《问对问题做对事》
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*第一部分恰如其分地提问
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销售部副总决定将查尔斯从客户服务部调到销售部，但查尔斯喜欢且擅长客户服务，怎么才能让查尔斯认同新岗位？阿拉斯加电厂希望除去电线上的积雪，可以吸引熊来摇动电线杆吗？用直升机的螺旋桨来除雪不是更可行吗？通过有效的提问式讨论，得到的奇思妙想常常好得超出你的想象！……本书第一部分列举了日常生活中成功和失败的典型谈话，通过对比分析，告诉我们如何搭建正确的谈话架构，采用恰当的提问句式，层层深入，透彻了解事实或问题真相，真正解决问题、创造机会。
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第一章有效谈话的关键(1)
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本章概览
在本章中，我们讨论了生活中一些真实的谈话情景—每个例子都包括成功和失败两种情形。在分析其成败的原因之前，我们先来看看这些生活中具体的问题是如何被解决的。
失败的谈话VS成功的谈话
我们首先来看三个谈话实例，每个实例都分为两种情形，一开始是一个简短的失败的情形，紧接着是一个较长的成功的情形，具体如下。
副总裁、经理和下属谈话实例
失败的情形
销售部的副总裁把蒂姆叫到了他的办公室。
“蒂姆，我做出了一个决定。”副总裁说道。
“什么决定啊？”蒂姆问。
“我想要你马上把查尔斯从客户服务部调到销售部。”
蒂姆听了很感意外，脱口而出道：“可是查尔斯一点都不喜欢做销售！”
副总裁看着他，不屑地笑了笑：“蒂姆，如果商业世界是按人们的偏好来运转的话，它早就崩溃了。有些时候，我也不得不做一些自己不喜欢的事。我还没享受过可以只做自己喜欢做的事这种奢侈。我必须做正确的事情，你也一样，查尔斯还是一样。所以，按我说的去做吧，这对整个公司是有利的！”
副总裁转过身打起了电话，谈话就这样结束了。蒂姆被晾在那里，他迟疑了一会儿，然后离开了副总裁的办公室。
蒂姆忧心忡忡：“查尔斯肯定不会喜欢这样的调动。但是我能做些什么呢？那个老家伙的话就是命令。”他最终决定尽快把这件事情搞定：“我也可以用我手中的权力。”他打电话通知了人力资源部关于这次调动的情况，又打电话给查尔斯要他马上来自己的办公室。他感到了一些不安，希望自己能尽快把这件事情处理好。
“嗨，查尔斯。你能这么快就赶过来，太好了！告诉你个好消息，我们的副总裁非常满意你在销售方面的才能，所以决定把你调到销售部。从下周一开始你就到销售部工作。人力资源部的宝琳会告诉你各项具体事宜的。祝贺你，查尔斯！”蒂姆用力地握着查尔斯的手，慢慢地把他推到了门口，“如果在新职位上有什么困难，可以随时来找我，我随时随地都会帮助你。”几秒钟后，他终于关上了门。“很好，很好，”他自忖道，“看起来情况并不太差，至少比我预期的要好。我是一个非常棒的领导者，副总裁将会看到那个家伙提早入职。”
对查尔斯来说，这无疑是一重击，他暂时还无法相信这个事实。他摇了摇沉重的头，慢慢地走向了洗手间。他无法直接面对周围的同事。查尔斯把自己关在里面，静静地待了一会，眼睛里闪着些许泪光。他咕哝着，虽然说得很轻，但是言词间充满了怒气：“这些不办人事的混蛋！”
成功的情形
销售部的副总裁把约翰叫到了他的办公室。
“约翰，我做出了一个决定。”副总裁说道。
“什么决定啊？”蒂姆问。
“我想要你马上把查尔斯从客户服务部调到销售部。”
“我可以知道您做这个决定的原因是什么吗？”约翰问道。
“这很简单，”副总裁回答，“昨天我跟乔·雷尼谈了谈。他提到查尔斯跟他们相处得很愉快，还成功地签下了一个大单子。这些使我开始重新考虑一些问题。你知道，约翰，我喜欢反复思考我所获取的全部信息，看看是否可以从中找到一些使我们公司获益的因素。
“一方面，我为客户服务部门拥有着这样高素质的人才而骄傲，但是另一方面，我们的销售力量却有些参差不齐。我们真的很需要引进销售人才，不过，你也知道，总部今年明令禁止我们进行招聘。查尔斯在销售方面显示出的才能恰好是我们现在所需要的，他能够加强我们的销售力量，同时还不会造成客户服务部门的损失。所以我的想法就是：把查尔斯调到销售部门。客户服务部门有足够的人员来弥补失去查尔斯的损失。”
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第一章有效谈话的关键(2)
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“这的确是一次很完美的调动，大卫。我有一个小小的建议：我们可不可以给查尔斯三个月的过渡期？这样，他可以有足够时间接受培训从而成为一个更出色的销售人员，很好地完成这次角色的转换，也会为公司带来更好的业绩。”约翰说道。
“你知道，我从来不纵容员工。”副总裁回答得很干脆。约翰无言。片刻后，副总裁终于继续了话题：“嗯，好吧，如果你真的这么认为。我会把具体问题全权交由你处理，毕竟这是你的工作。但是你必须保证三个月内查后斯能按时进入新的工作岗位，不得有任何延迟！”
“当然，大卫，我肯定会做到的！”约翰说道，之后离开了副总裁的办公室。
对于这一突如其来的变故，约翰感到一阵阵的烦恼。他陷入了沉思：“这的确是一个相当好的想法。也许，我应该静下心来好好考虑一下这个问题。这些天，我光处理一些日常琐事了—我得花一些时间从战略的角度来重新审视一下这些问题。
“这件事多少有一些棘手。虽然查尔斯客户服务工作的良好表现使他偶然有了一次从事销售工作的机会，但是他并不太热衷于销售。谢天谢地，我争取到了足够的过渡期，这样正好可以在周五的季度考核会上和查尔斯谈谈。不能给他太多的意外，以免吓着他；我应该马上好好准备一下，看以什么样的方式跟他说清楚这件事。”
于是，约翰花了一些时间，仔细考虑了用何种方式跟查尔斯沟通这一新的情况。下面是约翰和查尔斯就这一问题在周五会议上的一些谈话。
“查尔斯，我们来考虑一下未来几年你的职业发展怎么样？从你目前这些良好的工作表现开始，你觉得如何？”
“好吧。”查尔斯整理了一下思路，在一小段停顿之后，开始他的阐述：“我目前的主要工作是为客户提供服务。提供服务的内容和具体时间与我拿到的相关方案完全一致。我知道我们的服务有一些落后的地方，但是我有很好的沟通技巧，可以使客户对我们所提供的服务感到很满意。另外，我很喜欢这份工作，我的客户也很清楚我所做的工作。这些使得我能够为他们提供更好的服务。”
“我完全同意你的看法，”约翰说道，“毫无疑问，你的确很好地满足了客户的需求，你做得很好！不过，销售业务呢？你在销售方面同样做得很好啊。”
“嗯，我并没有做过太多的销售工作，而且我所做的销售并不是真正意义上的销售。”查尔斯回答。
“你指的是什么？”约翰问道。
“我所接触到的业务几乎都是针对我们现有的客户，他们对我们提供的服务也比较满意，我自己的能力也得到了证明。向他们销售之前已经有过跟销售类似的服务，所以，再向他们进行销售相对来说是件比较容易的事情。我并不喜欢像全职的销售人员那样，根据电话销售小组取得的线索开展工作。这不适合我，而且，我也不是一个很有闯劲的人。”
“对，你当然不是这样的人。”约翰说道，“让我来问你个问题，为什么我们的客户会购买我们的产品或者服务呢？”
短暂的停顿后，查尔斯回答道：“因为他们相信他们的需求会被满足，同时这样的消费能够为他们提供相应的价值。”
“那么谁来树立客户的这种信心呢？”约翰紧接着提出了另一个问题。
“当然是销售人员。”查尔斯不假思索地回答道。
“没有销售人员，将不存在任何购买决定。那他们又是如何树立起客户的这种信心呢？”约翰继续探查着查尔斯的想法。
“他们与客户建立良好的关系，同时树立客户对他们以及相应服务的信心。”查尔斯已经被这次讨论深深吸引住了。
“对极了，一个出色的销售人员销售的就是他自己。大多数购买决定都直接取决于销售人员与购买方所建立的关系的好坏。实际上，人们购买的是人，而不是产品。你在发展和客户的关系以及沟通技巧上，具有非常出色的能力。那么，查尔斯，你说你能成为一名优秀的销售人员吗？”
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第一章有效谈话的关键(3)
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“应该能吧，”查尔斯回答道，“不过我还没有真正考虑过这方面的问题。我还是更喜欢客户服务工作。”
“这很自然，”约翰说，“因为你擅长客户服务，工作得也很轻松，同时你的大部分工作时间也花在了这上面。不过，还有一些其他因素也需要考虑。你认为我们公司拥有多少有能力的客户服务人员？”
“嗯……”查尔斯陷入深思，“我认为客户服务部门的所有人都很有能力，原因之一是我们有很多重复性的业务。”
“我同意你的看法。那么，根据我们之前所讨论过的标准，我们又有多少优秀的销售人员呢？”约翰问道。
“嗯，只有很少的一些人符合标准。从整体上来看，我们的客户服务比销售要做得更好。”查尔斯回答。
“这个我也同意，”约翰说，“那么，从公司的角度来说，会优先考虑什么呢—是找一个优秀的销售人员，还是找一个很好的客服人员呢？”
“嗯，很显然，是找一个优秀的销售人员。”查尔斯安逸地靠坐在座位上，很快地反应道。然后他停顿了片刻，探身向前，很兴奋地说道：“我明白你的意思了，你想要我做更多的销售工作，对不对？”
“你说对了，查尔斯，”约翰微笑着，“而且不仅仅是我，还包括我们的总裁。”
谈话继续着。
在回家的路上，查尔斯感觉爽极了。对于这一切的变化，他充满着信心。虽然多少还有一些担心，但查尔斯胸中洋溢着更多的还是兴奋和责任感。
母女的电话交谈实例
失败的情形
母亲（M）：在学校过得怎么样？
女儿（D）：很好。
M：有什么有意思的事情吗？
D：没有。
（一阵尴尬的沉默。）
M：我八点钟到家。再见。
D：再见。
M：（郁郁地自言自语）这些天，我好像丧失了跟詹妮说话的能力了。
成功的情形
母亲（M）：亲爱的，在学校过得怎么样？
女儿（D）：很好。
M：今天在学校最兴奋的事情是什么呀？
D：（停顿片刻）嗯，妈咪，在数学课上，巴里被布朗女士送去校长办公室了。
M：噢！是吗，为什么会这样呀？
D：她看见巴里打亚当，所以就直接把他送到了校长那里。你知道我们学校对于这种打闹的处罚有多严厉吗？事实上，我们这一整天再也没看见巴里。他们说他被关禁闭了。
M：如果他们说的是真的，你觉得这个处罚公平吗？
D：噢，不，妈咪—这是个彻底的错误—但是这是老师的决定。
M：这么说，布朗女士肯定没有了解到一些具体情况就直接作出了这样一个错误的决定。她漏掉了什么呢？
D：事情是这样的，妈咪。亚当是一个坏蛋！他经常欺负女孩子，是个令人讨厌的家伙。他把我最好的朋友露西弄哭了，他取笑她的背带，并且刺她的肚子，简直太可恶了！巴里警告他，让他停止这样的恶作剧，否则就要他好看。可亚当还是做各种坏事，于是他得到了应该得到的惩罚。但是布朗女士不知道前面这些事，只看到巴里打亚当—仅管只是很轻的一巴掌。而且亚当还在一边添油加醋。紧接着，布朗女士没有询问任何其他的解释，也没有试着去找任何其他的事实真相，直接就把巴里送到了校长那里。现在每个人都觉得很对不起巴里。
M：这的确很不公平。你想过可以做些什么吗，亲爱的？
D：我不知道。（停顿片刻）嗯，我想如果我们一些同学明天一起去找布朗女士，跟她解释清楚真正发生了什么，她应该会理解并且为我们做一些事情的。我想她会这么做。我不会自己一个人去跟布朗女士说，我今天晚上会约玛丽、露西和鲍勃，看看他们是怎么想的。我会约他们在岸边见面。妈咪，你大概什么时候回家呀？
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第一章有效谈话的关键(4)
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M：我最晚八点钟到家—到时候见吧。
D：好的，妈咪。我会告诉你他们对去见布朗女士的看法。再见。
M：再见。
上司和下属的谈话实例
失败的情形
上司（B）：克莉丝告诉我，今天早上你又迟到了。是这样吗？
下属（S）：是的，我很抱歉。
B：事实上，你迟到了半个小时，对吗？
S：（咕哝道）是的。
B：更准确地说，这一周你每天都迟到半个小时，是吧？
S：是的。
B：公司不能容忍这样的懒惰和不守时。我办事公平并且说到做到。如果这样的情况再发生一次，我将按照公司的规章制度对你进行处罚。我说清楚了吗？
S：是的。
B：好吧，不要再有下次了。
成功的情形
上司（B）：克莉丝告诉我，今天早上你迟到了半个小时，而且，事实上这一周每天都是这样，对吗？
下属（S）：是的，我很抱歉。
B：请告诉我你为什么迟到。
S：嗯，路上实在太堵了。
B：但是交通状况一直是这么差的，而以前你一直都能按时上班。一定有别的什么原因吧？
S：嗯，我母亲病得很厉害。
B：听到这样的消息让人伤心，约翰。你最近的生活一定很辛苦了。
S：是的，亚历克斯，的确很辛苦。
B：（片刻停顿）不过，我还是不清楚你为什么会迟到，约翰。
S：嗯，母亲现在需要我们全天的照顾。她身边一分钟也不能离开人。我的妻子芭芭拉上夜班，早上八点半才能回到家。她一回来，我就立即出去上班，但是由于路上太堵，我还是迟到了。
B：我明白了。而且由于你要尽快赶回家接替精疲力尽的芭芭拉，你需要按正常时间下班，而不是下班后把迟到的时间补上，是吗？
S：是，也不是，亚历克斯。我必须按时下班回家。但是我把自己的午饭时间缩减了半个小时，来补上迟到的时间。
B：我明白了，我已经没有任何问题了。
通过提问来解决问题举例
下面是一个真实的案例，它强调了积极的一面—如何通过提问解决问题。
几年前，阿拉斯加电厂面临着一个巨大的难题。它管理着地面上绵延1000多英里的电线。由于天气恶劣，冰雪积压在了电线上，经常使电线由于负重过大而断裂。成队的维修人员需要走几英里去修复这些电线。高额的维护成本几乎耗尽了他们所有的利润。
最终，电厂通过一群人进行提问式的讨论，竟然解决了这一大难题。让我们来看看这些精彩的问题：
“我们为什么不摇动那些电线杆呢？”
“1000多英里的电线杆，摇起来的确很困难—不过，我们可以好好探讨一下这个想法。”
“好呀。我们为什么不让熊来摇动这些电线杆呢？”
“嗯，很好。但是我们怎样才能让熊来摇动电线杆呢？”
“我们为什么不在电线杆的顶部放一些肉呢？这样，在熊爬到顶部去吃肉的过程中，它们刚好可以摇动电线杆，从而除掉所有的冰雪。”
“但是我们怎样才能把肉放到电线杆的顶部呢？”
“我们为什么不用直升机把肉放到电线杆的顶部呢？”
“我有一个更好的主意。我们为什么不用直升机的螺旋桨除掉冰雪呢？忘记那些熊吧！”
这也正是阿拉斯加电厂最终的选择，由此他们节省了巨额的维护成本。
什么问题最有效
现在让我们回顾一下这些谈话和相应的问题，来看看使谈话成功或者失败的最根本原因是什么。成功的谈话经常使用开放式的问题，而不是封闭式的。
就像罗德亚德·吉卜林所写的那样：
我有6个忠实的仆人，他们教会了我如何找到所有我想知道的东西；他们的名字是：什么、为什么、何时、怎样、哪里和谁。
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第一章有效谈话的关键(5)
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开放式问题和封闭式问题的区别可以用图1-1所示的方式清楚地解释。
图1-1开放式和封闭式的问题
我们所有人，除了极个别例外，一般都有问封闭式问题的倾向。造成这种情况的原因主要有以下三个：
1．我们接受的教育。我们的学校教育更多地注重于找到答案—从已获取的信息中总结出最终的结论，而不是促进更多的发现。我们不可避免地会习惯于提出能够直接得到答案的问题。
2．心理暗示。问封闭式问题的一大优点是，我们能得到一个直接的答案。也就是说，结果是确定的并在我们的控制中。我们大多数人都喜欢能控制住局面，即使不能完全控制，也喜欢有一定程度的确定性。而在提开放式问题时，结果不可预料或有很大的不确定性，我们很有可能会丧失对整个谈话的控制。
3．无知。只有很少的人曾经接受过关于开放式问题的教育。正是由于这个原因，我们会在第三章全方位地介绍一下各种类型的问题。
下面让我们来回顾一下前面提到的那些例子：
l 在第一个例子的失败情形中，蒂姆只问了他的上司1个开放式问题。当面对他的下属的时候，他只是把上面的决定告诉给了下属—没有提任何问题。而在成功的情形中，约翰却问了他的上司2个开放式问题、1个封闭式问题。当面对下属时，他使用了9个开放式问题和1个封闭式问题。
l 在母女电话交谈的失败的情形中，那位母亲问了1个开放式问题，紧接着用1个封闭式问题结束了整个对话。而在成功的情形中，那位母亲提出了5个开放式问题和1个封闭式问题。
l 在上司和下属谈话实例的失败情形中，那位上司只是一味地在问封闭式问题。而在成功的情况中，那位上司问了3个开放式问题，2个封闭式问题。
l 在解决问题的那个例子中，所有的8个问题全部是开放式的。
当然有效提问涉及的问题还有很多，并不仅仅是尽量问大量的开放式问题。我们还要考虑开放式和封闭式问题的类型和性质，以及时间选择、如何综合应用、具体风格和使用方法—这些问题我们会在后面的章节中加以具体探讨。
在本章的结尾，我们来考虑一下提问对于人际关系的影响。假设蒂姆和约翰从事的是不同的工作，但都是副总裁的下属或者直接向副总裁汇报工作。你觉得这位副总裁会更欣赏谁，觉得谁更有价值呢？
答案很明确！
上司往往会对蒂姆感到很不满，因为蒂姆的处理导致一个很差的结果。相反，上司对约翰则会很欣赏。约翰的提问方法使得他和上司之间的关系更融洽。
我曾经见到过很多人，他们拥有很多下属。他们与其中的一些相处得很差，而与另一些相处得很好。很多下属并没有真正意识到影响他们与上司关系好坏的决定性因素—不是一些具有决定性的真实的工作质量，也不是上司的性格特点，而是他们在与上司谈话过程中所提问题的质量。
如果我们教导孩子如何提有效的问题，相信会跟孩子们建立更好的关系；同样的，如果我们问孩子正确的问题，也可以改善我们和他们之间的关系。
面对父母、朋友、上司、下属，甚至是敌人，道理亦然。
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第二章正确的谈话架构和方法(1)
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本章概览
在本章中，我们主要着眼于对话的组织架构—正确地组织问题有助于解决问题以及经营好人脉。我们同样会考虑到谈话中正确的态度和方法，以及为什么要这样做。最后我们还会考虑有效提问的另一方面—有效倾听。
正确的谈话架构
请先观察图2-1，你会发现左侧的一栏是“问题”。为什么会这样呢？
你肯定已经注意到了，在上一章提到过的那些有效、成功的谈话，都是为了解决某一个问题。在副总裁、经理和下属的例子中，问题是由查尔斯要被从客户服务部调动到销售部引起的；母亲和女儿的例子中的问题是巴里被送到了校长室；上司和下属例子中的问题是那位员工上班迟到了；对于阿拉斯加电厂来说，它的问题是如何降低维护电线的高成本。
问题关注点提问的类型
开端开放式
鉴别 谈话的另一方开放式
探讨开放式和封闭式
解决开放式
谈话双方
一致行动封闭式
图2-1提问的组织结构
众所周知，谈话能够改善人际关系是由于谈话一般是带有某种目的性的。这种目的可能是缓和一个矛盾，解决一个问题，或者抓住一次机会。谈话中如果不带有特定的目的，就会偏离原来的目标或者最终得到一个提问者并不想要的结果。
而且，像第一章中所提到过的那些例子一样，有效的谈话一定是具有单一问题的谈话。这主要有如下两个原因：
1．为了做成某事，我们需要集中精力。如果我们只关注于一个问题，我们将会得到最佳的结果。
2．有效的谈话需要谈话双方对最终的决定达成一致。这将为后续的行动提供推动力，并且双方都能分享成就。但如果我们要求自己和对方进行大量的工作，以尽可能解决不止一个问题，那么（由于缺少关注点以及需要花更多的时间来承受多重的压力）很可能得到这种结果—谈话的一方或者双方无法完成之前所承诺的事情，因而损害双方之间的关系，最终得不到我们期待的结果。
让我们来看看那个母女电话交谈的例子，这是一个非常好的案例，首先在谈话中没有任何问题出现，直到母亲通过其很有技巧的提问鉴别出一个具体问题之后，整个谈话才变得有效了。在下一章中，我们将会具体探讨在什么样的情况下，才能鉴别出谈话中的主要问题。
母女对话的案例分析
开端（开放式问题）
用一个开放式问题来作为谈话的开端是社交场合很常用的一种方法，经常是以“怎样”或“什么”为开头的（在下一章中，我们会更具体地接触到如何在实际谈话中提出这类问题）。在这个例子中，它是以“亲爱的，在学校过得怎么样”这个问题为开端的。在涉及工作方面的谈话中，往往以“乔安妮，今天的交通状况怎么样”“昨天晚上你几点把它做好的”“上个周末过得怎么样”这类问题为开端的。
鉴别（开放式问题）
母亲是以“今天在学校最兴奋的事情是什么”这个问题来鉴别出谈话中的问题的。一般来讲，更常见的问题，比如如果刚好有人不期而至来拜访你，可以说“有什么我可以帮忙的吗”“你为什么想见我”或“有什么困难吗”等。
探讨（开放式结合封闭式问题）
“为什么会这样”“你觉得这个处罚公平吗”以及“她漏掉了什么呢”。
解决（开放式问题）
“你想过可以做些什么吗？”
一致行动（封闭式问题）
母亲：我最晚八点钟到家—到时候见吧。
女儿：好的，妈咪。我会告诉你他们对去见布朗女士的看法。
在这个案例中，封闭式问题，如“我们都认同这一点了吧/没什么其他问题了吧”的运用并不是那么明显。在一般的商业关系中，对于已达成一致观点的口头确认还是很有用的。
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第二章正确的谈话架构和方法(2)
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正确的谈话态度和方法
我们不仅需要了解正确的谈话架构，还要知道最好的态度和方法，以及在谈话中应该做出的恰当选择。
请回过头再看一看图2-1，在“关注点”这一列可以看到，交谈中我们大部分时间要把精力集中于谈话的另一方；直到最后的阶段，我们才需要把自己也考虑进来。在有效的谈话中，这是一个基本要求。
在第一章提到的所有谈话中，关注点都是谈话的另一方。
惟一例外的情况是在我们自身的权益受到侵犯或者我们面对一个非常盛气凌人的对象时（我们会在第四章对这类问题进行处理）。除非我们打算在一开始就抛开整个谈话议程，同时避免问一些不受我们控制的、可能会偏离议题的封闭式问题，否则谈话一定会无效，并会损害双方关系。因此，在我们准备提问或倾听对方的回答之前，都需要确立正确的心境和态度。
为了完善谈话态度和方法，我们必须很好地理解和把握做出选择、掌控时间以及欣赏对方这三种理念。
做出选择
我最喜欢布莱恩·彼德曼（英国劳埃德集团首席执行官）曾经说过的一句话：“战略意味着集中力量以及艰难选择。”如前所述，我们需要为有效的提问以及倾听设定一个具体的战略，这个战略的部分就是将全部精力集中于谈话的另一方，同时只关注一个问题。
这其中有两个选择很难决定。其一，我们必须有意识地把精力集中于谈话的另一方，这样我们才能够提出正确的问题。其二，我们也必须决定这种很具目的性谈话的另一方是谁，多久进行一次。
如果我们想和所有认识的人在每一次见面的时候都进行有效的谈话，那么我们肯定会精疲力尽。我们只能把精力集中在极少数人身上，比如对于我们个人来说很重要的人（配偶、子女、亲密的朋友等），或者对于我们的职业发展关系很重要的人（上司、下属、同组成员、客户以及潜在的客户等）。另外，对于我们目前所拥有的人际关系，一些不深入的、礼貌性的谈话还是很必要的。比如：
“你好，查尔斯，上周末过得好吗？”
“很好，谢谢。你呢，宝琳？”
“还不错。今天早上还是挺冷的，不过春天马上就要来了—所以我们也没法抱怨什么。”
“的确如此。再见。”
“再见。”
真是很感谢这些封闭式的问题！如果这种礼貌性的谈话被扰乱了—一位度过了一个很糟糕周末的同事很想抱怨一下，我们又该怎么办呢？在这种情况下，我们很难进行一次有效的谈话。我们需要尽可能地另辟时间和地点来进行这样的谈话，同时要学在不会使对方感到不快的情况下，推迟或者拒绝这样的谈话。不进行谈话总比进行那些结果注定很差的谈话要好。
掌控时间
有效的谈话肯定比无效的谈话要持续更长的时间—第一章中所有的例子都证明了这一点。我们需要花费一定的宝贵时间以节省更多的时间。经理成功地说服查尔斯调到了销售部门，这将大大节约这位经理以后的时间（例如，为促进员工绩效、处理问题的时间等）；那个面对员工迟到的上司，以后不必再花时间处理这件事情了；那位母亲虽没有节省时间，却加强了她跟女儿的关系。
定期、系统化、有准备地进行这些关键性的谈话（在职业生涯中）是很重要的，绝不能即兴、毫无准备地进行。一方面，我们要为谈话所需要的时间做好准备，更重要的，我们自己要在思想上准备好，端正态度，制定好相应的目标，甚至可以提前准备一下关键性的问题。
欣赏对方
有时，我们需要使自己相信：跟我们谈话的这个人是我们所重视的，他的观点和想法很令人欣赏。这一话题将在下面的内容中进一步阐述。
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第三章正确的提问句式(1)
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本章概览
本章主要探讨如下问题：
l 两类开放式问题的差异：含有“什么”、“为什么”、“怎样”的问题和含有“谁”、“什么时候”、“哪里”的问题
l 含有“什么”、“为什么”、“怎样”的问题之间有什么区别，以及什么时候加以运用
l 有效提问的实际运用
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有效提问的要点
在这一部分内容当中，我们会探讨在问正确的问题时所有需要注意到的要点。
提前思考
当我们提前知道一次目的性很强的谈话的时间、地点和谈话方时，通常情况下，我们提前思考得越多，这次谈话的效果就会越好。另外，在整个谈话中，像第二章中给过的建议那样，我们应该运用果断的停顿，来确保我们仍然可以把握住自己以及我们应该提出的问题。
思考开放式问题的使用
我曾经辅助完成了一个实用性的培训课程，目的是帮助我们客户雇佣的四位经理完善有效提问的技巧。在我们的培训过程中，一位经理阐述一个其想要和大家讨论的真实问题，另一位负责提出开放式问题以求能全方位地理解这一问题，剩余的两人和我则扮演观察员的角色，最终给予他们相应的反馈。大家的角色相互轮换。
在一个例子中，提问者提出了1个开放式问题，紧跟着14个封闭式问题。在他根本不了解整个问题的来龙去脉的情况下，他最终还是勉强给出了一个解决方案—一个远远不能使“客户”满意的方案。虽然这个例子有点极端，但是我们已经感觉到，问对问题是一件很困难的事情。因此，我们往往要绞尽脑汁去考虑提什么样的开放式问题才是最合适的。
举个例子来说，就像我们在前面提到的那样，当回顾某个问题的时候，我们不应该在总结完毕之后提出一个封闭式问题“我是对的吗？”而应该提一个开放式问题“我遗漏了些什么？”当需要别人认识到某一问题时，使用开放式的方法比把事情陈述一遍，接着问“你们同意吗”要有效得多。我们可以以“让我们来认识一下如下的问题”这类陈述为开端，当所有的论据都一一阐述过之后，在得到最终的结论之前，我们还可以继续问问“下面让我们考虑一下还有哪些重要的信息被我们遗漏了”这类问题，来启发听者更多的独立思考。
在那个培训课程中，我曾经参与了给这些经理打分的工作。到现在，我还对其中一件事记忆犹新。一位经理在充当提问者的角色时（大概十分钟左右的时间）只提了四个问题，每一个都是开放式的，并且很具探查性。他很专注地倾听对方的回复，最后非常简洁地把问题总结了出来。“问题持有者”（problemholder）非常惊异于提问者能够把握整个问题的核心。其实整个问题从谈话的一开始就发生了改变—在这个例子中，正确的问题得到了正确的回答，对这个真实问题达成了一致的理解。
避免引导性的问题
引导性的问题既有封闭式的也有开放式的。由于这类问题直接把回答导向一个所谓的正确答案，所以它们常常阻碍谈话中对问题的进一步发现甚至是解决。
l “主席认为我们应该解雇琼斯，你认为呢？”
l “你确定自己你对我们的新任务没有任何疑问吗？”
引导性问题的一种变化形式是“话里有话”的问题（loadedquestion）。在引导性的问题中，我们自己的观点并不是很明显，但是在“话里有话”的问题中，我们的观点会很清楚。
l “你难道不认为约翰的时间观念很差吗？”
l “你为什么不去死啊！？”
事实上，这些都不是真正的开放式问题！
避免限制性的封闭式选择性问题
比如我们遇到了销售额下降这一问题。限制性的封闭式选择性问题类似于：
“很明显，我们只能选择降低成本或者增加收入。你倾向于哪一种？”
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第三章正确的提问句式(2)
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在这种情况下，我们应该选择开放式的方式来提问，才能达到更好的效果：“让我们来考虑一下所有可行的方法来遏制住这种趋势”或者更好一些的，“让我们仔细思考一下所有可能导致这一问题的原因”。最终，通过集思广益，我们知道导致销售下降的根本性原因，可能是员工消极怠工或者是市场对产品的需求逐渐减少。这些需要我们制定新的市场战略，比如产品的多样化，而这同样需要以能达到集思广益效果的提问。
这两种可能性都是通过我们“对原因的思考”而得来的。这多少从侧面印证了我们之前的一个基本观点。我们基本的出发点，是要确定真正的、根本的原因，而不是单一停留在如何解决暂时的症状和结果这一层面上。顺便提一下，我们经常把“或者”用在需要做单一选择的问题中，就像上面提到的例子；或者作为两种选项的连接词，也就是说两种选项可以同时选择。这也是我们要避免的一类问题。如：
Q：你是去了电影院或剧院吗？
A：是啊！
运用有洞察力的探查性问题
只有当你成为一个很好的倾听者时，你才能提出很有洞察力的探查性问题。
当你提出了很好的开放性问题时，谈话另一方的关键性想法实际上已经被你开启了—这正是我们提问的目的。在对方回答我们某一特定问题的时候，总会不经意间提到一些很重要的短语或者句子。这种情况肯定是不可避免的，是你恰到好处的提问引发了对方更多的思考—或者是显露出对方之前想隐瞒的，或者是他之前无意隐瞒但忘了表达的情况，甚至是一些完整的新思想。
如果你很细心的话，你可以很容易地把握住这些偶尔透露出的要点，毕竟在提到这些的时候，对方的语气，甚至是肢体语言多少会有一些变化的。
让我们以上面提到的培训课程中提了1个封闭式问题14个开放式问题的经理为例，来进行具体的分析。情况是这样的，“问题持有者”是几个团队的领导者，每个团队也有自己的领导者，但是其中一个团队的领导已经辞职了。他现在需要独立决定下一步应该采取什么样的措施。他必须决定是否该雇佣一个新的团队领导者：是在现有的团队成员中直接提升，并保持团队现有人数；还是在现有的团队成员中提升，再重新雇佣一个新的团队成员。
首先，他过度强调了“自主地”这个词。在目前的境况下，没有任何一个人在公司中处于绝对自主的状态。而这个“问题持有者”也有自己的上司，他应该确认一下他的上司对这件事情的态度，但是他并没有在谈话中提到这一点。
接下来，由于“问题持有者”非常迫切地想把这个真实的、和自己工作直接相关的重要情况表达出来，尽管提问者提出大量封闭式问题，他还是当作开放式问题进行了回答。在谈话中，他“提供”了三条小线索。这给了提问者进一步探明的机会，但提问者没有把握住。
第一次，他提到，通过一系列的谈话，他获知他可能会有“更重要的一项工作”。这一点需要我们很好地把握住，并进一步探寻相关问题：
“这听起来很有意思。我注意到你提到你将会承担一项更重的工作，你的工作将会有什么改变呢？”
第二次，他不经意间提到了“离开”这个词，由此可以展开三个开放式问题：
“谢谢你提供这些信息。你提到你将要离开，你会去其他什么地方呢？”得到这个问题的回答后，可以继续问：“那么你什么时候会离开呢？”获得相应的回答后，可以继续提问：“你的离开会给你的团队带来什么影响呢？”
第三次，非常奇怪，他在毫不着边际的情况下透露了相关信息。问题持有者正在侃侃而谈其他问题的时候，突然话锋一转，开始阐述“他是如何激励自己的员工的”。
当时，我的任务并不是探究具体的问题是什么，而是给他们相应的反馈，让他们更明确地看到提问者的有效性到底是怎么样的。我个人看来，通过有效地提问，可以揭示出相应的关键点，那么上面案例的主要问题是：“当我要承担额外的责任，并且需要和我的团队分开的时候，如何持续激励他们？”
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第三章正确的提问句式(3)
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一开始的问题只是这个大问题的一小部分，它构成整个“单一问题”解决方案的一部分。我们可以通过一次很有效的谈话来最终确定具体的解决方案。其后续行动的一部分，肯定是跟上司进行一次对话，以期得到他的一些指导和支持。
使用正确的措词
我们提问的措词会直接影响对方的回答。这在之前是比较隐蔽的一点，现在我们需要明确地强调一下。关注提出的问题是为了更好地关注谈话的对方。请看下面的例子：
l “你确切的意思是什么”相对于“你的意思是什么”来说，是个更好的问题。后一个问题可能会得到“我说的就是我想表达的”这样的回答。
l “你的工作将在哪些方面变得更重要呢”相对于“你的工作有多重要”来说，是个更好的问题。后一个问题可能会得到“非常非常重要”这样泛泛的回答。
l “为了减少旷工的发生，我们能够采取的所有可能的行动是什么”和“我们怎样才能减少旷工的发生”相比，或者“引起销售下降的所有可能的原因是什么”和“为什么销售会下降”相比，前一个问题都会给对方更广阔的思考空间（参看第五章内容）。
确保问题的简单性
如果我们不自信，或者过度匆忙，并且在说话之前并未进行思考，我们很容易就会迷失在谈话中。我们可能开始一个问题之后，就进入了“优雅的漫谈”或者漫无边际的“讲演之旅”，最终才回到原本面临的问题。
这种情况一定要避免，因为这会使我们看起来很可笑，也会使倾听者昏昏欲睡！我们必须保证所提问题的简单性，要直中肯綮。
确保问题的单一性
有效提问的一个黄金原则是“一次一个问题”。如果提一个以上的问题，会使被提问者感到迷惑，或者回避其中的一些问题。回答者会考虑选择其中的哪一个问题来回答，而未回答的部分在后续的讨论中可能会被遗漏。
提问的同时给出答案
如果我们形成了只问开放式问题的习惯，就会导致在回答完一个问题之后，总有另一个问题。这是很危险的一件事情。与对方分享你的经验和观点，是所有有效谈话的重要组成部分。人们往往会缺乏自信，需要相应的引导和支持。解决这个问题的小窍门是：试着建立自己的信心，提高自己的发现能力同时完善自己的思考能力。通过提出各种正确的开放式问题，所有问题自然会迎刃而解。当然，在对方向你询问的时候，也应该很坦率地给出自己的观点或经验。处理这种问题的关键，并不是早早地使自己的观点或经验直接影响对方，而是应该先多了解对方的观点和经验，之后再给出自己的观点或经验（如果对方问到的话）。太多数情况下，我们只是简单地提出封闭式的、带有引导性及限制性选择的问题—这时，双方进行的不是真正意义上的对话。
实践
我们不可能自然而然地就能成为一个有效的提问者（或倾听者）。惟一有效的提升方式就是不断地进行实践、实践、再实践。
恰当地结束谈话
在下面的例子中，假设布莱恩是“问题持有者”，提问者是布莱恩的朋友简，非常热心地想帮助布莱恩解决问题。我在相应段落下方做一些批注，供大家参考。
简：那么你遇到的问题是什么呢，布莱恩？
布莱恩：嗯，事情是这样的，我负责四个团队，每个团队都有自己的团队领导，不过有一个现在辞职了。所以，我必须就目前的状况做一个选择，究竟是从团队成员中选一个团队领导，不再引进新的成员；还是从中选一个团队领导，同时再招一个新成员。我想完全靠自己做出这个决定。
简：这听起来挺有意思。不过，完全的自主决策在现在来看是非常少见的情况。你的上司对这件事情有什么建议吗？
使用含有“什么”的问题可以使提问者通过列举一些假定的方式给出建议，同时不会引起对方的反感。在做重大决策的时候，从你上司那里寻求一些建议或帮助是一种很明智的做法，这将在后面专门的章节做详细的说明。如果“问题持有者”并没有这么做，那么这个开放式问题无可争议。所以，如果并没有寻求过上司的建议，这个对话可能会以如下的方式继续下去：
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第三章正确的提问句式(4)
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布莱恩：嗯，事实上，我还没有和上司谈过这件事情。你认为我一定要这么做吗？
简：我认为在做一些重大决策的时候先跟你的上司谈一下比较好。这样你可以明确她的观点是什么。如果她跟你的观点比较一致，至少她已经知道了整个情况，并且肯定会支持你。你说呢？
上面这种方法比如下封闭式的方法要好得多。
简：你跟你的上司谈过这件事情吗？
布莱恩：没有。
简：噢，你难道不认为你应该这么做吗？
布莱恩：嗯，从她给我回信的字里行间，我觉得她希望我采用比较节省开支的方法—不再补充新的团队成员。不过，她也很清楚地表示，如果我认为很有必要，她会支持我招入新的团队成员。
简：所以，如果你真的决定要招新的成员，你必须有一个很好的理由？
布莱恩：对极了。
（暂时的停顿。）
简：对了，在我们考虑每种选择的优缺点之前，告诉我有没有其他可能的变化会影响你的选择。
假设问题的实际情况比它一开始所显现出来的要复杂很多，从而进行进一步的探查—在充满变化的世界中，这一点是无法避免的。这将为我们开启了解真实情况的大门。如果得到了否定的回答，并没有任何坏处，我们确定了核心问题是什么，整个谈话可以继续向最终的解决方案和具体实施的行动进发。
布莱恩：很奇怪你会问到这个问题—不过的确有两方面的变化使整个事情变得更复杂了。首先，我即将接手更多的工作；其次，我的工作地点要发生变动。
简：我明白了。让我们先来看看你的工作，它将以什么方式变得更多呢？
布莱恩：嗯，除了现有的团队之外，我还要负责一个新的团队，这个团队离我现在工作的地方有50英里。
简：这就是你要搬去的地方？
布莱恩：是的—在3个月之内我就要搬过去。
简：是这样啊—那么你认为这将对你现在负责的团队产生什么影响呢？
布莱恩：嗯—所有的问题都是由于要进行远距离的管理。我们的团队具有非常出色的团队精神。但是，由于我们将很难经常见面，我们的团队精神会受直接影响。届时，对于我来说，掌握团队的各种动态、帮助他们解决相应的问题等将是很困难的事。
简：让我们停一下，看看我是否理解了全部情况。由于你将不再在目前的地点工作了，同时必须抽出一大部分时间来负责另外一个团队的工作，所以核心问题是怎样保持对团队领导者的激励，以及整个团队的有效性。我遗漏了什么吗？
布莱恩：没有什么遗漏。其中一部分，关于如何替代已经辞职的那位团队领导者的问题我们之前也已经讨论过了。
简：很好。那么我们怎么解决这个问题呢—你认为你可以为此做些什么呢？
布莱恩：嗯，这的确是一件非常棘手的事情。不过有一是肯定的，我们必须招一位新团队领导者。但在现有的团队成员中，并没有很合适的候选人，而且对于他们来说，提升的时间也不合适。同时，让这个团队在少一个人手的情况下应对我离开后各种问题，实在不明智。我需要动用现有的一切资源。但是其他的还能做什么，我就不是很清楚了。你有什么好的建议吗，简？
很有意思，当核心问题变成一个更具战略性的问题时，一开始提出的问题就会很快地被解决了，同时也提供了对后续行动的设想。
（暂时的停顿。）
简：嗯，我也是这么认为的。你觉得委认一个协调者怎么样？
布莱恩：你指的是什么呢？
简：在你搬去新的工作地点之后，指定现有的一位团队领导者承担协调者的工作—让他定期向你汇报。
布莱恩：啊，这是一个很有意思的提议。不过，怎么能平复其他没有当选这一角色的团队领导者的不满呢？（停顿了一会儿。）我想我找到答案了—可以让他们轮流担任协调者，每人每年做3个月。我想我们已经解决了这个难题了！
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第三章正确的提问句式(5)
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简：那么，你需要做些什么呢？
布莱恩：嗯，第一件事情当然是去人力资源部门，这样我们才能开始招聘新的团队领导者的流程。如果运气好的话，在3个月内，可以在公司内找到一个合适的人选。接着我会告诉团队领导者我的新角色，以及协调者的任命工作和新的团队领导者的选拔工作—同时也听听他们的一些反馈意见。
简：那么你最先要开始做的是什么呢，先给自己加一个新头衔吗？
（一些温和的关于操作性的讨论）
布莱恩：啊！是啊—首先我会尽快跟上司探讨一下这件事情，得到她的认可；接着就可以进行新的团队领导者招聘工作；然后去人事部门办理相关手续；最后开团队会议。
简：你认为你什么时候可以做这些事情呢？
布莱恩：这不成问题。我将和我的上司在明天上午探讨这件事情，明天下午给人事部门的人打电话，下周一的例会上，再告诉我的团队成员。
简：很好。那么你现在对整件事情感觉怎么样了呢？
布莱恩：绝对比跟你谈话之前好得多。非常感谢你给我的所有帮助，简—真的很感激你。
在上面这个案例中，提问所用到的问题先后次序如下：“什么”、“什么”、“什么”、“怎样”（常常表达为“以什么方式”）、“哪里”、“什么”、“什么”（揭示出核心问题）、“怎样”、“为什么不”（常常表达为“怎么样”）、“什么”、“什么”、“何时”以及一个参与性的含有“怎样”的问题。含有“什么”的问题出现的次数非常频繁。在继续提出含有“怎样”、“为什么不”、“什么”、“什么”以及“何时”的问题之前，运用含有“什么”的问题以揭示出真正问题所在已经占用了这次谈话的大部分时间。由于简在谈话中作为一个顾问或帮助者的角色出现，双方对谈话中涉及的各种人物都是已知的，因此双方的提问也就没有出现有关“谁”的问题。
在有效谈话中常常会有“发现性”的要素，取决于至少一方的提问和倾听的质量。上面那个例子中，是通过简温文尔雅的探查过程，以及很有帮助的建议，使得谈话双方都为最终结果做出了贡献。这正是由于在谈话的过程中发现了各种关键性要素。
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