1973年，温蒂怀了第一个孩子，保尔森急需多赚点钱。他决定不再为尼克松政
府工作，离开白宫并积极在金融界找工作——当然，如果这并不意味着他们一定
要到纽约生活的话。他参加了芝加哥一些金融公司的面试，在众多接收单位中，
他对两家在总部在曼哈顿的金融公司——所罗门兄弟和高盛最感兴趣，这两家公
司均在芝加哥设有办事处。高盛合伙人、后来任美国财长的罗伯特
·鲁宾（
Robert
Rubin）、高盛传奇人物格斯
·莱维（
Gus Levy）以及约翰
·怀特黑德都力劝保尔
森选择高盛，而且许诺他不必搬到纽约。因此保尔森最终选择了高盛，他当时年
薪为
3万美元。
1974年
1月，保尔森把家搬回到他小时候生长的地方、芝加哥西北部一个人口
不到
4000人的小镇——巴林顿山（
Barrington Hill）。保尔森从经营珠宝批发生
意的父亲手里买了英亩农场。在父母家门前一条弯曲小路往北一点的地方，他
用木头和玻璃建了一座简朴的房子。房屋坐落在一条半英里长的马路尽头，四周
环绕着高高的橡树。
在高盛，保尔森被赋予的重任远超过一个初级投资银行家所应承担的职责。高盛
高级合伙人吉姆
·吉尔德（
Jim Gelder）看着保尔森快速后移的发际线说：
“你
知道的，亨利，我们通常不会让像你这样年轻的小伙子担负如此重任。不过，你
看起来要比你的实际年龄老多了。
”通过西尔斯公司（
Sears）和卡特彼勒公司
（
Caterpillar）等重要的中西部客户，保尔森迅速证明了自己的价值，他很快被
曼哈顿总部视为一颗冉冉升起的新星。
1982年，他成为了公司合伙人，跻身公
司精英团队，拥有获得更多红利的资格。成为负责投资银行业务的联合主管及芝
加哥子公司管理委员会的委员后，他每天把大量时间花在电话上，不停地通过语
音邮件发出种种指令，他的这种习惯做法渐渐被公司上下所熟知。
然而
4年之后，
1994年
9月，高盛陷入一场风暴。全球范围一次始料不及的
利率大幅上升重创公司，使公司当年上半年的利润暴跌
60%以上。公司行政主
管史蒂文
·弗里德曼（
Stephen
Friedman）突然宣布辞职，
36名高盛合伙人跟
着离开，带走了大量资金和业务关系。
为避免损失扩大，公司董事会任命说话向来柔声细语的固定收益部主任乔恩
·
科尔津担任董事长。董事们认为保尔森是理想的二号人物人选，因为他不仅能很
好地辅佐科尔津，还能向外界传递出一个信息：保尔森所擅长的投资银行业务仍
将是高盛核心业务。他们希望科尔津和保尔森会像弗里德曼和罗伯特
·鲁宾以及
之前的约翰
·怀特黑德和约翰
·温伯格（
John
Weinbery）一样成为配合默契的
搭档。
整个计划中只存在一个问题：他们都不太看得上对方。
在弗里德曼位于贝克曼的公寓中举行的会议上，保尔森反对在科尔津手下工作，
更反对搬到纽约——这么多年来他一直尽力避免迁到那里。科尔津公认在一对一
面谈中极富说服力，会后他提议与保尔森一起散散步。
“亨利，再没什么能比与你密切合作更让我高兴的了，
”科尔津真诚地说，
“我们
一定会成为真正的合作伙伴。”不到
1小时他们就达成了协议。
保尔森一到纽约就迅速行动起来。几天工夫他和妻子就看了好几套公寓。备选公
寓很快缩减到两个，保尔森到两套公寓快速看了看，把自己的意见用手机告知妻
子，就匆匆赶向飞机场。
大而不倒（二）（7）
1994年秋，保尔森和科尔津二人分别作为总裁和首席运营官，整天在世界各地
会见客户、看望雇员，他们不知疲倦地忘我工作，努力解决高盛的诸多问题。保
尔森还有一项艰巨的任务：削减
25%的支出。他们的辛勤付出终于有了回报：
1995年，高盛的情况开始好转，
1996年和
1997年获利颇丰。通过这次危机，
科尔津和高盛其他一些高管认识到，未来公司如想抵御种种冲击，就必须学会利
用公开资本市场，应用之道就是进行首次公开募股。
但
1996年科尔津向合伙人陈述高盛公开上市的理由时，却遭到了强烈反对。当
时科尔津对公司并没有足够的控制力。合伙人担心此举会倾覆公司合伙人体制并
可能摧毁公司传统文化。
1998年
6月，保尔森成为公司的联合行政主管。在他的大力支持下，科尔津最
终赢得了胜利：高盛宣布于
9月进行首次公开募股。但同年夏天爆发了俄罗斯
卢布危机，长期资本管理公司濒临倒闭，高盛的交易损失了数亿美元。此外，根
据纽约联储的要求，它还不得不拿出
3亿美元对长期资本管理公司实施救助。
手忙脚乱的高盛在最后时刻取消了首次公开募股的发售工作。
与保尔森关系密切的朋友都知道，他已厌倦科尔津，厌倦纽约，也厌倦了公司的
内部斗争，他正考虑退出公司。然而
1998年
12月，情况却发生了戏剧性的变
化：科尔津的重要支持者罗伊
·扎克伯格（
Roy
Zuckerberg）从高盛的权力机构
——执行委员会退休了，该委员会只剩下五名成员：科尔津、保尔森、约翰
·
塞恩、约翰
·桑顿（
JohnThornton）和罗伯特
·赫斯特（
Robert
Hurst）。由于
科尔津背地里与梅隆银行进行并购谈判，高盛董事会越发对他感到失望。
一系列秘密会议在不同地点紧锣密鼓地召开，曾在罗马帝国和克林姆林宫里发生
过的政变最终在高盛上演了。董事们说服保尔森留下来管理公司，同时，保尔森
和执行委员会的其他三名成员一致要求科尔津辞职。科尔津在获悉这一决定后伤
心不已，潸然泪下。
保尔森成了公司唯一的行政主管，塞恩和桑顿则分别担任公司的联合总裁和联合
首席运营官，他们都是董事长的后备人选。
1999年
5月，高盛股票开始上市交
易，发售总额为亿美元。
2006年春，保尔森任首席执行官的时间已远远超过自己的预期，他也早已攀登
上了事业的巅峰。仅半年时间他就拿到了
1
870万美元的现金红利；
2005年，
他是华尔街收入最高的首席执行官，总共获得了
3830万美元的报酬。在高盛，
他没有遇到挑战者，他亲手挑选的接班人劳埃德
·贝兰克梵则在耐心地等待时
机。高盛已成为大规模并购交易的首选顾问，此外，它还是主要的商品及债券交
易商。高盛在为对冲基金提供服务方面获利颇丰，同时自营私募股权业务也崭露
头角。
高盛已成华尔街上竞相效仿的赚钱机器。
保尔森在高盛工作了
32年。为适应新的政府生活，他不得不经历一段艰难的调
整期。比如，财政部语音邮件系统的内存很小，他无法像在高盛时那样给员工留
大段的语音邮件，因此只能打电话。有人建议他使用电子邮件，他却始终用不惯。
有些电子邮件会通过保尔森的两名助理转达，保尔森让其中一人专门负责把邮件
打印出来。他还很少让保安随行。有些首席执行官身边总有许多保安人员，但保
尔森觉得这种做法不过是在向世人显示傲慢自大而已。
大而不倒（二）（8）
财政部很多工作人员都不知道如何去适应保尔森的独特个性，他们去请教罗伯
特
·斯蒂尔（
Robert
Steel）。斯蒂尔是副财长，之前也在高盛工作过。大家问他
如何才能更好地与他们古怪的新上司进行沟通，斯蒂尔提到了三点：
“其一，亨
利很聪明，异乎寻常地聪明，他能做到过目不忘；其二，他工作非常努力，令人
难以想象地努力，他将是你们所见过的最努力的上司，他也期望你们能够同样努
力；其三，汉克没有一点情商，他的社交情商为零。这可不是人身攻击，他会在
上卫生间时半开着门。
”
上任伊始，保尔森邀请了部分员工到他位于华盛顿西北角、价值
430万美元的
住所去做客。非常凑巧的是，这栋房子过去曾属于乔恩
·科尔津。大家聚集在客
厅里，从客厅窗户向外看去，满眼都是郁郁葱葱的树木，他们仿佛置身于一片奇
幻的森林之中。客厅四周的墙上贴着很多鸟类照片，大部分都是温蒂自己拍摄的。
保尔森正沉浸于热切地向大家介绍自己对公司的一些想法，温蒂想，这样一个炎
炎夏日，丈夫竟然忘记给客人们拿些饮料喝，这可真够古怪的。于是，她打断了
他们，询问客人们想喝点什么。
保尔森的话头被打断了。他有点心烦意乱地说，
“不，他们什么也不想喝，
”接
着又开始说正事。
不一会儿，温蒂拿来一罐冰水和几只玻璃杯。可老板已经发了话，没人敢喝了。
保尔森接手的是一个混乱的部门。他的前任约翰
·斯诺已经被边缘化了，斯诺曾
是
CSX铁路公司的前首席执行官。员工们士气低落，意志溃散，他们感到自己
根本不受重用。保尔森认为他能改变这一切。不过出乎他意料的是，财政部真正
的工作人员是如此之少，他原以为政府的低效率会使他不得不应对数千名冗员。
虽然保尔森如今管理着
112000人，但这对财政领域来说还是远远不够的。他觉
得自己将不得不招募一些经验丰富的华尔街老手，他们才真正懂得什么叫努力工
作。
保尔森离开高盛后一直非常注意与高盛保持距离。他很清楚，每当高盛高管到政
府任职，高盛对华盛顿有特殊影响力的阴谋论调就会闹得沸沸扬扬。比如，罗伯
特
·鲁宾到克林顿政府担任财长，乔恩
·科尔津竞选新泽西州的参议员（尽管科
尔津是被赶出高盛的）时，都曾出现过这种情形。鲁宾现在就职于花旗，他在保
尔森上任前也提醒他要处理好与高盛的关联关系。
保尔森到财政部工作的头几个星期里，经济形势已很糟糕，但没人预料到一场大
风暴即将来临。保尔森仍集中精力致力于提升财政部的士气，他走访了一些部门，
这些部门都多年未有内阁成员光顾了。他还下令重新装修财政部大楼的地下健身
房。保尔森非常重视健身，只要温蒂能够让他放下电话，他就会骑上自行车在华
盛顿转一会儿。
保尔森早就对市场情况感到非常担忧。
2006年
8月
17日，在戴维营向总统及
其经济班子通报情况时，保尔森就警告称经济危机其实早该发生了。他说：
“当
大量易燃物堆聚在一起时，情况非常危险，你不知道什么东西很快就会把它们点
燃。我们一般每
6年、
8年或
10年就会来一次危机，现在早就超过这个周期
了。
”
保尔森明确指出，政府必须直面一个严酷的事实：次级抵押贷款市场一片混乱，
并且已经开始向其他市场扩散了。贝尔斯登和其他一些机构都深深地被这项业务
所拖累，保尔森需要绕开他任职时所签的相关契约，充分行使权力来拯救这些陷
入困境的投资银行。传统的商业银行受美国存款保险公司和美联储的保护，可以
有效的避免破产；根据相关过渡性计划安排，加入存款保险计划的银行申请破产
时，美国存款保险公司和美联储等可以对其进行接管并将其拍卖。但是，对于高
盛、摩根士丹利、美林、贝尔斯登和雷曼这样的投资银行，美国存款保险公司则
不拥有此类权利。保尔森在一次会议上表示，除非美国存款保险公司也为这些机
构提供保险，否则市场将不可避免地出现混乱。
大而不倒（二）（9）
2008年
3月
27日，上午
8点
30分，贝尔斯登的廉价出售交易刚过去三天，保
尔森与他的副手又聚在一起开会。他刚从几个街区外丽思卡尔顿酒店的运动俱乐
部赶回来，他平时常去这个俱乐部健身。他的智囊团，罗伯特
·斯蒂尔、詹姆斯
·
威尔金森（
JamesWilkinson）、戴维
·内森（
D*id
Nason）、米歇尔
·戴维斯
（
Michele
D*is）、菲利普
·斯瓦格（
Phillip
Swagel）、尼尔
·卡斯卡里（
Neel
Kashkari）等人，全都挤进他那位于财政部大楼三层的办公室里。那里能够俯瞰
白宫的玫瑰花园，还能欣赏到华盛顿纪念碑的美丽景色。
办公室的天花板很高，四周墙壁上贴着许多他妻子拍的照片，主角都是些鸟儿和
爬行动物。保尔森在办公室一角坐了下来，一些下属坐在蓝色天鹅绒沙发上，另
一些则在红木桌子旁站着，办公桌上的
4台电脑屏幕还在不停地闪烁着彭博网站
数据。
每天早上
8点
30分，保尔森都要与他的核心团队成员一起开会，只有逢双周的
星期五才会停开一次，因为这一天保尔森要和美联储主席本
·伯南克一起吃早
饭。保尔森本想早上早一点儿开会，不过对于政府工作人员来说，
8点
30分开
会就已经够早的了。核心团队的成员大多年薪为
149
000美元左右，如果为私人
部门服务，他们应该可以赚得更多。
保尔森一边思索着贝尔斯登收购案，一边来回踱步，最终，他在戴维
·内森面前
停了下来。
38岁的内森是主管金融机构的助理部长，他于
2005年加入财政部，
是制定居民政策的智囊团成员。内森是共和党人，同时也是自由市场经济的坚定
拥护者。在最近几个月的会议上，他一直提醒大家要警惕出现另一个或几个贝尔
斯登。内森以及其他财政部官员已经意识到，华尔街的经济自营模式就是个炸药
桶。在这种模式中，银行高度依赖其他投资者所提供的隔夜拆借。贝尔斯登已经
让他们领教了一家银行一旦要崩溃，会来得有多快。投资者的信心是这个行业的
命脉，有一点出现问题的苗头就会导致银行迅速倒闭。但不管情况多危急，内森
都坚决反对政府实施救助。
内森认为财政部应该集中精力先解决两个重大问题：首先，要获得授权，引导投
资银行经历一场有组织的破产，从而不至于引发整个市场的恐慌；其次，更为紧
迫的是要敦促这些银行进行融资。半年来，美国和欧洲的投资银行，如花旗、美
林、摩根士丹利等，通过向中国、新加坡和波斯湾地区的国家管理的投资基金（即
“主权财富基金”）进行股权融资的方式，筹集了约
800亿美元的资本。但这还远
远不够，这些银行不得不竭尽全力继续融资。
贝尔斯登的事情似乎已经告一段落了。这天早上，保尔森把主要精力集中在了雷
曼身上，他觉得雷曼会成为下一个大麻烦。投资者的注意力或许会被埃琳
·卡伦
主持的雷曼收益情况的电话会议所转移，但保尔森不会：
“他们或许也已经没有
偿付能力了。”他冷静地告诉在座的人。他担心雷曼评估资产的方法有问题，评
估结果太过乐观；他更担心雷曼无法筹集到资金，实际上，可能一分钱也筹不到。
保尔森认为富尔德的决策非常愚蠢，因为富尔德本人便持有两百多万份雷曼股
票，他因不愿稀释公司的股权而坚决反对融资。
当年保尔森在高盛时，高盛上下普遍对雷曼持有这样一种看法：无论地位还是禀
赋，雷曼都达不到高盛的层次。这个看法至今仍深深影响着保尔森。当年，保尔
森曾不止一次地称雷曼是“一群暴徒”，不过保尔森也非常欣赏他们勇于进取的公
司文化和雷曼银行家们敢做敢为的精神。此外，他们还很忠诚，几乎到了愚忠的
地步。
大而不倒（二）（10）
富尔德还有一些特点让保尔森感到极为担忧。例如，富尔德从不惧怕风险，保尔
森认为他简直到了不顾身家性命的地步。保尔森在一次内部会议上曾评价说：
“他
就像是一只猫，有九条命。
”1995年初墨西哥发生比索危机，保尔森在高盛的
老同事、时任美国财长的鲍勃
·鲁宾决定向墨西哥提供援助。保尔森认为，鲁宾
此举无意中救了富尔德。雷曼当时在没有进行风险对冲的情况下豪赌了墨西哥比
索的走势，而事实证明雷曼的预期是完全错误的。有人指责鲁宾之所以要组织国
际援助，实际上是为了尽力拯救高盛，保尔森对当时的这些情况记忆犹新。
在保尔森看来，富尔德与肯
·兰贡（
Ken
Langone）和戴维
·科曼斯基（
D*id
Komansky）这样的金融家是一类人。这些人经常在曼哈顿的圣彼得饭店大吃大
喝，与理查德
·格拉索（
Richard
Grasso）称兄道弟。保尔森曾是纽约证券交易
所人力资源和薪酬委员会委员，该委员会曾批准向该所主席格拉索发放亿美元
的薪酬。富尔德也是薪酬委员会的一员，兰贡则是委员会的主席。在格拉索的巨
额薪酬引起一片哗然之后，保尔森决定想办法把他赶走。在他看来，格拉索不仅
贪婪，还很不诚实。当时已声名鹊起的纽约总检察长艾略特
·斯皮策（
Eliot
Spitzer）很快插手此事，对格拉索和兰贡两人都提起控诉。正是从这场斗争开始，
保尔森极度憎恶格拉索及其亲信。他非常明白，这伙人为了自己的利益会毫不犹
豫地将保尔森置于死地。
不过，作为美国财长，保尔森必须是一位高明的外交官，他需要与华尔街所有首
席执行官保持良好的关系。这些人会成为保尔森的巨大财富，是他在市场上的耳
目。如果他需要，他希望能直接从这些首席执行官处获取有关
“交易流”之类的最
新信息，而不是从财政部工作人员那里获得过时的二手信息（尽管这些工作人员
的主要职责就是把这些事情搞清楚）。
2006年夏天，保尔森上任一个月就亲自给富尔德打了电话。当时富尔德正和一
个朋友在太阳谷打高尔夫球，他在太阳谷有一套房子。富尔德正打算在第七洞发
球时，手机响了起来。虽然高尔夫球场不允许使用手机，他还是接了电话，也没
人对此提出异议。
“我知道这个电话会让你感到意外，
”保尔森开口道，
“你我多年来一直努力置对
方于死地啊。
”富尔德大笑起来，能被保尔森看做一个势均力敌的对手，他感到
很得意。
“我希望今后能经常给你打电话，
”保尔森继续说道，
“聊聊市场、交易、
竞争，了解一下你关心的事。
”
富尔德对保尔森的姿态感到满意，保尔森后来从他那里了解到很多事。那次通话
后，他们保持了密切联系。保尔森非常重视富尔德提供的各种市场信息，当然，
他也会与富尔德分享他对市场的看法，他的观点被富尔德看做是对市场的官方权
威解读。保尔森当年任高盛首席执行官时，曾不遗余力地辱骂、诋毁富尔德，可
现在让保尔森感到意外的是，他发现富尔德不仅颇有个人魅力，而且极富实干精
神。虽然保尔森还不能百分之百地信任富尔德，但他知道两人可以共事。
鉴于当前特殊的市场环境，他们已经好几次在电话中斗智斗勇了，接下来这个电
话更是如此。
保尔森在早间会议接近尾声时，向下属们布置了一系列任务，其中之一是敦促尼
尔
·卡斯卡里和菲利普
·斯瓦格尽快完成他们已着手撰写的危机应对白皮书草
案，其主要内容是如果金融体系开始崩溃，政府应该如何进行救援。
大而不倒（二）（11）
散会时，保尔森把鲍勃
·斯蒂尔留了下来，和他讨论起自己的想法。保尔森说：
“我打算倚重富尔德。
”
一小时后，他的助理克里斯托
·维斯特（
Christal West）帮他接通了迪克
·富尔
德的电话。
“迪克，”保尔森用欢快的语调问道，“你好吗？”
富尔德早就在办公室里等这个电话了，他回答：“还凑合。
”
贝尔斯登交易案发生后的这一个星期里，他们两人已通过数次电话，但都没涉及
实质性内容。今天早上的电话则有所不同。他们谈到市场上出现的波动及雷曼股
票的表现。所有银行都在遭受损失，但雷曼的股价却遭受着最为严重的冲击，跌
幅超过
0%。更令人担忧的是，空头们嗅到了机会，他们认定雷曼的股价还会
进一步下跌，纷纷加大了赌注，这意味着空头头寸还会继续增多，尽管目前空头
头寸已占到雷曼股份的
9%以上。富尔德一直在试图说服保尔森，希望他能敦促
证券交易委员会主席克里斯托弗
·考克斯（
Christopher Cox）出台政策，禁止空
头再对他的公司发起攻势。
保尔森很同情富尔德的处境，但他希望雷曼能改变原有观点，考虑筹集资本。雷
曼的一些主要投资方也一直提醒富尔德，进行融资是明智之举，特别是在目前的
情况下，公司虽然有压力，但总体形势还算比较乐观。
“这是一次展示实力的良机。”保尔森希望能说服富尔德。
让保尔森稍感意外的是，富尔德称赞同他的意见并已着手此事了。
一些雷曼债券持有者一直在向富尔德施压，要求他基于公司收益良好的相关报告
