上一页
回目录
下一页
交易型时代的职场博弈
激励手段为什么总是一次性效果
口头奖励、红包、温情对待、表示尊重……无论多么经典的激励手段，结果都是第一次比较有用，再而衰，三而竭。为什么呢？
激励是种典型的基于支配型关系的行为。我们哄孩子时都这样说：“乖啊，你听话，就给你糖吃。”是因为我们要孩子去做孩子自己不想做的事，才要用糖果来“激励”他。结果，这次给一块糖，下次就得两块、三块，现在的孩子们多患龋齿，可能和家长的激励措施有关。
激励背后的思维方式是“我要你做”，而不是员工“我自己要做”，所以，员工视你的激励措施为他痛苦选择的补偿，认为你给的激励是应该的，甚至还不能满足他们的期望。
其实，好的企业与员工的关系应该是：员工在给企业打工，同时是在做他们自己觉得利益回报划算的生意。
如果员工觉得激励手段是个“惊喜”，他会很开心，然后就会认为下次应该有更多、更大的惊喜，否则就失望。因为是交易行为而且是持续进行的交易行为，老板当然不要指望员工会对你一次提出的交易条件满意多次。单次交易，完成就行；持续交易，就要有持续交易的规则和条件。
我们要不要用人不疑，疑人不用
说起来这是个相当经典的命题，民营企业老板和经理人之间经常爆发的矛盾当中，都有这句话在作怪。我认为，它已经过时了。
疑和用的问题是关于信任和授权。无条件的、完全的信任，就要疑人不用，用人不疑。那么，为什么我们要如此信任别人呢？其实，这条人际管理规则产生于没有电话、网络的时代，那时将军带兵出征，或者镇守边陲，和皇上沟通一次，可能要十天半个月，皇上没办法对将军进行实时指挥，所以，将在外君命有所不受——因为皇上不了解现场的情况。
在信息难以及时传递的情形下，用人没办法疑，疑人也绝对不可能用，人际关系必须是基于个人信任的支配型。
现在呢，即便是地球两端，也可以随时通过显示屏面对面地通话，美军在海湾作战时，坦克上都装了摄像头，及时把战况传回指挥部，指挥部可以用卫星定位和地面监测，随时把握战局动态，进行指挥。此种情况下，授权和信任还需要那么封闭、那么多吗？
市场变化快，需要快速决策、快速调整，所以授权的范围和时间也必须缩小。就是要随时监督、随时讨论。
所以，“用人不疑、疑人不用”这句话，可以停止使用了。
职场当中，我们要忠诚吗
杰克·韦尔奇讲，通用公司从“对组织的认同度”和“能力”来评估员工。刘永好在中欧国际演讲时说，新希望集团用人，首先看“忠”，其次看“能”。那么，员工对于企业的忠诚，是否真的很重要？
上一页
回目录
下一页
职场就是生意场
职场是生意场，职场当中人和人之间最终只有一种关系：生意伙伴关系，以利益交换为基础的生意伙伴关系。
组织内部、外部的人际关系状态经常会发生变化，惟一不变的是生意伙伴关系。永恒的生意伙伴。
刘晖觉得自己是天下最冤的人，比窦娥还冤。
曾经是电视台的美女加才女，刘晖被一位著名媒体投资人看中，请去筹备一本都市期刊。刘晖非常投入，把自己的很多朋友也拉来一起做。期刊上市了，经营慢慢进入正轨，刘晖有一天突然发现，她的一位好朋友——被她请来做编辑部主任的小S，竟然背着她和老板(投资人)密切接触，而且说了很多她的坏话。老板则表示出一副公平竞争的态度：刘晖很能干，小S也很能干，至于小S能否替代刘晖，要看她们各自的表现。
刘晖非常郁闷，找我聊天。我问她：“小S和你是什么关系？”
刘晖：“朋友啊。”
我：“现在呢？”
刘晖：“同事啊。”
我：“如果以前不是朋友，是单纯的同事，她想往上升以取代你，正常吗？”
刘晖：“嗯……正常。”
我：“同事关系，即工作关系，更准确地讲，就是为了利益在一起做事的关系。并且，每个人其实都希望通过工作获得更多利益，对吧？”
刘晖：“我明白了。”
道理其实非常简单，职场是生意场，职场当中人和人之间最终只有一种关系：生意伙伴关系，以利益交换为基础的生意伙伴关系。
另外一个例子是创维集团的老板黄宏生。黄给人的感觉相当厚道，听他讲述创业的故事，就是带着一帮弟兄打江山的感觉。结果，黄宏生第一次遭遇重大挫折，是他非常倚重的陆强华带领整个销售团队集体跳槽；第二次，也是因为身边人举报，在香港惹上官司。其实，如果黄宏生不是用对待家里人的方式对待这些人，利益、规则都讲得清清楚楚，大家有什么期望的变化随时摆到桌面上来谈，可能也就不会遇到这些突然性的“背叛”。
职场人际关系，也是按照价值链的方式串连起来的，包括供应商、客户、合作者、竞争者、可能的替代者、潜在的对手和同盟者，等等，这些人都是你的职场生意伙伴。因为期望和人际关系会发生变化，今天你的平级同事明天可能是你的上司，今天的竞争对手可能是明天的客户，所以，在职场人际经营中，对各种人，都要保持平和、理性、长线的心态。
上一页
回目录
下一页
老板是员工的客户
角色定位之一：老板是员工的客户老板和员工的关系就是这么简单
老板就是你的客户，你把老板只当做客户来对待或者对付，就很到位了。
老板提出需求，你按照老板的需求提交工作成果，老板再为此支付报酬。
对待支配型关系下的领导，是言听计从，一切责任领导承担；对待交易型关系下的老板，是发掘需求、创造需求、满足需求，并且最最关键的，是让老板为了实现需求付钱——就是老板给我们的待遇。所以，要用对待客户的态度而不是用对待领导的态度来对待老板。
客户最为重视的，其实不是你对他的态度是否谦恭、亲切，而是你给他带来什么具体、实际的价值，满足了他什么期望。
你希望更高的待遇，就要给客户创造更高的价值，满足他们更高的需求。
市场竞争环境下，客户的需求总是被放在第一位的。职场环境下，老板的需求也要被放在第一位。你要非常非常认真地对待客户的需求，也要同样对待老板提出的需求；你要非常非常认真地对待客户的投诉和不满，也要同样对待老板的批评、不满甚至斥责。
对客户，撒娇是没有用的；对老板，可能有用，但那是一种危险的关系表现。
有一些情况是你要注意的：
很多同行业客户会在某些时候避免竞争，联手集中采购，这样可能对你选择客户的余地造成影响。比如说，有些著名公司之间会签订避免人才竞争协议，互相不挖角。在北京的中关村，数百家计算机企业之间签订了一份协议，将那些违反诚信的员工列入共享的“黑名单”。也就是说，如果你不小心在一家企业做了有违职场规则的事，很可能在整个计算机圈都难以立足。
企业都非常喜欢标准化和供应充足的产品，对人力资源的需求也是如此。具体来说，就是尽量把某些岗位的任职资格做得很规范，很标准，也进行一些同类培训，让市场上充斥可以轻易胜任的人才。这样，不仅可以降低成本，而且确保不受员工流动的影响。
关键员工一方面是老板会重点投入代价的人才，另一方面也是老板要重点防范或者备份的人。不过，无论如何，成为受市场追捧、受老板重视的人，总是开心的事。作为个人，如何能做到呢？请关注我的“职场博弈”系列丛书的其他主题，我会告诉你一些成为职场赢家的简单策略。
上一页
回目录
下一页
竞争者，可能的替代者
角色定位之三：竞争者，可能的替代者
这是职场当中同事关系的一种。
老板都会有意识地在企业内部建立动态人才备份机制，让同事包括现在上下级之间进行竞争，让下属感觉有机会替代上级，这不是办公室政治和权谋，是正常的生意行为。你要的是保住你自己的位置和利益，老板要的是更大的公司利益，有冲突很正常。
冒牌的办公室知己
有一个朋友说：在办公室有一个人对我很友善，他一来到公司好像就对我很亲近，他很喜欢邀请我和他一起吃饭、运动，他还经常和我谈起他周围友善的邻居、和蔼的房东，但是对他自己却只字不提。同事们都认为我们是好朋友，但是我隐隐地感觉到他对我的亲近很有目的性，比如，他总是一味向我索取人脉资源和办公室情报，却从不把自己的信息和资源与我分享。他喜欢探听我的烦恼，但是听后就一笑了之。和他的交往让我很不舒服，但是他对我又非常友善，你能告诉我，问题出在哪里吗？
用生意人的角度来分析，你就很容易清楚对方的真实目的，他是希望从你这里获得更多的生意资源，等于是从竞争对手那里搞情报。
如果他就是打算以后取代你，也很正常啊。
老话讲，害人之心不可有，防人之心不可无。在职场这样的生意场，尤其需要。其实，你和他交往，也应该有“目的性”，对么？
角色定位之四：共赢或者共输的生意盟友
同事关系中，竞争者和盟友的角色共存。有人是对手，有人是盟友。同一个人，可能在这件事上竞争，在那件事上同盟今天竞争，明天同盟。
因为，利益。
职场当中的同事关系，经常会发生变化。用随时准备应对变化的生意心态来对待，就少了很多烦恼。
孙家琪和小李的故事
孙家琪在公司是一个部门主管，由于工作出色，很受领导赏识。她的部下小李是她一手带出来的，业务能力非常强，但孙家琪越来越不喜欢小李，因为她发现小李经常悄悄地越过她向上级直接汇报工作。
在孙家琪休产假期间，部门的同事跟她说，小李经常到老板办公室嘀嘀咕咕，有一次还跟老板说她可以五年不生孩子，只要老板把她推到你这个位置。孙家琪听到这个消息后无比气愤：“小李当初是我招进来的，我培养她成为了业务骨干，谁知竟会如此忘恩负义，太不够意思了！”
孙家琪产假结束后回公司上班，发现老板已经把小李提拔起来了，新成立了一个部门，和孙家琪平起平坐，还分了她一部分业务给小李。由此，两个人关系非常紧张，见面不说话。孙家琪觉得，小李太不地道了，怎么会这么对待“恩人”呢。
现在你一定明白老板这样安排是对的，小李这样做也是合理的，对吧。从老板角度讲，多一个能干的部门主管，能给公司多创造价值，同时也可以让孙家琪和小李互相备份。对小李来说就更简单，在公司工作，就是要努力上升，能力、付出和回报要不断增值才对。
而孙家琪之所以感觉不开心，是因为在她的意识里，还是支配型的概念，觉得小李是“我的人”。
假设，孙家琪能够把小李当做生意伙伴来对待，支持小李，主动向老板推荐小李新成立个部门，结果会如何？小李该上升还是上升，但会成为孙家琪的盟友。
你希望在职场上多一个强有力的支持者，还是多一个对手？
对你不友好的同僚
自从升职以后，那些曾经期待的新面孔好像对我并不太友善，我好像整日是在和一群面无表情的熟人工作，一开始就如此糟糕，挫败感常常油然而生。但我很期待和他们建立起积极的伙伴关系，所以我试着让自己带着友好、愉悦的态度和他们靠近，不过好像适得其反，有人说我看起来热情过度，似乎心怀叵测，你能告诉我，问题出在哪里？我该如何改变这种令人沮丧的状况？
问题在于，他们把你当做生意人，你没有。所以你才很在意态度，而把注意力放在态度上，是用错了情。
如果把他们当做生意伙伴，你就该知道，你和他们的交往，本来就应该有清晰、明确的目的，大家进行利益交换，获得共赢。
为什么要团队合作
如果一个人能够做所有的事，老板不会去建立什么团队。如果不是为了分散资源，降低风险，老板也不会去建立什么团队。
一个团队，就是一群生意伙伴组成的，其中有供应商、客户，相互形成价值链，有竞争、备份、同盟。所谓团队合作精神，就是你懂得在团队当中扮演适合自己也适合团队目标的角色，不要总想着成为“将军”。没有哪个老板真的喜欢一上来就要做将军的士兵。
那么，我们为什么要成为团队的好伙伴呢？是因为我们要把这些生意伙伴变成自己的职业支持体系，对自己当前和今后经营职场生意有利。
这才是团队合作的目的。
组织内部、外部的人际关系状态经常会发生变化，惟一不变的是生意伙伴关系。永恒的生意伙伴。
上一页
回目录
下一页
过去的朋友成为现在的上司
文/黎想
7月18日，祝强(化名)和往常一样去公司上班，走进自己的总经理办公室，却是空空如也。桌子、电话都搬走了。虽然早有预感，但祝强的确没想到作别G宽带的日子来得如此突然。
始于春天的裁员风暴
3月21日下午，和煦的阳光照在东直门高耸的东方银座，但往日人声鼎沸的8层、10层却是空空荡荡。祝强和其他总部以及分公司、子公司的同事们一起忍痛离别入驻不到一年的G宽带气派的办公室，低调搬进紫金大厦15层的狭小空间。
“从这个春节开始，公司就一直没有消停过。”一位员工这样评价。动荡从原总裁孙军(化名)离开后开始。今年1月26日，G宽带内部召开董事会，宣布“迫于业绩压力”调整G宽带领导层。当日下午，孙军向董事会辞职，董事会同时宣布G宽带华东区总经理赵锋(化名)出任总裁。
新上任的老总赵锋，和孙军、祝强都是福建老乡。祝强在北京分公司时，两人经常碰面，彼此十分熟悉。赵锋曾负责厦门G宽带，带领厦门G宽带成为G宽带旗下率先盈利的子公司之一。之后到了上海G宽带，并顺利实现盈利。在这次人事震荡中，赵锋的业绩将其推上了前台。
赵锋雷厉风行，着手精兵简政，总部开始天翻地覆，200多人的总部被压缩到30多人。原来的16个部门全部撤销，重新整合成4大部门。以前和祝强共事的不少同事都走了。“身边熟悉的人像走马灯似的离开，心里真的很难受。”
不过，这次裁员并没有涉及到祝强所在的C通信子公司，虽然他是孙军一手培养起来的嫡系干部，从工程师到北京分公司总经理，再到独立运作C通信子公司，他在G宽带5年，成长速度极快，不到三十岁就顺风顺水。
对于自己的位子，祝强并没有想太多。C通信子公司主要做电信增值业务，运作了半年，业绩一直呈上升势头，盈利状况也不错。他对自己在公司动荡后的前途还是很有信心。
一条短信
“我这个人比较简单。”或许是年纪轻的缘故，祝强平时为人处世都喜欢直来直去，以前也没少吃亏。几年磨砺下来，虽有长进，可他最头疼的还是诸如人际、政治等需要情商的问题。赵锋上台后，祝强依旧把他当成过去平起平坐的兄弟。“我们是老乡，以前都是驻守北京、上海的，来往也比较多，大家自然熟得很。”
可是一个月后的一场会议，却让祝强不得不改变了看法。
3月下旬，赵锋的秘书提前给所有分、子公司老总发了邮件，请大家准时参加全国第一季度销售总结会议。祝强也早早收到邮件了，他还特意在记事本上做了标注：星期五、销售会议。
周四晚上，祝强请客户吃饭，折腾到半夜1点多才回家。清晨一觉醒来，已经8点半了，他头疼得厉害。会议是9点开始，开车过去正好是三环的早高峰，路上肯定狂堵。祝强也没多想，赶紧拿起手机，给赵锋发了条短信：我上午不舒服，就不去开会了。当手机屏幕显示“已成功发送”时，祝强突然意识到不妥，可再收回已经没戏了。
这次销售会议是赵锋上任后第一次主持的全国业务会议。祝强越想越后悔，这么重要的会议自己根本没有理由不去或是迟到。他赶紧下楼，发动车子，一路狂奔，可到公司已经9点半了。他急匆匆地上了楼，老远就听见话筒里赵锋铿锵有力的声音。祝强本想从会议室后门进去，可后门锁着，万般无奈之下，他只好硬着头皮从前门进去，公司所有中层、高层都齐刷刷地把目光转向他，赵锋看见他进来，顿了一下，然后继续讲话。
整场会议，祝强如坐针毡，他本想会后找赵锋道个歉，可会议一结束，赵锋就急匆匆地走了，祝强心想，也许是自己多虑了。虽然赵锋如今是公司总裁，地位今非昔比，可也该顾及过去老乡加朋友的情义，给留个面子吧。
报表合并
半个月后的一次财务会议，让祝强彻底地清醒过来。
总部财务总监提出为了提高运转效率，有效节约营运成本，要求祝强经营的C通信子公司和北京分公司每月财务报表合并。起初财务向祝强汇报，他也并没在意，分公司业务也不多，和子公司报表合并也没什么。
可当月合并报表一出来，祝强才明白个中缘由。分公司业务一直不景气，拖欠代理商很大一笔欠款，而C通信子公司目前已经实现盈利，业绩一直不错。报表一合并，几乎都是红字，子公司的盈利数据和业绩都让分公司的债务给对冲了。“这不明摆着抢功吗？”祝强心里十分生气，赵锋好歹也是过去一个战壕里的，上台了怎么能这样厚此薄彼？
情急之下，祝强想起去找董事长。董事长一直都很欣赏祝强，眼下也只有董事长能做到客观公正了。祝强把前后事由说了一遍，董事长一直静静地听着，却什么都没说。沉默良久，董事长才表了态：“现在公司上上下下、分分合合已经够乱的了，赵锋做事有他的分寸，我也不好过多干涉呀。”祝强此刻才深感自己的被动。
然而，赵锋却是醉翁之意不在酒。一位与祝强私交甚好的客户透露给祝强，北京分公司老总已经多次和他们洽谈了，并给出了更优惠的合作条件。祝强恍然大悟：公司只有C子公司有SP经营牌照，原来赵锋让子公司和分公司报表合并，真正目的是为了这块牌照！
祝强突然有种强烈的预感，觉得自己在G宽带的日子快要到头了，一气之下请了年假休息去了。一周后，总部开了个会，全公司员工都收到了撤销祝强C子公司总经理职务的电子邮件。
“作别G宽带，做个有闲人”，曾经的辉煌早已远去，祝强在MSN上十分心平气和，这次变故也让他成熟了很多。“老板是不能做朋友的，即使你和老板过去是朋友，或者老板真把你当做朋友看待，但心里一定要有一条老板和雇员的界线。”
——案例原载2005年11月号《人力资本》月刊。案例系根据真人真事撰写，为保护当事人隐私，文中人名均采用化名。
其实很简单，角色关系变化了，现在是生意伙伴，是供应商和客户的关系，就要按照新关系规则来玩。
上一页
回目录
下一页
职场关系新观念——与时俱进
是否该接受朋友的邀请
因为阶段性需要，让过去的朋友来帮忙，但朋友知道底细。如何相处？是否接受过去朋友的邀请去给他帮忙？
如果能适应新的角色关系，就合作。关键在于，一定要先说清楚。
和老板要不要成为朋友、哥们儿
老板是客户，不是哥们儿。
老板总说我的心态有问题
其实心态的本质是对于角色的认识和理解。在生意行为当中，人都是某种、某些利益的代表者——角色。你是否很清楚地了解这些？其实如果了解了就没问题，我就是干这个的！
和不喜欢的上司、同事沟通太困难了
职场当中的人际关系是理性的生意伙伴关系，供应商、客户、竞争、同盟关系。你们之间沟通，其实是在谈生意，本来就不应该掺杂个人情感在里面。你就不应该喜欢或者不喜欢他们。假如你是商场的销售人员，就是不喜欢某些长相或者打扮的人，那要不要卖货给他？
部门扯皮，横向、交叉沟通有障碍，好解决吗
这是很多企业里最麻烦的管理问题之一，其实在我看来，是最简单的问题之一。
公司做大之后，都出现部门之间沟通不畅，影响效率的问题。一般的解决办法是：
首先，老板强势促进沟通，结果是老板说的次数和做的结果成反比，老板说话越来越厉害也越来越没用。
其次，制度越来越细致。不过，制度越多越官僚，效率损失越多。
最后，用所谓文化来让大家主动自觉来做。结果是，有积极性的人会被没积极性的人带坏，人际关系越来越紧张。同时，个别擅长搞人际关系的人，就能获得超额资源，使公司效率降低。
我给的建议很简单，就是学学海尔的战略业务单元（SBU），体系把企业内部的人际关系变成生意伙伴关系，用利益来连接大家。我的部门请你的部门配合，对你有利益；你来找我帮忙，对我有利益。如果公司里面有这样的管理系统，问题不就迎刃而解了。
上司跳槽(离职)，是否和上司一起走
上司跳槽(离职)，是否和上司一起走？你是上司一手培养起来的嫡系，他因多种原因跳槽去了新公司，极力动员你过去……
只有一种情况下的跳槽是正确的——对于你来说，是不是“更好的机会”？他请你去，其实是认为你对他的工作有价值。那么，他和他现在做的事，对你的价值如何？无论是当前的，还是今后的。
记住，一定把他当做生意人、生意伙伴来看待，评估一下，生意机会如何？
身居副职，该如何权衡利弊、把握时机
身居副职，晋升空间有限，总是处处尴尬，既不能抢正职的风头，又要体现自己的权威，如何权衡、把握？
如果你心理的期望值比副职高，就觉得处处尴尬；如果你的期望值就是一个副职，就觉得处处合适了。看看你的角色是不是对了？
正职，就是你的老板，你的客户。你该如何对待客户呢？
另外，看到别人风光的时候别眼红，准备着；轮到自己风光的时候别客气。有朝一日你成了正职，他成了副职，也不要不适应。或者，在这里不能晋升，其他地方有没有更好的机会呢？
好的生意人每天都会问自己这个问题：我对生意伙伴的价值是什么？对方希望我给他的是什么，我希望他给我的是什么？每一方都有投入，都是因为期望回报才去投入的。职场当中的所有行为，都是要求合理回报的交换行为。
人自身的职业发展，不是自己的事那么简单。你的发展是和别人相关的，是得到老板、同事……生意伙伴认可的过程，包括你的竞争对手的认可。
职场当中的所有人际关系，都是生意伙伴关系。
没有伙伴，就不可能成为生意；
生意伙伴要遵守共同的规则；
规则的制定者由买方、卖方的强势状态决定。主流是买方市场，局部是卖方市场。
上一页
回目录
下一页
期望就是名、利、义
职场生存，我们的动力来自期望。我们观察，了解别人的需求，是在窥探他们的期望；我们自己的期望，就是我们的目标、动机、愿望、信念等等。经营职场生意，我们所要求的回报，只是满足期望而已。
职场就是生意场，工作就是生意，而做生意惟一的目的是要“赚”，即回报高于投入。
你到底想要什么？
无论是谁，当他这样问你的时候，你是如何回答的？或者说，你是否经常问自己这个问题：我到底想要什么？
我们去逛商场，销售小姐经常用带着职业笑容的表情问我们：您想要点什么？
我们去书店，店员问我们：您想看哪方面的书？
我们去餐厅，服务员招呼我们时说：请您看看菜单，您想吃点什么？
我们得到老师、老板表扬时，心理美滋滋的；
我们被老板骂的时候，心里编了100个理由为自己辩解；
看到同事升职而没轮到自己，我们心理多少有些不平衡；
……
我们的“期望”无时无处不在，只是，每每同时有多种不同的期望交集和纠缠，有时还互相冲突而造成我们的心理困境。比如说忠孝难以两全，老婆和老妈同时掉到水里先救谁等等。我参与了中央电视台第二套“绝对挑战”栏目的最初策划过程，大家一起设计出不少“两难”题目，利用职场中人同时存在的两种期望造成的冲突来折磨选手，逼他们在两难情境当中进行选择。
积极心态的人，觉得自己每一个期望都在被满足，也总有新的期望在满足之中，因而感觉昨天快乐，今天开心，明天值得期待。
消极心态的人，觉得自己的期望总是满足不了，怨天尤人，昨天郁闷，今天焦虑，明天忧愁。
职场生存，我们的动力来自期望。我们观察，了解别人的需求，是在窥探他们的期望；我们自己的期望呢，就是我们的目标、动机、愿望、信念等等。经营职场生意，我们所要求的回报，只是满足期望而已。
所谓职业生涯规划其实是很简单的事情：发现自己的期望，设计自己的期望，实现自己的期望。
那么，你在职场当中到底有多少种期望？
当前最为经典的理论是马斯洛的“需求层次论”，多数职业规划理论以此为基础分析人的职业期望。不过，我不以为然。
马斯洛认为，人的需求共有5个层次，从低层次需求到高层次需求递进。先满足了低层次需求，才产生高层次需求。高层次的需求可以涵盖低层次的需求。这5个需求层次依次是：生存需要、安全需要、尊重需要、爱的需要，自我实现的需要。
这种理论的问题在于，马斯洛假定人首先是动物，要求基本的生存和安全，然后才有作为群体人的需要。其实，人在出生之后做的第一件事是哭，哭的目的是找妈妈的怀抱。人的生命在即将结束的时候，最后一个愿望通常是想知道有多少人会为自己哭。无论是人之初的哭，还是人之末的希望别人哭，都表达了同一种期望：得到其他人的认同。如果不是遇到灾难等等问题，人对于生存、安全之类没有那么恐惧的。
马斯洛理论的另外一个问题是线性思维，认为各个需求层次之间存在时间和心理上的先后关系。其实，我们多数情况下是多种需求同时存在，自己也经常搞不清楚到底哪种需求才是自己最为在意的。“你到底想要什么？”这样的问题之所以令我们困惑，原因就在于此。
我认为，如果用简单的方法来解构人的职场需求，可以用名、利、义三个字来概括。
上一页
回目录
下一页
名——归属感，组织认同
每个人都有个名字，在家有小名，上学有学名，同学朋友之间有外号，夫妻之间有昵称，工作了有职务和尊称。名字是给别人叫的，表示你处在一个社会结构当中可以被识别，有人认可你。甚至在孩子还没有出生的时候，就已经有了很多个名字。
我们进入职场要做的第一件事就是，找到一个愿意聘用自己的老板，即被企业认可。其后的职场生涯，是不断被老板(可能是不同的老板)、同事、客户等等职场人群认可的过程。名字〖〗表扬〖〗名分先进〖〗名〖〗尊称专家〖〗名气〖〗职业
品牌
在这张九宫格的周围，写有一些和“名”有关的关键词，其实还可以再扩展。凡是与“被人认可”有关的需求，都属于“名”。在职场当中，“名”的需求贯穿职业生涯的始终，有的人因为老板的一个小小的表扬而兴奋，也有很多人的离职理由就是“得不到认可”。
盛大网络总裁唐骏喜欢讲他如何记住员工名字，并且因此使员工感动的例子。其实唐骏自己也是因为被微软全球首席执行官（CEO）鲍尔默记住了自己的名字而感觉无比开心过。唐骏说，他在微软亚洲研究院工作时，有一次去美国参加微软全球经理人大会，是在一个体育场召开的，有上万人来参加。鲍尔默在一群人前呼后拥之下走进会场时，刚巧从唐骏身边经过，冲唐骏打了个招呼“hi,jun”，唐骏说，他之前只向鲍尔默做过15分钟的汇报，根本没想到鲍尔默能记住他，这一下，他“感觉全身的骨头都酥了”。从那以后，唐骏非常在意记住每个员工的名字，能够随口叫出来。唐骏说自己从来不看什么管理类的书，他的管理方式却被称作“感动式管理”，深受好评。
记住别人的名字，说起来简单，如果做得好，真的有巨大魔力呢。
前摩托罗拉中国区总裁陈永正被挖到微软做大中华区总裁，是猎头公司运作的。猎头公司开始联络陈，问他对微软有没有兴趣，陈表示没兴趣。后来，猎头公司再致电陈，这次问的问题是：“您有兴趣和比尔·盖茨喝杯咖啡吗？”结果现在大家都知道，陈永正趁在美国休假的机会和比尔·盖茨见了面，并且最终接受了比尔·盖茨的邀请，跳槽到微软做大中华区总裁。
一个能够被世界首富认可的机会，谁会拒绝呢？
有很多人喜欢追星，和明星们照个相就很开心，其实也是希望得到明星们暂时的、偶然的、小小认可。
如果你希望在职场上快速成功，借助别人的“名”就很重要。比如说，选择到有名的企业去实习，选择有名的老板去投奔等等。借他们的势来打造你自己的品牌，让你自己更快得到更多人、更高层次人群的认识和认可。
你有多少能力不重要，重要的是谁承认你的能力。
不少管理书籍当中把及时的口头奖励作为激励员工的有效手段来推荐，他们意识到“名”是职场人的重要期望。
对个人来说，可以用一个简单的方法来评估自己对当前的工作环境是否满意：每天早晨起床的时候想想自己要去面对老板、同事们，你是感觉开心，还是郁闷或心烦？
如果你对一个企业或者圈子不再期望被认可，或者说失去了归属感，工作要么是一种痛苦，要么就只是你的提款机而已，能提多少提多少，提完拉倒。
其实这样的心态对你一点好处都没有。
上一页
回目录
下一页
利——成长感，回报增值
我做过多次大学生就业心态调查，也和很多大学生当面交流过，发现“成长空间”是他们这些初级求职者最为关注的两个因素之一，另外一个是起薪多少，虽然很多学生不愿意承认。其实，薪水、成长空间，反映的是同一种需求：利益。只不过，薪水是当前的利益，成长空间是长远的利益。
职场就是生意场，工作就是生意，而做生意惟一的目的是要“赚”，即回报高于投入。古人云，天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往，讲的是职场真规则。很多不平衡心态源于对回报的感觉：我付出了那么多，你才给我这么一点点！问题在于，我们在接受一份工作时，可能没有那么仔细地计算可能的回报，或者一厢情愿。而在我们的内心，对于回报是有一份对应实际数字的期待的。那么，为什么不提前计算清楚，或者通过谈判和对方达成清晰、明确的共识，然后才做交易呢？
你应该经常问自己这样的问题：
这份工作、这件事还值得继续做下去吗？
不值得好好做的事，就不值得做。
不划算的事不做，或者不能总是做。
用九宫格分析“利”，如图：加薪〖〗升职〖〗成长
空间福利〖〗利〖〗赚了期权〖〗红包〖〗补偿
1999年，互联网热刚起来的时候，各大网站都在拼命从传统媒体挖人才，由于当时人们对网络的认识还不充分，挖人挺困难。那些拿到了风险投资的网站，挖人的杀手锏就是高薪。后来，搜狐、新浪等上市之后，期权才成为另一个杀手锏。1999年下半年，当时中华英才网的总经理张杰贤通过朋友介绍找到我，大家一起吃饭，张说要请我去做内容总监。我那时在《壹周便利》做总编助理，虽然已经是个网虫而且对人才领域有所关注，但对去网站工作丝毫没有概念，就随口问了一句：您能给多少钱？张杰贤回答：“两万怎么样？”说实话，我顿时感觉到有点晕。那时在平面媒体，如果不是靠拉广告提成，两万的月薪就是天价了。
我涉足互联网包括专注于人才领域，其实主要是从去了中华英才网做内容总监开始的。虽然我在那里只做了一年，但这段经历对我的职业生涯起到了关键作用，到现在我仍然很感激张杰贤先生(他也离开中华英才网了)。到本书付梓的时候，你还能够从中华英才网内容频道里看到我当时做的一些东西呢。
有足够的利，谁会不动心呢？
现在很多企业喊“人才难求”，可如果你问问那些企业的老板：你愿意付多少工资？他们多半就支支吾吾了。北大光华管理学院有一次组织“如何留住关键员工”论坛，很多著名企业的人力资源总监在那里侃侃而谈培训、沟通、文化，我只问了两个问题：第一，各位是否愿意按照那些关键员工所期望的数字支付薪酬？第二，如果你们企业因为管理体系、薪酬体系等等原因做不到，为什么别的企业可以做到？我的结论是：所谓“留住”关键员工问题，其实是这些企业希望以低于市场价格的代价来使用人才，可能属于强买强卖或者骗买骗卖的行为，不是公平交易。
职场生意其实没什么特别，就是个价格问题而已。
还有很多企业特别愿意和员工签竞业禁止协议，但特别不愿意支付合适的补偿。提前解约，也希望尽量少给或者不给补偿金。从企业趋利避害的角度说，是一种正常心态。不过，另一方面，你划算，是否就要让员工遭受损失呢？作为交易的双方，只有一方得利，而另一方失利，生意一定不能成交的。
应聘时，我要不要和老板谈薪水
肯定要谈，关键是怎么谈。
首先，你要了解你准备应聘的这份工作，在不同类型企业里面值多少钱，评估一下自己可不可以接受这个数。
其次，看看你去应聘的企业属于管理很规范的著名企业，还是一般的中小企业。如果是很规范的著名企业，一般都有标准化的薪酬体系，而且是和市场匹配的，人家问你关于薪酬的问题，你就只说“按您这里的规矩办”就行了。如果是中小企业，就一定要了解清楚再决定是否去。
上一页
回目录
下一页
义——成就感，自我感觉
有没有人不因为待遇而工作？有。就是因为“感觉”。
我喜欢，我做。不论是首席执行官（CEO）还是新员工，都有这种可能。“义”的需求其实是一种非常自我的期望，要对得起自己的感觉，对得起自己的良心，对得起自己的信仰。那些因为义的需求而工作的人，在别人看来，可能表现为不求回报，也经常表现为不可理喻，因为是自我感觉，所以，很可能看上去是不理性的。
用九宫格分析“义”，如图：豪迈〖〗开心〖〗爽义务〖〗义〖〗愿意公益〖〗信仰〖〗使命
“名”的需要是被别人认可，需要理性；“利”的需求是得到实际回报，不理性也得不到。只有“义”的需求，完全来自自我的感觉，所以往往有反理性的特点——反叛。2005年，湖南卫视的“超级女声”火爆一时，主办者利用的就是人们对于理性的反叛心理。他们标榜“想唱就唱”，在最后的对决环节，不用所谓专家(代表公认的理性)意见，全部靠观众的短信投票。
当今职场也有那么一群人，完全凭感觉做事，在一个企业打几天工，然后就背上包出去旅游，钱花完了，再去打工。不过，在多数情况下，追求自我感觉，要以名、利为基础和前提条件。
李开复从微软跳槽到Google，按李开复自己的说法，是“追随我心”，属于义期望的驱动。李开复这次“追随我心”固然是在自己已经实现了财务自由的前提下，不过，分析李开复的历史，反叛传统确实是他的个性。上世纪70年代，李开复在美国上大学的时候，父母给李开复选的专业是法律，那是个可以找到高薪工作的专业。李开复自己中途换成了计算机。
追随我心，反叛传统，可能让自己获得超值的回报，不过，风险也很高，多少有点赌的成分在里面。能够用理性来控制自己对“义”的追求，对职场生存和发展更为重要。
不求回报，其实是不求当前的利的回报，可能要别的。
“义”的感觉完全发乎内心，不是可以随便被管理出来的。有些企业希望员工用成就感替代对利的要求，其实不大可能。
现在，请你用上述九宫格法分别分析各个因素，在周围的格子里填写相关的内容，来理清自己当前最关键的职业期望。
上一页
回目录
下一页
职业期望模型
人在职场当中的所有行为都由期望来驱动。名、利、义三种期望之间的关联关系如下图：外部期望〖〗义
(成就感，自我，良心，超值)〖〗义
(成就感，自我，良心，超值)利
(成长感，回报，利益，增值)〖〗利
(成长感，回报，利益，增值)名
(归属感，被认可，基本价值)〖〗名
(归属感，被认可，基本价值)内部期望〖〗义
(成就感，自我，良心，超值)〖〗义
(成就感，自我，良心，超值)利
(成长感，回报，利益，增值)〖〗利
(成长感，回报，利益，增值)名
(归属感，被认可，基本价值)〖〗名
(归属感，被认可，基本价值)〖〗当前〖〗未来，下一步
一般情况下，名、利、义三种期望呈现从低到高的时间和层次特征。即是说，人首先要满足名——找到一份工作，被别人认可的期望，然后才能考虑挣更多的钱，再去追求更好的感觉。不过，这三种期望又总是同时存在，只不过有时名是主导期望，有时利是主导期望，有时义是主导期望。而且，有时是内部(在企业里面)的期望主导，有时是外部(业界、社会上)的期望主导。
我们有时候觉得自己想法很多，期望很混乱，就是因为我们把内部、外部、当前、未来的期望混杂在一起，剪不断，理还乱，不知道自己当前到底要做什么了。
给你个办法，帮你来理清自己的思路。
1你的职场期望，一般情况下是从低到高发展，但高的不一定能替代低的期望。你可以把上面这张图放在眼前，仔细去“感觉”对应的你的各种期望，从中“感觉”出当前对你最最重要的一个。如果只留一个期望，是哪个？那就是你目前的主导期望。你应该首先去做能够满足当前主导期望的事。
2对于当前的非主导期望，再评估，如果当前的主导期望满足了，下一个期望是什么？
请记住：人的需求不可能单独、静态存在，是在职场人际互动过程中分阶段达到的。
虽然三种期望在不同阶段有主、次之分，但任何一个期望因素的满意度低，都会带来职业问题。挣高薪的人不一定快乐，在企业里大家都喜欢的人不一定自己也开心，一份对个人特别有意义的工作，可能未必得到亲戚朋友的赞同……这类现象我们见得多了，其实都是因为期望的不平衡造成的。
有野心的老板(员工)才是好老板(员工)。
野心意味着期望，有野心，就有很多期望，有期望才好拿条件来谈判。期望和投入是对应的。野心大，投入也会多。愿意投入，就会有更多产出，而且也可能被开发出更多潜力。应该相信，人的潜力都很大。
上一页
回目录
下一页
面对名、利、义的选择
我该去南方做业务吗
一个朋友说：我今年30岁，大专毕业，专业学的是会计，职称是助理会计师，在一家小企业干了5年会计，收入微薄。由于单位不景气，故从企业买断。由于现在会计工作不好找，所以我在一家文化传播公司做业务，这挺能锻炼人，同时也想多赚点钱，毕竟想成家了，而且年纪也不小了。但业务确实难做，自己又不熟，所以我很困惑，不知道是走业务之路还是走原来的会计之路。
我这人比较严谨，做什么事都比较专一。最近有一个南方的老板想让我跟他去做业务，我不知道该怎么办。毕竟南方比较远，我心里没底。麻烦您给我个建议好吗？
对你来说，当前最重要的需求是什么？
会计工作的收入可能不高，但职业状态稳定。毕竟会计是个常规职业，只要人显得严谨可靠，老板轻易不会炒掉你。做业务，收入可能高，但风险大，就是说，挣不到钱的风险大。
你说你想要成家了，那么，对于你的那一半来说，是一个稳定的家重要，还是可能挣更多的钱也要承担更大的风险的家重要呢?
这不是个职业选择问题，是你们俩要选择什么样的家庭生活方式的问题。
人的职场困惑都源于“期望”，主要是搞不清自己到底想要什么。这个问题，只有你自己能作出决定。
卧薪尝胆
我们曾经在数百位经理人当中做过调查，题目是：“你在什么情况下能够接受低薪？”调查当中，多数人要求我们把题目改成“你在什么情况下能够忍受低薪？”答案有三类，最少的一类是“我愿意”，比如说因为和老板是亲戚，没办法，或者因为对所做的事十分喜欢。其次是因为老板的个人魅力或者是看好公司发展前景，有期权等。但是这两类加起来还不到10％。超过90％的人的回答是“卧薪尝胆”。即，暂时忍受，等待合适的机会就立马走人。
第一类，因为“愿意”，是义主导，但这种人少之又少，不可能成为主流人群。
第二类和第三类其实是同一种期望主导：利。只不过是长远(未来，下一步)的利而已。其中，有“卧薪尝胆”想法的人，其实对于企业来说是很危险的一群。越王勾践卧薪尝胆，是为了干掉吴王，如果你是老板的话，你希望你的员工都有这样的心态吗？
根据我的分析，可能还有一类情况，就是他有其他地方的名和利来驱动，那就可能成为老板的心腹大患了。
要不要对员工讲“人情味”
人情味满足的是员工对“名”的期望。老板需要分析的是，这是不是员工们现在的主导期望？或者，是哪位员工当前的主导期望？
如果是主导期望，或许可以替代部分薪酬。如果不是，讲太多的人情味也不会起到实际的激励作用。
管理是什么
管理的核心就是管理员工的期望值，让员工的期望值和企业的平衡。这样才能保持成交状态。
用兴趣选择工作
多数职业规划专家都强调兴趣导向，认为应该用兴趣来帮助自己选择职业。其实，谁能坚持长期、持续的兴趣？多少人能把兴趣当成工作？
兴趣属于义期望，来自自我的感觉，所以也很容易变化。
多数情况下，当兴趣成为工作，马上完蛋。比如说你可能对打保龄球感兴趣，让你去做专业选手，你干吗？
能把兴趣和工作完美结合的，大概不是神经病，就是中国首富了，比如说陈天桥自己酷爱打网络游戏，终于做了家网络游戏公司，到美国上市圈到很多很多的钱。当然，随着网络游戏的负面社会评价越来越多。作为商人的陈天桥，也未必会死抱网络游戏业务不放，毕竟他还是要逐利的。
墙里开花墙外香
公司的关键员工墙里开花墙外香，借用公司资源做自己的事情，并且上下打点得滴水不漏。老板是管，还是睁一只眼闭一只眼？
用职业期望模型来分析：这位员工有可能是外部的“名”期望或者外部的“利”期望主导，说明他对于在企业内部得到的“利”或者“名”不满意。有可能是：1)想多挣钱；2)为外面的发展铺路，准备跳槽；3)感觉投入与公司给的回报有差距。
对这样的员工，如果老板希望继续用，就要考虑是否该给他升职加薪了，或者帮助把他在外面做的事合理化，允许甚至鼓励。
新东方高层出走为哪般
作为民办教育的领军企业，新东方曾经一度遭遇高层出走风潮。
2002年，新东方计算机培训创始人周怀军在离开新东方后，创办了北京新科海学校。
2003年，新东方学校主管国际合作的副校长、著名英语口语测试（TSE）教学专家杜子华离开了管理层，现在为华诚研修学院院长。
2004年4月，原新东方总裁、副董事长胡敏离开新东方创办新航道培训学校。
2004年11月4日，原新东方董事、北京新东方学校执行副校长江博正式签约加盟北京巨人学校，担任巨人教育集团首席执行官兼北京巨人学校校长。
当前的情况是：所有这些出走的人都在做和老东家竞争的业务，但至少到目前为止，都没有超过老东家。
详细的背景资料，媒体报道很多，网上到处都是，这里就不再重复。可以总结一点是：他们出走的共同理由，都是因为感觉得不到更大的承认，其实，就是名的期望没有得到更多满足。
那么，出走之后呢，他们所获得的名其实更少。而新东方也失去了几位优秀的教师、管理骨干，还有部分生源。在外人看来，大家都不划算。
新东方和这些人有更好的选择吗？有，但本书不讲了，请关注本人《破解关键员工管理困境》一书。
没有不可替代的员工，只是替代成本问题。
