并没有真正把它们全都忘掉，却也很少主动地对它们进行思考。
如果你想为未来而重塑、改造自我，那就先花些时间反思一下过去吧。你迄
今学到的最重要的经验和教训是什么？有哪些理想，你曾经深切渴望实现，却从
来没去尝试过？哪些人对你的人生影响最大，你从他们身上学到了什么？你最仰
慕的是什么人？他们的哪些技能和特性，是你也渴望拥有的？
买一个小日记簿，把这些问题的答案写下来，把你每一天记起和学到的东西
都记在上面。学会抓住那些经常隐匿在记忆宝库中的想法。
4，提高你的IQ(行商)
当然，只有好想法是不够的，你还要把它们付诸实践。
IQ在这里是 Implementation Quotient的简写。智商(Intelligence
Quotient)据称可以衡量我们“知”的能力，而行商(Implementation Quotient)
则衡量我们“行”的能力。
多少好想法因为你没有行动而胎死腹中？知道你可以使某人的一天过得愉
快，和真的把快乐带给他，是天差地别的两回事。
提高行商的一个办法是把好主意随时写下来，然后把它们安排进每天的日程
表。有时缺乏行动只是记忆力差的结果，而写下来的东西容易记住，也更可能实
行。
3，青出于蓝
看看最优秀的人在做什么，观察和学习他们的方法，然后根据自身的需要进
行调整和应用。
好想法哪里都有。如果你只知道照搬他人的做法，那结果最多也不过是和他
人一样好而已。关键是要对它们进行改造：吸纳一切好的想法，然后在实践中赋
予它们你自己的风格与特色。
世界上有众多的弗雷德，你可以学习自己机构其它部门中的弗雷德，也可以
向其它的机构、行业甚至国家中的弗雷德们取经。你观察到的想法可能并不完全
适合自己，只要对它们稍加调整，你就超越了简单的模仿，而是真正有所创新。
6，每日一事
好消息：你不必每件事都做到那么出色。如果那样，你早晨不等出门，人就
累垮了。
从平凡到杰出，是一次一件事慢慢地做起的。如果你每天在单位或家里都做
一件出色的事，一星期 7天，一年 52星期(假期也算上)，持续下去，你的一生
就会成为一本优秀事迹完全手册。
一日一事是切实可行的，不会让你难以招架。一天做几十件出类拔萃的事听
起来不太实际，但一日一事呢？总是可以的罢！从你知道自己能做的事入手，以
简单的事情为基础，随着自我的不断重塑，逐渐从一日一事过渡到更多。
7，与你自己激烈角逐！
人们都会把自己和他人进行比较，看看自己到底怎么样，是比别人好，还是
比别人糟。这种做法本身不能说是错的，但它造成的后果，很可能让人抓狂。事
实是，总会有人取得比你更大的成就，也永远能找到不如你的人。这种互相攀比
的游戏，通过选择较量的对象，就可以轻易地操纵它的比分。
与自己进行比拼和角逐要有趣得多。你的目的是持续进步、重塑自我，取得
积极的改变。纵向比较一下，你已经取得了多大的进步，离目标还有多大差距？
1，涟漪效应
一百名具有高度创新性的科技尖子(科技迷与创造性并不矛盾)，聚集在亚特
兰大乔治亚穹顶体育馆，召开部门会议，我站在 50码线上为他们做了一场演讲，
效果似乎相当不错。
在与几位听众交谈之后，一个站在体育场入口附近的人走过来，他朝我伸出
手说：“我是一个巴士司机，其实并没有受到邀请来听您的讲座，但我还是不请
自来，在一边旁听。我喜欢听演讲，可以从中学到新观念。我希望你知道，你曾
经给过我很大鼓励。我是一个发明爱好者，我发明了一种新坐垫，人们到体育场
参加今天这类活动正好能用得上。我同意你说的一切。你的话一直激励着我坚持
下去。”
主办单位对我当天的讲座很满意，但最大的回报并不是这一点，也不是我得
到的报酬，而是来自一个人，一位甚至本来不该在场的听众的认可与反馈。
是否有可能，你对他人产生了重大影响，而自己对此却懵然无知？我们不仅
应该关注自己言行主要后果，也要留心它的次要影响，它就像一道道的涟漪，波
及范围远远超过我们直接接触的人。
我们的生活，借用莎士比亚的名句，就如舞台上的一场戏剧，你永远不会知
道有谁正在一旁倾听、注视着你的一言一行。我们针对特定的听众发表言论，但
是要记住，影响之力非常微妙，我们的话也能对正式听众之外的许多人发生重大
作用。有时候，正是这种无心插柳的收获，能产生最大的价值。
弗雷德们追求有意义的生活。他们能死而不朽，不是因为成就，而是通过影
响和改变其他人的人生。
鲍伯·布里纳是“为您服务电视频道”的总裁，也是包括《咆哮羔羊》在内
的几部畅销书的作者。布里纳不同凡响的地方在于，他的一生是服务的一生。布
里纳的独门招牌就是不断询问客户、朋友、同事，有什么需要他效劳之处。这不
是一个空洞、虚伪的问题，他确实努力地为他人提供服务。
就在鲍伯因癌症去世前几天，音乐家麦考尔·史密斯去探望他。尽管虚弱无
力、形容憔悴，鲍伯问客人的最后一个问题依然是：“有什么需要我帮忙的？”
不论是作为领袖、企业家，还是雇员，弗雷德们都能通过自身的榜样，对他
人产生深远影响。他们的行为，直接和间接地激励着他人。
怎样培养弗雷德
距我住处不到 10分钟路程，就有不下两家超大型五金商店，以商品种类齐
全、价格低廉而著称，但商店的服务却很一般。
所以这两家店我都很少登门。
同样是 10分钟的路程，还有一家较小的五金店，规模在上述两家的四分之
一左右。尽管商品的定价颇具竞争性，我却没指望能在这里买到最便宜的货。
而且我也不在乎，因为这家商店的员工都是弗雷德。
家居修缮让我大伤脑筋，我要买的不是喷水灭火系统的部件，也不是水管的
垫圈，我买的是许多家修保养的小问题的答案。
走进这家商店，在门口就有懂行而热心的工作人员接待。万一他们无法回答
你的问题，他们至少知道你该去问谁。他们不是告诉你东西在哪里，而是直接把
你领到正确的位置。而且，他们通常会问一些问题，以便弄清楚你买的东西是否
是你真正需要的。
一个机构如果有许多弗雷德式的员工会怎样？这家零售商店就是一个优秀
范例！尽管如果一对一的比较，我不记得店里有哪个人的服务能有邮递员弗雷德
那样极端出色。
也许这就是在竞争中脱颖而出的秘籍之一：让机构的各个阶层都有弗雷德式
的雇员。
怎样才能得到弗雷德呢？
在一个低失业、高流动、忠诚贬值的时代，培养自己的弗雷德是所有企业的
当务之急。如果上司和同事都是弗雷德，你的公司就会卓越不凡，与平庸之辈划
清界限。
在信息、顾问、培训、薪资制度、奖金与津贴政策等方面，各个公司可以利
用的资源都是相同的，这并不是一个秘密。但它们的发展却大相径庭，有的飞黄
腾达，有的跌入尘埃。尽管这样说也许要冒过分简单化的危险，但我确实认为，
造成差异的不在于“事”——程序、职能或架构——而在于人。平庸的人很少能
做出有灵气的事！
机构中朝气蓬勃的人则不然，他们把平常的事做得超常的好。即使有时他们
的想法流于一般，他们至少也是有用的人，而在有些时候，他们简直就是出类拔
萃的。
客户不与“机构或组织”发生关系，他们只与机构中的个人发生联系。有热
情的员工，不论是销售人员、技术人员，还是服务代表，对客户永远表现出尽职
尽责的态度，他们工作的冲天干劲就是最好的说明。由此，弗雷德们会比他们懒
散倦怠的同事取得更大的成就，也能更好地应付有限资源的挑战。毫不奇怪，他
们通常也是更快活的一群，因为工作做得好的人感觉就好，而工作干得无与伦比
的人，感觉自然也无与伦比。
那么你该怎样培养弗雷德呢？下面几章将为你一一道来：
发现奖励教育以身作则
简单吗？是的……容易吗？不……
但又有谁说过做一个杰出的人，或培养杰出的人，是一件容易的事呢？
第八章 发现弗雷德
有件事比能力更罕见、更高超、更宝贵，那就是识才的能力。
——美国出版家、《致加西亚的一封信》的作者，艾尔伯特·哈伯德
在你的组织内部或组织以外寻找弗雷德，主要有四种办法。
1，让他们来找你
你的组织是一个吸引弗雷德的磁场吗？你的公司要想达到世界水准，就必须
是一个对弗雷德有吸引力的地方。
《天才老板》一书的作者戴尔·道顿认为，人们愿意选择能给他们提供机会、
带来改变的组织和老板。
他们寻求的改变是为一个能认可、奖赏、鼓励、和重视弗雷德的组织工作。
他们寻求的机会是进一步改善、提高自己。
在我看来，这些也是大多数弗雷德所追求的目标。
但是有一个难题：如果你眼下还没有一群活生生的弗雷德在为客户提供杰出
的服务，那你的地盘就不会被看成是工作的热门。如果你的雇员、同事每天下班
后，并不向他们的家人、朋友或者任何愿意倾听的人，大肆宣扬自己的公司多么
了不起，那你就不要指望还有口头宣传会给你带来弗雷德们雪片般的求职信。
有时，你可以从你所在组织的其它部门获得优秀的人才。他们可能受到当前
的环境或上司的压制，急于寻求一个可以“发展和表现”的地方，他们渴望提高
自己的能力，展示自己能够取得的成绩。
把你的地盘变成一个弗雷德的绿洲。已经数不清有多少次，一些非常优秀的
部门的负责人告诉我，他们最出色的团队成员，都是从本组织其它部门挖过来的，
因为原来的部门或经理，让这些优秀人才受到了冷遇。
2，发现休眠的弗雷德
很多时候，只要发掘那些已经在你身边工作的人的潜在天赋，你就找到了弗
雷德。
曾几何时，裁员一度盛行。当然，有些裁员是必要的，但我一向认为，大部
分裁员都只是治标不治本的应急手段。那些经理相信，让雇员走人，比释放他们
的天赋和潜能来得容易。如果经理们肯花时间去发掘员工的潜能，给他们做出贡
献的机会以证明自己称职，结果又会如何？
许多员工就像是上膛的枪，只要一有机会，马上可以从丑小鸭变成弗雷德，
但就是没人知道怎么扣动扳机。
经常，才能的发现只在于给它表现的机会。当你把最宝贵的财富——时间，
交托给你的部下，让他们有机会展示自己的才能，你就会发现，自己的组织中竟
然有如许多的弗雷德。
发现潜在的弗雷德有没有什么秘诀和高招？从哲学角度讲，每个人都有变平
凡为杰出的潜在能力。但我们现在谈的是已经具有这种倾向的人。最切实的建议
是：留心观察。留意那些做事有独特风格的人(不要与卖弄和哗众取宠混为一谈)。
一个特别出色的方案设计，一次与客户得体的会谈，或者一条聪明的建议，都可
能预示着其人还有更大的潜能有待开发。
3，雇用他们
可以问准弗雷德如下一些问题：
谁是你心目中的英雄？为什么？为什么有人愿意付出额外的努力？说说你
认为能让顾客最高兴的三件事。作为顾客，你碰到的最美妙的事是什么？什么是
服务？
向其他人了解准弗雷德的情况，问题如下：
你对印象最深的是什么？你记得他做过的最出彩的事是什么？如果他离开
目前的岗位，人们会非常怀念他吗？
结论
世界上有许许多多弗雷德式的人，但要发现他们却非易事。解决的办法是吸
引、发掘并任用他们！这三种手段稍有区别，但彼此互补。对它们进行综合利用，
一段时间之后，你就可以建起一支由弗雷德构成的团队。
第九章 奖励
一个不能给他人带来财富的人，自己也无法获得财富。
——安德鲁·卡内基
我的朋友麦考尔·勒波夫博士，在他充满真知灼见的著作《世界最佳管理原
则》中说，无论是期望、乞求还是命令，都无法让他人的行为满足你的要求。他
言简意赅地总结说：
我们奖励什么行为，就能得到什么行为。
最佳管理原则是什么？那就是奖励什么就能得到什么！麦考尔进一步解释
说，其实质也就是用恰当的奖品奖励正确的行为。
亚特兰大的餐厅杂工
《橡子法则》的作者、加州拉霍亚镇凯斯卡特研究中心的 CEO吉姆·凯斯卡
特，曾对我讲过一个发人深省的感人故事：
几年前，我途经佐治亚州亚特兰大机场，在侯机大厅的饮食街停下来，准备
吃些早点。饮食街内人潮汹涌，数千名旅客都挤在这里吃早餐。每张台子旁边都
有人守着等座位。
我在一旁站着，边喝咖啡边吃糕点，这时我看到一个餐厅杂工在挨桌收拾残
羹剩饭，用一块抹布清洁桌面，他一脸的疲倦和无奈，磨磨蹭蹭地从一张桌子转
到下一张，眼睛谁也不看。我看了他一会儿，突然感觉到自己也受了感染，情绪
变得阴郁起来。
我及时控制住自己的情绪，心里说：“这种情况总要有人管管。”想到就做，
我把餐盒清理掉，朝那个杂工走去，在他肩头轻轻一拍。(这让他的身体猛然向
后一缩，好象干坏事被别人抓到了。)
我对他说：“你所做的一切确实非常重要。”“嗯？”他没有领会我的意思。
我又重复了一遍，并补充说：“如果没有你做这个工作，用不了五分钟，就会遍
地垃圾，再也没人愿意进来吃饭了。你的工作非常重要，我只是希望对此表示谢
意。”说完我就走开了，他则呆若木鸡。(可能从来没人对他说过类似的话。)
我走了大约十步，转回身，再向他望过去。我敢说，就这么几步路的工夫，
他最少长高了 6英寸！他身体挺得笔直，脸上几乎挂着微笑，甚至敢于直视他人
的眼睛了。当然，他并没有一下子变成传播快乐和善意的服务模范，他只是工作
效率更高了一些，而且看起来不再那么郁郁不乐。
从宏观的角度看，我所做的事微不足道。我说的那几句话，并没改变世界……
或者竟改变了也说不定？通过指出他的行为对别人的影响，我为他的工作增添了
尊严，对他的价值简单地表示一下肯定，就能使他更看重自己的工作，自我评价
随之提高。
当一个人看不到自己工作的意义时，他也不会在工作中创造出很大的价值。
不止如此，在一天的工作中，那位杂工可能会与数百人打交道，而这些人又
会旅行到各个地方，再与更多的人发生接触。那个杂工本来可能把抑郁带给他们，
现在却让他们感受到轻松和快乐。
意愿也很重要
奖励积极的意愿与奖励积极的结果同样重要。要知道，没有人喜欢失败，对
于风险行为的各种可能后果，应该给予承认，而不是惩罚。没有人能每次都击出
本垒打。(事实上，本垒打高手比其他人更倾向于主动出击。)一旦人们觉得自己
的付出毫无意义，他们就会放弃尝试和努力。在这种情况下，创新也就销声匿迹
了。
付诸实施
想想你的团队，对员工进行奖励并不难，你只需要始终如一地贯彻如下几条：
·让团队中的每个人都知道他或她正在做出贡献，或有能力做出贡献。
·以一切相关的具体事实为例，告诉员工他们所发挥的作用，比如扩大的产
量、销售量、出租量、来自外界的赞誉，或有见地的建议。
·确保对员工的努力做出正面反馈成为一种机制，而不是偶然的行为。
·创立一个奖项。可以考虑奖杯或奖状的形式，甚至是一小笔奖金。不要让
奖品所值过巨，以至于看起来像是收买员工的弗雷德行为的贿赂。对员工的鼓励
应该是切实的，同时也让大家能分享其中的乐趣。如果一个月之内有多人表现出
色，亦可考虑颁发多个弗雷德奖。
·让你所在组织的领导(总裁、主管等)亲自对弗雷德式的优秀员工进行表彰。
敦请他或她以留言或电话的方式，让员工知道，自己的贡献已经得到高层的注意
和肯定。
记住奖励的公式并经常应用：发现员工的贡献，通过奖励深化其影响，并不
断重复这一过程。对于努力的表扬——不论是书面的还是口头的，也不论是公开
的还是私下的——永远都是最好的奖励。
第十章 教育
敢为人师者，不可一日废学。(纽泽西金恩学院校训)
——约翰·哥顿·达纳
越聪明的人，越要学习。
——唐·西罗德
教育的首要目的不是学习知识，而是屏弃谬误。
——G. K.切斯特顿
不管各组织的管理和领导层是否赞赏本书的语言风格，他们都一致地赞同书
中表达的理念，至少他们会这么说。但非常奇怪的是，我几乎没见过任何组织或
它们的经理人员尝试用弗雷德要素所体现的原则来教育员工。
弗雷德理念的核心之一是乐趣。正是追求乐趣的精神使工作变得趣味盎然、
激动人心，不但对于工作者本人是如此，对于他的顾客和同事亦然。
为了有趣，你可以把本章的标题改为“提供弗雷德式教育”(Providing a
Freducation)，当然，这样我设计的首字母简略词FRED(注：本书第8至11章
的英文标题分别为“Finding
Freds,”“Reward,”“Educate,”“Demonstrate,”它们的首字母合在一起，
是FRED，正好是本书人物邮递员弗雷德的名字)就会被破坏，但我的真正意图是
指出，应该有意识地教育人们以弗雷德的方式进行思考和工作。
这种教育能带来的一个意外的好处是，在这一过程中，你会成为一个更好的
经理或领导，同时，你本人的弗雷德式教育 ——你的技能——也会得到改善和提
高。
1，在一切地方寻找范例
度假的时候你会注意到什么？如果你是一位摄影师，那你可能会更留意拍照
的机会，如果你是位音乐家，你很可能会注意当地的音乐风格。换句话说，兴趣
决定了你注意的方向。
随着你对培养自己以及他人变平凡为杰出的能力日益关注，你也会看到越来
越多的相关例子。你不但会注意到以卓越方式完成的小事，以及为出类拔萃而格
外努力的人，你还会注意到一些 “反弗雷德”。你会想： “这是一个该避免的行
为的好例子！”
把这些想法和例子记录下来，写在本子上。如果你在阅读中碰上这样的例子，
就用荧光笔把它标出，也可以做剪报。把所有这些资料做成一本弗雷德档案，你
就拥有了最好的供培训使用的例证和素材。为什么是最好的？因为它们来自真实
的生活，而不是空洞的或编造出来的。亲身经历或间接了解到的榜样最能激励人
心。
鼓励你队伍的成员也去收集类似的例子。可以用下面的问题作为会议的开场
白或结束语：“谁有弗雷德式的故事可以与大家分享？”可以举办若干场讲弗雷
德故事的友谊赛，提供一些名义上的奖品，甚至也可以开设 “本周弗雷德故事”
一类的公告栏，让所有人都能看到。
2，分析与检讨
一般来讲，如果我们不了解一个变化发生的原因，就很难让它持续。即使是
最好的榜样，如果我们不花时间去分析它起作用的原因，也会逐渐失去其影响。
分析与检讨是完成以下四个步骤的方式：1)确定例子背后的好理念具体是什
么；2)对它进行改造，以适合自己的情况；3)寻求进一步完善它的方法；4)寻找
机会对它进行应用。
好的理念：那种行为让你有什么感觉？是什么让这个例子如此突出？或者，
它为什么成为一个要避免的行为的反面例子？这里面的基本理念是什么？
调整以适合自己的情况：那个例子是否会对我们有用？它可以怎样为我们所
用？我们需要做什么，或做出什么改变，才能从这个例子中获益？
寻求改善的方式：怎样才能使这种行为模式更为完善？你可以有什么改变？
怎样才能让我们的客户更欣赏它？
应用的机会：你觉得该在什么时机应用这些理念？在什么地点？对谁应用？
什么时候开始？
3，教育他人创造奇迹
我的朋友，同样是演说家的唐 ·赫特森，对于个人或组织可以为客户创造的
奇迹有非常精辟的看法。他发问道： “这些奇迹通常何时发生？”答案是，在紧
要的关头，才会发生奇迹。最能让我们全神贯注、超水平发挥的，就是一场危机。
但这仍非关键所在。唐接下来传达的信息更为重要：不要坐等危机，要经常
性地创造奇迹。他也同样正确地指出，大多数奇迹，都是由拥有慈悲而伟大心灵
的个人完成的。这是对那些理解弗雷德要素的人的最为精确的描述。
