的总资本为336亿美元，美林公司 则为375亿美元。1997年，它在11月30日结束的会计年度中 取得了 25.9亿美元的净利润，而美林公司当年的净利润是19 亿美兀。
倌是，从净收人〔157亿美元对148亿美元八经纪人的人 数〖13700人对9946人〉、零售客户〔580万对350万）以及全 球的机构数069个对435个）来看，美林公司在1997仍然超 过摩根丨斯坦利-迪恩.威特公司取得了第一的位置。在创造稳 定的资产管理收人方面，美林公司也遥遥领先。这只“大牛” 目前将近2/3的年收人来自于可再生的管理费，而〖990年的 比例还不足40^；相比之下，据熟悉内情的人士透露，在摩 根’斯坦利-迪恩"威恃公司1卯7年的名义净收人中，只有 20呢来自于资产管理费；他们还说，这个比例有望在今后两年 中提高到25场~30^。
在宣布合并的当天，美林公司的内部备忘录并未对此予以 重视：“摩根’斯坦利公司和迪恩丨威特公司试图创建双重机构 的努力表明，巳在美林公司推行了 20年的战略是正确的。因 此，虽然它们大胆地把两种公司文化联合起来，我们却将由于 拥有巳经实现的实力和明确的战略目标而在今后数年中迎来巨 大的机会。”
此次交易的背后还有一个想法丨即抓住小投资者日益膨胀 的资产，尤其是共同基金中的资产。联合后的摩根丨斯坦利- 迪恩"威特公司拥有3380亿美元的管理资产，已成为全球最大
摩根丨斯坦利-迪恩自威特公司
的货币管理者之一，但是它们还想进一步扩大占有小投资者投 人股票之中的金钱。在过去的〗0年里，股票占家庭金融资产 的比例提高了一倍，达到了 50^左右；1996年和1997年，投 资者购买的股票基金总价值为2500亿美元。这个新合并的公 司非常清楚，管理如此巨大的资产可以创造出可再生的收人 流，从而抵消华尔街固有的利润周期的影响。
“大经纪行们都知道，同时拥有机构业务和零售业务两方 面的能力是有好处的广史密斯丨巴尼公司的董事长杰米.迪蒙 说。他在〗997年2月曾预言，将会出现更多的兼并活动。“这 为每个人提供了许多表达想法和交流的机会。”他当时还是公 司总裁’几个月以后，华尔街就在一次兼并狂潮中天下大乱 了。其中的大交易包括：史密斯"巴尼公司与所罗门公司、纽 约银行家信托公司与阿列克斯.布朗公司、31^’沃伯格公司 与迪伦'莱德公司、美洲银行公司与罗伯森.斯蒂芬斯公司以及 国家银行公司与蒙哥马利证券公司。
合并的好处之一就是能带来规摸的绝对增长。“一个骗子 经纪人或一次糟糕的商人银行交易或一个完全失败的衍生模型 对子一家拥有110亿美元资本的公司的影晌是微不足道的，” 芝加哥的市场通讯《吉米信贷》杂志写道，“事实上，美林公 司作为我们惟一推荐的经纪行是很有道理的：我们认为这个行 业是不可预测的，甚至是无法分析的，因此我们只能从巨大的 数据中找到安全感。”
迪恩丨威特公司的董事长和首席执行官菲利浦.珀塞尔（绰 号“零售先生”）成为新公司的董事长，但是在新公司中掌握 着关键权力的却是摩根.斯坦利公司的经理们。这些内部人士 以受限股票、股票选择权和其他报酬形式拥有摩根.斯坦利公 司40呢的股份，在合并完成后将拥有新公司约18免的股份， 是迪恩-威特公司雇员所持股份的两倍以上，后者在新公司只 占6；7免的份额。由于摩根1斯坦利公司内部人士在新公司占 有最大份额的股票，所以它的总裁约翰丨〗.麦克一被公认为 实权人物和接班人一同意接受显然是二号地位的总裁和首席 经营官的职务就不足为奇了。
“在很大程度上，内据优势的人决定着这场游戏广纽约的 货币经理迈克尔，霍兰德说。威廉‘贝内德托〖80年代初曾负 责迪恩，威特公司的投资银行业务）补充道：“18呢是一个很大 的投票权比例。由于这种投票权，菲利浦或许将不得不更多地 听从于那个内部人士集团而不是他自己的经理们。”（摩根-斯 坦利公司的官员们却认为自己的股份很分散，无法形成任何影 响力。〉
合并指明了未来的发展方向，同时也带来了过去留下的难 题。80年代的大交易之王布鲁斯丨沃瑟斯坦是迪恩-威特公司 在此次交易中的顾问，他的公司^沃瑟斯坦-佩雷拉公 司^^在10年前曾是恶意收购的代名词，近年来巳转人兼并 咨询领域。沃瑟斯坦先生与迪恩"威特公司的某些经理有着长 期的关系，他的公司也以其专业性强而著称，或许正是这些原 因帮助他成为迪恩‘威特公司的顾问的。他的合伙人之一、所 罗门兄弟公司的前任经理弗雷德"希格尔说：“双方都不可能愿 意接受大竞争者的战略思想，或者让对方检查自己的帐薄。” (有关布鲁斯"沃瑟斯坦的事迹，请参阅海南出版社出版的《大 交易》一书0
合并标志着“上流”的摩根，斯坦利公司发生了重大的战 68
車根-斯坦利-遒恩-威特公司
略转变。与迪恩’威特公司基本上服务于小投资者不同，它长 期以来一直面向华尔街最大的绩优型客户。这要归根于它曾是 ？广摩根公司的投资银行部门，在大萧条时期才分离出去。 1929年股市崩溃之后，《格拉斯一斯蒂格尔法案》强行把商业 银行和证券公司一分为二。
然面，随着个体投资者在近年来通过共同基金大量涌人股 票市场，摩根|斯坦利公司也在逐渐地向他们靠拢。1996年, 它收购了范“坎本-美国资本公司，这家伊利诺斯州的资产管 理公司拥有396亿美元的共同基金。此次收购的价格根髙，但 是它使摩根‘斯坦利公司全面进入了零售领域，促使它寻找分 销共同基金的其他途径。也就是说，摩根丨斯坦利公司现在巳 不仅拥有高风险的投资银行业务和交易业务，还通过此次合并 获得了大批稳定的管理资产和信用卡业务。
迪恩"威特公司也是交易的受益者。合并带来了大量的投 资银行业务，包括向个体投资者出售首次公开发售的股票和债 券。“就迪恩’威特公司而言，最大的收益是扩大了产品的范 围/珀塞尔先生说。迪恩‘威特公司在80年代几乎一直是西 尔斯-路伯克公司的一部分，后者试图把证券业务和自己的百 货公司合并为一个金融超市，却没有成功。1993年，它向公 众出售了迪恩〃威特公司的部分股票，后来又在同一年把剩下 的80^股份全部分发给自己的股东。
把两家证券公司的文化传统融为一体将是一项长期的挑 战。摩根‘斯坦利公司的投资银行家们身着条纹西服，而向公 司界的首席执行官；从历史上看，他们与面向普通市民的经纪 人们融合得并不好。双方之间还存在着巨大的收人差别，这在 珀塞尔先生1996年的收人上得到了充分的体现。这位新公司 的董事长得到了 430万美元的现金和股票，不仅低于摩根’斯 坦利公司的全部5名高级官员，而且不足新公司二号人物麦克 先生从摩根丨斯坦利公司所得收人〔1000万美元〕的一半。 〔珀塞尔先生在1997年补足了这个差别；他得到1440万美元 的现金和受限股票这与麦克先生持平，此外还通过行使股 票选择权得到3640万美元。）
迪恩“威特公司也曾进到过自己的难题，部分地来自于它 所服务的客户。80年代，它曾错误地要求经纪人在西尔斯公 司的商店内推销股票。这个计划（被华尔街人戏称为"袜子和 股票”计划）让迪恩"威特公司的经纪人们认识到，试图向正 在购买衬衫或吸尘器的客户推铕股票和其他投资是不会挣到什 么钱的。
曾在迪恩丨威特公司工作的一位经纪人还记得这种尴尬的 经历。他在新泽西州泽西城的西尔斯商店内有一个工作间，就 位于儿童部的对而，当他在圣诞节期间招揽客户时，迪斯尼动 画片的音乐一直响个不停。这位经纪人说：“这听起来就像我 在家给客户打电话而孩子们在背后大喊大叫一样。”
前任经理艾伦辛德说：“西尔斯公司认为迪恩"威特公 司的客户只是其全部客户中的一部分，但是每个人都可能低估 这种推销的真正难度。”
尽管如此，由于避开了许多过度竞争的领域，迪恩丨威特 公司仍然在如年代得到巨大的发展。它不为公司兼并进行暂 时性礅资西承销高风险的垃圾偾券或发放“桥式”贷款，还曾 一度放弃了华尔街传统的奖赏，如装饰华丽的办公室等。但是 迪恩，威特公司在服务于小投资者的过程中，也遇到了与利润
摩根丨斯坦利-迪恩〃威特公司
并存的麻烦。像许多华尔街公司一样，它要求经纪人出售内部 管理的——因而也是更有利可图的^共同基金，而不是与其 竞争的共同基金。因此经纪人们就必须比较费力地诱使客户购 买这些基金一它的成绩与竞争性的基金相比只是中等水平。 当得克萨斯州福特，沃斯市的一名高级经纪人给客户写信，对 公司基金的业绩感到报歉时，迪恩丨威特公司将他解雇了，从 吋使其基金业绩这一敏感问题达到了顶点。公司的发言人当时 说：“他被解雇并不是因为〔信的〕内容，而是因为他违反了 公司关于向客户发出任何信件都必须得到经理检査的政策。”
毫无疑问，新的摩根“斯坦利-迪恩-威特公司的业务极为 分散。分析家认为，它在90年代的名义利润有一半来自于机 构业务’如证券交易、承销和兼并咨询等；24免来自于零售经 纪业务；&来自于信用卡业务。这种分割比例类似于它的对 手美林公司（只有一点不同，即它的信用卡业务的利润占零售 业务利润的一半〗。分析家们预计，它的分割比例最终将变为 机构业务利润占30免，零售业共利润占40呢，而信用卡业务 的利润占30噁。
新合并的公司为自己定下了 15免~20^的年收入增长目 标。公司总裁麦克先生说：“利润应该来自于正确的渠道广摩 根‘斯坦利-迪恩.威特公司认为，通过提高经纪人的生产力和 扩大自己在房地产投资信托、优先股和资产担保证券等领域的 市场份额，它能够实现更高的收人增长率。迪恩‘威特公司的 个体投资者客户们喜欢高股利率的优先股，因为他们可以得到 大量的当前收人。
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“我们应该成为房地产投资信托、资产担保证券和优先股
领域的领宄者，”珀塞尔先生说，“我们没有理由不〔在这些领 域〕进人前二名。”
根据桑福特伯恩斯坦公司1997年的报告，摩根，斯坦 利-迪恩^威特公司的“名义”净资产收益率到2001年将迖到 19^〖而摩根-斯坦利公司和迪恩-威特公司各自的数值只有
闶此从净资产收益率]：.看，合并后的公司将 与行业领头羊美林公司持平一一这的确是很高的水平。
一些分析家认为，两家公司之间的协调性是以往的许多华 尔街兼并活动所没有的。谨慎证券公司的报告栺出，新公司将 拥有更高的利润率、更大的且更加坚实的资产基础、分散的收 人流和引人注目的货币管理业务的增长。“我们汄为，通过迪 恩‘威特公司的零售系统出售多种产品的潜力将是巨大的；随 着它的国际互联网业务的发展，将会出现惊入的机遇广
其他分析家们也同样激动。伯恩斯坦公司的报告说：“我 们预计摩根‘斯坦利-迪恩丨威特公司的利润和增长都将超过其 他零售业和机构业公司。合并带来的利润增长虽然在短期内很 有限，何是到2001年预计将迖到25噼?309^，从而使公司的 增长率达到15免左右的水平。由于零售订单对机构业务的影 响，合并后的公司的利润质量也将长期地得到加强。”
和以前一样，公司间的文化冲突依然是对交易的长期效果 的最大威胁。管理专家们认为，公司文化的冲突是造成合并失 败的主要原因。默瑟管理咨询公司对〗0年来的340次大交易 的研究结果表明，在交易完成3年以后，57^的公司的股东总 收益都低于行业平均水平。
似是，摩裉、斯坦利-迪恩“威特公司却町能平稳地渡过这
摩根-斯坦利-迪恩-威特公司
种文化冲突期，因为它们的业务很少有重合之处。实际！：，合 并只裁减了儿巨份工作，带来大约2.5亿美元的成本节约—— 对于两家在1996年总共获利近20亿美元并拥有4.5万名雇员 的公司来说，这些数字是比较小的。
有一点从一开始就很清楚：此次合并失败的可能性非常 小。主要原因在于，解除这次婚姻的代价是很昂贵的。如果任 何一方最终决定与第三方达成更好的交易，它将支付2.5亿美 元的违约费，约为交易总值的2.59^。除此之外，如果出现报 价更高的第三方，每个公司还将賦予对方买进自己股票的权利 ―数量为当时双方流通股票的〖9.99^因此，根本没有什 么值得担心的，双方股东毫不犹豫地通过了交易。
目前的问题是，摩根‘斯坦利-迪恩‘威特公司的下一个兼 并对象是谁。1997年2月宣布此次合井之后，摩根.斯坦利公 司的经理们仍然在华尔街四处寻找猎物。
与此同时，新合并的公司让分析家们明显感觉到，它正试 图把力量平均分配到3个业务领域：机构业务、零售经纪业和 信用卡业务。但是它的信用卡业务似乎比较薄弱，因此伯恩斯 坦公司1997年的报告指出：“我们相信，下一个理想的兼井或 联营的对象将是美国捷运公司。如果这些公司以某种方式联合 起来，将会极大地加强它们的信用卡业务、资产管理业务和零 售证券业务。”
分析家指出，下一次交易只是时间问题。
成功地完成合并
1997年6月，纽约证券交易所出现了一支代码为“似识0” 的新股票，标志着摩根丨斯坦利公司和迪恩，威特公司的合并已 经完成。它的代码代表着合并后公司的3个品牌：“關”代表 摩根丨斯坦利公司、代表迪恩，威特公司、代表发现 者信用卡。（“財00”是新公司的另一个代码，已经被克利夫兰 的经纪行麦克唐纳投资公司所采用。）
早在合并得到股东通过之前4个月，两家公司就已经合作 得很愉快1\摩根-斯坦利公司承销的证券（如髙股利的优先 股）基本上是通过迪恩4威特公司出售给个体投资者的。例如 迪恩-威特公司在1997年5月发售1」亿美元11011公司永久性 优先股（面值25美元，股利率8.69^0的活动中发挥了重要作 用。摩根丨斯坦利公司是此次发售的承销商之一，而迪恩，威特 公司的9300名经纪人几乎是只负责它所分配到的部分。“我们 已经看到，零售的能力与投资银行业务联合起来能够创造出新 的业务。“摩根’斯坦利公司董事长理查德"费雪在5月的公司 年会之后说道。股东在这次年会上通过了合并协议。
摩根’斯坦利公司也在利用3己的承销实力帮助迪恩〃威特 公司加强某些长期形成的关系。1997年5月，它获得了纽约 银行4亿美元信托优先权证券的承销权。据证券数据公司统 计，迪恩‘威特公司虽然一直与纽约银行关系密切，却从未领 导发行过它的任何证券，而摩根‘斯坦利公司此次则与美林公 司联合管理承销活动。
摩根’斯坦利-迪恩-威特公司
当时，摩根，斯坦利公司巳经开始依靠迪恩“威特公司的经 纪人出售其他类型的证券了。据知情者透露’在摩根丨斯坦利 公司1997年为通用汽车承兑公司承销的口.5亿美元全球发行 的证券中，约有40免的面内份额是通过迪恩"威特公司的系统 销售出去的。
公司财务主管菲利浦丨达夫先生当时说：“我们正在〔从交 易中〕获得越来越多的经济收益。”因为公司已经能够独立发 行更多的股票’而不必再与其他零售经纪行组成销售辛迪加 了。（达夫先生现已成为范’坎本-美国资本共同基金公司的负 责人。〉
合并似乎立即得到了回报。在与迪恩’威特公司完成联合 后的第一个季度里，摩根-斯坦利公司已经在投资银行业务的 某些重要领域取得了领先的业绩。新公司已经成为美国股票和 股票首次公开发售（脚）的头号承销商；更重要的是，它从 承销股票和债券以及购并咨询业务中获得的公开收人是所有华 尔街公司中最大的一2.8亿美元。
最后，虽然摩根”斯坦利公司在新公司的名字中放在了前 面，但是迪恩，威特公司却蠃得了另一场重要的比赛。在1997 年金融区垒球联赛前五名的复赛中，两家公爾的球队狭路相 逢，迪恩-威特公司最终以6:4的比分胜出。
当然，合并过程中也存在着一些意外。摩根丨斯坦利公司 资深的投资银行家罗伯特‘斯科特被任命为过波时期的负责人， 却突然心脏病发作〖斯科特先生后来接替达夫先生成为财务主 管、还有一些失误：由于新公司没有及时把双方的研究部门 融合起来，导致一些优秀的人才纷纷离去，如电脑分析家杰 伊-斯蒂芬斯。人事安排也是大交易中的…个敏感问题。迪 恩-威特公司的官员们获得了一些重要职位：珀塞尔先生成为 董事长，它的总顾问克甩斯汀，^爱德华兹也被任命为新公司 的首席律师，排名高于摩根，斯坦利公司的总顾问。
两家公司关于合并冋题的首次谈判发生在它们令华尔街感 到震惊时一年以前。（实际上，根据官方文件记载，它们从 1993年起就在讨论联营或联盟的吋能性。）双方代表在1995年 月间开始就联营事宜进行接触，并探讨金融服务业的联 合问题。
官方文件显4，两家公司在1995年8月达成广一项秘密 协议，在1995年秋末开始考虑合并问题。1996年一季度，它 们决定屮止谈判，合并也随之被搁浅；1996年彳2月4日，双 方再次讨论“平等合并”的可能性。此外还有更多的谈判，但 是双方交换财务数据并协商交易条件的行动都是秘密进行的。 1996’年2月5日，《华尔街0报》最先报道了这次价值105亿 美元的交易。
合并完成以后的1997年10月，公司的官员们又开始忙于 处理一本揭秘式书籍所造成的影响了。这本书是《大丑闻：华 尔街的水里有血》，它的作者曽是摩根-斯坦利公司分支机构的 销售员，他暗示公司在向当时很繁荣的衍生产品业务积极扩张 的过程中，经常把公司的利润放在客户利益的前面。摩根，斯 坦利公司对于衍生产品在1993 ~ 1995年间给它带来10亿美元 服务费收人的说法并无异议，但是它否认自己曾以花哨的名字 把复杂的证券推销给无知的客户。
该书作者把副标题归结于约翰^麦克（现任新公司总裁） 的一句话。书中写道，当纽约银行家信托公司的两个大公司客
孽根，斯坦利-迪恩‘威特公司
户在1994年初遭受到一些重大损失以后，麦克先生要求他的 属下积极利用自己的客户所遇到的困境，他说：“水里有血:^ 让我们去杀一些人吧。”麦克先生通过公司的发言人表示，他 从未说过这样的话。
还有更令人难堪的事。1997年末，摩根‘斯坦利公司的一 位督导员被逮捕，原因是她利用工作（防止其他人进行内部交 易）的便利条件出卖内部信息。玛莉萨丨巴里迪斯已被公司解 雇，她于】997年】2月在纽约联邦法院对两项指控认罪，承认 自己违反了联邦证券法。巴里迪斯女士是在1997年4月加人 摩根，斯坦利公司的，在公司法律部工作，工资约为7万美元』 她还被起诉曾在史密斯’巴尼公司当督导员时出卖过内部信息 (她在那里工作了4年、
联邦大陪审团（还有公司外部的其他人士〗对巴里迪斯女 土进行了审判，认定她曾对13家公司的股票进行过非法交易， 非法所得超过100万美元。巴里迪斯女士在两家公司的工作都 是防止经纪人利用公司投资银行业务中的交易信息进行交易， 她在史密斯‘巴尼公司还博得了 “长城协调人”的美名。像80 年代内部交易丑闻一样.巴里迪斯女士是在摩裉.斯坦利公司 位于曼哈顿市中心的办公室中被捕的。这位29岁的法学院毕 业生被上司招到第38层的办公室里，她在那里见到了调查人 员。执法者们说，巴里迪斯女士在摩根、斯坦利公司的上司们 根本不知遭这些非法交易，直到这个女人被逮捕。
摩根，斯坦利公司的发言人说，公司“在考虑过大陪审团 的判决之后”决定解雇巴里迪斯女士。判决书引用了监听器录 下的巴里迪斯女士与一位不知名男子的对话，以此来表明她对 后果的认识。她说：“这是你能犯下的最违法的事/
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投资银行业务：上流的庳根，斯坦利公司
摩根-斯坦利公司与迪恩丨威特公司的结合使新公司爬上了 投资银行业的巅峰。就其自身而言，摩根‘斯坦利公司在过去 几年里一直紧随美林公司和高盛公司之后，在利润丰厚的股票 承销业务中名列前茅。当然迪恩丨威特公司并没有多少投资银 行业务，因此也不会带来大的变化；而且由于它的业务局限 性，债券承销和购并咨询领域也不会受到大的影响。“我们认 为合并带来的额外利润将出现在股票承销领域一尤其是国外 市场。”桑福特伯恩斯坦公司的报告这样说，部分原丙在 于，这样强大的经纪业力量在国外市场比在美国更有价值。
例如，迪恩’威特公司帮助摩根.斯坦利公司在两个重要的 承销领域赢得了更多的.业务，即私有化业务（外国政府所有的 公司公开发售股票）和房地产投资信托业务（证仅)。摩根.斯 坦利公司以前很难争取私有化业务，因为它缺少零售经纪业的 实力。在方面，它以迪恩.威特公司与这呰公司的广泛联 系为基础，在合并完成以前就签下了4份承销协议。达夫先生 说：“摩根’斯坦利公司〔以前〕根本无法参加这些业务，因为 我们与这些公司没有联系。”
在丨997年的承销业排名中，摩根.斯坦利公司只落后于美 林公司和所罗门-史密斯.巴尼公司。根据证券数据公司的资 料，它向美国市场引入了〗395亿美元的新股票和新债券，占 有10.8^的市场份额。它负责发售了第一联盟公司20,2亿美 元的股票一1997年由美国公司完成的最大的承销活动；它
摩根.斯坦利-迪恩〃威特公司
还联合领导7国际家庭用品公司8.398亿美元的股票发售活 动，丼独自承销广美国太阳公司5.775亿美元的股票。
在并购方面，摩根丨斯坦利公司在通讯公司与世界通
讯公司价值370亿美元的合并中成为前者的顾问之 这也
是历史上最大的合并交易。它还帮助第一联盟公同以171亿美 元的价格收购了州际核心金融公司，并作为顾问苳一指导巴内 特锒竹公司以148亿美元的价格收购了国家银行公司。总之， 摩根.斯坦利公司在购并咨询业排名第三，经它之手完成的凌 易价值2077.5美元，占有22.6^的市场份额。
分析家指出，即使在合并之前，摩根，斯坦利公司也已经 在投资银行业务中实现了髙达30资?35免的税前利润率。伯 恩斯坦公司的分析认为：“它在这个利润非常髙的领域中占有 强大的市场份额，这又使它的利润水平髙于行业整体水平（尤 其是在其他公司为进人这个领域纷纷以较低的利润、零利润或 负利润招揽业务的时候〉。”
然而这些利润也可能会消失。首先，迪恩丨烕特公司薄弱 的银行业务将使利润有所下降；其次，摩根.斯坦利公司将不 得不拿出更髙的薪水留住优秀的锒行家，防止竞争者以此后数 年的收人为保证拉走他们。
随着业务的扩展，也出现了一些棘手的客户关系问题。 1996年末，负责公司事务的髙级投资银行家们与这个电 话业巨人的经理们举行了会谈，以平息他们的怒气。摩根.斯 坦利公司决定担任英国电信公司兼并树(：】通讯公司的谈判顾 问，而这种结合将给人公司带来一个比从(：〗更难以战胜的 竞争者。
^[！见 110 &双1131、诹
痄根丨斯坦利公司与人I&了公司的关系可以追溯到世纪之 初，3时以』摩根为首的集团使西奥多〃威尔成为&丁公 司的领垆者，这个公司直到〖984年才被解散。在90年代，它 0己就已支出了超过6000万美元的佣金费用。然而，这种长 期的叉系2经随着投资银行业和电信业的臣大变化而发生了改 变。它们都已4全球化发展。由于投资银行希望得到更广泛的 仝球客户，这种冲突的可能性迅速增加。
1997年，摩根丨斯坦利公司的投资银行业务迎来了新的领 蹄:就在距今并不到丨个月的时候，它提升约瑟夫，佩雷拉 主持投资银行业务」佩雷拉先生是华尔街最著名的银行家之 一，曾合伙创办了沃瑟斯坦-佩雷拉公司，1993年被摩根，斯 坦利公司聘用为高级交易专家。他的提升只是一次大重组的一 个部分。这次重组促使公司股票业务主管尼尔.加伦济科愤然 离去，因为他发现自已不会在重组中得到提升。
佩雷拉先生的提升令人感到意外。摩根^斯坦利公司像髙 盛公司一样，素有拉帮结派的传统，几乎从未把外部人士提到 高级职位上来。“这是一个最明显的例子，它表明来自公司之 外的人也能被接受，成为〔摩根‘斯坦利公司的]领导者。“哈 佛大学投资银行学教授萨缪尔，海斯说。他曾在70年代初教过 佩雷拉先生。
加盟摩根，斯坦利公司以后，佩雷拉先生受命重建它与时 代华纳公司的关系。在华纳通讯公司收购时代公司期间，摩 根-斯坦利公司曾代表派拉蒙通讯公司拭图拆散交易未果，从 而导致关系恶化。1996年，摩根.斯坦利公司又成为时代华纳 公司的顾问，帮助它兼并了特纳广播系统公司。佩雷拉先生与 桑多斯公司的长期关系坯使它参与了 1996年最大的交易^
摩根丨斯坦利-迪恩“威特公司
桑多斯公司与^ ^公司的合并。
整个1997年，摩根丨斯坦利公司的并购咨询业务十分兴 旺，涉及许多领域〔包括房地产业广在夏末的6个星期里， 它指导了 7次交易，总交易价值为105亿美元。
经纪业务：蓝领迪恩“威特公司
迪恩‘威特公司面向由低收人个体投资者组成的零售市场， 它的经纪人的平均年佣金收人不足30万美元’而美林公司的 水平为42,5万美元以上。由此还产生过一些不偷快的事情。 它曾与国家银行公司大张旗鼓地宣布结成伙伴关系，共同销售 它的共同基金，但是在两年以后的1994年，它们又分道扬镳 了。熟悉迪恩’威特公司的人说，国家银行公司想采取更主动 的销售战略，却遭到它的反对。国家银行公司的发言人在 1997年说：“我们没能像预期的那样实现结成伙伴的一个目 标，即迪恩‘威特公司希望与其他银行建立清箅服务辛迪加。”
多年以来，迪恩’威特公司一直责备它的部门经理们让经 纪人出售了太多的竞争性共同基金。多数华尔街公司都大致均 等地出售内部和外部共同基金，面迪恩‘威特公司一贯采取3:1 的比例，倾向于内部基金（称为内部资本基金》。一些投资者 和经纪人对它的许多基金多年来的业绩抱怨不已。
分析家们预測，新合并的公司将在2001年以前每年增加 1000名经纪人，两倍于迪恩’威特公司合并前的每年500人的 计划。他们还希望这家公司改变直接从学校招聘新经纪人的政 策，转而吸收能更快派往第一线的有经验的经纪人。伯恩斯坦
识！10’6 &…双]1射，3识11站
公司1997年的报告汄为：“我们相信摩根‘斯坦利-迪恩’威特 公司的目标是用几年时间在帐户经理（零售经纪人？人数方面 超过美林公司，‘成为该行业的领头羊7
据伯恩斯坦公司佔汁，在如年代，合并后的公司的零售 经纪业务的名义净资产收益率为26免，而美林公4和史密 斯+巴尼公司同期的指标分别为22资和34免（美林公司的净资 产收益率最近巳提高到35呢左右〉。它还预测新公司在200〗年 的收益率将是23赞，“这个数宁将会稍低丁美林公同和史密 斯-巴尼公司的预计水平。”
新公司也加大了通过互联网销售股票的力度。就在合并前 儿个月，迪恩‘威特公巧收购了旧金山一家以在线交易服务著 称的小公…伦巴第经纪公司。桑福特，0伯恩斯坦说：“证券 业将通过互联网得到迅速增长（几乎是必然的，因为它的起点 很低〉。我们预测，这种业务方式在短期和中期内不会吞掉全 方位服务。”擰根^斯坦利公司的一位经理说：“多年以后，我 们将会看到大量以互联网为基础的销售活动。”
期货业务则不大相同了。1997年，它把机构期货部门出 售给111^0811^公司，这表明它不打箅像在其他更有利可 图的领域中那样发展期货业务。迪恩丨威特公司零售〖或个体 投资者〉客广仍然通过新公司执行交易，但是它的机构业务却 转给了这家法国公司，后者花2500万美元获得了这个业务及 其在期货交易所屮的席位。
这是一次令人意外的行动。就在育布合并后不久，期货经 理们还认为，新公司在商品期货交易所中的25亿美兀客户资 产将使迪恩-威特公司超过美林公司而占据首位。人们-直对 此满怀希望。期货行业协会的主席约翰丨丹加德在1997年2月
摩根-斯坦利-迪恩，威峙公司
说：“迪恩’威特公司拥有强大的销售队伍，而摩根，斯坦利公 司拥有许多产品和华尔街最优秀的研究人员7
全力发展资产管理业务
摩根’斯坦利公司早在合并以前就已积极地向资产管理领 域渗透。例如，它在1996年以7.45亿美元的高价从克雷顿- 杜比利耶&莱斯公司手中买下范.坎本-美国资本公司，同时 还承担了这家共同基金公司4.3亿美元的偾务。此次收购提髙 了它在华尔街货币管理者中的地位，也使它在迅速发展的共同 基金领域有了立足之地：在范'坎本公司管理的5730亿美元资 产中，有3960亿美元投资于共同基金。
然而，范’坎本公司的基金业绩非常平锬，一些摩根.斯坦 利公司的竞争者起初并不愿意出售这些基金。259^的范.坎本 基金是通过美林公司和史密斯，巴尼公司这样的经纪行出售的， 其余部分则平均分配给地区性的经纪行、商业银行和金融公 司。
达夫先生在1卯7年2月宣布合并以前一直负责范”坎本公 司的工作，后来又重新被摩根.斯坦利公司任命为财务主管， 以帮助双方实现统一。然而，就在合并即将完威的时候，新公 司再次⑽达夫先生负责范.坎本公司。
迪恩’威特公司的共同基金也因为业绩平平受到了指责。 根据晨星公司（专门发布共同基金信息的公司）1997年的数 据，迪恩'威特公司分散化的美国股票基金的5年总收益率平 均为16.56^ ’在总共333个类似的股票基金中排在第181位。
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迪恩，威特公司的共同基金中有一些真正的夹败者。溢价 收入信托基金就是其中之一，它的业绩非常差，以致于迪恩， 威特内部资本公司在1997年采取非常户段把它解散广。令它 感到难堪的連，共同基金业上要的交易团体一投资公司协会 竟然也是它的持有者之一.
迪恩、威特公司极力销售内部专有基金，使其经纪入获得 了很高的地位。伯恩斯坦公同的报告指出：(帐户经理） 是至高尤上的，与分析员和投资组合经理们直接打交道。迪 恩-威特公习这种资产管理风格的转变显然是合并的重要风险 之一，因此我们预计内部专有基金的销售量将降到总量的一 半：，
合并后的公司拥有2600亿美元的管理资产，令美林公司 当时的2340亿美元管理资产相形见绌。但是摩根.斯坦利-迪 恩’威特公司在资产管理业务中的收入却落后于美林公司，这 是因力它的机构资产髙达43巧，而这些资产的管理费远远低 于个体投资者的资产。
交易收益
由于个体投资者在新公司的活动增加，合并可能会提高机 构和内部股票交易的利润。伯恩斯坦公司的研究表明，新公司 在1998年能增加6000万美元的交易收入；今后几年内，这个 部门的税前利润将提高几个百分点，达到〗3免。
更为可喜的是，更高的利润率将伴随着更低的波动牲。这 是因为，大规模的零售交易量不仅能扩大它在小股票市场的空
摩根‘斯坦利-迪恩，威畤公司
间，还能带来某些风险比较低的交易机会。
分析家认为，它的债券交易利润率仍将保持在30场左右 的高水平。由于公司类客户业务的性质，合并不可能使摩根- 斯玥利公司的机构债券业务出现大的变化。伯恩斯坦公司的报 饩说：“我们不认为合并会降低摩根"斯坦利公司机构债券业务 的风险水平；相反，我们认为它仍将采取一种风险偏好型的态 度，从而其波动性也将大于其他全方位服务证券公司。”
摩根，斯坦利公司的债券业务遭受过一些挫折。在1996年 7月的一次市场动荡中，办公用品公司零利息可转换债券使它 受到了 2500万美元的损失。虽然损失远未达到致命的程度， 但是它却是摩根“斯坦利公司损失最严重的一次。公司的发言 人对损失的规模不予表态，却认为“它与套期保值行为有关， 这种行为在波动的市场环境中是不完善的”。
在股票方面，摩根“斯坦利-迪恩，威特公司和其他同行一 起在1997年12月解决了一起颇受瞩目的集体诉讼案，该案指 控它们在纳斯达克股票市场操纵价格。它在不承认有错的情况 下同意支付6500万美元达成和解（共有30家公司承担9.1亿 美元的赔偿费〗，以取消对其交易员在1989年5月到1994年5 月期间人为扩大小股票“价差”一交易员买卖股票的价格差 额一一的不当行为的指控。
摩根“斯坦利公司的一个部门——摩根丨斯坦利抵押资本公 司^在1997年末提髙了自己在竞争日趋激烈的房地产贷款 重组市场中的地位，它决定提供30亿美元，用以支持野村美 国控股公司计划在1998年放弃的一个髙风险的房地产贷款部 门。野村公司的这个部门的负责人是雄心勃勃的投资银行家埃 森‘佩纳，它曾在商业建筑方面投下巨资，从而在华尔街获得
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了幵拓者的芙名。在1997年3月31日结束的财务年度里，他 共得到广4700万美元的收人「摩根-斯坦利公司将为佩纳先生 的商业建筑贷款融资，把这些贷款改组为商业抵押证券 ((：^),作为提供信用的回报，它将与其他公司联合负责这 些债券的头两次发售活动。
信用卡计划；画际化发展
大力发展发现卡业务是迪恩，威特公司此次合并的目的之 一，但是信用卡业务显然是两家公司之同最薄弱的联系纽带， 而且要加强这种联系并不容易。“我们喜欢这项（信用卡）业 务，”麦克先生说，“我们认为迪恩丨威特公司的持卡人名单能 够带来巨大的业务机会。”
1996年末，发现卡的流通信用余额为344亿美元，是全美 第二大信用卡，而且正准备向国外发展业务。对迪恩丨威特公 司来说，经纪业务和信用卡业务之间有一种天然的相互保值关 系。这是因为它们拥有相反的周期性：当利率低而股市髙涨 时，经纪业务很景气；当经济扩张时，信用卡业务则很繁荣。 并非所有的分析家都对这项信用卡业务充满信心。“遗憾 的是，信用卡业务带来了一种不协调的音符，”《吉米信贷》 说，“（迪恩‘威特公司）近一半的利润来自于这个部门，但是 经过数年的巨大发展之后，它的资产质量和利润率最近都已经 大大下降了。”
这家公司显然正准备以交叉销售的方式推销其产品：在 3900万发现卡持有人中，有650万人是它经纪业务的客户。
摩根-斯坦利-迪恩4威特公司
“目前还没有人想出向信用卡顾客交叉销售投资产品的方法广 伯恩斯坦公司的报告说，“但是管理当局认为这只是时间问题， 他们正在努力去做。”
在国际证券业领域，摩根’斯坦利公司在过去的几年里12 经取得了长足的发展，但是它仍然在全球股票和债券发售市场 中落后于高盛公司和美林公司。摩根’斯坦利公司认为，此次 合并将帮助它获得更多的国际银行业务：3
摩根’斯坦利公司大力宣传它在早期实行的积极的国际行 动。例如，在一个整版的报纸广告中，它说它的经历一“与 北京、上海、香港和中国其他地区的政府、企业和金融界多年 来的密切合作一说明我们应该保持乐观态度。”
伯恩斯坦公司指出，国内经纪人队伍不足并不会产生重大 的影响，“因为摩根‘斯坦利公司宣称，在与美林公司面对面地 争夺国际代理权时，75芬的情况是它取得了胜利。”
研究部门的三驾马车
他们被业内人士称为“三驾马车”或“三巨头”，是摩根“ 斯坦利公司的3位智者，他们的话能令整个市场感到震动。
投资战略专家拜伦丨韦恩、全球投资部主管巴顿丨比格斯和 首席经济学家史蒂芬’路竒现在又和迪恩丨威特公司的战略专家 们走到了一起，他们能为两家公司合并后的客户们提供不计其 数的市场观点。这些新来者们的工作方法与摩根.斯坦利公司 的同行们不同，这将有助于抵消汤姆“麦克曼纽斯在1996年12 月退出公司面给某些客户带来的失望之情。（麦克曼纽斯先生
诼 110 31111 1^1、
以其对产业部门的分析而闻名于世，他的研究成果是摩根’斯 坦利“漂亮的中年人”股票指数的基础，1997年4月，针对 这个指数设计的期权幵始在芝加哥期权交易所进行交易。）
摩根，斯坦利公司每周发行的刊物《投资观点》早已成为 机构投资者最欢迎的战略报告之一，几乎每一期刊物上都会刊 登比格斯先生和节恩圯生的论文、随笔或战略建议，以及公司 著名的持悲观态度的路奇先生对经济的思考。时常发表怪异文 章是它深受欢迎的一个主要原因：最近一期发表了一篇联储主 席艾伦“格林斯潘与西格蒙德丨弗洛伊德之间的讽刺性对话，前 者在文中抱怨说，没有人注意他对金融资产价值“不合理飚 升”问题的评论。
这个刊物至今仍保留着摩根’斯坦利公司传统的战略和研 究方法（可能在合并之后仍不会改变）一自上而下地进行分 析：首先提出总体的投资战略，继而分析各个行业或部门，然 后才把视点转向特定的公同。
千万别在这些智者们的观点中寻找一致性。例如，韦恩先 生曾认为道’琼斯丁业平均指数将在1996年初突破6000点大 关并预测利率将涨到7呢以上，两个预莒都实现了，他也因此 名声大噪。佢是在预言实现以前，韦恩先生逐在5月份说，他 认为道指下跌1000点也是可能的^当时指数还在8000点左 右徘徊，而到年末就已跌到『4500点。“我的悲观预言太早 了，”他耸耸肩说道。他此后不再坚持悲观论调，却仍然不时 地提出警告，提倡通过市场定位来获得收益一即不断进入和 离开股市以抓住收益和避免损失，而且仍然建议投资者立即确 认美国市场中的每一分收益。
与此同时，去年作为摩根-斯坦利公司资产管理部门主管
寧根.斯坦利-迪恩’威特公司
而获得630万美元报酬的比格斯先生，也仍然傢他在1997年 的一份报告中自称的那样，是“一只投资界的熊”：担心美国 市场依然存在的未来收益将会消失，并确信美国股票是世界市 场中被髙估程度最髙的。同时，比格斯先生也同样确信新兴市 场将会繁荣，虽然它们近年来经历了许多艰难而动荡的时期。 他曾早在俄罗斯市场最近取得惊人收益之前就建议人们增加对 那里的投资，虽然这并不能抵消某些不成功的预测对某些客户 的影响，但是他关于美国科技股被高估等问题的见解仍然具有 市场影响力。
他们被客户称为“两只熊”，但是他们的观点也并非总是 一致的。例如，在1996年初的一次重要事件中，他们对美国 股市提出了完全对立的预測。“这就像汽车交易商认为人们只 能购买一种汽车一样一一它也包含这种争论：一位摩根丨斯坦 利公司的内部人士说。在迪恩‘威特公司的战略专家彼得‘卡尼 罗加盟之后，这种分歧可能会愈演愈烈。卡尼罗先生是华尔街 最主要的持牛市观点的人物之一，他在近年来已经对市场走向 提出了许多非常与众不同的观点。
三巨头的影响力很大。然而有些客户说，虽然他们认为三 人的观点有启发性和趣味性，但是他们正在逐渐避免以三人的 观点为基础作出投资（而不是交易〗决策。比格斯先生见解深 刻，通常能提出有争议的观点，促使人们进行思考和争论，但 是他的观点经常是错误的。韦恩先生也是如此。一位客户说： “我几乎从不以他们的话为基础进行投资，但是他们谈论的话 題可能会让我注意到某些被自己忽略的问题。”
卡尼罗先生认为，韦恩先生对他和他的研究队伍加盟摩 根-斯坦利公司战略部〖〗感到“非常高兴”。他说：“我们都很 优秀，并&将一起工作。我们可能会对某些细节何题产生分 歧，比如利率变动1/4个百分点或利润变动50美分等，但是 拜伦一直是业内最优秀的人士之一，能够和我一样抓住重要的 问题，如冇场在现有水平下所固有的风险。”
卡尼罗先生相信，他对于帮助客户摆脱“灾难性局面” (如1994年的债券市场〉的兴趣将在合并后的公司大有作为， 而迪恩，威特公司其他战略专家们的加盟将使摩根丨斯坦利公司 的某些薄弱环节（如数量和技术战略与研究领域）实力剧增。 例如，斯科特”里德一直在研究公司利润数据和资金流人共同 基金的问题，面数量战略专家戴维丨利普希茨的声望正在与日 俱增。
摩根，斯坦利公司的国际研究力量或许是美国投资界中最 强大的。它是少数几个定期调查国外市场的公司之一，密切关 注着日本和拉美金融市场改革的进程，并在香港从英国殖民地 向中国所有过渡时期对投资者进行调查。
在欧洲和亚洲的战略专家以及9个国家的174名分析员的 帮助下，它于1996年末实施了 一项全球研究计划，旨在确认 那些最具竞争力的公司。虽然它最初的结果并不令人满意（在 被选中的40家公司中，有25呢在今年4月被替换掉了〉，但是 这种方法巳经得到了客户的认可。
双方研究部门的结合带来了一些有趣的合作效果。当摩 根，斯坦利公司的一位钢铁分折员准备研究一种可口坷乐公司 正在某些指定地区试销的新型罐制品时，通过迪恩.威特公司 的零售网络提出了这个意向，结果研究部的办公室里堆满了供 他研究的样品罐。
摩根‘斯姖利-迪恩+威特公司
合并以前的摩根“斯坦利公司在1996年和1997年分别拥 有2〗名和23名全明星分析员，其中包括最优秀的银行业和生 物技术呲的分析员；1997年，它在《华尔街日报》所调査的 公习中排名第五。合丼不仅能提高全明星分析员的人数（以及 分析员的总人数，它在合并前有166名分析员，又留住了迪 恩-威特公司34名分析员中的10人I还能让摩根“斯坦利公 司把势力扩张到不动产投资等领域，主宰零售投资者市场。摩 根‘斯坦利公司的研究信息正在通过迪恩丨威特公司的投资网络 传达给后者的经纪人，而经纪人们已经从它们那里得到了 -位 官员所说的“巨大的信息包”，包括分析员们的资料和照片。
微观经济学
染华尔街欲求“小人物”并将极力得到他 ^迪恩-威特公司的交易使大批经纪人和共同基金走
上了摩根，斯坦利公司的轨道 ^竞争者们的新压力
迈克尔丨希科诺菲和阿尼塔.拉弗范 《华尔街曰报》专职记者
几年以前，培恩，韦伯集因公司的董事长唐纳德.麦伦曽向 所有听众说出了一个真理：90年代将是小人物的天下。
昨天宣布的两大对手之间的合并已经证明了他是何等的正 确。杰出的投资银行摩根丨斯坦利集固公司和面向个体投资者 的“零售”经纪行迪恩，威特‘发现者公司向外界证实，它们计 划通过股票交换创造出全国最大的译券公司。此次合并的价值 约为102.2亿美元。
抓住小投资者0益膨胀的资产，尤其是共同基金业务，是
摩根^斯坦利-迪恩丨威特公司
它们的动机所在。合并后的摩根’斯坦利-迪恩.威特公司将拥 有2710亿美元的管理资产，成为世界第五大货币管理者。迪 恩，威特公同的首席执行官菲利浦.均塞尔将成为这个新巨人的 首胲，这是一个令人惊讶的大行动。昨天，某些华尔桁的经理 还称他为“零售先生”。
金钱泛滥
交易背后的大趋势是，小人物们近年来向股票市场投入了 大量的金钱。在过去的10年里，股票占家庭金融资产的比例 提高了一倍，已达到50免左右。仅去年一年，投资者就向股 票基金注入了 2220亿美元’创下了历史记录。对经纪行而言， 管理如此巨大的资产将带来可再生的收入流，从而降低市场固 有的波动性的影响。然而根据布兹-艾伦&汉密尔顿公司的 统计，传统的全方位服务经纪行近年来已经被貼现经纪行和共 同基金公司抢走了 25芬的1务。
汹涌而来的金钱部分地来自于所谓的特定用途的退休金计 划，它要求雇员们必须把雇主提供的退休基金用于投资。“个 体投资者过去不一定买进股票，也可能卖掉股票购里房产，” 麦伦先生说，“现在，一个全新的投资者阶房已经控制了对他 们的来来至关重要的金钱：许多人正在寻求金融服务公司的
令麦伦先生感到难堪的是，昨天的合并可能会使他管理的 金国第四大经纪行受到压制。培恩.卓伯公司和许多中等规模 的全融服务公司将面临极大的压力，迫使它们寻找合作者以便
和新的华尔街巨人进行竞争，杰米-迪蒙说：“这为每个人提供 了许多表达想法和交流的机会。”他是旅行者集团下属的史密 斯.巴凡公司的首席执行官，从经纪人的数量上看，史密斯“巴 尼公司目前是全国第二大经纪行。
降低目标
在此次交易进行的同时，其他几家华尔街公司也正在寻找 抓住小投资者的方法。高盛公司^华尔街最后一家私人合伙 制的大公司^"正准备推出更多的股票和债券共同基金；所罗 门公司上个月则同意将自己承销的股票卖给『站只公司下属的 富达投资公司的经纪业客户。
所罗门，佩奇咨询集团公司的理查德.利普斯坦认为，拉 拢小人物能够降低风险，因为“小投资者较少〔对大的市场运 动）作出过度的反应’而机构投资者却更不可能经受任何暴风 雨的考验”。
昨天，即将成立的摩根.斯坦利-迪恩-成特公司的经理们 宣称’他们将取代美林公司成为全国最大的经纪行。然而，摩 根-斯坦利公司和迪恩‘威特公司正在重复着美林公司20年前 就已幵始的工作：联合为一家公司’并把投资产品卖给其中的 小投资者们。
‘‘就迪恩‘威特公司而言，最大的收益是扩大了产品的范 围。”珀塞尔先生说」它的经纪人将出售由摩根.斯坦利公司承 铕的市政债奍和首次公开发售的股票。对摩根’斯坦利公司来 说’它将额外得到9300名经纪人“以正确的方法专门销售它
94
庫根’斯坦利-迪恩，威特公司
所承铕的证券”。
然而在抓住小投资者的业务方面，美沭公司仍然是一个难 以战胜的对手。它的经纪人队伍仍然是全国最大的〈1.3万 人广经纪此帐户资产已达8390亿美元。美林公司还是从资产 管理血务中创造稳定收入的佼佼者：它目前有将近2/3的年收 入来自于可再生的管理费，而这个比例在1990年还不足40吻。 相比之下，据知情人士透露，在摩根‘斯坦利-迪恩.成特 公司1997年的名义净收入中，只有20嗝来自于资产管理贽； 他们还说，这个比例有望在今后两年中提高到25吸~30哚。
“我们不会拿美林公司的竞争地位与其他任何公司进行交 易：美林公司昨天这样告诉雇员，“当它们在融合公司文化方 面遇到挑战时，我们却由于已经建立的强大实力和清楚的战略 方向而将在今后迎来巨大的机会。”它拒絶发表进一步的声明。
在线服务
新公司还将加大通过互联网分铕股票的力度。迪恩.成特 公司近来曾兼并了伦巴第经纪公司，这家旧金山的小公司以其 在线交易服务而著称于世。摩根.斯坦利公司的一位经理说： “长期以来，我们已经见过了许多互联网血务广
但是，摩根-斯坦利公司和迪恩‘威特公司的经理们也清楚 地认识到，经纪行不会由于互联网的出现而变为多余。“曾经 有人说砖头和灰泥已经过时，这也适用于金融1的某些部门，” 新公司的財务主管菲利浦.这夫说，“钽是我们相信，多数人仍 将继续购买附有全融建议的投资产品，而且这些建议将是由人
来传递的广
经纪行为拉拢小投资者已经在近年耒采取了许多行动。以 共同基金为例：经纪人们长期以来一直公开地在他们出售的每 一神共同基金之上增加收费（或称前收费\但是情况正在发 生变化，经纪人出售的基金正逐渐让位于不收费基金，即由基 金发起人或貼现经纪行提供的不收取佣金费用的共同基金。
史密斯"巴尼公司和美林公司最近都釆取了大胆的行动， 开始出售自已的不收费基金，同时继续出售收费基金^^与敌 共枕的行为在华尔街的具体表现。
引导客户购买不收费基金的经纪人们也不会挨饿。虽然全 方位服务经纪行的客户不再为购买基金支付前收费，但是他们 需要每年支付最高可达资产的的帐户管理费。
更多的服务
史密斯-巴尼公司和美林公司的想法是，通过向那些追求 低成本的投资者提供更多的服务，它们能够在规模迅速扩大的 共同基金领域留住老客户并吸？丨新客户。但是在它们的“优先 的”共同基金之外增加不牧费基金，经纪行们也承担了一种凤 险，即基金之间的竞争有可能给它们带来伤害。
“如果一种产品能吃掉同类，它也将面临同样的命运广史 密斯.巴尼公司的迪蒙先生去年说，“我们希望采取对客户有利 的行动。“
有些经纪行正在采用其他方法吸引小人物。1995年，谨 慎证券公司以100万美元的价格从莱曼兄弟控股公司买来2万
摩根丨斯坦利-迪恩丨威特公司
个小投资者的经纪帐户，这些帐户的资产都不超过2.5万美 元。一般情况下，只有当一家华尔街公司破产、被出售或放弃 它的经紀血务时，这种帐户才会发生转移。这个不同寻常的协 议清楚地表明丨拥有220万客户帐户的谨慎证券公司正在极力 抵消近年来不断流失的经纪人和枨户的影响。这家公司是美国 谨慎保险公司的下属机构0
美林公司为吸引更多的个体投资者而推出了客户回极计 划，其效果极为明显。在美林公司帐户中持有10万美元以上 资产的人可以只交一次年费而得到大量克资的股票和債券交 易、金触计划以及其他服务。“铜牌”客户的年费最高，是其 资产的1」^’ "白金”帐户〔资产达7位数〉的年费最低，还 不到1免。
“指数基金” ~
有些投资者不愿接触金方位服务经紀行，因为他们认为佣 金太高或者认为它的经纪人与客户之间存在利益冲突；美林公 司正是想用这个计划来吸引他们。
现在，美林公司甚至向小投资者推出了自己的“指教基
金” 为模仿标准普尔500指教等市场标准的业绩而构造的
共同基金。由于指数基金的目标不是战胜市场，因此它与经纪 行的观念一一投资者希望购买积极管理的基金，以便在市场下 跌时保护自己^是相矛盾的。
在这场这逐个人財富的我狂斗争中’保险公司是一个例 外。出生于生育高峰期的中产阶级不仅担心提前死亡’也担心
自已的寿命会超过积蓄所能维持的限度，但是保险公司却只向 他们出售利润微薄的投资产品。传统的人寿保险所收取的费用 远远高于共同基金。即使在有机会直接出售竞争性产品的情况 下，保险公司也只满足于较低的甚至是难堪的血绩。
联合的力量
更糟糕的是，证券公司通过出售人寿保险正在不断地入侵 保险公司的领地。
保险业试图对此予以反击，结果出现了一系列购并活动。 分析家们预计这种联合还将继续下去，因为通过出售利润率低 的产品而挣钱必须拥有規模优势。传统的人寿保险公司也在试 图为自己重新定位，向分散的金融服务公司转变。
波士顿的约翰’汉考克共同人寿保险公司的总裁戴维 正历山大说：“保险公司主宰美国中产阶级市场的时代已经一 去不复返了，如果它们坚持过去的传统，将会被对手吞掉。” 这些对手包括贴现经纪行（如查尔斯-施瓦布公司〉、共同基金 业巨头（如富达投资公司〉、分散化的金融服务公司〖如美国 捷运公司）以反经纪业巨人们（如摩根‘斯坦利-迪恩.威特公 司〉。
他们尤其希望用信用卡抓住投资者偏爱的血务。“我们喜
这种竞争将会异常激烈。摩根.斯坦利和迪恩，威特公司早 已斧始寻找抓住小投资者的新方法了。
摩根’斯坦利-迪恩‘威特公司
欢这个（信月卡）业务/新公司的总裁和首席经营官约瀚+麦 克说。他认为迪恩丨威特公司的信用卡持有者是一个“我们认 为极有潜力发展更多业务”的领域。发现者卡在全国信用卡行 业排名第三，去年年末的帐面结余为344亿美元，正雄心勃軔 地准备向国外扩张。
然而此次联姻的最大诱惑还是传统的资产管理业务。合并 后的公司的共同基金^包括摩根.斯坦利公司新兼并的范.坎 本-美国资本基全和迪恩，威特公司的国际资本基金^将拥 有大的1460亿美元的管理资产。
据知情者透露，摩根’斯坦利公司去年的净收入中约有 11免的部分来自于可再生的管理费，例如资产管理。〔这个数 据仅包括范’坎本-美国资本公司一个月的收入。）根据名义收 入预测，新公司今年的净收入将有40兔来自于资产管理和信 用卡1务。
国家基金
与此同时，它的经逻们认为，合并将为摩根’斯坦利公司 的投资银行业务开辟新的收入渠道。其妒包括所诮的国家基金 (投资于一个狭小的地理区城的共同基金〉和优先股业务。这 两种业务一直深受小投资者的欢迎。
“我们双方现在都能在以前无法参与竞争的领域展开竞争 了~”90免的购买力来自于个人。“摩裉.斯坦利公司董亊长理 查德-费雪说道。他将成为新公司董事会执行委员会的主席。 随着服务于大机构的投资锒行逐新认识到自己的利润正在
下降，追逐个体投资者的行动也就愈演愈烈了。根据桑福特- 0伯恩斯坦公司的资料，大投资银行在80年代初的净资产收 益率可达27免~50免，但是到90年代以后，这个數据急剧下 降，在〖1994年）噼〈1991年）之间波动。
在整个过程中，有一个數据令摩根’斯坦利公司的经理们 彻底明白了小人物的潜在能量：1994年，它的净资产收益率 是8.89&，而迪恩，威特公司却达到了 19.6^。费雪先生说： “达的确让我们感到宸惊。”
《莱斯莉’塞姆为本文提供了资料） 1997年2月6曰
摩根"斯坦利-迪恩-威特公司
转动的桌子
^承销商把股票留给潜在机构客户的经理们 書或许是巧合，投资银行通常会随后得到业务 #是贿赂，还是正常的生意往来？
迈克尔丨希科诺菲 《华尔街曰根》专职记者
约瑟夫丨凯尔感到欣喜若狂。
作为一家即将公开发售股票的公司的首脑，凯尔先生很关 注他的一份“持别礼物”：另一家不相关公司〔皮克萨动画电 影公司》的股票在公开发售后的第一天就迅速上涨。据目睹过 1995年这一亊件的人说，他当时对人夸耀自己刚刚通过10万 股皮克萨股票挣到了 200万美元的利润。
皮克萨公司的股票在第一个交易曰就上涨了 77唤，是当 年最抢手的1？0股票。凯尔是从哪里得到这么多抢手货的咙？ 是负责发售工作的罗伯森，斯蒂芬斯公司把股票放入其个人经 纪帐户的。
不到一个月以后’凯尔先生的公司雇用罗伯森-斯蒂芬斯 公司完成了自己的1？0活动；此后，这家公司^(；丁互动软 件公司还聘请他作为自己的购并顾问。罗伯森，斯蒂芬斯公司
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从中获得的总收入超过500万美元。
凯尔先生说，这并不是互惠交易。他雇佣罗伯森’斯蒂芬 斯公司只是因为他喜欢其中的一位投资银行家。但是他又补充 道，他曾私下里要求罗伯森.斯蒂芬斯公司的董亊长桑福特.罗 伯森卖给他10万股皮克萨股票。“我相信这将是一笔好买卖。” 他说。
好客户
罗伯森先生则称凯尔先生是“一位非常非常好的客户”， 在他公司的基金中投入了许多钱。“我们在经营中力求诚实。 我不认为向一位好客户出售新股票有什么错。”他也不认为这 是互惠交易。然而，当公司内部对出售这么大份额的做法出现 分歧时，罗伯森先生提醒大家，凯尔先生曾威胁说如果他得不 到10万股，将把业务交给别人。
这就是华尔街“转动的桌子，’。许多投资银行悄悄地把大 量新股塞进他们所持有的公司经理和资本家的个人经纪帐 户^^然后在丨⑷的第一天迅速将其“转为”利润^，以求得 到这些经理们所在公司的並务。
“这就像火车轮于上的眘砂一样广曾担任汉布莱特&奎 斯特公司高级技术分析员的爱德华.麦凯恩说，“它能让你更 快、更早地走上正轨。”
关键的区别
这绝不是大犹家们碰运气的行为。承销商把大部分热门的
摩根-斯坦利-迪恩‘威特公司
1？0股票分给共同基金公司和退休基金这样的机构而不是小投 资者，这已不是什么新闻，因为它能常来大量的佣金收入和其 他业务。但是请注意一个关键的区别：转动的股票并不分给公 司客户本身，而是分给那些能够左右公司决策的个人。
“毫无疑问，这是一种贿賂行为厂所罗门公司的管理董亊 罗伯特，弥塞说，这家公司不从亊经纪1务或转动桌子的勾当， “你给他们报酬，然后希望他们反过来给你好处”。
转动桌子的行为可能违反了管理者制定的规则。〈许多银 行家使用这一术谱，也有人说自己从未听说过。〗1^点50要求 投资银行诫实地分销[？0股票，禁止它们把这种股票出售给 “任何机构型帐户的高级官员”，因为这些人“可能影响或其行 为直接或同接地决定着机构型帐户买卖证券或与之相关的活 动“0
然而，这一规定一直未得到执行。亊实上，权儿30和 的官负们说，他们在与一位记者接触以前根本不知道存在转动 桌子的行为。风入30执法部负责人罗森‘谢尔曼说，这种行为 “带来了大量的潜在问題”，但是必须对它进行个别的分析。 汉八50的律师盖里丨戈德绍尔补充道，即使未发现任何亙惠的 迹象，该行为也可能是违法的。
没有问题
汉布莱特&奎斯特公司负责投资银行业务的管理董亊克 里斯蒂娜.摩根对此并不感到担心。这家旧金山公司是转动桌 子行为的积极参与者，但是她看不出这种行为有什么问題，并 把它与请人打高尔夫球的行为进行了类比。“我们所说的一切
抓0，3双110 311(1抓双11对
都是为了招揽业务，”摩根女士说，“你对请他们出去吃饭怎么 想？你怎么看待它呢？我们举行盛大的酒会，难道不是为了影 响他们和他们的行为吗？我想是的。”她认为，把热门的 股票分给公司经理们“不是非法的，也不是不道德的行为。这 是一种业务上的决策”。
总而言之，这种行为很流行。得克萨斯州欧文市的软件公 司^2技术公司的財务主管戴维-凯利说：“它像水一样普 通：如果你是一名可能与华尔街做生意的公司的高级经理或 创业资本家，“你可以得到自己想要的一切/，
他应该对此很了解。凯利先生说，几家投资银行都曾塞给 他和其他丨2技术公司的经理们许多热门的1？0股票，其中包 括1996年负责丨2技术公司的活动的汉布策特&奎斯特 (^)公司]1995年，只叫公司让他以发售价格买进400股 网景通讯公司的股票，变现后他迅速得到了 5000美元的利润。 他的风险几乎为零。凯利先生说。9&(？公司直到网景通 讯公司的股票开始交易并迅速上涨以后才把股票放进他的私人 经纪帐户。
他又说道，只&0公司采取行动时甚至没有征询过他的意 见。“我所知道的只是自己接到一个电话^ ‘嘿，我们为你 买了些股票。’”
凯利先生起初也不知道挣钱会这么容易。他说：“最初的 时候，[各个公司〕这样对我说：‘我打算按1？0价格向你出售 股票。’” “没有人肯这么做。”对方回答道：“我们肯。”
1？0股票在丨2技术公司很常見，以致于它制定了一项接受 这些股票的政策。“每位经理都要得到等量的股票，”凯利先生 说,“这是一个非常严格的规定^要么全给，要么都不给。”
