在一开始就做好准备
时间采取一致性的控制基本原则
议程角色
回顾以及达成一致
图7-1怎样组织一次高效的会议
提前参与
汉娜的第一步是忽略调查的结果！她的客户是部门中的员工，她想让这个会议议程成为他们真正所需要的。对于目前公司存在的问题，员工们的反应很被动。另外，调查问卷中对于员工的惟一区别只是在经理和非经理人员之间做出选择，使员工的参与感下降很多。
因此，她给每个员工发了一封积极的、带有部门领导签名的信，请他们填写不需很格式化的调查问卷并将其交回。这个问卷很简单，他们只需写下四个他们曾经遇到过的最重要的与工作或本领域相关的问题以及相应的建议，另外还要写下四个最重要的、公司所面对的外部或者全球性的问题及解决方案。
（事后，汉娜意识到应该同时询问他们在工作中的成就和原因，以使考虑更全面。这个调查只是关注公司曾经发生过的问题，这就奠定了主基调，这一点是汉娜在当时没有继续询问的。针对与员工相关的问题，同时强调正面和负面的影响是一个更有效的方法。）
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第七章如何成功组织会议(3)
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最后的一个细节是让回复者输入相应的编码以确定她或他的角色或地位。汉娜最终决定小组会议由不同部门的成员组成。由于不同部门间可能存在同样的问题，同时如果在本部门的领导不在的时候，大家更可能畅所欲言。
根据会议主持者的事先安排，会议中应该使用录像机进行记录，但最后，汉娜决定放弃使用这一工具。她对我说，用它会使会议变得非常糟糕：“主持会议的人使用设备的技能很差，会使得交流的水平和辩论的质量都很低，讨论的问题也会从世界性的大问题转到琐碎的小问题，讨论的质量会严重下降！”
就像上面所提到的，如果讨论拒绝那些重要的问题，即使我们进行讨论，也只会是那些不重要的、肤浅的问题。
准备
汉娜预订了一个大小合适、设备齐全的会议室，距离所有部门都还比较近，但它并不属于单独某一部门，房间也整理得比较舒适。根据问题的优先顺序和会议的长短，日程必须提前发出去。这虽然是小事情，但是如果没有处理好，可能会出问题。
方针
汉娜并不需要做很多制定方针的工作，因为会议所讨论问题的来龙去脉已经很清楚—所讨论的事项及其原因已经设定好了。但是在每次会议开始的时候，她都会在开场白中简要说明，员工很少有机会参与解决与工作相关的问题，故应充分利用这次机会，她还希望员工表现出怎样的热情和责任。
明确职责
汉娜非常明确她的职责是什么，并且知道为什么。这有利于确定她的预期目标以及对确定性的掌控。在这项特殊的任务中，作为一个会议组织者，她应该：
l 促进形成友好的讨论气氛。
l 确保客观性。比如：讨论时没有针对个人的恶意攻击或讨论个人问题。
l 确保有效的时间安排。
l 确保在整个会议中坚守一致性原则，比如：所有的评论性总结都应由会议组织者作出，这可以避免会议和评论过于个人化。
l 不带有自己的任何见解（作为一个会议组织者这样做是合适的）。
l 当会议讨论出现某些障碍时，要充当促进大家思考的催化剂。
基本原则
为了清楚地描述她的角色，汉娜制定了一些基本的原则：
l 忘掉原来的职位。
l 在这个会议上，每个人的利益均等，由此她可以确保每个人有同等的时间来表达他们的观点。
l 她希望大家相互尊重，对他人观点的批评要有礼貌并且是积极的。
介绍这些基本原则之后，汉娜往往会征询大家对于会议方法、结构和原则的意见。没有任何一次会议有人提出批评意见，都是表示同意。
这是关键所在。到此为止，大家总体上是保持一致的，虽然某些人可能就某些方面有一些异议。但是，在当时提出他们的想法似乎不太合适，所以他们选择了保持沉默。这使得汉娜可以确保一切按照她所设想的进行。
一致性的控制
在确保了大家能按照基本原则进行讨论后，汉娜需要做的就是确保他们的确遵守了。
“约翰，你的观点非常吸引人，但朱丽叶还没有说出她的想法。我们需要让每个人有表达自己想法的机会。朱丽叶，你对不同部门之间举行平等而正式的小组会议有什么看法呢？”
“查尔斯，请记得由我来表达你的评论性的总结。”
“维多利亚，你的评论有些带有部门性的色彩了，请记住，要多从整体上考虑问题。你的意思是—如果我说错了可以纠正我—你们部门的初级经理不组织文员进行任何的小组会议来增加相互之间的交流。其他人也有同样问题吗？”
汉娜用清晰的正面表达取代了含蓄的负面表达，最终改变了大家违背原则的行为。
这绝对是一种非常新奇的开会方式。但是汉娜告诉我她必须尝试，因为她知道她所面对的问题是她必须对企业文化进行彻底的改变。
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第七章如何成功组织会议(4)
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大多数员工都会对此持怀疑甚至批判性的态度。一个大公司，已成功经营多年，除非遇到一些大变故，否则它总是保持着自己的企业文化。一切行为都要遵守以等级、身份、一致性和个人权利为基础建立起来的原则。这样的环境最容易滋长怀疑和批评！并且会由于是第一次尝试这一流程，肯定会有比较大的不确定和不适感。在这一过程中会包含与她同级人的嫉恨，并且比她级别高的人会不屑于参加这样的会议！
然而汉娜的方法的确是一个巨大的成功。因为汉娜控制了一切致使我们不愿意参加会议的负面因素。
需解决的重要问题
从一个与会成员的角度来看，汉娜要回答的最重要的问题是：
l 为什么要举行这次会议？
l 我们所期望的会议结果是什么？
l 我为什么要参加这个会议？
l 我的期望是什么？
l 我怎样为这次会议做出贡献？
l 我们需要怎样的领袖？她或他怎样来组织这个会议？
l 这个会要开长时间？
l 会议结束后我应该做些什么？
有效会议的核心是与会人员之间的有效交流，这比个人单枪匹马更能发现解决问题的好办法。
为了达到这一目标，会议的领导者需要确保有足够的人参与议程的设定，对会议目标和已经达成的会议进程有一个清晰的掌控。这会使得在规定的时间内人员之间的交流变得很有效。
一句话，会议领导者不是控制与会成员而是控制会议进程。
阅读心得
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*第三部分搭建重要人脉
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为什么自认为体贴下属、充分放权的上司会让下属感到十分恐惧、心力交瘁？玛丽的出色表现令上司很满意，她以为自己很快会得到提升，可上司关于职场政治的一席话令玛丽大感意外，不知所措。我们都生活在一张由各种关系编织的网中，其中，与上司、下属、客户的关系对我们的职业发展至关重要，但如何处理好这些关系却往往复杂而微妙。本部分教你如何运用良好的提问技巧，深入了解对方，消除认知差异，成功搭建和扩展人脉。
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第九章如何与上司建立良好的关系(1)
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本章概览
在本章中，我们将探讨为什么与上司之间的关系很重要，什么因素会阻碍我们保持这种有效的关系，以及如何确保我们能够保持一种高质量的关系—例如，我们应该采取什么样的行动。我们应当运用恰当的谈话及提问方式来确保对所有关键点的掌控。
为什么上司很重要
对于下属来说，在严格的管理制度下与上司保持一种有效的关系非常重要，主要原因如下。
可以改善我们的职业前景
如果上司成为我们在公司中的支持者，那么他或她将会做出所有可能的努力，或者尽力创造各种条件，使我们得到晋升。在面临公司裁员时，上司对我们的支持就显得更为重要，使我们在别人跌倒的时候仍然安然无羔。最有能力的人留下，最不具竞争力的人被淘汰—事实上，这一原则并不总是正确的。
可以提高我们的工作业绩
如果我们有这样一位上司：当我们需要指引的时候，他能够给予我们引导；当我们需要支持的时候，他能给予我们支持；当我们需要机会时，他会给我们打开一扇门—那么我们的工作业绩将会更佳。
什么阻碍了双方的关系
有两个较为普遍的因素可能会妨碍我们和上司之间的有效关系。第一个妨碍因素是心态、忽视或者缺乏洞察力的结合产物；第二个妨碍因素涉及公司政策、企业文化。
我们需要改变自己的思维习惯
我们绝大多数人对上司都持一种消极的态度，主要原因有三种。让我们依次来讨论一下。
不要把上司看作高高在上的权威者
在英语中，上司（boss）有两种意思。作为名词，其意思是：“主人、权威者、监督者。”作为动词，其意思是：“做一个主人或者主管，对别人发号施令。”两者合而为一，上司就被定义为“对别人不断发号施令的人”。
“上司”字面所含的意思即具有命令我们权的权威者，已深深地融入我们的意识中。有时候，比如我们接受一项新工作或发生许多新变化时，我们的确很需要有人能给予引导。但更多时候，尤其是当我们在完善自己的信心与竞争力的时候，我们最不需要的就是这种字面上的上司。
因此，先不考虑“上司”（这个词我们将继续使用，因为它的使用是如此普遍）这个词的真正含义。由于我们会本能地对“上司”二字产生距离感甚至反感，使得双方的关系在开始时就很差。
我们需要把上司当作一个普通人来看待。“领导”是一个比“上司”更好的词，但是始终让我们不自觉地感到自己是下级，并且可能会被命令。把上司看作一个什么样的人随你自己选择，但是如果你想改善职业前景并且拥有更强的竞争力，“组织者”是一个很好的选择，他具有有效地提问以及关系管理的技能，将能帮你实现自己想实现的目标。
上司进行工作是为了把工作做好
多年前，我曾与一位资深的咨询专家交谈。他的职业生涯都是在国际政治舞台上度过的。在全世界范围内，只有南美是他惟一没有工作过的地方。我问他不同文化之间的民众有何不同。他说了下面三点：
1．不同文化之间的差异并不像我们观察到的个性文化那样明显。许多人是通过参与广泛的社交活动来完善自身的发展的。人们总是有一种自然倾向，强调个体文化的独特之处来完善自我发展，同时往往会觉得自己的文化要优于他人，并以此来建立自信。在非常极端的情况下，不同个体文化间的关系将会破裂。很多时候，我们并没有认识到人类的不同文化本来就是相互融合在一起的。通过对民众的认知来评价他们之间的不同点是一个很有价值的方法，这种方法并不会受到那些细微差别的影响。
2．每个人都希望把工作做好。我们自己是这样，我们的上司也是这样。我见过很多的管理者，他们很荒谬地认为他们的上司工作是为了把工作搞糟，以达到自己的目的。
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第九章如何与上司建立良好的关系(2)
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3．每个人都想改善自己所处的环境。所有人都想为自身、家庭或社会的发展做点贡献，不管这是不是一个更好的生活标准、更好的生活质量或者其他任何东西。
意识到双方之间存在的巨大认知差异
每个人做工作都是为了把工作做好。上司也跟我们一样，他们的出发点很好。但是他们真正所表现出的往往与其本意差别很大，即使他们想表现的与他们实际表现出的一致，对我们的影响与他们所想的差别往往也很大。在下一章谈与下属之间的关系时，我们将会继续探讨这一话题。
作为下属，我们应该记住，从我们的角度看来，上司的行为可能很糟糕，比如过于挑剔而不是给予建设性的意见；发给我们某个需要做大量修改的备忘录；或者打断我们，给我们提出一个他（她）自己认为很有帮助的建议。而在他们看来，这些都是在给予我们支持，引导我们，帮助我们在工作中取得成功！
你相信这一切吗？
这绝对是真的。如果你准备与上司建立有效的关系，那么你必须认识到上司们远没有像你所感觉的那么差。我们将通过一个真实的案例来说明这一点。在这个案例中，分别与上司和下属进行下次对话。
首先，让我们来看一下与上司的对话，Q代表提问者，B代表上司：
Q：你怎么描述你的领导风格呢？
B：我认为我是一个信任员工、倾向于放权的领导者。
Q：敢于放权并且信赖员工，这是一种很有效的领导方式。可以给我们展示一下这种领导方法吗？
B：实际上很简单。让我们来举个例子，在我办公桌上堆放的一个项目，我既没有时间也不想去处理它。我将找一个合适的人，坦白地说，由于我们总是非常忙，更多时候我会选一个相对有空闲的人，对他说：“我相信你肯定能做好，现在全权交给你来做这个小项目。我知道你肯定会表现得很出色—祝你好运。”另外，一般情况下，等我有一些可以自由掌控的空余时间，我会突然想起应该帮助那个人来完成他的项目。
接下来，让我们看看与下属的对话，Q代表提问者，A代表下属：
Q：你会怎么描述你上司的领导方式呢？
A：我上司是一个独裁者。
Q：天哪！那他是如何进行这种独裁统治的？
A：你知道那些不断增加的职责和无数的汇报让我处于多么超负荷的状态吗？当我疲于奔命应付着各种事情时，还会得到上司恐怖的召唤。然后，我会在他办公室听到两个我最厌恶的词语—授权和信任。他会喋喋不休地说他是如何地信任我，会给我充分授权，然后把一些可怕的项目交给我做。我根本没有时间做这些项目，有时，我甚至都不具备相关的技能。然后他会用类似于“我相信你肯定能做好”的话把我打发走。
我该怎么做呢？有时，我反驳他，说：“哦，对不起，授权我的同事去做这件事吧。”这样来把事情推掉。但更多的时候，我的同事像我一样都在忙，我只能尽自己的全力去做好这个项目。最糟糕的是，等过一段时间之后，他突然游荡到我的办公室，问我工作进展如何，检查我已经做完的工作，并指出我所有的错误！
作为一名下属，他需要通过有效的提问来降低这种双方感觉上的巨大差异，在后面的内容中我们将就这一点进行介绍。
在提问者的这一方面，他运用了两个开放式问题，所有的问题都在探查“怎样”。同时，在同上司的对话中，提问者多少有一些反馈；在同那个下属的对话中，提问者多少带一些同情。
我们需要明确游戏规则
下面将以一个对话为例，来进行说明。这是现实生活中发生的一个真实故事，玛丽是市场研究室的副经理。她的上司哈里是市场研究室主任。而哈里的上司莉娜，是整个市场部的部长，莉娜的上司是销售和市场部的主管阿诺德。
玛丽直接为阿诺德完成了很多工作，最初，她是阿诺德可以支配的第一个人，其后，玛丽完成的工作非常出色令阿诺德刮目相看。
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第九章如何与上司建立良好的关系(3)
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阿诺德给玛丽简短地介绍了一个小项目的大致情况后，在玛丽就要走开时，他突然说道：“我很欣赏你，玛丽。你使我想起了我25年前的样子。我想给你一些忠告，希望你能仔细听并照着去做。”
“噢，谢谢你，阿诺德。我肯定会的。”玛丽说。
“现在，你肯定是坚信如果你表现得非常好，就会得到提升，而且如果你继续表现得很出色，甚至超出了公司对你的期望，你会继续得到提拔。也就是说，你坚信良好的工作表现是达到事业成功的一个关键因素吗？”阿诺德问道。
“我的确是这样认为的，阿诺德。”
“那么你为什么坚信这一点，玛丽？”
“这正是我所获取的信息，阿诺德。而且，我们正在组建评估系统以对员工的工作表现进行衡量和奖励。同时，我自己的经验也证实了这一点。到目前为止，我的表现一直很好，而且因此得到了提升。”
“我明白，玛丽，不过我还是有一点小小的担心。在你的事业早期，你可能是对的，那时你的级别还比较低。但是现在，情况变了，你目前的想法是完全错误的，我希望你能理解这一点，这样你才可以凭借自己的才能而获得更好的职业生涯。”阿诺德说道。
“嗯，我恐怕不能完全明白你为什么要说这些。”
“我知道，玛丽，”阿诺德说道，“让我来解释一下。每个公司都会有自己的文化，如果你很喜欢，那么一切都顺理成章。文化像硬币一样有两个面—一面是光明的，一面是黑暗的。此刻，你完全处在光明的这一面。除非你学会在阴暗处或者光明和黑暗的交界处生存，否则你的事业抱负肯定会遭受失败。”
“我明白，阿诺德。”玛丽说，（而事实上，她根本什么都不明白！她处于一个很模糊的状态。）“你能说得更具体一些吗？”
阿诺德轻笑着玛丽的困惑：“这个过渡区域是与人的本性和性格弱点密切相关的。如果你愿意，那么光明而鲜亮的一面就是我们的希望和志向所在。而在不明显的黑暗的一面，我们那些不高尚的品质就会显露出来。举个例子来说，在光明的一面，我们会说并坚信反馈是有效的，因此在上司与下属之间，我们会促成一个开放而诚实的双向沟通的良好氛围。
“而黑暗的那一面，并不是我们的期望所在，却是真实存在的。如果一个下属过度直接地批评了她的上司，那么她很可能会被上司找机会一直批评下去，这样做，很可能会毁掉她的事业。上司们一般不会采取友好的态度去对待下属的批评。如果这种行为成为他的一种习惯，加上他肯定不愿意直接跟下属沟通这件事情；因此他不会向下属透露任何这方面的信息，而是转而考虑：之前对这个下属工作表现的评估可能并没有反映出她真实的工作情况。在她可能有提升机会的时候，这个上司很可能会不给予她任何支持。
“让我们再来看一个例子。比如，由于我们所处的行业正面临着变化，而多元化会帮助我们应对这些变化，所以现在，我们一直在积极推崇创造性思维。我们奖励可以帮助公司发展的想法，而不是表现出黑暗一面的想法。特别是对于像你一样的年轻人，除非他们把注意力完全集中在如何完成指定的任务上面，或者他们被要求提出一些想法，他们才会尽可能地提出关于公司发展方面的想法，可惜这样的情况非常少。
“从黑暗的一面的角度看，如果某个下属建议她的上司采纳自己的想法，那么上司会觉得她在批评他做事情的方法。上司宁愿选择维持现状，尽管新的想法必定暗示了现状需要改进。因此，当下属表达一个想法的时候，即使他并不是故意的，上司也经常把这看作对自己的批评。由此，下属陷入了一种危险的境地：总是提出批评上司的想法—而无法推动自己事业的发展。
“你理解了吗，玛丽？”
“是的，阿诺德，我正在看到光明的一面，不过不知道是不是黑暗的一面呢？”
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第九章如何与上司建立良好的关系(4)
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阿诺德回答道：“让我们更有针对性一些。最近你为我做了不少出色的工作，我敢打赌你会认为这给你带来了更好的提升机会。事实上，你可能也会跟你的同事透露过这方面的信息吧？”
玛丽看起来有点局促不安，但是没有说一句话。
“你不能再犯这样的错误了。在不知情的情况下，我让你成了受害者。我来问你几个问题。你在向我汇报之前有没有跟哈里商量并寻求他的意见？有没有向他简单地汇报一下我要你做什么以及为什么要你做吗？”
“没有，”玛丽说，“因为他很多时候都不在。”
“但是，你可以写信给哈里，并跟他保持联络，你为什么不这么做呢？”阿诺德继续追问。
“我可以这样做，但是我没有，因为我觉得没有必要这么做。”
“噢。那么你事后向他汇报了我们会谈的结果了吗？”阿诺德问道。
“没有。”玛丽说。
“那好，让我们分别从哈里和我的角度来看一下这个问题。目前，我们的级别差距很大，我还不能直接决定你的提升。如果我想要决定你这个级别的升迁问题，那么我可能会花掉所有的时间来做这件事情。这不是我的职责，我的工作是保证整个销售区域实现销售目标，同时帮助船上的同事们掌舵，使公司这条大船驶入安全的港湾。”
“这一点我很清楚。”玛丽说。
“你的上司哈里，很清楚阴暗区域存在的各种问题。因此，他知道使莉娜高兴是一件非常重要的事情，并且他很渴望给我留一个好印象。哈里比你更接近我一级。所以，我对他的事业有更多一点的影响。重要的是，如果我喜欢他并认为他很可靠，当我和人事部主管聊天的时候我可能无意间会将这个信息透露出去，而且我的确常常这么做。更重要的是，他快要升职了，如果他坐在了莉娜的位子上—你知道，莉娜年底将退休—那么我将是他的直接上司，我是个对他非常重要的人。”
“我知道这个情况，阿诺德。”
“那么，现在你觉得哈里会怎样看待你的行为？他会觉得是你而不是他，有更多的机会接近我；他会觉得是你而不是他，是我最信任的人；他会觉得你故意地让他完全处在黑暗的一面中。”
“哈里会变成一个不幸的人。”玛丽悲哀地说。
“面对这种负面的情势他会责备谁呢？是我这个在他眼里看起来非常重要的人，还是对于他来说无足轻重的你？”
“肯定会是我。但是为什么他从没有对我说过类似的事情？”玛丽问道。
阿诺德大笑道：“这是阴暗区域的潜规则。没有任何人会把它说出来，你只能通过在困境中的艰难学习而获得。真的，玛丽，你难道听说谁会特意坦诚地说一些这样的话：‘我是个不可靠的、卑鄙的、爱嫉妒的人，我为你所做的事情而憎恨你，尽管那不是你的错！’玛丽，我希望这是你第一个，也是最后一个关于阴暗区域的教训。”
这种情况可能被称作“行走在阴暗区”、“处理办公室政治”或者“理解人的本性”。我看见过许多优秀的人由于不知道这其中的规则，而毁掉了职业生涯或是丢了工作。如果你仅是一盘棋中的一个小卒，首先被牺牲的，注定是你！
总之，上司也是人，像我们一样，有积极的和消极的感情，有和我们一样的行为。
怎样改善与上司的关系
为了和上司建立良好的关系，你应该知道哪些事情该做，哪些事情不该做。如下八种策略可为你提供一些帮助和指导。
用积极的态度面对你的上司
在前面的内容中我们已经讨论过这一点。我们曾经把上司们想得那么糟糕。认为所有的上司都：
l 应该考虑运用潜在的支持者和组织者来帮助我们改善职业前景，提高工作业绩；
l 在艰难的环境中尽自己最大的努力去实现目标；
l 没有意识到他们自认为很好的建议经常起不到任何作用。
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第九章如何与上司建立良好的关系(5)
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我们应该逐渐培养对上司的正确态度和认识，没有这些，很难形成一种良好的关系。我们必须尊上司为前辈，这样也会得到他们对我们的尊重，在此基础上，最终才会建立良好的关系。
不要批评你的上司
我们知道，人们在突然遭到批评的时候，情绪会变得低落，除非他们知道如何使用果断的暂停这一技巧，然而不是每个人都会运用这个技巧。他们会对批评者的所作所为生气，而且不管他们是拒绝了还是接受了批评，其自尊心都受到伤害。
也从不要自作聪明地在背后议论上司，因为在大多数情况下，消息会不胫而走，最后总会传到上司的耳朵里。
如果你能创造一个会促进双方有更多发现的关系，那将是非常棒的！
与上司保持联系
在上面的故事中我们已经看到了不与上司保持联系的后果，所以应该认识到它的重要性。
运用PBA法则
我们已经讲过这个问题了。如果想与你的上司进行有效的沟通，那么不要受限于你自己的逻辑和价值体系。认可上司的价值体系，找到什么能使他或她印象深刻，真正走进上司的世界中与其沟通。与上司有效的沟通越多，你们的世界相融合的部分也就越多。
给上司解决方案而不是问题
也许一些上司可能对员工很反感，但更多的上司是真心地想帮助、支持下属。因此他们可能会这样说：“如果你有任何问题，请你来找我，我们一起来解决它。”
如果我们相信这句话，我们就是个傻瓜！你应该听一听他们真实的心声：“那真是个恶梦。我一直在尽力完成一些工作。我觉得对下属保持开放性是很重要的，但是我无法完成任何我自己的工作，因为下属总带着问题来找我。许多问题是很琐碎的，他们自己本就可解决的，但是他们都拿来问我。”
如果你给上司带来问题，好的上司会提一些启发性问题使你自己得出解决方案。然而，整个过程你可能都会感到很不安！
如果你有一些重要的问题，你当然应该去请教你的上司，但是你应该有个心理准备并用积极的方式去问：“乔安娜，非常感谢你抽时间处理我的问题。这个问题突然出现，我们急需解决它。我已经想出了三个方案，我很重视你的看法，你看我们怎么能找到解决这个问题的最好答案。”
这就巧妙地引出了下一点。
和你的上司一起提高发现能力
我们都知道，良好关系的实质是双方共同解决问题、改善氛围和创造机会。这适用于任何关系之间—无论是与同级、下属还是上司之间的关系。
等待提醒
你可能觉得这个建议有点古怪，其实它不是。许多年以前，我进行过一次有关时间管理的演讲，其中很难忘的一点是大象和蚂蚁的哲理故事。
大象代表我们的关键任务—任何工作都可能在关键任务上耽搁下来，例如：增加销售量、培训员工和监察竞争者。每个关键任务都可以用一些SMART的目标来描述（SMART是set—事件背景、measurable—可衡量性、achievable—可获得性、realistic—可实现性和timed—时间限制这五个英文单词的首字母缩写），每个目标都可被分解成一个实施计划。因此，大象可能被分成一片一片的，吞食这些大片应该是我们工作的重点；也就是我们应高效地完成分配给自己的任务。
然而我们的生活中到处也充满了蚂蚁—琐碎的、不重要的事。因此为了集中精力“捕象”，我们需要制定一个“灭蚁”策略。可以用合理授权、分组实施和完善系统来管理这些琐事；还可以忽略它们—等待别人的提醒。
当我学会了这些，我就试着去应用这些方法。我建了一个“灭蚁”文件夹，把所有琐碎的事都放在里面—调查问卷、来自总公司的邀请和上司要我做的一些不重要的事情！
这么做确实没有真正的风险，因为如果事情很重要，我会收到提醒并且立刻去做，同时还可以用工作压力太大作为没有做这项工作的借口。但是我从来没有接到过这样的提醒。每六个月，我会清理一下我的文件夹。记得有一次和首席执行官在一起吃午饭的时候，他让我做一个关于总结IBM培训方法的研究。我说：“好的，一定做。”这是一项非常耗时的工作。到现在我还一直在等待给我的提醒，而事情已经过去了四年！
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第九章如何与上司建立良好的关系(6)
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你一定要确保你仅仅把上司的“蚂蚁类”而非“大象类”事项忽略掉了，这样，他的提醒才不会出现！
以正确的方式提出正确的问题
我们已经看过几个例子—如何使用有效的开放式问题来确保我们成为有效的追随者，同时使我们的上司变成一个更有效的领导。特别是在第一章的第一个描述中—约翰通过认同副总的决策权，为查尔斯争取到了合适的过渡期。在第四章有个更好的例子—咨询师哈里在确认自己的权威和地位之前首先认可了上司的权威和地位，同时他还提出了一个可行的解决方案。通过以上这些措施他最终保住了自己的工作。
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第十章如何与下属保持良好关系(1)
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本章概览
我们和下属关系的有效程度直接影响着我们工作的有效性。如果下属积极性很高、能力又很强，他们就会出色地完成工作，而我们也会被认为是成功的领导，能够比较轻松地实现我们的组织目标。
为了和下属发展有效的关系，我们必须清楚作为领导我们需要做什么，即为了发展这种关系我们需要注意什么。
我们将先看看一个成功的领导是怎么做的，然后考察和下属交流时的认知差异以及怎样消除这种差异。最后，我们将关注于发展关系的最佳时机—年度评价。
成功的领导是什么样的
如果你去问一些经理人或领导者，他们认为自己在下属面前扮演的角色是什么，以及在职业生涯的早期他们希望自己的领导扮演什么样的角色及原因，你会发现无论在哪个国家或哪种公司，他们的描述都很相似。更重要的是，他们认为自己作为领导应该去做那些自己做下属时希望领导做的事情。
下面是马来西亚一家跨国公司的高级经理们对此的看法。
考虑领导角色
领导角色有两个方面。一方面，作为领导者，我们可以花大量的工作时间与下属进行书面、电话或面对面的交流，以实现最终的工作目标。但是，我们花了多少时间思考如何成为有效的领导呢？对大多数领导者来说，很少。我们把时间都花在设法解决困扰我们的问题和完成我们所承担的所有项目和任务上了。在我们看来，对于下属，更多的是怎样管理他们而不是带领他们。
领导角色的另一个方面是：我们是否确定了我们最主要的领导角色。没有确定这一点，我们很难成功。在不同文化背景下、不同类型的公司里，通常的情况都是人们自动采用了传统观点，认为领导的核心角色就是带头做事。我们责无旁贷地作出困难的选择，给下属作出指导。更重要的是，这个传统观点已经被绝大多数下属所接受。
对于领导的另一种看法，在这里引用一家大型印刷公司的管理董事白里安·爱德华兹所说的话作为概括：“一个成功的领导者或指导者在工作过程中的职责是提供激励和引导，在这一过程中，传统观点往往占上风。”这种看法强调了领导者作为开发者、激励者和指导者的角色。
如果领导者的主要目标是最大程度地提高被领导者的效率和效果（使被领导者取得最佳成果），那么当领导者把注意力集中在建立有效的团队以促进更多发现的时候，目标就会实现。一旦有效团队建立起来，他就会集中注意力保持团队的最佳业绩状态。观点基于这样一个事实：有效的团队是实现最大化的发现（在变化的社会中发现是必需的），并为个人提供最有效学习的最佳组织单位。
无论你对领导的主要角色看法如何，经理们的意见是：每个人都必须形成一种看法，即考虑领导的角色是什么以及如何实现。每个领导者都应该为成功的领导开发一种策略并实施这种策略。
完善自我认识和自我信念
拙劣的领导者会表现出过度的控制欲，通常是由于他们需要控制或想要控制。这种对控制的需求主要是由不确定感引起的，而这种不确定感来自人们自身或者商业环境的变化。安全感和自信的缺乏可能是下意识的，人们认识不到其存在，因此很难解决。
优秀的领导者会有意识地完善自我认识。他们找出、承认并了解自己的优点和缺点，相信自己和自己的能力。领导者必须首先积极地看待自己然后才能积极地看待下属。
当领导者能够更多地控制自己，他们就会更少地需要控制别人。
把注意力集中在别人身上：倾听、支持、提供反馈和引导
拙劣的领导者把注意力集中在自己身上。而优秀的领导者通过完善自我认识和自信，对自己感到满意，从而能做下属希望他们做的事—把注意力集中在下属身上。
优秀的领导者通常是出色的倾听者。他们会提供反馈（而不是批评）来鼓励下属，促使他们成长。优秀的领导者还是出色的引导者—他们会提出令下属反思的问题以促使下属发现问题并了解自身，而不是告诉下属去做什么。
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第十章如何与下属保持良好关系(2)
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在决策中保持诚实正直
为了顺应组织中权力结构的转变或高层想法的转变，一些拙劣的领导者会作出拙劣的、不连续的决策。另一些拙劣的领导者则为了不得罪可能会受到损害的人，会选择不作任何决策，仅传达上级的指示。在决策中，优秀的领导者应保持诚实正真，多调查研究从而作出正确的决策。
共享信息
斯堪的纳维亚航空公司的简·卡尔森曾说过：“一个不了解信息的人没法承担责任；一个了解信息的人必然要承担责任。”
优秀的领导者应认识到他们的下属需要承担责任，因此需要分享信息。他们从下属而不是组织的角度出发，采用一种“需要知道”的策略。他们的成功是由于下属信任和尊重他们，因此不会泄露任何秘密。简而言之，优秀的领导者会赋予下属权力。
有足够的自信来犯错误，承认错误并从错误中学习
拙劣的领导者会否认学习对于他们自身和下属是有效解决问题的方法，因为他们一向认为自己是不会犯错误的。
在这里马来西亚高级经理们第一次使用自信这个词。这种自信是自我认识和自我信念共同作用的结果，是建立在认可“有能力并不意味着不会犯错误”、“适应环境变化需要不断学习”这两点的基础上。
需要他人指导并与他人共同学习
有些情况下，比如出现危机、扮演不熟悉的角色或者完成超出目前能力之外的新任务时，任何经理或领导都需要他人予以相应指导。“共同学习”部分反映了在已知“做什么”和“为什么要做”的基础上，分享发现“怎样做”过程的愿望。
赋予下属权力和责任
一个成功的领导者知道什么时候适合把权力和责任交给下属。如果领导是自信的、有能力的，他们会倾听、支持、提供反馈和辅导给下属，分享其想法和其他信息；在下属难以决断时拿主意作出艰难的选择；当下属没有确定感和安全感时给予指导；当下属有了自信后又会给予权力。这样一来，下属往往会有良好表现，领导也会获得自己的最佳业绩。
怎样消除认知差异
我们已经从下属的角度引入了认知差异。现在我们看看认知差异是怎样产生的，怎样才能消除这种差异。请参见图10-1。
意图
认知差异1
（领导者）
表现
认知差异2
（下属）
影响
图10-1认知差异的产生
你会注意到存在两种差异：（1）意图和表现之间的差异；（2）表现和对对方的影响之间差异，这里的对方即下属。
我们以劝说同事萨利改变她正在管理项目的方式为例进行阐述。
我们的意图是把我们的专业知识传递给她，使她可以更好地完成项目。我们可以假设是她的上司并对项目的结果负责—因此存在个人利益因素。我们也可以假设她是项目负责人，我们并不直接插手项目—因此她既有权力又有责任管理项目团队。
在适合的环境中采用恰当的方法则不存在认知差异。我们要说的是“关于怎样缩短新网络安装的时间，我有一个好主意”，并配合一致的非语言信息或肢体语言。如果这个建议是在每周与萨莉进行的项目回顾上提出的，或是在项目的各个关键方面都会被讨论的日程安排上，亦或是信息技术会被讨论，那么，由于我们的想法是合理的，它很可能被欣然接受。此时不存在认知差异。这个建议是一个明确的预期集的重要部分，表达建议的语言是积极的、不带批评意味的。由于行为表现有效地表达了意图，不存在认知差异1。另外由于环境是适合的，也不存在认知差异2。我们实现了目标，使萨莉有了“改变”。
建议被接受是因为我们创造了“共享发现之旅”这样一种氛围。在这个过程中萨莉也在考虑她的想法，双方可以一起形成最终的想法。
在不适合的环境中，虽然不存在认知差异1，但可能产生认知差异2。我们将在考察认知差异2时重新阐述这个问题。我们先来看认知差异1产生的原因。
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第十章如何与下属保持良好关系(3)
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意图和表现之间差异的产生
下面，我们依次来分析产生差异的每个原因。
原因一：处在压力之下
我们可能因为压力而感到急躁，因此会说：“新网络的安排时间可以缩短50%，你必须这样做……”在我们感受到压力时，会很自然地倾向于使用更多的“吩咐”模式，或者是命令和控制的领导方式。正如我们所见，这样做的结果是一些人仅口头上同意然后忽视我们所说的问题，而另一些人虽然尽最大努力实施我们的建议或“指示”，但并没有完全理解或掌握解决的办法，结果肯定无法实现预期的目标。
事实上，我们可能嫌麻烦而不跟萨莉进行面对面的交流，而是通过书面交流建议她做什么来改善她的项目管理。如果把自己放在萨莉的位置上，你会把这种介入看作是帮助性的建议，或是对你作为项目负责人的权威和能力的承认与尊重吗？不会！但这的确是我们介入的初衷！
有很多使用书面指示的领导无意打击下属，也并不知道这样做的后果，因为他们没有要求下属给予反馈，下属也没有提供。即使领导要求反馈，下属提供的反馈也绝不真实。一个即将离开的下属可能会提供真实的反馈，但很可能被忽视。
原因二：被潜意识驱使
一个看上去积极的意图可能暗藏着消极得多的潜在意图或暗示。我们意识到的愿望可能是改善目前的状况，但是潜意识里为了维护自尊心，我们其实也想批评别人。我们的行为方式显示了这种暗藏的意图。
“萨莉，你那个安装新网络的计划是错误的。我已经找到能减少50%安装时间的方法。你必须做的是……”
萨莉会很自然地把“错误”这个词挑出来作为这几句话的关键词，认为这个建议暗含批评从而作出消极的反应。
原因三：沟通得很糟糕
如果我们是IT专家，在IT方面懂得比萨莉多（也许她的团队中有人是IT专家），那么我们可能使用一些她不完全明白的语言、专业术语或概念。她可能会把这些视为我们是在她面前炫耀知识，或证明我们在某些领域里的优越性，而这些并不是我们的初衷。除非她承认自己存在不足并认可了正确的方法（但通常人们都不愿意暴露自己的无知），否则，她的任何改进措施都不会很有效，或者实施的是错误的改进措施。
总结起来，如果存在认知差异1，意图的表现和意图完全不同。对方会把这种表现视作意图的清晰表达，并对其作出反应。由于认知差异的存在，萨利会假设表现和建议者最初的意图是一致的，但实际上恰恰相反。这种误会将对双方关系造成严重的损害，严重阻碍新举措的有效实施。在这种情况下不存在认知差异2。
为了消除认知差异1可以采取如下措施：
l 我们必须认识到面临的压力并努力消除这种压力（至少暂时地）。避免打电话或凑过去给出草率的建议或者突然介入。如果我们能具前瞻性地改善环境，使其在我们表达意图之前已经比较适于对方接受变化，就会有效地缓解我们和对方的压力。
l 我们必须在提出建议之前而不是对方作出反应时，有意地使用自信果断的停顿，以考虑我们的意图和动机。在提出建议之前就试着找出并消除批评性的方面。
l 我们必须尽力避免专业术语并注意检查对方是否真正明白其已经同意的内容。
表现和影响之间差异的产生
有时尽管意图的表现与影响相一致，但由于交流发生的环境、接受者糟糕的倾听技巧及其对传达者的固有看法等原因的存在，实际的影响仍可能使意图和表现不一致。我们依次来看以下几种情况。
原因一：领导者进入的环境不恰当
我们已经提到，交流所在的环境对结果是非常关键的。即使信息传递的方式与意图和表现相协调，也可能由于不恰当的环境导致负面的影响。
领导和下属都有责任前瞻性地改善环境。正如前面所建议的，领导应该避免下属意料之外的介入，如凑过去或打电话提出新的建议。当领导进入的环境不恰当，比如下属正忙着开会或要开会时，下属应该果断地告知领导这一情况。
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第十章如何与下属保持良好关系(4)
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原因二：下属没有很好地倾听
下属可能没有正确地理解信息。这可能是环境造成的，下属被其他工作的压力分散了注意力，或没能听进去，只抓住了部分信息或误解了信息。
如果领导并没有假设下属的同意即意味着完全理解，并保证对假设进行检查，那么即便下属没有很好地倾听也并没关系。我们看到，尽管理论上可以说领导对认知差异2的产生没有责任，但实际上为了避免可能出现的破坏性结果，领导也必须事先做相应的努力。要想成功，这是作为建议发起者必须付出的代价，或者说作为一个想要发起成功变革的领导者的责任。
原因三：下属有成见
人们常常不相信他们亲眼所见的证据。这种情况在人际关系和商业关系中都会出现。人们会基于过去的情况对对方作出预期，并以此作为判断对方行为的不成文的准则。他们意识不到对方态度或方法已有改变。如果在下属看来变化的发起者—他们的领导以前在建议变革或告诉他们做什么时，可能由于压力太大或沟通不畅，往往会批评他们，即以前存在认知差异1，那么即使面对有效的沟通意图，他们的反应仍然可能和存在认知差异1时一样。
在这种情况下，发起者或领导很难作出恰当的回应。领导者很可能会想：“我已经尽力尊重萨莉作为项目负责人的地位，用积极的方式提出了有用的变革建议，但她仍然不配合我。我忍不下去了。”于是他说：“萨莉，让我来告诉你……”他得到的是他不期望得到的反应，并且消极地看待这种反应，最终自动沿反应曲线滑向了控制模式。
你也许可以找到一种直接的方式来处理这种情况，而我的建议是回避。如果作为领导的你能确保环境恰当，那么环境本身就会逐渐扭转对方的负面看法。另一种方法是引入团队发现技能，这样一对一的问题转化成一个小团队的问题，进而被有效地解决。
累积效应
最后我们需要看一下累积效应。
累积效应指产生认知差异1和2的原因的结合。这些原因可能以爆发性的方式结合在一起，导致最槽糕的结果，从激烈的争执到解雇。比如，领导者的意图是进行帮助性的介入，但他批评了下属并且介入的环境很不恰当—比如，在下属的下属面前。建议发起者并非有意为之，只是突然产生想法就急忙提出来，但是导致认知差异的几种原因的结合可能造成爆发性、破坏性的结果。如果建议发起者事先意识到这些问题会出现，确保交流想法时的环境恰当，这些问题是完全可以避免的。
评价中的问题
每个领导都有与下属发展有效关系的机会—评价。下面我们将讨论评价哪里出了问题以及评价可以通过什么方式加以改进。
很多评价体系都存在下面三个基本问题。
错误的目标
很多评价体系的结果不仅用于业绩审核，还决定着薪水变动和奖金水平。越来越多的组织认识到，业绩审核应该和业绩评定及薪酬分开，这些组织把评价的目标重新定义为“审核业绩并制定进一步改善业绩的策略”。
错误的关注点
传统的评价反应了传统的领导观念：上司对下属的业绩作出评价。由于评价过程中没有互动，因此几乎不存在实际的对话和发现。我们将在下一部分的内容中详细地阐述这一点。
在这种结构中，领导对下属的看法决定着结果。有一个组织想通过让下属在评价表上写意见—这些意见会给上司的上司看，希望能解决这个问题。
这个组织的确在尝试进行改善，但结果完全失败了。人们很快认识到：“绝不要写上任何负面评论。”负面的评论是肯定不利于职业发展的。对上司的上司来说，他们通常更倾向于支持直接下属而不是下属的下属。
现在很多公司在尝试360度评价体系，但是尝试的结果混乱不堪。有一个项目经理就由于公司采取了360度评价而陷入恐惧。他和三个同事被要求评价他们的上司，还包括他的两个同级和上司的上司。评价是匿名的，表格直接交给人力资源部。不幸的是，每个人都认为这个上司很拙劣，因此他们有责任反映这种看法。评价结果被告知了他们的上司，后者极度震惊和意外，有传言说这个项目经理将是上司的报复对象！
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第十章如何与下属保持良好关系(5)
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这就是所谓的匿名！
任何情况下，批评都不是能改善任何领导者业绩的方法！
缺乏技巧
大多数经理人都没有参加过问正确问题并有效倾听的培训。在很多处理问题的过程中，更是缺乏技巧。
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第十一章如何建立良好的客户关系(1)
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本章概览
本章是总结性的一章，主要探讨我们的最终目标—我们想从与客户的关系中获取什么，并从与客户开始合作到建立长期合作关系的过程中，建立一个吸引客户的完整模型。
目标
很多成功企业把建立良好的客户关系作为自己的目标。一个成功的客户关系有助于创造一个良好的环境，在这个环境中双方都可以对问题形成新的观点，采取有效的行动发展更长期的合作关系。
吸引客户的方法
图11-1介绍了一种怎样吸引客户的方法。我们先来看完成方框中的事项所需采取的第一步行动或者说第二层级的行动（比如：认同需求）；接着关注支持它的下一层级的各种行动步骤（比如：理解商业或者企业文化背景）。之后，移到下一个方框中（满足需求），按照同样的方法继续分析。
你需要采取如下措施：
u 认同需求
u 满足需求
u 提供售后服务
u 发展长期合作关系
u 理解商业或企业文化背景
u 培养感情
u 确保专业技能被认可
u 培养思考能力
u 展示附加价值
u 达成一致标准
u 展示承诺的内容
u 确保满足了已达成一致的标准
u 注重细节
u 展示文化上的共通性
u 寻求反馈
