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*第二部分完善关键的沟通技能
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由于行业衰退，律师助理詹妮虽有不错业绩仍不能避免被公司辞退；从技术性岗位转为咨询师不久的哈维，因业绩最差而面临被劝退。他们该怎么办？约翰希望上司允许自己调往外地开拓新市场，但上司不想失去他这个得力干将，也不愿承担新市场开拓中可能的风险，约翰该怎么说服上司？……本部分结合大量生动的案例，阐述了便于操作的提问策略和方法，一步步教你掌握关键的沟通技能，变得更果断自信，迅速提升自己的创造力、说服力，以及组织会议和进行有效面试的能力。
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第四章如何变得更自信(1)
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本章概览
在这一章中，我们将会探讨自信果断的真正含义，以及在坚持自己权利的同时，兼顾另外一方权利的重要性。我们将会以现实生活中的具体情况和谈话为例，来阐述人们怎样才能做到真正有效的自信果断，并分析何种提问方式能最终实现目标。本章最后，我们将对工作中应该遵循的“共赢准则”进行论述。
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有效维护自己的权益
让我们来看一个现实生活中的实例，它很好地说明了怎样才能有效地维护我们自己的权益。
案例研究
具体情况
20世纪90年代初美国的经济衰退给一家律师事务所带来了严重的影响。由于它有大量以房地产相关的业务，经济衰退使得这些业务几乎在一夜之间消失了。虽然一度向合伙人之外的主要员工们隐瞒了这一情况，但随着亏损的不断增加，事务所最终决定解雇一批助理人员。这将是事务所解决这一问题的第一步。在事务所做出这一决定后，合伙人乔治要求这批助理人员之一—詹妮早上去一下他的办公室。詹妮刚刚在这家事务所服务了一年多，乔治曾经给予过她很高的评价，并向她透露，她的工资可能会上涨8%。
第一个谈话是早上在詹妮和乔治之间进行的，第二个谈话是下午在詹妮跟负责人事工作的彼得之间进行的。这家事务所并没有很专业的员工担任一些重要的职务。
詹妮和乔治之间的谈话
詹妮：你要见我，乔治？
乔治：是的，詹妮—请坐。我恐怕要告诉你一些坏消息。
詹妮没有说任何话。
乔治：嗯！是这样的……我恐怕……嗯……我们不得不让你离开了。
詹妮（停顿了一小会）：你究竟是什么意思？
乔治：我的意思是，嗯，就像我所说的那样，詹妮—我们不得不让你离开—也可以说是免除你的职务。
詹妮：为什么？
乔治（喃喃自语）：嗯—，主要是你的工作水平不符合我们的标准。
詹妮：你说不符合标准是什么意思？你前不久评价说我高于平均水平，并把我的工资上调了8%，也是高于平均水平的。你是说我的工作水平在过去的这两周内大大下降了吗？如果真的是这样，你有什么证据吗？
乔治（变得非常局促）：哎，不是这样，根本不是这样的……噢！我的天。
接着，乔治居然走出了他的办公室！
詹妮和彼得之间的谈话
下午，彼得给詹妮打电话叫她去他的办公室。
彼得：请坐。我听说你早上和乔治发生了一些小争执。
詹妮：确实是这样！乔治说我即将被解雇，原因是我不合格。而当我指出他不久前还评价过我很出色，并且要求他提供我不合格的证明时，他无法做出回答，直接离开了办公室！
彼得：乔治原本可以把事情处理得更好一些的。不过，结果的确是这样，非常遗憾，我们不得不让你离开，而且我恐怕你相当多的同事都会收到这样的通知。你知道，我们的房地产部门已经出现了严重的亏损，以我们目前的业务规模，我们必须解雇相当数量的员工。我非常非常抱歉，詹妮—但是，事情只能这样了。
詹妮：好吧，我对这件事情很不开心。我认为我受到了很不公平的对待。虽然我不想让劳资关系委员会（LaborRelationsBoard）介入这件事情，但是我保留这一权利。顺便问一下，你能给我多长的解雇期？
彼得：噢！是的—解雇期。（暂停片刻）我来告诉你，我们会给你提供六个月的带薪休假来代替解雇期。你觉得怎么样，詹妮？
詹妮：是的，这很好。谢谢你，彼得。
回顾
在关注提问的方法之前，我们先分析一下上面这个例子。根据美国法律的规定，由于她被公司雇佣的时间少于两年，她不具备获得解雇赔偿的资格！这意味着她将失去超过4万美元的补偿金。虽然，她也可以向劳资关系委员会申请一些补偿金，但是这些补尝金的最高限额不过2万美元。而且这将是一件很耗费时间的事情，很可能因此而得不到很好的推荐信更别提原公司主动向其他可能聘用詹妮的公司做推荐了！对此，詹妮很清楚。
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第四章如何变得更自信(2)
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另外，詹妮已经意识到了被解雇这件事情无可避免，因此也不必太在意跟乔治和彼得之间的关系了。如果乔治继续做她的上司，他肯定不能原谅詹妮曾经使他如此难堪。彼得肯定也是如此。在对詹妮即将被解雇的内疚，乔治对詹妮的认可，以及詹妮所举的劳资关系委员会的威胁这诸多因素的共同影响下，彼得给予了詹妮很慷慨的一段假期。
詹妮的提问方法（在必要的果断性停顿之后）是非常完美的，全部为开放式问题（我们随后就会对这些问题进行分析）。她很合理地运用了理所应当的愤怒和合理的威胁（表达了自己的不情愿）。同时她向彼得阐述了她和乔治会谈的全部过程，而不是反复地向彼得强调她多么的有理。
提问的方法
从上面的对话中，我们可以看到：
“你究竟什么意思”这个问题看起来像是探查性的思考，但应用起来往往更具有反问的语气。比如，运用它是为了加强一些影响力，而不是简单地想获得相应的回答。在上面的例子中，詹妮运用这个问题很有力地表达了对乔治质疑她工作水平的否定态度。她接着给出了具体的事实来证明乔治是错误的。这种质问的方法也可以通过“怎么”来表达，比如，“你怎么敢这么说？”—紧接着用相应的事实来说明对方的陈述是错误的；还可以通过使用“为什么”来表达这种语气—“先生们女士们，为什么我们要忍受这些事情这么长的时间？”—紧接着阐述相应的原因。
在这里，我们应该注意一下肢体语言的所能产生的力量。同样一个问题，“你究竟什么意思”以一种平静的方式带着一些询问的语气提问，将会是一个探查性的问题；相反，带着很强烈的疑问语气，结尾处提高声调，并伴随着强有力的肢体语言，这种提问方式肯定会成为一种质问。
实现双方的共同利益
你肯定已经注意到了，詹妮提问的方式是很强势的。这使得看似毫无希望的事情，却得到了很好的结果。由于詹妮即将离开这家公司，所以她根本不需要考虑她的提问方式对于倾听者的影响。而在现实中，这种情况是非常罕见的。更多的情况下，我们必须尽力寻找能够实现双方共同利益的谈话方式。否则，双方的关系肯定会受到损害。即使在短时间内我们获益了，如果谈话的另一方并不满意于我们的谈话方式以及最终的谈话结果，从长期的角度看，我们肯定还是会丧失优势的。
下面，我们来看一个真实的案例，然后分析一下其中的谈话和提问方式。
案例研究
一个星期五的傍晚，咨询师哈里正在为一个咨询项目工作着，突然接到公司首席执行官塞德里克的电话，要哈里马上到他的办公室。
塞德里克：请坐，哈里。我恐怕要告诉你一些坏消息。你知道，行业的不景气已经给我们造成了很重的打击，我们不得不进行裁员。因此，我决定让你离开。
哈里（果断地停顿，事实上，下面还会有很多次）：我已经意识到我们现在正处在一段非常艰难的时刻，因此您也不得不做出这样的决定。我可以问一下还有谁会离开吗？
塞德里克：坦白地讲，只有你一个。
哈里：我明白了，那么为什么会选择我呢？
塞德里克：嗯，哈里，我认为还是直截了当地跟你说比较好，我不想伤害你的自尊心—不过我必须如实地告诉你。事实上，工作表现记录显示，你是最差的一个咨询师，同时工作效率也是最低的。
哈里（果断的停顿）：您知道，应您的要求，在九个月之前，我从专业的技术部门转为了咨询师的角色—以节省我们的成本同时增加收入。在最开始的阶段，我难免只能从客户那边得到稍稍高于平均水平的评级。但是，最近的这两个月，我的平均评级已经高于5分了。（他们采用1到6级的评级方法，标准的业绩被定为4.5。）
塞德里克：噢！天哪！约翰（哈里的上司）并没有提到过这一情况。这是一个很令人鼓舞的消息，不过这并没有改变你工作效率是最低的这一事实。
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第四章如何变得更自信(3)
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哈里：如果比较一下我做咨询师之后，最近这三个月和最开始六个月的表现，您就会发现我的效率提高了一倍多。整体的发展趋势很好啊。
塞德里克：嗯，这的确是我之前没有看到的很好的一面。不过，单从数字反映的信息来看，你的工作表现还是处于比较低的水平。
哈里：我承认这一点，而且我知道这需要根本上的改变。请允许我提出一个建议，我可以和约翰以及彭妮（另一位重要的参与者）具体讨论一下如何以我最近的良好表现为基础来制定一项计划—以提高我的效率。当您同意这项计划并实施后，您可以定期察看我的工作记录，看我是否快速提高，实现了工作效率的最大化。
塞德里克：嗯，让我考虑一下。这并不是我一开始所预期的，不过，这看起来更公平一些。再给你一次机会，对吧，哈里？为什么不呢？这是你应该得到的，祝你好运。
随后双方热情地握手，哈里很快就离开了。他的大脑一片混乱，不过，最终他保住了自己的工作。
回顾
哈里以良好的表现和效率的不断提高维护了自己继续工作的权利。因为他避免了使用詹妮那种很强势的提问方式，并且维护了他的上司—公司首席执行官的权威地位。
特别是他通过有力的陈述“我已经意识到我们现在正在度过一段非常艰难的时刻，因此您也不得不做出艰难的决定”，明确肯定了首席执行官让多余的员工离开公司的权力。请注意这充满感情的对“我们”（而不是你们）二字的运用，哈里的反应以及对于首席执行官要作出艰难决定的认同都是表达感情的方式。（对于“感同身受”的运用将在第六章中进一步讨论。）
同时，他间接地表明了他对首席执行官可以犯错误这种权力的认可。比如，首席执行官并不知道他近期的良好表现，也不清楚他的效率有了非常显著的提高。对于首席执行官的疏忽，他并没有表现出任何理所应当的愤怒。而且，他承认了他的效率没有满足最低要求，同时给出了很合理的解释。
最后，他主动提出了一个建议来解决这一问题，这个建议给人以“为什么不呢”的感觉，把这一重担转移到了本来就该承担它的人—哈里自己。并不是我们所有人都能意识到这一点。
在许许多多员工被解雇的故事中，他是我碰到的惟一一个真正有意识地通过实现双方的共同利益来成功挽回局面的人，他不是一味地强调个人的权利被侵犯了。
提问的方法
在哈里的例子中，他以一种冷静而清晰的方式在恰当的时间提出了恰当的开放式问题，并且辅以相应的事实作为论据，最终获得了成功。谈话中并没有涉及封闭式问题（有效的提问者几乎不太会使用这类问题），提出的三个开放式问题如下所示。
1．我可以问一下还有谁会离开吗？（辨认事实。）
这是一个关键性问题。如果你已经找到了关键性问题，那么一般情况下，会首先提出它。它之所以成为关键性问题是由于它将决定之后的关注点。例如，如果相应的回答为“嗯，事实上，我们还打算让其他三位咨询师也离开公司”，那么哈里的情况就会变得很糟糕—他可能要更关注于怎样跟首席执行官达成最有利的解雇协议。
另一个重点是提问的具体内容，我们曾经在第二章中提到过。哈里很清楚首席执行官本身并不想解雇员工，只是被形势所迫。因此，应尽量避免使用带有明确指代人称的问题，比如“你还想让其他什么人离开？”
2．为什么会选择我呢？（询问合理的解释。）
请注意，在这里哈里又一次避免了使用带有明确人称指代的问题，“你为什么要选择我呢？”
3．请允许我建议—一个给人“为什么不呢”这种感觉的建议。
哈里非常有效地倾听首席执行官的谈话，他捕捉到自己的上司跟首席执行官汇报的情况并不全面，由此意识到自己必须和上司进行一次直接的正式沟通，来改变这种不良的印象。（顺带说一下，后来在他们的沟通过程中，哈里通过有力的开放式问题和非常诚恳的提问方式，使得他的上司从对这件事情很冷漠，成功转变为对哈里的支持。）在第九章中，我们将继续探讨与上司之间的关系。
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第四章如何变得更自信(4)
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在介绍下一部分内容之前，我需要强调一点，自信果断的提问方式具备一个特点：无论是很少见的对某项权益的坚决维护，还是更常见一些的为了达到双方的共同利益，都需要用探查性的问题来辨认事实和揭示原因，也都需要根据谈话中获得的相应事实来得到下一步的解决方案。
在整个过程中，我们也需要适时地暂停几分钟进行很重要的“深呼吸”，以确保自己能够控制即将表现出的态度很差的否定性回复，因为这种回复往往会立刻带来很差的结果。
共赢准则
最后，让我们以“共赢准则”来作为这章的结束，以供那些在工作中需要达到共赢目的的人参考。
l 尊重自己以及对方。
l 在自己犯错时，要勇于承认，并且从中汲取教训；要允许别人犯错，同时帮助他们从错误中吸取教训。
l 善于表达自己的观点和意见，同时鼓励别人也这么做。
l 积极倾听，并且使自己所表达的内容能够很好地被别人理解。
l 善于表达自己的感受，同时也要考虑到别人的感受，鼓励别人也这么做。
l 作为领导者，要明确下属的工作职能、目标和业绩标准；帮助他们尽快实现自己的目标，并且定期对他们的工作业绩给予反馈；对于那些已经得到足够支持但还是没有达到标准的下属，要给予相应的处罚。
l 作为下属，要明确自己确实理解并接受了相应的职责、目标以及业绩标准；尽最大努力去工作；清楚领导者对自己的工作业绩如何评价；拒绝接受职责范围之外的任何不合理要求。
l 努力提高提问的艺术！
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第六章如何提升你的说服力(1)
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本章概览
这一章我们讨论的是在以下三种情况下如何有效地说服他人：
1．我们需要说服对方来实现我们的目标，被说服的对象并没有具体的计划安排，但是他们具有某种权威，比如是上司或家长，因此如果我们想成功的话，必须说服他们。
2．我们需要说服对方进行改变，做一些与他们目前所做的完全不同的事情。
3．我们每个人都有不同的计划安排，而受某些条件所限，又要求大家相互配合，这种情况下肯定会存在利益冲突。我们需要进行一次有效的沟通来解决问题，商议出一个令双方都满意的结果。
对于每种情况我们都会给出关键性的指导策略，并通过案例研究或具体的对话来进行解释。通过提问的方式，对对话内容加以深入分析。
如何说服权威人士
首先，我们来看一下这种具体情况下需要采取的关键策略，然后通过一个现实生活中的场景以及具体谈话来解释其中涉及的关键点。
八条关键性策略
运用PBA原则
可见优势平衡（perceivedbalanceofadvantage,PBA）是一条非常简单而有效的原则。在讨论的过程中，任何时刻，只要被说服者（在这里指权威人士）认识到在我们的提议中存在优势平衡，他或她就会接受我们的请求。
这要求作为说服者的我们首先要假定自己是被说服者，在进行讨论之前先弄清楚被说服者会把提议中的哪些事项当作积极的因素，哪些当作消极的因素。我们需要知道他或她的价值观、成长环境等，即他或她做一件事的动机是什么。当被说服者是我们的上司时，由于双方早已熟识，这些信息应该是早已经掌握的。
对于需要说服一个陌生人的情况（例如第一次见一个潜在客户），我们将在最后一章中进行讨论。
不要简单地罗列理由
我们也必须注意避免简单地罗列理由。这在说服别人时经常发生，尤其当事情很重要时，我们经常把方方面面的论据都提前一一列好。殊不知，这些论据完全是按照我们自己的逻辑性和价值观来排列的，这样我们和对方的讨论就变成再一次说服自己，而不是对方。这种情况也引出了下一点。
明确何时获得成功
在这种情况下提问的技巧已经不那么重要了，而倾听的技巧则凸显出来。有时候，在我们还没有准备好接受成功，成功往往就已经悄悄来临了！在我们一味地罗列理由，而并没有认真倾听的时候，这种情况常常发生。我见过很多这样的例子：会议刚开始不久，被说服者已经表示同意，说服者却没有抓住这个时机讨论下一步的行动计划或者说几句客气话来结束讨论，还是继续按照事先精心拟定好的逻辑喋喋不休地阐释他的种种理由。到后来，被说服者越来越不耐烦，心情开始变坏，或者后面提到的某一点又改变了被说服者的原有看法，说服者最终丢掉了本来已经到手的成功。
另一种可能遇到的情况是被说服者同意提案的某部分内容，但是说服者没有就此打住进而与被说服者讨论其所同意的这部分内容，而是继续按照原有的计划滔滔不绝地讲下去，最终的结果肯定同样是失败的。
直奔主题
时间是宝贵的，尤其是权威人士的时间（他们自己更是这样认为的），所以在讨论中一定要简洁而明确。（假定被说服对象事先不知道讨论的真正目的）在讨论一开始就要让被说服者清楚地知道你想做什么以及为什么要做。
积极主动
我们表现得越是积极和乐观，成功的概率也就越高。我们所显出的信心，被说服者一定会注意到。不要忘记言语表达只是面对面交流的很小的一部分，语气、面部表情以及肢体语言的恰当运用将比单纯的言语更有说服力。
强调正面因素
被说服者可能会问很多问题，因此想要控制整个讨论进程可能会很困难，但是一定要尽你所能地去控制。可以从正面因素开始，其间肯定会提及一些负面因素，但是一定要尽可能地减小它的影响力。如果可以的话，一定要多准备一些相关的正面因素以便随时应对被说服者的提问。
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第六章如何提升你的说服力(2)
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准备充分
在双方讨论之前，一定多花些时间制定具体的策略，尤其是PBA方面的。这对增加自信和提高成功的概率来说都很重要。
要有灵活度
如果你能够虚心接受对方的意见，并且一直把注意力集中在被说服者身上，认真地倾听着他或她的想法，你肯定可以通过适当的调整得到如下两个重要的结果：
1．改变最初的想法。我们可能认为已经考虑到了所有的PBA，但是被说服者仍然可能由于最近遇到的一些事情而发生某些变化—这些变化可能导致某个因素重要性水平的下降或需要引入一个新的因素。保有足够的灵活度，我们就可以依此而调整策略。
2．改变目标。有时我们与被说服者意见相投，以至于出现的讨论结果比我们最初的设想要好得多。保有足够的灵活度，我们可以获得远远高于预期的结果。纳沙鲁汀的故事很好地说明了这一点：
纳沙鲁汀在市场上出售一些很珍贵的地毯。到了晚上，他的地毯已经全部卖掉了。衣袋里的银子沉甸甸的，他兴奋得脸都红了，心里全是满足—甚至是胜利的感觉。“我把地毯全卖掉了，这真是我人生中最美好的一天。我的目标是20块银子而我得到了40块。多美妙的一天啊！”
然而，他的朋友惋惜地说：“但是纳沙鲁汀，那些地毯是我所见过最美丽、最有价值的地毯。你应该得到的远不止40块银子，你应该得到40块金子！”
知识水平决定了我们的视野。如果能够听取他人的建议，灵活地做出相应的改变，我们就能大大提高知识水平，扩大自己的视野。
案例研究
一群高级经理正在进行一次说服性会议的角色扮演。这次会议是讨论一个与实际工作相关的重要问题。目的在于学习怎样更具说服力，以及如何增加实际中说服成功的概率。
其中一个说服者，约翰，想要劝说他的上司（上司由杰拉尔德扮演）同意他向北部地区进行业务拓展。研究显示该项业务拓展会受到消费者的欢迎，从而为公司带来不菲的利润。
初次尝试的结果非常糟糕。说服者头脑里总是充斥着自己的想法，一直强调该项提案会给客户和公司带来的好处，他认为这些是提案获得许可的关键点，甚至有时他的措辞表现得很强硬。但是他恰恰忘记了自己曾经向扮演者介绍过的，对上司来说，关键性的驱动因素是加强自己的控制权，建立个人名望和声誉，以及避免任何重大的变化。
他提出的上述方案肯定会带来重大变化，这将削弱他上司的控制权，而他向上司传达的核心信息却仅仅是这样的行动对说服者本人有什么好处！扮演上司的被说服者表现得很好，断然否决了这项提案。
之后，我们五个人进行了一次谈话（另外两个经理人在没有轮到他们时扮演观察者和评论者），讨论了PBA和其他相关的方法。约翰花了一些时间重新制定策略，然后我们又进行了一次角色扮演，这次很成功。几个星期之后约翰告诉我，他已经成功地说服了上司。我们来看一下那次成功的对话，总结一下这个新的说服方法。
杰拉尔德：请进，约翰。我只能给你半个小时的时间，11点我要和卡勒姆（公司副总）开会。你想说什么？
约翰：很感谢您给我这次面谈的机会，我想请您批准我去波士顿开拓新英格兰手机市场。
杰拉尔德：你究竟为什么要这么做呢？你在这里做得很好啊，业务正在扩张，而且你是我的团队中的重要成员。我不想失去你。
约翰：您不会失去我，杰拉尔德。我认为保持连续性很重要，我希望今后仍然像现在一样直接向您汇报，但同时我也会把相关报告发给蒂姆一份（北方区域经理）。
杰拉尔德：我明白了。这样做听起来有些道理，但是仍然会有一些工作被打断。首先，我必须找人接替你的职位。
约翰：不会有中断的，杰拉尔德。我已经跟人力资源部的人谈过了，他们认为有一两个合适的内部人选能让您满意。无论如何，我也一定会等到继任到位，交接完毕之后才离开。这些事肯定不能仓促。
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第六章如何提升你的说服力(3)
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杰拉尔德：我完全同意。但是新业务有可能会失败，我不想看到这样的事情发生。
约翰：我们进行了详细研究，这个市场已经比较成熟而且会迅速扩张。我们将是第一个进入者，从而获得竞争优势。我们在南部通过激烈的竞争已经获得了成功，在北方没有任何竞争的情况下，肯定会大获成功的，而这次成功也会大大提高我们的声誉。
杰拉尔德：我明白了。你很可能会在这个新项目中有所作为的。原则上我支持你。
约翰：太好了，杰拉尔德，这周末之前我会把研究报告和商业计划书交给您。之后直接去找人力资源的人，您可以从适合的候选人简历中挑选人来替代我。非常感谢您的支持。
案例分析
为了成功地说服对方，约翰必须在态度和方法上做出重大转变。他是一个典型的行动性导向的人，热切地希望尽快把事情做成。但是，一但他采取了PBA原则，从他上司的角度看待这个提案，他开始意识到必须更保守一些，并采取了相应的计划。更重要的是，他很有前瞻性，在和上司见面之前针对上司的保守性制定了相应的策略，并确定了上司的关键性驱动因素。具体措施如下：
l 让上司仍然是他的上司（充分理解“看不见就意味着不存在”这一含义），并且其控制范围会得到扩大；
l 和人力资源部的人商讨过以确保替代问题的顺利解决；
l 确保接任的新人在自己离开之前到任；
l 把焦点放在提高上司的信誉和个人声誉上，通过“我们”这样的词语来委婉地表达这样的含义；
l 为一切后续行动负责，把变动对上司的影响减至最低。
另一个非常有效的方法是针对他上司本人的保守倾向采用恰当的语言进行回复。具体措施如下：
l “我认为保持连续性很重要。”
l “不会有中断的。”
l “这些事肯定不能仓促。”（得到了杰拉尔德的热情赞同）
l “我们进行了详细研究。”
正如前面所说，在这种场景中，作为说服者，你没有机会去提问题。（约翰没有问任何问题。）但是你需要在见面前就站在对方的立场上把各方面的问题都想到，采取所有必要的措施（例如跟人力资源部的人商讨），保证了见面时你所作出的回答正是被说服者所想到的，从而对方能够一直保持着有效倾听的状态。
如何说服别人去做完全不同的事情
有三种基本的选择和三个基本关系类型需要考虑（参见表6-1）。我们依次来看一下三类具体的策略。
表6-1说服其他人作出改变的策略
关系属性 常用方法
告诉 推销（运用PBA） 促进发现
向上 否 仅仅在被问到（什么和为什么以及怎样） 是
交叉 否 仅仅在被问到（什么和为什么以及怎样） 是
向下 不很自信的时候（什么和为什么以及怎样） 仅仅在被问到（什么和为什么以及怎样） 是
促进发现
本书的核心是，怎样按照合适的顺序正确地运用恰当的开放式问题来促进（双方的）发现，从而创造能带来积极行动的有效关系，这种积极行动即是建立双方的信任和提高双方的竞争力。只是，我们还没有从心理学的角度讨论过为什么这样做是有效的（参见图6-1）。
目前的想法突然的改变
不持续状态
震惊、不相信、抗拒、抵制、获悉、愤怒、指责—
丧失自尊
目前的想法
探查性的问题
图6-1发现的力量
为了说明这一点，我们首先假设一种极端情况（但在今天的职场中也是越来越常见了）：突然被告知去做我们不想做的事情。这可能会是从被告知失去工作（如第四章中詹妮和哈里遇到的）到被告知要改变行为方式（在某些我们认为自己很有能力的领域里受到批评），这种改变和我们目前对世界的看法毫无关系，它给我们带来一个很不受欢迎的新世界。我们每个人都会沿着指示线作出反应，指示线描绘了反应曲线或转变曲线的最初部分。按时间先后，依次是震惊、不相信、抗拒、抵制、知晓、愤怒、指责，直到最终的接受和懊恼。在这个过程中我们的自尊心承受了很大的打击，它降低了我们的竞争力和自信心。
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第六章如何提升你的说服力(4)
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不同的变化带来的创伤程度不同，这取决于我们起初不同的自信程度，外向性格与内向性格的差别，以及不同的创伤力度。
我们都不喜欢别人告诉我们该怎么做，尤其是在事先没有预料到的时候，因此在很多情况下，告诉别人去做一件与目前所做的完全不同的事情是不会有效果的。他们会抗拒，同时他们做事的能力也会受到削弱。
当我们作为上司有任命权时，问题就变复杂了。由于我们的任命权，下属口头上同意做我们所要求的事情。但是，后来我们会发现，他们承诺去做的事情在被无限期地拖延或是执行得很糟糕。这会让我们认为下属能力不足或者很顽固，我们不会意识到这只是下属的一种反应（与下属的实际能力或性格无关），而引起这种反应的原因实际上是我们自己的能力不足！
让我们回到图6-1。假定我们现在很有耐心，已经做好计划，并且具备良好的提问和倾听技巧以促进对方发现我们想要其作出的变化。我们要站在被说服者的立场上，开始时头脑中还是我们自己的立场或想法，随着思考的深入，我们的想法逐渐转变，新的主意、概念或行动开始在脑海里闪现。如果你和一个团队一起做过第五章提到过的假设性问题的练习，你很可能已经经历过这个过程。
关键在于因为我们已经发现变化是什么和为什么要这样做，我们理解这种变化并决心要让它实现。我们是完全自主的，我们为自己赋予了这种权力。只有在扩大个人决策领域，提高决策质量的情况下，有效的自主权才可能产生，而这两种情况仅在发现的过程中出现。
但是，为了有效地实施变革，我们需要提供更多的支持。因此我们促进了对方的发现能力之后要向对方提供支持。
现在我们看一个完整的促进发现、提供支持例子。
结合例子进行论述
我们已经讲过有效促进发现的案例。在本书的开始，我们遇到过一个关于“告诉”的案例，副总告诉他的高级经理蒂姆把查尔斯从客户服务部调到销售部。蒂姆就简单地把查尔斯叫到他的办公室然后告诉了他。查尔斯的反应是，他暂时还无法相信这一事实。他摇了摇沉重的头，慢慢地走向了洗手间，他无法直接面对周围的同事。查尔斯把自己关在里面，静静地待了一会，眼睛里闪着泪光。他咕哝着，虽然说得很轻，但是言词间充满了怒气：“这些不办人事的混蛋！”
这是一个人正在经历反应曲线有力的证明。
现在让我们回忆一下第一章中约翰和查尔斯对话的成功例子（这是一个促进发现的对话），分析约翰所运用的提问。在这个对话过程中，我们可以看到有效的支持是怎样提供给查尔斯的。这种支持使他离开办公室时充满自信和能够实现调整的能力。约翰曾经在副总面前表现得很有自信并得到了三个月的过渡期。此外，他事先制定了相应策略，为这次对话进行了充分准备。要发生的变化是作为一次常规性回顾过程的一部分来展开的。
对话过程
“查尔斯，我们来考虑一下未来几年你的职业发展怎么样？从你目前这些良好的工作表现开始，你觉得如何？”
“好吧。”查尔斯整理了一下思路，在一小段停顿之后，开始他的阐述：“我目前的主要工作是为客户提供服务。提供服务的内容和具体时间与我拿到的相关方案完全一致。我知道我们的服务有一些落后的地方，但是我有很好的沟通技巧，可以使客户对我们所提供的服务感到很满意。另外，我很喜欢这份工作，我的客户也很清楚我所做的工作。这些使得我能够为他们提供更好的服务。”
“我完全同意你的看法，”约翰说道，“毫无疑问，你的确很好地满足了客户的需求，你做得很好！不过，销售业务呢？你在销售方面同样做得很好啊。”
“嗯，我并没有做过太多的销售工作，而且我所做的销售并不是真正意义上的销售。”查尔斯回答。
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第六章如何提升你的说服力(5)
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“你指的是什么？”约翰问道。
“我所接触到的业务几乎都是针对我们现有的客户，他们对我们提供的服务比较满意，我自己的能力也得到了证明。向他们销售之前已经有过跟销售类似的服务，所以，再向他们进行销售相对来说是件比较容易的事情。我并不喜欢像全职的销售人员那样，根据电话销售小组取得的线索开展工作。这不适合我，而且，我也不是一个很有闯劲的人。”
“对，你当然不是这样的人，”约翰同意道，“让我来问你个问题，为什么我们的客户会购买我们的产品或者服务呢？”
经过短暂的停顿，查尔斯回答道：“因为他们相信他们的需求会被满足，同时这样的消费能够为他们提供相应的价值。”
“那么谁来树立客户的这种信心呢？”约翰紧接着提出了另一个问题。
“当然是销售人员。”查尔斯不假思索地回答道。
“没有销售人员，将不存在任何的购买决定。那他们又是如何树立起客户的这种信心呢？”约翰继续探查着查尔斯的想法。
“他们与客户建立良好的关系，同时树立客户对他们以及相应服务的信心。”查尔斯已经被这次讨论深深吸引住了。
“对极了，一个出色的销售人员销售的就是他自己。大多数购买决定都直接取决于销售人员与购买方所建立的关系的好坏。实际上，人们购买的是人，而不是产品。你在发展和客户的关系以及沟通技巧上，具有非常出色的能力。那么，查尔斯，你说你能成为一名优秀的销售人员吗？”
“应该能吧，”查尔斯回答道，“不过我还没有真正考虑过这些方面的问题。我还是更喜欢客户服务工作。”
“这很自然，”约翰说，“因为你擅长客户服务，工作得也很轻松，同时你的大部分工作时间也花在了这上面。不过，还有一些其他因素也需要考虑。你认为我们公司拥有多少有能力的客户服务人员？”
“嗯……”查尔斯陷入深思，“我认为客户服务部门的所有人都很有能力，原因之一是我们有很多重复性的业务。”
“我同意你的看法。那么，根据我们之前所讨论过的标准，我们又有多少优秀的销售人员呢？”约翰问道。
“嗯，只有很少的一些人符合标准。从整体上来看，我们的客户服务比销售要做得更好。”查尔斯回答。
“这个我也同意，”约翰说，“那么，从公司的角度来说，会优先考虑什么呢—是找一个优秀的销售人员，还是找一个很好的客服人员呢？”
“嗯，很显然，是找一个优秀的销售人员。”查尔斯安逸地靠坐在座位上，很快地反应道。然后他停顿了片刻，探身向前，很兴奋地说道：“我明白你的意思了，你想要我做更多的销售工作，对不对？”
“你说对了，查尔斯，”约翰微笑着，“而且不仅仅是我，还包括我们的副总裁。”
分析
我们考察下列问题，确定它们的性质以及探明信息的过程：
l “你觉得如何？”—“涉及”内容。
l “你觉得销售呢？”—“确定”内容，引入关键问题。
l “你指的是什么呢？”—“深入思考”内容。
l “为什么我们的客户会购买我们的产品或者服务呢？”—“不带批判语气地要求解释”原因。
l “那么谁来树立客户的这种信心呢？”约翰知道答案，他故意选择这个“开放式”的提问以促进发现。
l “那他们（销售人员）又是如何树立起客户的这种信心呢？”—“深入思考”的方式（用在“内容”之后，把查尔斯的思考引向想要的结论）。
l “你说你能成为一名优秀的销售人员吗？”惟一的封闭问题，计划的第一个发现得到了具体的认同（查尔斯起初的想法是他不是一个好的销售人员），这时候他改变了想法。这是促使他发现自己应该转行做销售必需的第一步。如果我们相信自己可以把某件事情做得很好，而认为做本行时很糟糕，我们会更愿意转到那行去做全职，且会更有效率地进行工作。
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第六章如何提升你的说服力(6)
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l “你认为我们公司拥有多少有能力的客户服务人员？”—“确立事实”的方式，开始转变所需要的发现过程。
l “那么，根据我们之前所讨论过的标准，我们又有多少优秀的销售人员呢？”—“深入挖掘事实”的内容。
l “是找一个优秀的销售人员，还是找一个很好的客服人员呢？”发现最终完成，目标实现！
但是，正如这章前面所提到的，只是促进发现还不够，我们还必须提供支持，以保证能够揭示并解决一切重大变化可能带来的合理考虑和担忧。我们继续看下面的对话。
提供支持
“天哪，”查尔斯本能地说，“这是完全不同的看问题的角度。我刚发现这并不是一个学术讨论，而是暗藏玄机，约翰。”
“我是有，而且有三个目标—第一，让你认识到你在关系管理方面很出色，从而认识到你是一个优秀的销售人员；第二，让你明白公司的组织架构需要一个好的销售人员；第三，说服你把工作从客户服务转到销售。”约翰回答。
“约翰，你前面两个目标已经成功，但是尽管我认同你的逻辑，我还是对工作的变换有些不适应。”查尔斯有些不安地说。他喜欢并尊重他的上司，但也意识到隐藏在背后的信息，这个方案是他的上司和副总共同的意思，他选择的余地很小。
“我完全能够理解。任何变化，即使我们已经在逻辑上认识到了它的必要性，仍然会有一些负面情绪。这是由于我们对未知的事物总是会感到担忧，而离开一个熟悉而且舒适的环境时总会有些舍不得。我们来分析一下你的顾虑，然后看看是否能一起解决。”约翰热情地注视着查尔斯诚恳地说道。
查尔斯很受感动。他确实地感到自己的上司真正了解自己的想法并且很关心自己。这使他刚才的紧张情绪得到了缓解。他停了片刻没有说话，约翰也没有，但气氛并不压抑。
“嗯，”最终查尔斯打破了沉默，“像我前面说的那样，根据电话销售中获得的线索去做推销，我缺乏这方面的经验，现在要转行做销售并不让我感到很快乐。”
“这不成问题，查尔斯。我已经跟人力资源部的人谈过，在Salter中心有一个非常好的培训，是关于如何提高销售技巧的。已经有一些销售人员参加过这个培训，他们对此的评价非常高。更重要的是，他们通过培训建立了自信和竞争力，知道如何热情地开展工作并最终成功实现销售。正如你所认为的那样，不需要突访电话，只要与电话销售组获得的客户跟进联系，从而充分利用已有网络关系和同事的前期努力。”
“这非常好。”查尔斯第一次表现出更积极一些的回答。他还没有意识到，自己已经开始适应这个想法并接受了它。“那么我什么时候去参加这个培训，是我转到销售部门之前还是之后？还有，你建议我什么时候转过去？”
“我认为让你觉得这个转变是积极的这点很重要，你转过去之前就要这么想。所以我觉得转变应该是逐步的，需要三个月的时间来完成。最重要的是要让你尽快参加那个关于销售技巧的培训。很幸运的是他们每个月举办一次，你可以马上去找人力资源部的宝琳。她会告诉你一切具体情况并帮你办好所有手续。”
“好的，”查尔斯回答，“但是如果这和我的客户服务工作发生冲突怎么办？”
“很好的问题，”约翰答道，“如果冲突，你要尽快把情况和原因向客户解释，然后再让事先找到的为客户熟悉和喜欢的人代替你。这样应该可以解决问题。无论遇到什么困难，我都会帮你解决。这样可以吗？”
“可以，这样很好。”查尔斯回答。他们的谈话继续下去，但时间不长。
“查尔斯，关于转到销售部门你还有什么其他想法或问题吗？”约翰问。
“嗯，”查尔斯想了一下，“我会得到加薪吗？”
“短期内不会，但是长期内可能会。”约翰说。
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第六章如何提升你的说服力(7)
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查尔斯疑惑地看着他的上司，后者继续说：“你知道，最近没有招聘计划，这也正是要你转换工作岗位的原因，最近也没有加薪和升职计划。我们都必须接受这些限制，所以今年不会有加薪。但是，如果度过这段时期我们的业务开始增长，明年会有可能。长期来看，把良好的客户服务和销售结合起来，你对组织的价值会大大增加，那么你升职和加薪的可能性都会大大增加。”
“这很公平。”查尔斯回答。
“你还有什么问题吗？”约翰的最后一个问题。
“现在没有了，谢谢你，约翰。”查尔斯回答。
“如果你想到了什么问题，随时可以找我，我会尽最大努力帮助你的。”
“好的，非常感谢。”查尔斯真诚地回答。
“不要忘了找宝琳谈参加培训的事，还有检查一下是否和客户服务工作产生冲突。祝你好运，感谢你对转换工作的态度这么积极。”两人握了握手，之后查尔斯离开了。
需要记住的几点
在我们运用“促进发现”策略时，记住以下三点：
1．用开放式问题引出对方的想法。
2．针对对方的想法给出直接的、基于事实的回答。
3．站在受变化影响的那个人的角度来深入思考变化的结果，从而事先想好他或她会有的想法并准备好相应的回答。
推销（运用PBA）
在第三章“有效提问的实际运用”这部分内容中，我们建议采取的一个原则是：在提问的同时给出答案。
我们的核心策略应该是促进发现，如果我们被问到“你到底希望我做什么”时，我们需要给出回答。但是，最好我们能事先把PBA各个方面都考虑到，以便从对方而不是我们自己的角度来推销内容和理由。
最后，正如促进发现那样，我们应该尝试在推销方式上采用有效的对话，并事先准备好回答以应对可能的变化，从而提供有效的支持。
告诉
我们不推荐你用这种方法，别告诉上司去做什么！告诉你的同事去做什么不会使你们的关系得到发展，你的同事也不会按你所说的去做。但是，如果我们是领导者，有些时候我们应该告诉下属去做什么。具体说来，如果存在危机，那么我们的职责是解决它。想象一下，当船已经撞上冰山，泰坦尼克号的船长把船员召集在一起，说：
先生们，我们遇到了一个问题。我们的船刚刚撞上了冰山。让我们喝杯烈酒，来个头脑风暴看看该怎么办，然后花些时间进行行动规划，当然，在执行之前还要整体回顾一遍。现在是下午3点，如果我们现在就开始，我们应该在4个小时之后就可以得到最终的行动方案了！
当然不能这样。作为领导，我们有控制权，应该告诉下属去做什么、为什么要做和怎样去做，这样危机才能尽快解除。
我要强调的是我们不能简单地告诉别人去做什么，就像某些领导做的那样。我们必须同时给出一个关于危机的清晰解释或是让下属去做的理由。仅包括内容和原因还是不够的，我们还要对具体怎样做给出明确的指导。
先生们，我们的船撞上了冰山。我们必须立即弃船。哈里，你负责把这个消息通知全体乘客并组织他们向救生船转移；桑迪，你负责安排乘客上救生船并放船入海，保证妇女和儿童先上；查尔斯，你去发求救信号。罗伯特你……
还有什么问题吗，先生们？没有？那么开始行动。
当某个下属开始一项新的工作，缺乏自信和安全感时，我们需要用指示的方式告诉他或她，对于要做什么、为什么要做、该怎样做作出明确的指导。
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第七章如何成功组织会议(1)
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本章概览
在工作中，我们总会面对各种各样的会议，但是这些会议真的令人振奋而又很有意义吗？事实上，许多人不得不起早贪黑去完成那些因白天参加各种会议而无暇完成的工作。
本章的开始将介绍一正一反两个案例，接着探讨通常情况下导致会议失败的常见原因。之后，我们会以一个经理亲身的经历为例，来讨论怎样组织一次有效的会议。最后介绍其中常常被提到的问题以及如何回答以确保最终获得成功。
正反两个案例
案例一
作为一个跨国公司的部门经理，他领导着大约100个员工。他对于有效沟通的力量和必要性深信不疑。因此，他常常每月召开部门会议，集合部门所有员工，向他们介绍公司的重大行动及其对本部门可能产生的影响，同时会询问大家有什么问题。但是，他发现提出的问题基本上都来自同一类人（高级经理），问题数量很少而且都没什么建设性，而这恰恰是他真正想要的。
我问这位经理他召开会议的目的是什么。他说是向部门全体员工总结概括一下公司的重大行动，同时可以促进他们进一步的讨论—从而使员工能足够了解那些他没有完全解释清楚的问题，同时降低员工对于公司重大变化的不确定性。
我接着问了他另一个问题：“假设你是一个基层的员工，在部门所有人，包括你的领导、领导的领导面前，你会提哪类问题呢？这个问题应该提给谁呢，是你领导的领导的领导吗？”
那个经理茅塞顿开，从那以后他每月只召开非常简短的例会，以给大家提供相关的重要信息并鼓舞士气。他鼓励各分部经理定期组织以较少成员为单位的总结性会议，鼓励大家积极讨论，最终有关会议上所提出的问题和相应回答的简要报告要上报给他，以便他能在整个部门的会议上涵盖更多大家显著关心的问题。
案例二
某小型企业定期进行员工意见调查，大家普遍反映的问题是公司内部的沟通太差。因此，公司的首席执行官决定每周以问答的方式举办一次简短的会议来改善内部沟通。但是，由于公司正处于动荡期间，连秘书都会问一些令人很尴尬的问题。首席执行官很不喜欢这种状态，因此他建议大家提前写好需要提的问题。员工们的确这样做了，但是尴尬的问题仍然不断出现。
最后，他终于忍无可忍，建议所有员工在他们继续完善问题的时候，实际的会议应变成自上而下的简报会，而且期间禁止提问。会议参加者从开始的75%左右骤减到15%。
首席执行官最初的目标是和员工之间进行一些必要的实质性的对话，找出他们真正需要解决的并且在意见调查中反应很强烈的问题。但是，当他的行动转变为仅仅想召开一个简单的“告知会”的时候，员工们都放弃了会议。
如何避免会议陷阱
如果你问员工们是什么在困挠他们或使他们对工作中的会议失去动力，无论他们处于哪种行业、哪类公司，答案都会很类似。下面是一些雇员对无效会议的批评。
l 缺乏议程安排
l 被主持人或领导控制的时间太多
l 其他成员参与过少
l 说得太多听得太少
l 过分注意程序和细节
l 过多强调个人利益而使得会议变得四分五裂
l 主持人或领导较为差劲—经常跑题，缺乏对总体的控制
l 主持人或别的成员对你的观点泼冷水
l 故意不透露议程，而达到某些特殊目的
l 时间安排不合理
l 不知道自己需要做什么以及自己的角色是什么
l 与会者感觉很孤立
l 出席者过多
l 会议漫无目的
l 由于担心被分配额外的工作而不提出有益的见解
l 与会者过于闲散，会议中有过多的闲谈，而不是集中在主题上
让我们来使用一下逆向思维，如果我们作为会议的领导者能管理好自己和会议，使得所有上述的负面因素得到有效的改善，我们肯定可以组织高效的会议—这正是下边案例中的汉娜所做的。
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第七章如何成功组织会议(2)
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怎样举行有效的会议
这个流程由一位名叫汉娜的经理开发出来并在工作中成功地进行了实施，她在一家大型公司的服务部门工作。
汉娜成功的会议组织流程
故事的背景起源于公司范围内的员工态度调查，整个过程是由外部的咨询顾问来设计和执行的。这个调查采取详细的问卷形式，涉及公司内外部的很多问题，回收率是50%。原本设想做进一步的调查，大家通过讨论汇总一下主要的发现。
紧接着的这一阶段在全公司范围内展开，许多小组各自聚在一起，讨论重要的发现，同时实施已达成的需要改善的措施。
然而，接下来发生的事却是一场灾难。各小组的领导都是公司的高层管理者。小组成员们原本期望他们会给予大家充分的权力参与讨论，但是他们并没有接受过如何组织会议的相关培训，因而采取了常规的领导方法。更糟的是，从调查中显示的公司内部问题原本就是缺乏沟通、较低的动力、很少授权、没有战略方向，等等—所有这些责任应该由组织会议的领导者承担！
如果与会者是诚实的，他们会直接批评这些高层，质问他们并和他们进行讨论！但是这种冲动往往被对公司政治的考虑所替代—这些都是调查所没有揭示出来的，却是公司应该真正去改变的。没有哪个有思想的员工敢在那些掌控着员工评级和升迁大权的上司面前批评他或她！
另一个问题是，为了节省时间，每次会议参加的人数在10到12人之间。如果你想每个人都对会议的讨论有所贡献，那么发言人数肯定不要超过8个人。
幸好，汉娜的部门领导是个开明的人。当汉娜带着人力资源部门的建议书去询问能否由她策划整个反馈过程时，他很乐意地接受了，并给予了她很多支持。
汉娜组织了11个同年龄组的小组会议，每次会议的人数控制在4到8个（确保了恰当的人数），比如秘书、文员、高级职员、基层管理人员、中层管理人员、一个项目主管（包括她的上司）和部门领导。结果每次会议后每个人的反馈都说会议很成功。大家提出并讨论了所有真实存在的问题，还提出了相应的有效解决方案。这样就形成了积极的、解决问题的气氛。每个离开会议的人都带着满足感，因为每一个人的想法都被大家倾听到了。大家能分享彼此的想法，就会达成共同的看法，最终形成一致的解决方案。
这样的效果是怎样达到的呢，尤其是汉娜运用同样的方法使得每次会议都获得了成功？请记住，我们探讨的是从秘书到高级管理人员这一系列的员工。
图7-1详细阐述了她所使用的具有挑战性的方法，有六个主要的因素：提前参与、准备、方针、明确职责、基本原则和一致性的控制。我们来依次研究一下每个因素。
使小组成员参与到制定会议议程的过程中
提前准备
