现在我们把这几种技巧运用到一个事例中。我们回到温迪的事例上来。她刚刚结束和那个令你害怕的家伙的约会回到家里。你猛地拉开门，把温迪拽进屋，然后又锁上门。然后你开始和她谈话。
温迪：你怎么能这么让我难堪？我找到一个喜欢我的男孩，但是现在他再也不和我说话了！我恨你！
你：那不是什么男孩，那是个未来的囚犯。你应该得到更好的。你为什么要和他浪费时间？
温迪：你毁了我的生活。让我一个人呆一会！
温迪的房门砰的一声关上之后，你颓然坐到了起居室的椅子上。你的情绪非常激动。你很担心如果温迪继续去见那个家伙会发生什么事。你也受到了伤害，因为她说她恨你。你感到已经对你们之间的关系失去了控制。
因此，你问自己：“我真正想要的是什么？”当你思考这个问题的时候，你的动机发生了变化。控制温迪、维护你的尊严的重要性从顶端跌到了底部，现在最重要的目标看起来更加能够激励你：“我想知道她的感受是什么。我希望和温迪保持良好的关系，而且我希望她能作出令她自己高兴的选择。”
你不清楚今晚是最好还是最坏的谈话时间，但是你明白谈话是惟一可以推动事情发展的途径，因此你要试一试。
你：(敲门)温迪？我能和你谈谈吗？
温迪：随便。
(你走进她的房间，坐到她的床上)
你：我很抱歉让你感到难堪。我处理得不好。(通过道歉建立安全的形式)
温迪：你经常这样做。你好像要控制我生活中的每件事。
你：你可以具体谈谈吗？(询问)
温迪：(生气的声音)这并不是什么大事。你是我的父亲，对不对？
你：从你说话的方式上来看，这好像是件大事。(映射)我真的想听听什么使你认为我想控制你的生活。(询问)
温迪：这样你就可以举更多的例子，说明我把事情都弄糟了，对不对？我总算找到了一个能接受我的朋友，而你又要把他赶走！
你：因此你感觉我不同意你，而你的朋友却同意你？(复述)
温迪：不只是你。我所有的朋友都有很多男孩喜欢，而道格(Doug)是第一个喊我名字的男生。
你：我知道当别人引起男生的注意而你没有的时候，你感到很难受。我可能也会有同样的想法。(复述)
温迪：那你怎么还那么让我难堪呢？！
你：亲爱的，我这样说可能会伤害你。我想你开始穿不一样的衣服，和不同的朋友呆在一起，是不是因为你感到没有得到男生、父母和其他人的关心和重视呢？这是不是其中一个原因？(“抛砖引玉”)
温迪：(静静地坐了很长一段时间)为什么我这么丑？我真的想改变我的样子，但是……
从这里开始，谈话走到了真正的问题上。父亲和女儿一起讨论发生了什么，最后相互得到了更好的理解。
记住你的ABC
假设你已经尽了最大努力来让别人感到安全。经过了询问、映射、复述和“抛砖引玉”，别人终于张嘴说出了他们的途径，现在该轮到你说了。但如果你不同意该怎么办呢？别人的事实有一些是错的，他或她的故事完全是编造的，至少和你的故事完全不一样。现在怎么办呢？
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探寻别人的途径——当别人生气或沉默时应如何倾听(5)
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同意(Agree)
当你观察家庭或工作组激烈争吵的时候，经常会注意到一个非常困惑的现象。虽然各方在激烈地争吵，实际上，他们的观点是非常一致的。他们关于每一个重要事情都有一致的观点，但他们还是会斗争。他们可以把一个微妙的差别演变为气愤的争论。
例如，昨晚你们十几岁的儿子又回来晚了。你们夫妇两个整个早上都在讨论他的违规行为。上一次詹姆斯回来晚了，你们决定教育他一下。但是现在你感到很不安，因为另一方撤销了上一次的做法，暗示詹姆斯这星期还可以参加一次足球赛。但是最后你们发现这只是一场误会。你们两个都决定要教育他——这是中心事件。你认为对方违背了你们的协议，而实际上，你们只是没有决定什么时候进行教育。这时你必须后退一步，听一下你们两个说的话，这样才能意识到你们其实没有什么不同意见，而是在意见一致下的争吵。
多数的争吵只有5%~10%的事实或故事不一致。虽然人们最终必须解决这些不同，但你不能从这里开始，而要从共同点开始。
这里有一个简单的办法。如果你完全同意别人的途径，那就说出来，然后继续解决下面的问题。同意的时候就要说同意，而不要把同意变为争论。
补充(Build)
当然我们大多数人由同意转变为争吵的原因是我们对别人所说的话的一部分持不同意见，不管那一部分有多小。当不同意见出现的时候，我们会像逃犯一样逃避。
实际上，我们从小就接受训练来发现细小的错误。例如，我们在上幼儿园时就明白，如果你知道正确答案，你就是老师的宠儿。正确永远是好的。当然，如果别人有正确的答案，那他们就会成为宠儿，因此第一个有正确答案就更好了。你学会在别人的事实、思想或逻辑中寻找最微小的错误，然后指出这些错误。以别人为代价获得正确是最好的。
当你接受教育之后，你就成了寻找微小的差别并把这些错误进行夸大的专家。因此当别人给出了一个建议(基于事实和故事)，你就会开始寻找不同意见。当你真的找到了一个细微的差别后，你就会进行夸大，好像把快餐变为一顿正餐一样。这样你们就不能保持健康的谈话，最后会发展成为意见相同的争吵。
另一方面，当你观察有技巧的对话者时，你会清楚地发现他们不会每天做这种寻找微小差别的游戏——也就是寻找细微的差别，然后大声地说出来。实际上，他们会寻找共同点。因此，他们经常会用这样的话开头：“我同意。”接下来他们谈论他们同意的部分。至少，他们是从这儿开始的。
当对方仅仅是遗漏了一部分时，有技巧的人会首先同意他们的话，然后在此基础上补充自己的观点。他们不会说：“错了。你忘了指出……”而是会说：“当然。另外，我注意到……”
比较(Compare)
最后，如果你确实不同意，那你可以比较自己和别人的行为产生途径。就是说，不要说他或她的观点是错的，而要说你的观点是不同的。事实上，他或她可能是错的，但是在你听完两方面的故事之前是不能确定的。现在，你所知道的只是你们是不一样的。因此不要说“错”，而是要以试探性但又直接的话来开头，例如：“我的观点是不一样的，让我来解释一下。”
然后，使用第七章讲过的技巧来说出你的途径，也就是说，从说出你观察到的事实开始，试探性地说出你的观点，并邀请别人来检验。在说出你的途径之后，邀请别人帮你与他们所经历的事情进行比较，然后一起寻找和解释你们之间的不同。
总之，为了便于记住这些技巧，可以想一下ABC。当你同意(Agree)的时候就表示同意；当别人遗漏了关键部分的时候要补充(Build)；当你的意见不同时要运用比较(Compare)。不要把不同的意见转变为争吵，最后导致不健康的关系和不好的结果。
总结——探寻别人的途径
为了鼓励信息的自由流动，帮助别人摆脱沉默或暴力，就要探寻他们的行为产生途径。以一种好奇和耐心的态度开始，这能帮我们重建安全的形势。
然后，使用四种有力的倾听技巧来回顾别人的行为产生途径，一直到它的起源。
询问。以表明对别人的观点感兴趣开始。映射。通过以尊重的方式获知别人的情感来增进安全的形势。复述。当别人开始说出他们故事的一部分时，重复你所听到的，这不仅能表明你已经知道了，而且表明对他们来说，说出心里的想法是安全的。“抛砖引玉”。如果别人仍旧退缩，那就要用“抛砖引玉”的技巧。尽你最大的努力猜测他们的想法和感受。
当你开始说出自己的想法时，记住：
同意。当你同意的时候就表示同意。补充。如果别人遗漏了什么，先同意别人的话中你同意的部分，然后补充你的观点。比较。当你们的观点确实不同时，不要说别人是错的。要比较你们两个的观点。
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是的，但是……——关于一些困难情况的建议(1)
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——关于一些困难情况的建议感到吃惊的人已经被打倒了一半。
——托马斯·福勒
Amansurprisedishalfbeaten.
—ThomasFuller
在我们(作者)教授这些材料时，我们已经习惯了人们说这样的话：“是的，但是我的情况比那些要更加困难！”或“是的，但是我要对付的人并不那么配合。另外我所面临的多数问题都出乎意外，我根本没有做好准备。”总之，人们可以想出许多理由来说明为什么我们的技巧不能应用在他们所关心的情况下。
“是的，但是如果别人做了一些非常微妙的事情该怎么办呢？这些事情会使你发疯，但很难觉察出来。你如何处理这样的情况？”“是的，但是如果我的伴侣拒绝谈论任何重要的事情怎么办？你不能强迫一个人与你对话。”“是的，但是如果我不能尽快平静下来怎么办？我知道不要带着生气的情绪上床睡觉，但是有时我觉得自己需要单独呆一会儿。我应该怎么办？”“是的，但是如果我不相信另外一个人怎么办？我应该怎样处理这种情况？”“是的，但是如果我的老板和伴侣都过于敏感，不能接受别人的意见。我是不是应该把事情放到一边呢？”
实际上，我们讲过的对话技巧适用于你能想到的任何问题。然而，因为总有一些问题要比其他问题更困难，因此我们选择了17种困难情况。我们会在每个例子中讲一到两个我们的想法。
性或其他方面的骚扰
“是的，但是别人并没有非常明显地骚扰我，可我不喜欢别人对待我的方式。我如何能够提出这个问题，而又不会树立起敌人呢？”
危险点
某些人的一些言辞和动作让你觉得是对你的冒犯，这个人并不经常这样做，而且他或她也非常敏感，你并不能确定人力资源部或你的老板是否能够帮助你。你应该怎么办呢？
在这种情况中，我们很容易认为骚扰者拥有权力。好像按照一般的礼仪规则，别人可以有不合适的举动，然而如果你想提出来的话，你就好像做的有些过分了。
一般来说，如果能够在私下里进行相互尊重并且非常坚决的讨论，绝大多数这样的问题都会得到解决。你最大的问题在相互尊重这个环节。如果你已经对这种行为忍受了很长的时间，你就会针对骚扰者编造出一个非常可怕的坏人的故事。这样的故事会激起你的情绪，让你想冲进去用机枪扫射他——也许仅仅是通过你的身体语言。
解决办法
把其余的故事讲出来。如果你在谈话之前已经对这种行为忍受了很长时间，那你就继续把它藏在心里。这会帮助你把这个人看成一个有理智的、正直的人——尽管他或她的某些行为并不符合这种描述。
当你对别人能够感到一丝尊重的时候，你就可以开始了。在建立了交谈的共同目标之后，要说出你的行为产生途径。例如：
“我想和你谈谈出现在我工作中的一些问题。这件事很难说出口，但是我认为如果说出来的话会帮助我们成为更好的队友。可以吗？”(建立共同目标)
“当我走进你的办公室的时候，你经常用眼睛由上至下打量我的身体。当我和你一起坐在电脑前面的时候，有时你会把你的胳膊放在我的椅背上。我想你可能并没有意识到你在这样做，因此我必须提出来，因为这样的动作使我感到不舒服。你怎么看这件事？”(说出我的途径)
如你能在私下里以相互尊重但坚决的态度进行谈话，大多数有问题的行为都会停止。记住，如果行为超过了某种界限，你一定要报告人事部门，来确保你的权利和尊严得到保护。
我的过分敏感的配偶
“是的，但当你的配偶过分敏感的时候你该怎么办呢？你试图给他或她一些建设性的建议，但是他或她的反应过于强烈，使你不得不沉默下来。”
危险点
夫妻往往在婚姻的第一年达成一种默契，这种默契将会影响他们在今后婚姻生活中的交流方式。比如一方非常容易生气，不能接受意见，或者另一方提意见的方式不太好。在任何一种情况下，他们都会达成一种默契，相互之间什么都不说，生活在沉默中，只有在问题发展到非常严重的时候才会进行讨论。
解决办法
这通常是一个不知道如何说出你的途径的问题。当某件事困扰你的时候，要尽早控制它。对比也能对你带来帮助。“我并不是想夸大这件事，只是想在对它失去控制之前处理掉。”描述你所观察到的具体行为。“当吉米把他的屋子弄得一团糟的时候，你使用嘲讽的语言来引起他的注意。你称他为‘猪’，然后笑一笑，表示你并不真的这样认为。”尝试性地解释事情的结果。“我并不认为这样做会得到你想要的结果。他并没有领会到你的暗示，并且我担心他已经开始憎恨你了。”(你的故事。)鼓励性尝试：“你有什么不同的看法吗？”
最后，学会观察安全受到威胁的信号，并且建立起安全的形势。当你很好地说出了事情的经过，而对方开始为自己辩护的时候，不要得出这样的结论：这件事不能讨论。仔细地想想你的方式。走出谈话的内容，尽力使你的伴侣感到安全，然后试着再一次直率地说出你的观点。
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是的，但是……——关于一些困难情况的建议(2)
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当夫妻不能给对方有益的建议时，他们就失去了一生的相互信任和帮助。他们会失去成百上千次帮助对方提高交流效果的机会。
不能达成一致
“是的，但是我的队友非常虚伪。我们聚在一起讨论改进办法，但是他们并不按照他们已经同意的方法去做。”
危险点
表现最差的团队会把问题绕开。在好的团队中，老板会亲自处理有问题的行为。而在最好的团队中，每个成员都会对问题负一部分责任。如果团队成员看到别人违背了团队达成的一致意见，他们会马上直率地说出来。等待或者期望老板来做好团队成员应该做的事是非常危险的。
解决办法
如果你的队友没有去做你认为她或他应该做的事情，你应该马上说出来。
我们意识到这一点是在观察到下面这个情况之后。一组公司领导者达成一致意见，暂时搁置所有可以擅自决定的费用，用闲置下来的现金来渡过短期的难关。这项策略在会上听起来很好，但是第二天一个团队成员匆匆忙忙地跑回来，向一家公司预付了6个月的咨询工作的费用——这项工作看起来好像是擅自决定的。
这个队友看到一位领导准备支付预付款，但是他并没有意识到这会是一次关键对话，将会决定整个团队在这件事情上是团结在一起还是产生分歧。相反，他认为让这个人来负责应该是老板的责任。他什么都没有说。而当老板发现这件事的时候，公司的策略已经被违反了，钱也已经花出去了。支持新策略的激情受到了打击，而团队也陷入了现金不足的困境。
当团队试图推行重大的改进或大胆的创新时，他们应该随时准备在某个成员不遵守协议时指出问题所在。成功并不是建立在绝对地遵守新的规则上，而是在于每个成员在发现别人转向原有规则的时候都能够与之进行关键对话。
对权威言听计从
“是的，但是我手下的人只说他们觉得我想听的话。他们不会主动解决重要问题，因为他们害怕我不同意他们的做法。”
危险点
当别人对领导言听计从——或者领导者自己感到别人在阿谀奉承的时候——他们经常会犯下面两个错误：或者会错误地判断原因(害怕)，或者试图用简单轻率的命令来消除别人言听计从的态度。
错误判断。通常领导自己是害怕的根源，但是他们却否认这一点。“我？我从不让别人觉得不舒服。”他们还没有学会观察，他们不知道压力下的行为方式。尽管他们不承认，但是他们的行为方式、讲话时绝对的态度，以及他们对于自己的权威的微妙运用都引起了别人的害怕，并且最终导致了言听计从。
还有另外一种错误的判断：对于那些阿谀奉承的下属，领导通常会认为他们做了什么错事，其实他们还生活在前任领导的阴影里。这些领导可能会尽全力做到开放，支持别人的工作，加入到下属的工作中。但是尽管他们进行了种种努力，别人还是会和他保持距离。通常，人们会把领导当成名人或统治者来对待，而不管他们其实并没有做过像是独裁者的事情。
在你做任何事情之前，你都应该明确你是否是事情的根源，你是否还生活在前任的阴影中，或者是否这两个原因同时存在。
用命令消除言听计从。许多领导会寻求最简单的道路。他们会直接告诉别人不要言听计从。
“好像你同意我的意见仅仅因为我是老板，而不是因为我的话有道理。”
“当然了！”
“我希望你今后不要再盲目顺从我，对我言听计从了。”
“好的。老板！”
面对这种根深蒂固的态度，你往往会陷入两难的境地。如果你什么都不说，这种态度将会继续；如果你说什么，你可能会无意中鼓励了这种态度的继续。
解决办法
从我做起。发现你在这个问题中所扮演的角色，不要问你的直接下属。如果他们已经对你言听计从了，他们会掩盖问题。咨询一个和你职位相同，并且可以在工作中观察你的人，向他寻求最真实的意见。是不是你的所作所为让别人盲目地顺从你？如果是的话，那是哪些做法导致了这样的结果呢？探寻这位同事的途径，让他或她指出你具体的行为。一起制定一项改变计划，并付诸实践，然后继续寻求反馈意见。
如果问题来源于前任的阴影(前任领导的行为)，就要进行公开的讨论。在小组或团队会议上提出这个问题，然后咨询别人的意见。不要试图命令别人改掉这个毛病，因为你做不到。鼓励冒险者，鼓励试验。当别人表达与你相反的意见时，要感谢他们的诚实。如果你不能从别人那里得到不同意见，就自己想想不同的意见。要让人们知道对于所有的意见都可以产生质疑。如果必要的话，你可以离开屋子，给别人一些自由的空间。
错误的信任
“是的，但是我不知道该怎么做。我不知道还能不能相信这个人。他曾经错过了一个非常重要的项目截止日期。现在我不知道还能不能再相信他。”
危险点
人们往往认为信任是某种特定的东西，你或者拥有它或者没有。你或者信任某个人，或者不信任这个人。这给信任增加了太多的压力。“你说我不能在半夜还呆在外面是什么意思？你不信任我吗？”你十几岁的儿子这样问道。
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是的，但是……——关于一些困难情况的建议(3)
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你不必给某件事完全的信任。实际上，信任是有程度的，是非常具体的。它还有两个因素：动力和能力。例如，你可以信任我，让我去掌管CPR，我有了动力。但是你不可以相信我会做得很好，因为我什么都不懂。
解决办法
处理信任问题要对事不对人。
当你希望重新信任别人的时候，不要把障碍设得过高。你可以试着在当前的情况下信任他们，而不要在所有事情上都相信。你不必在每件事情上都信任他们。为了让你自己处于更加安全的地位，要把你的担心说出来。尝试性地说出你所见到的事情：“我感觉你只是告诉了我们你计划中好的一面。我要听一听可能存在的风险，然后我才能放心。可以吗？”如果他们在耍手腕，要对他们进行警告。
另外，不要把你的不信任当成一根棍子来惩罚别人。如果他们在某一领域让你不能信任，不要轻易怀疑他们的整个人格。如果你给自己讲了一个坏人的故事，夸大了别人的不可信，你就会越来越觉得他们不值得信任。这样你就陷入了一个自我否定的循环，而你不希望发生的事情也就越来越多。
不愿谈论任何严肃的事情
“是的，但是我的配偶就是你前面讲过的那种人。你知道吗，我试图进行一次有意义的谈话，试图解决一个重要的问题，而他或她却总是后退。我该怎么办？”
危险点
人们往往会抱怨别人不愿意进行对话，其实这不是问题所在。如果别人不愿意谈论艰难的话题，那是因为他们认为这样做不会带来任何好处。或者他们并不擅长对话，或者你不擅长，或者你们两个都不擅长——或者只是他们这样认为。
解决办法
从我开始。你的配偶可能厌恶所有的关键对话，即使和一个有技巧的人谈话也一样。不管怎样，你自己是你惟一可以改变的人。从一个较为简单的挑战开始，不要一开始就进入最艰难的话题。尽你最大的努力建立安全的形势。一直观察你的配偶什么时候开始感到不安。使用尝试性的语言，将目标和结果分离开。“我非常确信你的目标不是……”如果你的配偶坚持不愿谈论他或她的问题，你要学习如何探寻别人的途径，一旦有机会你就要练习这种技巧。总之，从简单开始，然后慢慢把你的对话技巧展现出来。
现在已经说了很多，你还要练习你的耐心。不要唠叨，不要失去希望，从而转向暴力。每一次你开始攻击或侮辱对方，你的做法都会给你的配偶一份新的证据：关键对话没有什么用处，只能带来伤害。
如果你能经常保持最好的对话行为，你们之间的关系就会越来越安全，而你的配偶也会更有可能得到你的暗示，配合你的谈话。
在你看到一些改进的迹象时，你可以邀请你的配偶谈论你的谈话方式，通过这样做来加速改进的步伐。在这里你的挑战是通过确立共同目标以建立安全的形势。你需要帮助你的配偶看到进行这次谈话的理由——这个理由要足够有力，使他或她自愿加入到谈话中来。
你可以说一下你认为进行这次谈话和不进行这次谈话的后果是什么(积极和消极两个方面)，解释一下这对你们两个人以及你们的关系意味着什么，然后邀请你的配偶来帮你提出你认为非常困难的话题。依次描述你们两个人计划如何处理这个问题，然后讨论一下相互帮助共同提高可能会带来的好处。
有时如果你很难谈论一个困难的话题，你可以简单地说明你如何来谈论这个话题。这样可以引入谈话。
模糊但令人烦恼
“是的，但是我在想的这个人并不会做什么大胆的、让人难以接受的事——没有什么值得写的——只是一些很微妙的事情，但是简直快要逼我发疯了。”
危险点
如果别人只是在一些不太具体的小事上让你感到厌烦，也许他们所做的事并不值得进行一次谈话。可能问题并不是出在他们的行为，而是你的忍耐力。例如，一位领导哀叹道：“我的员工真的让我感到很失望。你看看他们的头发有多长。”其实这些有问题的员工并没有和什么人有过接触，他们头发的长度也和工作表现没有任何关系。这位老板完全没有理由说任何话。
然而，如果别人的行为真的是微妙但不可接受的，那你就要回顾一下你的行为产生途径，明确指出别人的具体行为，否则你就没有什么可以讨论的。抽象的描述以及模糊的结论或故事在关键对话中是站不住脚的。例如，在你们的家庭聚会中，你的哥哥经常随意讽刺别人，他的话并不值得讨论。你想谈的是这些讽刺的语言使每次家庭聚会感觉很不好。记住，明确事实是关键对话之前所必须完成的作业。
解决办法
追溯你的行为产生途径的根源。明确具体的行为并且做上标记。在你做完了这项作业之后，考虑一下你做过标记的行为，确保你关于这些行为所讲述的故事是重要的，值得进行一次对话。然后建立安全的形势，说出你的行为产生途径。
没有显示主动性
“是的，但是我的团队中的一些成员只做要求做的事，一点儿都不多做。如果他们遇到了问题，他们只会简单地采取措施进行补救。但是如果他们的努力没有奏效，他们就会停下来。”
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是的，但是……——关于一些困难情况的建议(4)
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危险点
大多数人会倾向于谈论不好的行为，而不是好的行为。当有人真的把事情办砸了，领导和父母就必须采取行动。然而，当有些人仅仅是做得不够好时，我们就不知道该说什么了。
解决办法
建立新的更高的期望值。不要针对某个具体的事件，而要针对整体形势。如果你希望某个人表现出更多的主动性，你就要告诉他或她。举出具体的例子，说明当这个人遇到困难时只试了一次就停下来了。明确你做了什么。在一起集思广益，想想这个人应该怎样做才能坚持，更加有创造性地获得解决办法。
例如，“我让你在我出差回来之前一定要完成一项任务。你遇到了困难，试图和我联系，却仅仅给我四岁大的孩子留了一条口信。你应该怎么做才能和我在路上取得联系呢？”或者“如果建立一个备用方案应该怎么做呢？”
要注意你用来弥补别人缺乏主动性的方法。你是否让自己承担起了跟进的责任？如果是这样，与那个人谈话让他承担起这个责任。你是否让不止一个人来执行同一项任务，以确保任务的完成？如果是这样，与你最先指派的人谈话，让他及早向你汇报项目的进展，这样你就可以在需要的时候才派别人参与这项工作。
不要把别人缺乏主动性的想法用行动表现出来，而是要说出来，并且最终达成一致，让队员负起责任，并且及早向你汇报，这使你不至于高高在上，一无所知。
一种固定模式
“是的，但是这不只是一个单独的问题。我不断和别人谈论同一个问题，我感到自己要么就成为一个唠叨的人，要么就要忍受这个问题。现在该怎么办呢？”
危险点
一些关键对话进行的非常糟糕，这是因为你进行了错误的交谈。你和一个第二次开会迟到的人谈过了话。当第三次迟到的时候，你的热血开始沸腾了。你咬着嘴唇，又一次对他进行了温柔的提示。最终，当你的怨恨聚集起来时(因为你向自己讲了一个丑陋的故事)，你就陷入了暴力，你会对他进行讽刺或严厉的批评，但是最终你会在别人的眼里会变得非常愚蠢，因为这样的反应对于这样微小的错误来说过于严厉了。如果你不断回到最初的问题(迟到)，而不提出新的问题(没有遵守承诺)，你就陷入了电影《偷天情缘》(GroundhogDay)的情节。我们用电影《偷天情缘》来比喻这个问题，如果你每次都回到相同的最初问题，你就会像电影中的比尔·莫里一样——一遍又一遍地重复相同的情景，而不去处理更大的问题。这样最终什么都不能解决。
解决办法
学会观察，寻找一些行为模式。不要只关注某一件单独的事情，要注意某一段时间里的行为，然后通过谈论这种模式来说出你的行为产生途径。例如，如果一个人开会迟到了，并且答应今后会改进，那么下一次谈话就不应该是关于迟到的问题，而是关于他或她没有遵守承诺的问题。这是一个更重要的问题，是关于信任和尊重的问题。
有时人们的情绪相对于他们在谈论的错事来说会显得过于激动。如果你真正感到烦恼的是一种模式，而你所谈论的却是最近发生的一件事，那你的情绪就会显得过分。相反，当你进行正确的谈话时就会发生非常有趣的事，你的情绪会平静下来。在你谈论真正折磨你的事情——固定的模式——的时候，你可以做到更加冷静和有效。
不要陷入某一件事情，否则你会显得过于斤斤计较，要谈论整体的模式。
我需要时间冷静一下
“是的，但是别人总是告诉我不能带着生气的情绪上床睡觉，把问题留到明天。这永远是对的吗？”
危险点
一旦你生气起来，往往很难再平静下来。你给自己讲了一个丑陋的故事，你的身体也做好了战斗的准备，现在你尽力不要表现出来——只是你的身体跟不上你的大脑的变化。那你应该怎么办呢？尽管你的直觉在告诉你要退出来，用一段时间冷静一下。这时你是否还要保持对话呢？因为妈妈曾经说过：“不要带着生气的情绪睡觉，把问题留到明天。”
解决办法
好吧，你的母亲并不是绝对正确的。她说不要遗留下重要的问题是正确的，但是她说要坚持讨论而不管你的情绪如何是错误的。你需要单独呆一会儿，过一段时间再继续讨论是完全可以的。然后，在你的肾上腺激素已经消除，你有时间考虑这件事的时候再开始谈话。你们之间要达到共识，暂停并不代表沉默。实际上，这是一个非常健康的对话的例子。
另外还有一件需要注意的事。告诉别人他们需要冷静或者需要暂停一段时间并不是一个好主意。他们可能真的需要时间，但是你告诉他们的时候往往会带有居高临下的口气。“花十分钟时间，冷静一下，然后再回来找我。”对待别人的时候，要追溯到他们生气的根源，回顾他们的行为产生途径。
无尽的借口
“是的，但是我十几岁的儿子是一个找借口的专家。我和他谈论一个问题，而他总是会找到一个新的理由来解释这不是他的错。”
危险点
我们很容易就会陷入一连串无休止的借口中——特别是当别人不想做你要求他们做的事，并且他们认识到只要他或她给你一个似是而非的理由，他们就可以获胜了。
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是的，但是……——关于一些困难情况的建议(5)
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“我在儿子去学校之前就去上班了，而他总是迟到。第一天他告诉我他迟到是因为闹钟坏了。第二天我们给他买的那辆旧车又出了毛病——他这样说。后来是他的朋友忘了来接他。再后来是他着了凉，没有听到他的新闹钟的铃声。然后……”
解决办法
对付有想像力的人时，要先发制人，制止所有新的借口。要致力于解决整体的问题，而不仅仅是所说的理由。例如，第一次迟到时，可以致力于去修好闹钟——以及所有可能挡在道路中的问题。修理闹钟仅仅是处理了一个可能的原因，要让这个人去处理整个问题——迟到。
“因此你认为如果你有一个新闹钟，你就可以按时到学校了，是吗？没问题，不管做什么都要保证你能按时到学校。你能保证明天在8点整到学校吗？”
记住，当各种借口越积越多时，就不要谈论最近的一个借口了，而要谈论这种整体的模式。
犯上(或者过分的不尊重)
“是的，但是如果和你谈话的这个人不但生气，而且变得不尊重时该怎么办呢？你应该怎么处理这样的情况？”
危险点
当你和员工(甚至自己的孩子)讨论艰难的话题时，他们经常会采取一些过分的举动。他们会把一次友好的辩论变为激烈的争吵，然后转变为犯上或者过分的不尊重。
问题是，犯上这样的事很少发生，经常会让领导大吃一惊，因此他们往往会需要时间考虑怎样做。在他们这样做的时候，就会放过那些采取了过分举动的人。更糟糕的是，他们表面上的漠不关心实际上成了今后这种行为的帮凶。另一方面，感到吃惊的父母往往会针锋相对，生气地责骂孩子。
解决办法
对于犯上的行为不要表现出一丝一毫的容忍，马上指出这种行为，但要保持尊重。把话题从当前的问题转移到这个人的行为，在不敬升级为侮辱或犯上的行为之前进行制止，让别人知道他或她对某件事的热情走向了一条危险的道路。“我想把话题从时间安排问题上转移一下——过一会我们再回来讨论。你这样身体向我倾斜并且提高嗓门看起来很不尊重。我希望能解决你所担心的问题，但是如果你继续这样做的话，我很难做到。”
如果你不能及早把问题制止住，那你就要和人事部门讨论这种的问题，并且从他们那里寻求帮助了。
因为说了可怕的话感到后悔
“是的，但是有时我会让一个问题持续很长时间，然后当我提出来的时候，我会说一些很可怕的话。我应该怎样进行弥补？”
危险点
当别人所做的事妨碍了我们，我们会编造一个故事，讲述他们是如何错误和不好，而这时我们可能会进行不健康的交谈。当然，当我们给自己讲了一个丑陋的故事时，这个故事只会越来越坏。存在心里的故事不会随着时间的推移而变好——它们会发酵。然后，当我们最终不能控制时，我们就会说一些让自己后悔的话。
解决办法
首先，不要压制你的故事。要较早地运用你的交谈技巧，在故事变得过于丑陋之前讲出来。第二，如果你已经让问题积累起来了，那就不要在生气的时候进行关键对话。把事情放一段时间，直到你可以平静地讨论这件事情的时候再进行讨论。然后运用你的技巧，解释你所看到的和听到的，再尝试性地讲述最简单、对别人最没有冒犯性的故事。“你刚才告诉我的邻居我是个傻瓜，你的讲话方式让我很不舒服。你说话的时候一直在笑。我觉得你好像是看到别人给我不好的建议而幸灾乐祸。是不是这样？”
如果你确实说了可怕的话——“你太残忍了，你知道吗？你喜欢伤害我，这让我觉得恶心。”——你就要道歉。你不可能让别人忘记这件事，但你可以道歉，然后说出你的途径。
容易惹人生气的、私人的话题
“是的，但是如果某个人有卫生方面的问题该怎么办？或者某个人很无趣，因此别人都躲着他或她。你应该怎样谈论像这样私人的并且敏感的话题呢？”
危险点
大多数人像躲避瘟疫一样躲避敏感的话题。谁又能责怪他们呢？不幸的是，当害怕和错用的同情压制了诚实和勇气时，人们可能会很长时间得不到有用的信息。
当人们最终说出来的时候，他们往往是从沉默直接陷入了暴力。玩笑、绰号以及其他模糊的提示都是间接的和不尊敬的，同时，你沉默的时间越长，你最终说出这些信息时的困难也就越大。
解决办法
使用对比。解释你并不想伤害这个人的感情，但是你确实想说一些有益的话。建立共同目标，让别人知道你的目的是值得尊重的。同时，要解释你对于是否说出这件事也有犹豫，因为这是一件私人的事情，但是因为这关系到这个人的作用，你必须说出来。尝试性地描述这个问题，不要耍手腕或把许多事堆在一起。描述一下具体的行为，然后转向解决办法。虽然这从来就不是什么容易的谈话，但是却不一定要冒犯或侮辱别人。
文字游戏
“是的，但是我的孩子们总是玩文字游戏。如果我告诉他们不应该那样做，他们会说我从没对他们说过那样的话。他们真让我操心。”
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是的，但是……——关于一些困难情况的建议(6)
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危险点
有时父母(或领导)会在油嘴滑舌的人的诱骗下接受不好的行为，这些人有无穷的创造力，他们可以想出很多新的方式来解释他们为什么不知道。这些有创造力的人不但能够编造出创造性的借口，并且他们能够不断这样做，最终可以把你拖垮。结果，他们可以少做或者做得不好，而努力的、有精力的家庭成员(或员工)最终会不公正地承担过多的工作。
解决办法
这是另外一个模式的例子。尝试性地说明他们玩文字游戏的方式，让他们知道他们没有骗过任何人。在这种情况下，不要集中在行为上，因为有创造力的人总是可以找到新的不恰当的行为：“你没说过我不能叫她‘傻瓜’”。要既谈论行为又谈论结果：“当你称你的妹妹为傻瓜的时候，你伤害了她的感情。以后不要这样做了，也不要做任何伤害她感情的事了。”
用前面的行为作为例子，让他们对结果负责。不要被拖进对任何一个具体事件的讨论中，而要坚持对整体模式的讨论。
没有警告
“是的，但是有许多好人为我工作，可他们也是经常带给我惊讶。当他们遇到问题的时候，我总是在一切都晚了的时候才知道，而他们总是会有很好的借口，我应该怎么办？”
危险点
那些经常感到惊讶的领导自己导致了这样的事情发生。第一次一个员工说“对不起，我遇到了一个问题”时，这位领导没有注意到这件事。他们倾听这个问题，解决问题，然后转向一个新的话题。这样做时，他们好像在说：“让我吃惊没有关系。如果你有合理的理由，你可以停下手中的活儿，转向其他工作，等我来的时候将这个消息告诉我。”
解决办法
要非常明确地说明一旦你分配了一项任务，就只有两种可以接受的方式。员工或者按计划完成任务，或者在遇到了问题时，他们需要马上通知你，而不能给你带来意外。如果他们认为必须做另外一项工作，他们也要告诉你。不能出现意外。
明确“没有意外”这项规则。当第一次别人提出了合理的借口——但是他或她没有在问题第一次出现的时候告诉你——要把这一点当成一个新问题来处理。“我们已经达成协议，在有问题时你要马上让我知道，但是我没有接到电话。发生了什么事？”
对付打破所有规则的人
“是的，但是如果你对付的人总是打破所有的对话规则——特别是在关键对话中，你该怎么办呢？”
危险点
当我们面对一系列对话技巧时，大多数人会在中途失败。有时我们做得很好，有时做得不好。有些人擅长避免“非A则B的傻瓜选择”，而有些人擅长建立安全的形势。当然，你也有非常好的方面。和你在一起的人有各方面的谈话才能，但是现在有一个与你一起工作(也许是一起生活)的人完全相反，很少使用任何技巧。该怎么办呢？
当然，危险在于这个人并不像你想的那样坏——你把他或她性格中最坏的部分提了出来——或者他或她真的那么坏，而你试图一次解决所有的问题。
解决办法
让我们假设这个人在任何时间、对待任何人总是非常坏。你应该从那里开始呢？让我们做一个比喻。你如何吃一头大象呢？当然要一口一口地吃。仔细选择你的目标。考虑两个方面：(1)什么最让你感到不安？“他或她总是做最坏的设想，讲最可怕的故事。”(2)什么可能是最容易改变的？“他或她很少表现出欣赏某件事。”
寻找对你来说最痛苦或者谈起来不太困难的那些方面。找出一个因素，并且从它做起。建立共同目标。组织谈话的方式，让别人对谈话保持关注。
“当我们相互感觉非常友好的时候，我非常高兴。我希望我们之间能经常有那样的感觉。有几件事我想谈一谈，我相信这些会对我们的关系有所帮助。我们可以谈谈吗？”
说出这件事，并且就这件事进行讨论，不要唠叨，不要试图一次谈论所有的事。一次或一天只处理一个方面。
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改变你的生活——如何将观点转变为习惯(1)
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提高就是要改变，而要达到完美就要不断改变。
——温斯顿·丘吉尔
Toimproveistochange;tobeperfectistochangeoften.
—WinstonChurchill
一天你“偶然听到”自己在热切地谈论一场专业的摔跤比赛。你谈得津津有味，甚至让自己有些紧张。你暗暗想到：“你知道吗？现在要拓展我的知识面了。”因此你发誓要进行更加广泛的阅读，并且收看科学频道的三个节目。
同时，你决定要减一点儿肥。合理的饮食和适度的锻炼不会有什么害处。另外，你注意到你的时间几乎都被工作占据了，于是你发誓要花更多的时间与家人在一起。
更广的知识面，更健康的身体，更好的家庭——当然你要很快把这些愿望转变为日常的习惯。
但是，这种转变是很难的。在我们将微小的希望转变为具体的现实时，获胜的几率不易确定。在这样的情况下，我们要改进自己根深蒂固的交流方式的机会又是多少呢？实际上这依情况而定，有许多因素会影响这种几率。考虑一下下面的因素。
意外
你第一次被指派主持会议，为了避免尴尬，你在一本书上学会了所有关于会议安排和进展之类的事情。当该由你主持会议的时候，你早早来到会场，摆正了椅子，放好了标志，并且在每个参加者的座位上摆上一份会议日程。当参加者来到会场的时候，你热情地和他们打招呼，然后提高嗓门，宣布会议开始。
掌握会议技巧是非常容易的，因为会议是显而易见的东西。当你身处会议中时你能够知道，你和许多人一起做在桌子的周围，你怎么可能不知道你在开会呢？同时会议的进程也是可以预测的。你可以做计划，甚至可以有时间温习一遍书上的重点部分。
相比之下，关键对话就远远不是这么明显了。你不是坐在一个关键对话室中，不能给每个人发一份你的行为产生途径图。相反，你会投入到激烈的争论中，完全没有时间思考。“哦，是的，我正在进行关键对话。这意味着我必须想到我上周读过的内容。”
讨论同样是难以预测的。没有人会给你发一份邀请，上面写着：请你在下周团队会议之后与我进行一次关键对话。因为在这次会议上你将会制定一项政策，而这项政策会惹恼我。危险的争论在到来之前不会有通知或提示，往往它们的到来都是不受人欢迎的意外。
情绪
情绪也不会有太大的帮助。而且，关键对话是以情绪特点决定的。你从谈话的内容中走出来关注谈话过程的能力是与你的情绪成反比的。你越关心发生了什么事儿，就越不太可能考虑你自己的行动。
这几乎是不公平的。事情越是重要，你就越不太可能把你刚刚学会的谈话技巧运用出来。不管你是否愿意，如果你的肾上腺激素已经开始分泌了，你肯定会陷入压力下的行为方式。
在意外和情绪之间，很难说哪个是转变的更大的敌人，它们都会使运用新的技巧变得更加困难。
模式
现在再看看转变的另外一个敌人——模式。模式是我们在日常谈话中预先组织好的语言。它们组成了社会习惯的基础，往往会使转变成为几乎不可能的事情。考虑一下下面的情况。
当我们学习讲话的时候，首先是单词，然后是句子，再后来就是模式。我们准备的单词越多，就越不必担心用这些词组成有意义的句子。同时你也不必去担心句法或语法——因为这个工作已经做完了。
不幸的是，预先设定好的表达方式也让我们的头脑陷入了一种“自动导航”的状态。考虑一下当你走入一家快餐店时会发生什么。你会考虑使用什么词汇吗？可能不会。这是因为当你进入一个熟悉的环境时，你想的不是单词或短语，而且整个模式。
有了这个模式，你就知道了谈话的两个方面。你知道柜台旁的那个人会让你点餐，你确信那个戴着纸帽子的活泼的年轻女子会问你是否要炸薯条，甚至你开始点的餐中已经包括了炸薯条的时候，她还是会问：“你还要点儿炸薯条吗？”如果你说是的，你敢打赌她肯定会问：“你想要加大份儿的吗？”
有模式的好处就是你对于对话不必进行太多的考虑。不好的消息就是，在交流的过程中模式越多，你就越难从常规中脱离出来，尝试新的方法。例如，当你走向一个快餐柜台时，你的配偶提醒你多要一点儿番茄酱。
你走近柜台说道：“我要两套家庭套餐，三个儿童餐……”这时你已经进入了自动导航状态，从你的嘴里说出的词与你的思维没有一点联系，你的思维已经完全到了另外的地方。这时，你在盯着一份菜单在发愣，这份菜单介绍的是一种用没有骨头的“肋排”做成的三明治。“什么可怜的动物会长没有骨头的肋排呢？”你想道。
你猜结果会怎样？当你机械地点着餐，单词一个接一个从你的嘴里滑出来之后，你忘记了多要一点儿番茄酱。对于在交流中根本没有用脑子的人你还能期待什么呢？实际上，你的配偶的要求根本就没有进入你的雷达系统——这时那个系统中装满了萨尔瓦多·达利笔下的像果冻一样、没有肋骨的动物鸣叫着蜿蜒爬过幕布的画面。
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改变你的生活——如何将观点转变为习惯(2)
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模式将我们带入了一条平坦而熟悉的轨道，它们带我们以一种舒服的步伐穿越熟悉的地带——释放我们的大脑，使之从事更加新奇的工作。但是当我们在轨道上的时候，我们只能沿着预定好的路线优雅地前进，而几乎不可能完成没有设定好的转弯。
我们的机会是什么
让我们来看看当我们试图改变压力下的行为方式时会面临什么。困难的谈话总是会突然出现，让我们的体内充满肾上腺激素，挑战让我们感到舒服的(但不一定是好的)习惯路线。这种习惯路线是自发的、带有情绪的、通过多年的练习建立起来的。
因此，当你看到人们在进行关键对话的时候，你会发现他们看起来更像是一群刚刚冲出围栏的赛马，而不像是要作出选择的人。谈话者被意外惊醒，因为事关重大和情绪激动而快马加鞭，在模式的驱使下跑上了一条完全可以预见的道路，没有任何选择的机会。
关于转变的一些建议
人们真的可以改变这种常规模式吗？在研究工作的早期，我们(作者)曾经研究了48位一线的管理者，他们正在学习如何控制关键对话。在我们观察这些接受培训者回到工作中的表现后，我们发现仅有一少部分人把在课堂上学到的东西用到了工作中。坏消息是大多数人没有一点改变，而好消息是其中有些人确实有了变化。实际上，他们可以完全按照课堂上教的内容使用这些新的技巧。
这些能够应用新技巧的人教会了我们以下四条规律，可以帮我们把观点转变为行动：
第一，掌握内容。这意味着你不但要知道什么能够起作用以及为什么，而且要能够创造出自己的新模式。第二，掌握技巧。你必须能够运用这些新的模式，并且与其他辅助原则相符合。实际上，仅仅理解一个概念是不够的。把这些话说出来是有帮助的，甚至是必须的，但是你还必须仔细排练这些谈话。你必须能够在说出正确的单词时配合正确的声调和身体语言。在社交技巧方面，知道和做是完全不同的两个方面。第三，强化你的动力。你必须希望改变，这就是说只有你特别在意提高关键对话技巧，你才能真正地去做一些事。你必须把被动的感觉转变为积极地寻求机会的愿望。如果没有动力，能力会处于潜伏状态而得不到应用。第四，注意暗示。为了克服意外、情绪和模式的影响，你必须能够认清刺激行为产生的因素。这往往是人们改变的最大障碍。老的刺激会产生老的反应。如果一个问题不能暗示你应用新的技巧，你就会转回到原来的习惯，甚至根本不会注意到你错过了一次运用新知识的机会。
掌握内容
这本书中有太多需要掌握的内容。你可能读这本书的速度非常快，而仅仅是飞快地阅读一遍不会在行动上带来很大的改变。你可能对其中的内容有一些感觉，但是这种感觉不足以迫使你产生改变。
你可以尝试以下步骤以掌握本书的内容。
做一些事。几年前，戴尔·卡耐基推荐大家读他的经典作品《人性的弱点》，每次读一段。读完之后，他建议大家走出去实践所学的东西。我们同意这种做法。你可以找一个相关的段落(可以是一个你在压力下的行为方式的测验中得分较低的部分)，重新读一遍，然后在三到五天的时间里实践你所学到的东西。要寻找时机，抓住你能得到的每一次机会，去练习这些技巧。然后你可以再挑选一个段落，重复这个过程。
讨论这些材料。在你刚刚学到某些东西的时候，这些知识是“非语言的”(preverbal)，就是说，在你看到这些概念的时候，你可能会知道，但是你不能轻松地去讨论这些知识。你没有足够多的机会来谈论这些知识，使之成为你的词汇的一部分。你还没有把这些词变为句子，然后再转变为模式。为了能把这些知识推上一个新台阶，你可以读一个段落，然后与朋友或家人讨论一下，直到这些概念可以非常自然地出现在你的脑子里。
传授这些材料。如果你确实希望掌握某些内容，你可以把它们传授给其他人。在传授的过程中要注意坚持，直到别人彻底理解了这些概念，能够再传授给别人为止。
掌握技巧
有一个自救的故事，讲的是一个越南战争的俘虏为了保持自己的头脑清醒，在自己的头脑中打高尔夫。他用脑子在自己最喜欢的场地上打着高尔夫，“打”完了整整一轮。获释之后，他最终回到了他最喜爱的高尔夫球场，在这里他立刻打出了自己的最好成绩，低于标准杆一杆。当他的朋友们对他这种刚刚表现出来的天赋表示惊讶的时候，他解释说：“为什么我不能低于标准杆？我在监狱里从来就没有比标准杆高过。”
这个故事经常用来教育人们精神准备的力量。宗师们总是会谈论精神的力量，虽然我们也同意思考是这个过程中的一个根本部分，我们还是要强调实践是更重要的。证据表明，精神上的准备可以在时间上带来一些改变，但是只有思考是不够的。如果你确实希望提高你的能力，就要练习。迎接困难，给这些技巧一些应用的机会。
与朋友进行排练。从与朋友进行排练开始。让一位同事与你配合，向他解释你希望练习一下学到的技巧。简要讨论一下你要使用的技巧，详细描述你要面对的问题(不要指出姓名，否则就会侵犯了别人的隐私)。然后，让你的朋友扮演你的对手，练习关键对话。
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改变你的生活——如何将观点转变为习惯(3)
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让你的合作者给你诚实的反馈意见，否则你的练习就会走上错误的方向。记住，练习并不会带来完美的结果，只有完美的练习才能带来完美的结果。坚持让你的合作者对你进行严格的要求，以确保你一直都在提高。
临场练习。你即将在家庭或工作中进行一次关键对话，否则你不会买这本书。因此你要练习你已经读过、教过并且排练过的技巧。如果你有孩子，那你每天都可以找到练习的机会。
马上就开始。如果你要等到技巧完美了才开始实践，那你可能要等很长时间。为了安全起见，你可以挑选一次风险不太大的对话。即使不是应用在重大的问题中，仅仅应用一项新的技巧本身也是非常困难的。
在训练课程中练习。那些希望得到更多的材料和练习机会的人可以参加我们的训练课程。你可以给我们打电话，咨询在你家附近是否有训练课程，或者把我们的训练课程带入你的公司。
我们的训练内容有很大的自由度，包括从工作现场的领导者管理到现场外的强化课程等。
强化你的动力
我们都知道如何去鼓动别人，但我们应如何去鼓动自己呢？也许你现在感觉到有充分的信心要马上来改善你的关键对话，但是当面对一位非常气愤的同事，你的信心一下子降至10%的时候，你该怎么办呢？
事实上，我们经常要采取一些步骤，确保我们良好的愿望(在平静时的期望)能够在变幻莫测的形势下保留下来。
运用激励因素。从明显的事情开始运用刺激因素。例如在自助课程中，人们通常都被鼓励信守承诺。每次他们完成一项任务，我们就会返还他们一部分的课程费用。相反，如果他们做不到，他们也就得不到这些钱。在加入了激励因素的时候，结果会有很大的改善。
因此，每次在你很好地控制了关键对话之后，你都可以庆祝一下自己的胜利，奖励自己一些平时享受不到的东西。不要总是期待完美，而要为改进而庆祝。如果原来提起某一个问题时总是会有激烈的争吵，而这次只是气氛有些紧张，那就来享受这次胜利吧。那些为自己的改进而高兴的人比追求完美的人更容易获得自我提高。
运用抑制因素。你可能也要考虑抑制性因素。看一看几年前发生在斯坦福的一件事吧。一些试图减肥的试验者被要求向一家他们非常鄙视的机构捐款。他们填写的支票被放在一边，只有这些人没有达到目标的时候才会被寄出去——这500美元会被寄到美国核扩散组织或其他不受欢迎的组织。就像预期的一样，在使用这种抑制因素的情况下，这些试验者会做得更好。
公开你的行为。告诉别人你试图经常进行关键对话。解释你在做什么，以及为什么会这样做。半个多世纪之前，社会心理学之父科特·勒温博士(KurtLewin)认识到试验者作出公开的承诺要完成某件事的时候，比不公开时更加可能坚持他们的道路。告诉别人你的目标是什么，让社会压力对你产生有利的影响。
与你的老板交谈。如果你想更进一步，那么与你的老板坐在一起解释你的目标，寻求他或她的支持。如果你想在目标上再加入一项保险，那你可以把计划与工作业绩考核结合在一起。作为一个领导，你经常会被要求在你的业绩考核表中挑选一项“软肋”进行改进。你可以挑选对话，也可以将改进计划与正式的薪酬系统联系起来。把你的个人、家庭和组织的目标统一为一个——提高你的对话技巧。
记住代价，关注回报。可能在社会科学研究领域最具有预见性的研究是在一些小孩子和软糖上产生的。一个孩子被领到一间屋子里，被告知他或她可以现在得到一块糖，但是如果他或她愿意等到大人再回来的时候，就可以得到两块糖。然后，大人会在孩子面前放一块糖，并且离开屋子。一些孩子会等一会再要奖励，而有些孩子则立刻吃掉了这块糖。研究者们接着对这些孩子进行研究。
在接下来的几十年中，那些把奖励拖后的孩子比那些立刻吃掉软糖的孩子做的好得多。他们有稳固的婚姻，赚了更多的钱，而且更加健康。这种宁可牺牲现在而使将来更好的做法是成功的一个有力的工具。
这些能够把奖赏拖后的孩子是如何与他们的短期目标进行斗争的呢？首先，他们的眼睛会从面前美味的糖果上移开。让不能得到的东西来折磨自己是没有用的。第二，他们不断告诫自己如果自己能等一会儿，那就可以得到两块儿，而不是一块儿。还有什么比这更简单吗？
当你进入一次关键对话，而不知道是否真的值得试验新的、未经过验证过的技巧时，你可以提醒一下自己为什么要使用新的技巧。要关注结果的改进，记住当你转回旧的方法时会发生什么事。
考虑“事情”。某些事情怎么能够激励你呢？实际上，这个概念是很难把握的。有一个例子可以帮助我们。你试图减肥，却没有成功。在早上你的意志非常坚强，而到了中午，当你的肚子开始咕咕叫，当你闻到了你经常吃午饭的饭店飘出的香味时，你的意志就会软化。那某些事情如何能够帮助你保持正确的行为呢？
在早上意志还很坚强的时候给自己装好一份合适的午餐，不要带钱，这样你就不会在下午意志较软弱的时候屈服了。通过对自己自我控制循环的把握，你利用了自己坚强的意志，减弱了由于意志薄弱而可能带来的打击。
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改变你的生活——如何将观点转变为习惯(4)
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在你感觉自信的时候计划一次关键对话。在谈话之前进行练习、做笔记，按照自己喜欢的方式布置办公室。有了准确的时间和适当的材料做武器，你会更有可能有效地处理困难的问题。
注意暗示
为了提醒自己使用新的技巧，你可以创造一些有益的暗示。
标注热点。经历过减压训练的人都学过要把那些与压力来源紧密相关的物体标注出来。那些对交通异常紧张的人会在他们的方向盘上画一个小红圈；经常赶时间的人会在他们的手表上做标记。
在艰难的谈话中，你可能也希望应用到视觉上的暗示。如果电脑产生的结果经常让你发疯，在上面做个标记。如果某个会议经常处理棘手的问题，在你的会议日程上标记出来。
确定一段时间。可能能够提醒你应用新技巧的最好方式就是每天利用一段时间，来巡视一下成功和问题。当你发现了一次成功时，庆祝一下；当你遇到问题时，用你最好的对话技巧去处理它。
观察别人的反应。如果你没有控制好关键对话，结果就会展现在你的面前。如果你发现自己偏离了正确的轨道，要修正之后重新开始。应用生活中的一些提示(如别人的下巴开始紧张，他或她变得沉默等)来提醒自己应该使用新的策略。必要的时候，要道歉，然后回到原来的谈话中，沿着正确的轨道进行。
建立永久的提示物。订购一张模型图，挂在墙上，在每天早上看一下。
携带提示物。在买模型图的同时，再买一套提示卡，可以把它们放在钱包或衬衣口袋里。
数码工具
我们试图在这本书中包括所有你在关键对话中需要的东西。我们的目标是为个人的改变提供一个完整的、单独的工具。然而，在提高社交技巧的时候，数码产品也会提供很大的帮助。听觉和视觉产品以及其他数码工具可以使你的学习经历得到强化。
我们也邀请你登陆我们的网站，在那里你会发现许多有用的工具，可以帮你把印刷文字转变为日常的行动。数码工具包括概念、行为和提示工具。
概念工具
看。为了让你看到我们所讲过的技巧的应用，我们在网上提供了一些实例的录像。你可以登陆www.crucialconversation.com，查看录像部分，寻找某项特定的技能。
听。许多人喜欢在上下班的路上听磁带或CD。我们总结了一套语音教程，这套教程不但分章节讲解了这些材料，而且还提供了一些例子，来说明在实际运用中这些技巧是什么样的。当你听到理论如何转变为词汇，而词汇又转变为有用的模式时，你的知识就从抽象变得具体了。
行为工具
如果你希望在角色工具的帮助下练习特定技巧的话，你可以登陆我们的网站，在我们的免费资源栏目中下载角色练习工具。把角色练习打印出来，与你的同伴进行训练，直到你掌握了某项技巧。
提示工具
登陆www.crucialconversation.com，通过注册可以得到日常的建议、提示以及其他的资源，这些内容可以帮你不断注意寻找机会，运用你的关键对话技巧。
最后的想法
我们将永远感激那些了不起的人们，是他们允许我们卷起袖子与他们并肩工作，研究他们最好的行为。我们尤其感谢那些允许我们观察他们艰难地进行关键对话的人们。如果不用放大镜仔细分析他们的谈话，就很难分清事实、故事和感觉。
我们希望通过与你分享这些从亲爱的朋友和同事那里学来的理论、技巧和模型，帮助你更有信心地去迎接你自己的关键对话。你们将能够向信息库中添加信息，作出更好的决定，找到一种既能解决问题又能改善关系的解决办法。
因此，我们鼓励你挑选一个关系，挑选一次谈话，告诉别人你试图做得更好，然后试着去做。当你没有做好的时候，你要承认。不要期待完美，要以进步作为目标。当你成功的时候，要为你的成功而庆祝。我们希望你能在自己和人际关系的改进上感受到乐趣。最后，在有机会的时候，要帮助别人做到这些。帮助你的朋友、爱人和同事来掌握他们事关重大的谈话。通过让每个人都有一次关键对话来帮助强化我们的组织，巩固我们的家庭，改善社区关系，支持我们的国家。
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关于作者
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科里·帕特森(kp@vitalsmarts.com)，在斯坦福大学攻读博士学位期间开始致力于发展和维护健康的组织结构的研究。他曾在杨百翰大学管理研究院任教，并且在各种文化转换项目中担任指导工作20余年。他制作的录像培训节目曾经获奖，并在上百家500强企业中得到过成功应用。他的客户包括福特汽车、好事达公司、因特芒腾健康中心。
约瑟夫·格雷尼(jg@vitalsmarts.com)，与他人共同组建了加利福尼亚计算机公司。他还同别人合作建立了尤尼特斯，一家帮助第三世界国家的穷人实现经济独立的非营利性组织。他曾教授和指导过几千位世界各地的公司和政府领导。在过去的17年间，他设计和完成了许多客户的改进项目，包括IBM、AT&T、洛克希德马丁公司、加利福尼亚州政府和哥伦比亚健康中心。
让·麦克米兰(rm@vitalsmarts.com)，在社会和组织行为学方面有很高的成就。他与别人合作成立了科文领导中心，并且担任该组织的研发副总裁达7年之久。同时他还在美国家庭研究会的董事会工作。在25年的时间里，他曾经与各种团队合作，包括各种组织、一线领导以及CEO和公司管理者，工作的课题包括团队发展、个人的活力以及领导能力等。他的客户包括通用电器的农业部门、宝洁公司、迪斯尼、安泰人寿保险公司、耐克公司和雷诺公司。
艾尔·斯维斯勒(as@vitalsmarts.com)，就职于密歇根大学的领导者发展中心。在此之前，他曾执教于奥伯恩大学、肯塔基大学以及杨百翰大学管理研究院。他还担任过两家咨询公司的总裁、一家信息公司的市场副总裁和一家保健公司的培训及管理部门的总监。他曾与几百位客户合作过，包括中心银行、飞利浦公司、美国能源部门以及OGE能源公司。
几位作者组建了VitalSmarts公司(1990年)，共同编写了《平衡的行为：掌握领导的竞争性需求》(1996年)一书，并且合作开发了许多培训项目。关于VitalSmarts关于VitalSmarts
在过去的25年时间里，作者们已经帮助许多个人、团队和组织提高了其关键对话技巧。他们曾经合作过的伙伴包括各种组织、公司、政府领导以及几百家组织的一线员工，其中包括500强企业中的300多家。他们的丰富经验给这些组织和个人带来了显著的、迅速的、可以衡量的改进。
通过这些经验的积累，作者们开发了各种资源，来帮助你掌握关键对话。这些资源包括：
技巧演示录像带。个人、团队和组织的关键对话技巧评估。讲述好的做法、应用以及有趣建议的多媒体通讯。课程录音带。用于团队、夫妻和小型企业的自学课程。提示物。与作者进行的实时网上培训。公开培训课程和一些特殊活动。内部培训和认证。重要原则。网上培训。
如需得到这些资源以及其他资源和解决方案，请与我们联系：
1-800-449-5989
我们希望能够看到你们改进关键对话的一些努力。与我们分享你们的做法。你们的例子可以帮助其他人，并且也有可能被收录在今后的书中。
「全文完」
