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*第一部分
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当我第一次接触这本书的时候，我很高兴看到我的朋友和同事能够将他们的生活以及专业经验整合在一起，不仅阐述了一个非常重要的话题，而且使这个话题非常易于接受，非常有趣，充满了例子和幽默，充满了常识和可实践性。他们告诉我们如何将智商与情商结合起来完成关键对话。
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前言(1)
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史蒂芬·R·柯维
“这是一本具有突破性的书”。这就是我第一次读到这本书的手稿时的看法。这本书所传递信息的重要性、有力性和及时性使我产生了极大的共鸣，我甚至向作者建议把书命名为《突破性对话》。但随着我更加深入地阅读这本书，听磁带，以及我对作者多年经验积累起来的洞察力的体会，我逐渐了解到这本书命名为《关键对话》的用意。
从我自己在一些团队中工作的经验，包括在家庭中的经验，以及我的个人经历，我逐渐认识到在我们的一生和职业生涯中，总会有一些决定性的时刻使我们的生活发生转变。大多数的决定性时刻来源于我们在情绪激动的情况下与一些重要人物的“关键性”或“突破性”对话。我们的一生中有许多条道路，每一条路都引导我们达到一种完全不同的境界。由这些关键性对话所作出的决定将指引我们在其中一条路上走下去。
我很欣赏大历史学家阿诺德·汤因比(ArnoldToynbee)的名言中所包含的智慧。他说你可以把社会的甚至团体和个人的全部历史总结为一句话：没有什么像成功那样的失败。换句话说，当生命中出现了一个挑战，而你付出的努力达到了它的要求时，你就获得了成功。但是，当这个挑战提升到了一个更高的层次，你原来的曾经能够成功的努力就会导致失败。因此说：没有什么像成功那样失败。
挑战使我们的生活、家庭和组织发生了显著的变化。我们的世界正以惊人的速度转变，令人不可思议的是，危险的技术大量产生，相互依赖日益加深。同样，我们感受到的紧张和压力也在以几何级数飞速增加。这种紧张的空气迫使我们改善人际关系，发展谈话工具和技巧，提高我们的能力，为我们的问题找到更新更好的解决方法。
这些更新更好的解决方法并不代表我的方法或你的方法——它们代表着我们的方法。简而言之，这些解决方法必须是能够共同促进的，并且它们的整体大于每个部分的总和。这种共同促进的状态能产生更好的决定，更好的关系，更好的决断过程，对决定更坚决地执行，或者其中两条或更多地结合。
在这本书中，你将会学到“关键对话”能够改变人本身及人与人之间的关系。这是一种彻底的改变，它会建立起一种全新的关系。它会产生一种状态，佛教称之为“中庸”——这并不是指两个相反的事物在一条直线上的相互妥协，而是一个较高的中点，就像三角形的顶点。因为当两个或更多的人在真正的对话中创造了一些新的东西时，一种关系就会随之产生——就像当一个孩子降生时，在家庭或婚姻中产生的那种联系一样。当你和另外一个人产生了一些真正有创意的东西时，你们之间就会产生一条最强有力的联系。这种联系非常之强，甚至社会的压力迫使你同别人一起批评对方的时候，你也不会叛变这种关系。
这本书在主题的发展上非常精彩。它从让你了解对话的超凡力量入手，阐明你真正希望的结果是怎样的，你如何专注于实际发生的情况，你如何在对话中建立一种安全的形势，以及如何利用自我意识和自我知识等。最后，这本书会引导你去学习如何达到这样一种相互理解、相互促进的境界。在这样一种境界中，人们会衷心地支持他们所达成的共识，并且自愿地投身于实现这种共识的工作中去。总之，这本书从教你如何在心理上和头脑中进行准备开始，直到最后教给你如何培养和使用正确的谈话技巧。
虽然几年来我一直在宣传类似的观点，但我发现这本书还是深深地影响、激励着我，甚至让我充满灵感——它让我学到了许多新观点，更加深入地了解了老观点和它们的新应用，并且扩大了我的知识面。而且，我还学到了如何将这些新的技巧和工具结合在一起创立一种关键性对话，突破我们过去生活中的一些平庸或错误的状态。我们生活中的许多突破真的可以通过这种技巧来实现。
当我第一次接触这本书的时候，我很高兴看到我的朋友和同事能够将他们的生活以及专业经验整合在一起，不仅阐述了一个非常重要的话题，而且使这个话题非常易于接受，非常有趣，充满了例子和幽默，充满了常识和可实践性。他们告诉我们如何将智商与情商结合起来完成关键对话。
我记得其中一位作者曾经与他的大学教授有过一次关键对话。这位教授认为这位学生既没有认真听课，也没有充分发挥自己的潜力。这位学生，也就是我的朋友，非常仔细地听完教授的话，复述了一遍教授担忧的问题，并且对教授对于他的能力的肯定表示了感谢，然后他面带微笑平静地说道：“我有更重要的目标，因此现在上课对我来说并不那么重要。我希望您能理解。”教授开始非常吃惊，但是很快他就开始倾听。一次真正的对话开始了。通过这次对话，他们之间建立了一种新的理解，他们之间的联系也加深了。
我知道这几位作者都是非常出色的教师和顾问，我也亲眼目睹了他们在一些培训中的神奇之处，但是我不知道他们能否把这些复杂的课题写入一本书中。现在，他们做到了！我希望你能仔细地研究本书的内容，并且了解这些章节依此顺序安排的原因。接着，把你所学到的知识应用在生活中，然后再回到书中学习，接着再次实际运用你的所学。记住，知道而不去做就等于不知道。
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前言(2)
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我认为你会和我一样，发现关键对话所带给我们的，正如罗伯特·弗罗斯特(RobertFrost)在《未曾选择的那条路》（TheRoadNotTaken）这首美丽的小诗中所描述的一样。诗句节录如下：
黄色的树林中分出两条路，
可惜我不能两条都踏行。
一人岂能同行两条道，
我久立而难前。
放眼朝一条路望去，
直到它隐没在树林深处……
在许多许多年以后，在某处，
我会轻声叹息：
黄树林中分出两条路，
而我选中了人迹较少的那一条，
因而造成了日后所有的不同。
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*第二部分
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当第一次听到“关键对话”这个词时，许多人的脑海中会不由自主地浮现出这样一个画面：总统、国王、首相围坐在巨大的圆桌前讨论世界的未来。虽然他们的谈话具有广泛而持久的影响，但这并不是我们想要讨论的话题。本书所指的“关键对话”是指发生在每个人身上的日常交流，它能影响我们每个人的生活。 那什么使我们的交谈变为关键对话，而不是平淡无味、毫无意义的谈话呢？
什么是关键对话？——谁会在意关键对话？
由于交流的失败所产生的空白很快就会被有害的言论、胡言乱语和曲解所占据。
——帕金森(C.NorthcoteParkinson)
Thevoidcreatedbythefailuretocommunicateissoonfilledwithpoison,drivel,andmisrepresentation.
—C.NorthcoteParkinson
当第一次听到“关键对话”这个词时，许多人的脑海中会不由自主地浮现出这样一个画面：总统、国王、首相围坐在巨大的圆桌前讨论世界的未来。虽然他们的谈话具有广泛而持久的影响，但这并不是我们想要讨论的话题。本书所指的“关键对话”是指发生在每个人身上的日常交流，它能影响我们每个人的生活。
那什么使我们的交谈变为关键对话，而不是平淡无味、毫无意义的谈话呢？首先，要意见不同。例如你和你的老板讨论升职的问题，她认为你还没有做好准备，而你自己觉得已经准备好了。第二，要事关重大。你在和4位同事开会研究新的市场推广方案，你们必须有所改变，否则公司将无法完成今年的任务。第三，要情绪激动。你正在和你的配偶聊天，她或他忽然指出了你昨天在邻居聚会上的丑恶行为。你不仅和某个人调情，而且按照你的配偶的说法是“你们实际上什么都做了！”但是你并不记得和谁调过情，只不过表示了一下礼貌和友好。于是你的配偶一气之下冲了出去。
说到邻居聚会，当时你正在和一位经常充满奇思怪想的朋友谈话，他忽然说：“提起你正在建的新篱笆……”谈话从这里逐渐演变，最后变成了激烈的争吵：新篱笆该建在什么地方？是往这边挪3英寸，还是往那边挪3英寸！3英寸呢！他最后威胁要将你告上法庭，而你仍然坚持你的观点，并说他什么都不懂。这时你们的情绪已经变得非常激动了。
那什么使这些交谈成为关键对话，而不只是挑战、愤怒、威胁和骚扰呢？这就是要使结果对你的生活质量产生非常大的影响。在这几个例子中，你日常生活中的一些要素会产生永久的改变，或好或坏。显然，升职对你来说意味着很大的改变。公司的成功会影响你以及与你一起工作的所有人。你和配偶的关系更会影响你生活的每个方面。甚至一些小事，就像争论篱笆的位置一样，也会影响你与邻居的相处。可能有一次看起来微不足道的谈话你没有处理好，但是这时你会建立起一种行为模式，并且这种模式会在你今后的关键对话中显现出来。
从定义上来说，关键对话总是关于一些棘手的问题。不幸的是，我们经常出于本能去回避一些我们认为会对我们构成伤害或使事情变得更糟的谈话。我们都是逃避这种棘手谈话的专家。同事们互相传递电子邮件，而不是聚在一起直截了当地说出困难；老板们在电话里留言，而不是与他的下属直接开会；家庭成员之间直到事态发展到非常严重的时候才彼此交换意见。我们(作者)有一位朋友，他通过电话留言得知他的太太要和他离婚。我们总是使用各种技巧试图躲避敏感的问题。
其实你不必这样做。如果你学会如何掌握(甚至是控制)关键对话，你就可以有效地解决任何问题。
关键对话：两个或更多人之间进行的讨论，条件是：(1)事关重大；(2)意见不同；(3)情绪激动。
我们一般应怎样处理关键对话？
如果仅仅因为我们正在进行关键对话(或者希望把对话发展为关键对话)就认为我们会有麻烦，或觉得处理不好，这是非常没有必要的。实际上，当我们面临关键对话时，可以采取以下三种方式的任何一种：
我们可以设法避免。我们可以面对它，但处理得并不好。我们可以面对它，并且处理得很好。
这看起来非常简单。远离这种交谈并且承担应得的后果；不能很好地处理并且承担应得的后果；或者是很好地处理这种交谈。
你可能会对自己说：“我不太清楚！如果给我这三种选择的话，我会选择把它处理得很好。”
我们表现出了最糟糕的一面
但是我们会把这些问题处理好吗？当谈话变得越来越困难时，我们是否会停下来，做个深呼吸，对自己说：“嘿！这个谈话非常关键，我最好注意一点！”然后尽最大的努力去表现吗？或者说当我们预感到接下来的谈话将会异常危险，我们是冲上去，还是逃之夭夭呢？有时候，我们会大胆地面对激烈的热点话题，控制我们的行为，并且尽最大努力完成这项任务。我们会谨慎地控制自己的一举一动，有时候我们表现得还真不错。
但是在我们的生活中还会有另外一种情况。有时候，我们或者预见到了一次关键对话，或者正在深陷其中。但是不论原因是什么，我们叫喊了，我们退却了，或者我们说了一些令自己后悔的话。当谈话进行到最关键的时候——也就是说当谈话由闲聊转变为关键对话时——我们的表现却非常糟糕。
这是为什么呢？
我们的人体设计错误。当谈话由常规向关键转变时，我们往往正处于麻烦之中，这是因为我们在感情上不能有效地作出转变。无数的基因构造决定了人们在处理关键对话时经常拳脚相加或溜之大吉，而不是温和地聆听别人的意见并且机智地劝说。
例如，想像一场典型的关键对话。某个人提到了一个对你非常重要的话题，而且你不同意他的观点，这让你怒发冲冠。头发这点小事你还可以处理，但不幸的是，你的身体处理不来。你肾上的两个小器官把肾上腺素注入到了你的血液中。也许你并不想这样做，但你的肾上腺做了，而你却不得不接受。
这还不算完。这时你的大脑开始对血液进行分流，你的胳膊和大腿上的大块肌肉得到了更多的血液，而大脑进行高级思维的部分却得到了很少。因此，你在面对具有挑战性的对话时，最多可以使用的“工具”跟同属灵长类的印度恒猴是没什么两样的。
我们都处在压力之下。还有一点就是，关键对话往往是自然产生的。许多时候，在我们不知不觉的情况下它就冒了出来。你经常毫无准备，因此你被迫实时地处理一些异常复杂的情况——没有参考书，没有教练，当然更不会在中场休息时冲上来一群医疗专家，在你的脑子里装满好主意。
那么，你在此时要处理的是什么？是手头的事情、其他人，以及随时准备战斗或准备开溜的念头。我们经常会说一些话，做一些事，当时感觉非常好，但过后就会觉得非常愚蠢。其实这并不奇怪。
你可能会疑惑：“真不知我当时是怎么想的？”
事实上，当时你的大脑正在同时处理许多工作，你没中风就已经是万幸了。
我们非常困惑。让我们再考虑另一种复杂的情况。你不知道从何开始。你可能一直在做准备，但你很少有机会在实际生活中看到有效的交流技巧。比如说，你计划要进行一次艰难的谈话，也许你已经在头脑中进行了预演。你感觉已经完全准备好了，非常冷静，你会成功吗？未必！你仍可能做得一团糟，因为训练并不能产生完美，只有完美的训练才能产生完美。
这意味着首先你应该知道要训练什么。但是往往你并不知道这些。也许你从来没有见过某个问题的完美解决方式。你可能从朋友、同事甚至你的父母那里有所借鉴，事实上，你可能曾屡次发誓不要重蹈他们的覆辙。
由于头脑中没有一个正确的模式，现在你多少有一些困惑了。那你该怎么做呢？你会跟大多数人一样，将对话过程加速进行。你会将字句拼凑在一起，创造出某种心情，然后运用一些你认为有效的方式，送进处于半饥饿状态的大脑，让它即使资源不足还必须同时处理多种事情。这就不难理解为什么在关键的时刻我们总是表现得这么差了。
我们在自我防卫。在这种糟糕的状态下，我们所选择的策略恰好能阻止我们达到我们想要的结果。我们是自己最大的敌人——而我们却认识不到这一点。以下就是这个问题的原因。
假如你的另一半最近对你的关心越来越少，虽然你知道他或她工作很忙，但你仍然希望你们在一起的时间能够多一些。你给了他或她一些暗示，但是你的爱人处理得并不好。你决定不再施加压力，于是闭嘴不再多讲。当然，你对这种结果并不满意，于是你偶尔会用一些讽刺性的话表达你的不满。
“今天又晚了，啊？你真的要把世界上所有的钱都挣到手才甘心吗？”
不幸的是(这也是问题变成“自我防卫”的时刻)，你越是讽刺，你的爱人越不想和你呆在一起。所以你的另一半和你在一起的时间更少了，而你变得更加不安，如此不断地恶性循环下去。实际上，你自己的行为导致了你最不希望的结果。你陷入了一个自我防卫而且很不健康的无穷循环之中了。
让我们再举一个例子。假设你的室友特里没有经过你的同意便擅自穿上你和另外两个室友的衣服，而他对此还洋洋得意。有一天，特里从屋里走出来，油腔滑调地宣布他从每个人的衣橱里拿了一件衣服穿上。你可以看到泰勒的裤子，斯科特的衬衫，甚至还有克里斯新买的运动鞋袜。天哪！他可能穿上了你的什么？！
很自然，你会在特里的背后说他的坏话，直到有一天特里听到了你在一个朋友面前贬低他。从此你非常不好意思，尽量避免和他在一起。好了，当你出门时，特里不仅穿你的衣服，还吃光你的食物，随便使用你的电脑。
让我们再来看一个例子。你和一个超级邋遢的同事共住一间小屋子，而你有一点洁癖。你们俩的状况就好像《难兄难弟》(TheOddCouple，美国20世纪70年代的电视喜剧，其中费利克斯有洁癖，而室友奥斯卡是一个邋遢鬼——译著)那部电视剧，你是费利克斯，他是奥斯卡。你的同事给你留言的时候，会用油彩笔写在你的文件柜上，用番茄酱写在薯条袋上，或者用签字笔写在你桌上的记事簿上。相反，你给他留言时会用打印的贴纸。打印的！
开始你们还能相互容忍，后来就都受不了了。你开始唠叨他，让他打扫一下；而他则责怪你太唠叨。现在，你们开始相互对抗，每次你开始唠叨的时候，他都会不悦，但是他并不打扫。而每次他叫你“唠叨鬼”的时候，你都发誓绝不向他可恶肮脏的做法低头。
这些争吵的结果是什么呢？现在你比以前更整洁了，而这个屋子属于你的邋遢同伴的另一边则脏到会被环保部门罚款的地步。你陷入了一个自我防卫的循环中。你们越是强迫对方，越会去做令对方厌恶的事。
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什么是关键对话？——谁会在意关键对话？(3)
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一些常见的关键对话
在以上所提到的几个恶性循环的例子中，风险指数由中到高；双方的意见分歧，言行深受情绪左右。实际上，上述几个例子中，有些风险指数在开始是很低的，但随着时间推移，情绪越来越激动，关系也就变得越来越糟，以至于影响了生活的质量——这时就非常危险了。
当然，这几个例子只是关键对话中问题的冰山一角而已，由关键对话所引发的问题还有很多。其他可能导致灾难的话题包括：
断绝关系。与某位防范之心很强的同事谈话(或是对他提出一些建设性的建议)。让朋友还钱。对老板的行为提出建议。要老板信守对安全或质量的承诺。批评某位同事的工作。让同住的人搬出去。与前夫或前妻讨论有关监护权或探视权的问题。教导一个叛逆少年。与一个没有信守承诺的团队成员谈话。讨论与性有关的话题。与挚爱讨论乱花钱的问题。与一位封锁信息或资源的同事谈话。进行检讨性质的绩效面谈。让配偶的父母停止干预你们的事情。与同事谈论有关个人卫生的问题。
我们大胆的主张
假设你试图避免一次艰难的谈话，或者当关键问题到来时，你表现出了非常糟糕的一面。这有什么了不起吗？这样的风险到底有多大？一场失败的谈话会使得事情变得更糟吗？你要为此感到担心吗？
实际上，谈话失败所造成的影响是巨大而深远的。我们的研究表明，牢固、良好的人际关系、职业、组织和团体都来源于同一种力量——能够坦诚地讨论高风险、情绪导向，又具有争议性的话题。
因此，我们可以大胆地说：有效掌握关键对话，你将可以开创事业的另一个高峰，巩固你的人际关系，改善你的健康状态。当你和其他人能掌握这种高风险的讨论时，你们的组织和社区也会更加充满活力。
开创事业的另一个高峰
掌握关键对话的技巧能够对你的职业有所帮助吗？当然能！我们在过去25年里对2万人和上百个组织进行了研究，研究表明最有影响力的人——即那些能够完成任务，同时能够建立良好人际关系的个人——是那些掌握了关键对话技巧的人。
比方说，表现好的人知道如何向老板提出不同意见，而不至于对自己的职业生涯有所损害。我们曾见过许多人因为一些棘手的问题处理不当而断送自己的前程，也许你自己就做过这样的事。你受够了某种状态，有一天你终于说了出来——不过有一点鲁莽！或者公司内激烈地讨论某项议题，你的同事们动来动去、烦躁不安，眼看着有人就快中风了，此时你决定要说一些话。这不能算是讨论，但总要有人有勇气站出来，以免老板作出什么愚蠢的决定。
当这种情况出现时，你不必在谈话的诚实性和有效性之间选择，也不必在究竟是直言不讳还是保住工作之间犹豫不决。那些能够控制自己和掌握关键性谈话技巧的人能够将相反的甚至是危险的意见表达得让人能够接受。他们的老板、同事和下属不会因为这些话而感到生气或者觉得被冒犯。
你的工作中是不是有一些关键议题是你没有面对，或者没有处理好的？这是否削弱了你的影响力？更重要的是，如果你能改善处理这些问题的技巧，你的工作会不会更上一层楼？
改善你的组织
好，我们已经认识到个人前途会受到关键性对话技巧的影响。那组织呢？当然，一个软性的因素(例如你跟他人的讲话方式)是不会对一个不怎么软性的因素(例如获利底线)产生影响的。
25年来，我们(作者)对这个问题进行了深入的研究，同其他几百人一起寻找组织成功的关键。我们大多数人认为，一个公司的成功要基于公司整体的策略、结构和系统。
然而，具有一流生产率的企业必须依赖于完善的绩效管理系统。在这一点上，我们有许多支持者。每个希望有所改进的组织——至少是我们听说过的公司——都已经开始改善其绩效管理系统了。
于是，我们开始研究那些花费巨资建立了良好的绩效管理系统的组织。但是，我们发现自己大错特错。单纯的结构和系统的改变对于绩效的改善并没有太大帮助。
例如，一项针对500个高效组织进行的研究表明，最佳的绩效与旨在改善绩效管理的形式、程序和政策之间根本没有任何关系。实际上，有一半的组织几乎没有正式的绩效管理规范。
那么，它们到底是如何成功的呢？归根结底，还是人们如何处理关键对话。在业绩好的企业，当某位员工没有实现预期目标时，他的同事会自愿并且非常有效地与他讨论这个问题。而在糟糕的企业，绩效差的员工通常会被忽略或者被调职。在好的公司里，老板会去处理问题。而在最棒的公司，每个人都觉得该对其他人负责，而不论级别和职位的高低。取得好的业绩并不需要一个静止的系统，而是要通过所有级别成员面对面的交流。
解决紧迫问题。在任何领域，最好的公司都是那些掌握了交流技巧的公司，它们能够有效地解决特定的问题。例如：
安全问题。当某些人违反了操作规程或进行了不安全操作，第一个发现问题的人，不论他或她的职位是什么，都应该站出来进行批评。生产效率问题。当某位员工表现不好，没有兑现承诺，没有做他或她应做的工作，或者因为效率太低，受影响的人应该立即指出问题。关系问题。当某人感到被冒犯、威胁、侮辱或骚扰时，他或她要有技巧性地、以一种较舒服的方式与侵犯者进行讨论。质量问题。在质量决定一切的公司，质量问题一出现，人们就会进行面对面的讨论。任何其他热点问题。在创新、团队合作、变革管理或其他任何需要人际互动的领域中，表现一流的公司在相关的关键对话上也有一流的处理方式。
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什么是关键对话？——谁会在意关键对话？(4)
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关键领域的成功与关键对话之间的关系是什么呢？在关键领域取得显著改善的公司与其他公司在行动上并没有什么区别。它们会采取同样的培训，印制同样的标语，做同样的演讲。它们的不同之处在于如何对待某些人出现的错误。有显著改善的公司不会等待政策来干预，或领导来负责，在这里会有人立刻站出来，说出问题，并最终改善状况。同样重要的是，如果做错事的是一位领导，员工也会自觉地把问题说出来。问题解决了，公司自然就会进步了。
那你怎么样呢？你的组织是否也在通往某个重要目标的道路上受挫？如果是的话，是否也有关键性的谈话被你回避了，或者被你弄得一团糟？和你一起工作的人怎样？对于关键对话，他们是面对还是逃避？如果改变处理这些交谈的方式，你是否可以前进一大步呢？
改善你的人际关系
考虑一下关键对话会对你的人际关系造成的影响吧。失败的关键对话会导致失败的人际关系吗？当你问一般人导致夫妻分手的原因是什么，他或她通常会说是因为意见不和。人们在关于理财、业余生活以及孩子的抚养问题上总会有不同的想法。实际上，每个人都会争论一些重要的事情，但并不是所有人都以分手而告终。导致分手的最终原因是你以什么方式来争论这些事情。
例如，著名的婚姻学者克利福德·诺塔利斯(CliffordNotarius)和霍华德·马克曼(HowardMarkman)研究了许多处在白热化争吵剧痛中的夫妻。他们发现，可以把这些人分为三类：有些人会转为威胁和指名道姓的互骂；有的人会生闷气；有的人会进行开诚布公的有效交谈。
在对一些夫妇进行观察之后，两位学者对他们的关系进行了预测，并对他们进行了10年的跟踪调查。他们预测会离婚的比例高达90%。在这段时间内，伴侣若能够找到方法，诚实并且相互尊重地讨论这些高风险、高敏感性且充满异议的话题，10年后还会在一起，而没有找到这种交流方式的夫妻则最终分手了。
你呢？想一想最近是否有一些关键性的交谈被你回避了，或处理不当？你是否为了避开某些关键议题，反而让问题越来越严重呢？你是否曾有些糟糕的意见，这些意见演变成另一半的讽刺挖苦，结果又反射回到自己身上？你的配偶和家庭成员怎么样？他们是否经常生闷气，或纠缠于微妙但牵扯精力的战斗中呢？在最关键的时刻(毕竟这些人里包含了你最爱的人)，你是否表现得很糟呢？如果是这样，你绝对需要学习一下如何处理关键对话。
使你的社区充满活力
接下来，让我们看一下我们的邻居和社区。如果一个组织的命运是由他们如何处理重要问题所决定，那么围绕在组织周围的社区会有什么不一样吗？事实上的确不一样。
最好的社区与较好或最差社区的区别并不在于他们存在问题的多少，而是在于他们如何处理这些问题。在最好的社区里，关键的个人和组织设法进行健康的对话。他们通过谈话解决重要的问题。相反，没有改善的社区会进行一种耗费精力的游戏。人们在社区集会上相互指责，异常愤怒，简直觉得持不同意见的人就是有病或精神错乱。争吵由此发生。
除了人们在公共场合的表现之外，个人的行为也会影响社区的健康。我们以犯罪问题为例。你可能会为统计数据感到震惊，但并不是每一个关在监狱里的罪犯都出生在一个可怕的家庭，然后由于受虐待或者各种负面的经历被塑造成社会的毒瘤。事实上，半数以上的罪犯都是初犯，而且对象是自己的朋友或者爱人。
为什么会这样呢？在暴力出现之前，通常会有很长一段时间的沉默。多数的犯人也曾有过工作，他们也付账，他们还会记得朋友的生日，但是一些未解决的问题在他们心中堆积，直到有一天爆发出来，这时他们可能会攻击他们的朋友、爱人或邻居。对，初犯往往并不是职业罪犯，而是我们被激怒的邻居。正因为他们不知道该说什么或怎样去说，他们才选择了暴力。在这种情况下，缺乏解决棘手问题的能力会摧毁个人、家庭和整个社区。
你住的地方情况怎样？你所在的社区面临哪些关键问题？是否有一些谈话人们在设法避免，或没能处理好，而这影响了你们的发展？犯罪率是否在飞升？你们的社区会议是否更像JerrySpringerShow(美国的脱口秀节目，内容粗俗无聊——译著)，而不是一个充满活力和健康交流的论坛？如果是这样，你和你的社区都应该好好学一学如何讨论事关重大的话题。
改善你的个人健康
如果以上这些方面还不能使你对关键对话引起足够的重视，那么如果我们告诉你，能够掌握高风险的对话将是你活得更健康、更长寿的关键呢？
免疫系统。让我们来看看贾尼斯·科克尔特—格雷西博士(Dr.JaniceKiecoltGlaser)和罗纳德·格雷西博士(Dr.RonaldGlaser)所做的一项开创性的研究吧。他们对一组结婚超过42年的夫妇的免疫系统进行了研究。通过对那些经常发生争吵的夫妇的免疫系统与能够有效解决分歧的夫妇的免疫系统进行对比，他们发现几十年的争吵并不能减少夫妻间的分歧。相反，那些不能很好地进行关键对话的人的免疫系统比能够解决争端的人差得多。当然，免疫系统越差，健康状况也就越差。
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什么是关键对话？——谁会在意关键对话？(5)
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致命疾病。在与健康相关的研究中，一组正在接受传统治疗的恶性皮肤肿瘤患者被分为两组。第一组每周组织一次聚会，连续进行了6周，由指导者教给他们一些特定的交流技巧(当你的生命面临危险时，还有什么是比这个更“关键”的呢)。
在连续6周的聚会后，病人们又分散到了各自的生活中去，研究者对他们进行了5年的跟踪调查。结果表明，那些掌握了有效表达技巧的受访者具有较高的生存率，只有9%的人死亡；而没有接受培训的一组的死亡率是30%。好好想一想这个实验意味着什么吧。仅仅在交流和谈话方面的小小改善就能导致死亡率降低2/3。
我们可以用几页纸继续谈论掌握关键对话技巧如何影响你的健康。这样的证据每天都在增加，不断支持我们的这个论点。但是，许多人会觉得这种说法有点过头。他们可能会喊：“嘿！你们是说我们不说话，或我们说话的方式会影响我们的身体？讲得不好还会危害到我的生命？”
若要简单回答，这个答案是肯定的。若要详细回答，理由则是当我们怀着负面的情绪时，我们会心情低落，还必须忍受失败对话所带来的打击，所有这些都会慢慢吞噬掉我们的健康。在某些情况中，失败的对话并不会造成太大的影响，但有些则会带来极大的灾难。不管影响程度大小，失败的对话绝不会让我们更关心、更健康或是过得更好。
你的情况如何？什么样的对话最让你痛苦？什么样的对话(如果你面对它或者改善它)能增强你的免疫系统，避免疾病，并改善你的生活质量？
总结
当风险系数升高、意见相悖、感情开始激动时，普通交谈会摇身一变成为关键对话。具有讽刺意味的是，交谈越关键，我们越有可能处理不好。回避或搅乱关键对话的后果会非常严重。当我们无法妥善处理关键对话时，我们生活的各个方面都有可能受到影响——从我们的事业，到我们的社区，我们的人际关系，以及我们的健康状况。
因此，如果我们能学会一套技巧来面对关键对话，并将它们处理妥当，我们就能够改变我们生活的每一个领域。
这样一套重要的技巧是什么样的呢？那些对关键对话应付自如的人是怎样做的呢？更重要的是，我们也能做到吗？
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掌握关键对话——对话的威力(1)
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给我一支足够长的杠杆，我就可以撬动地球。
——阿基米德(Archimedes)
GivemealeverlongenoughandIshallmovetheworld.
—Archimedes
我们(作者)并没有把全部时间用来研究关键对话。实际上，我们一开始是以不同的研究主题来探讨组织与人员卓越之处。我们发现，如果我们知道了为什么某些人比其他人效率更高，那么我们就可以学习他们的做法，克隆他们的做法，并将其传播给其他人。
为了找到“成功的源泉”，我们开始上路。我们让人们说出谁是他们心目中最有效率的同事。事实上，在过去的25年中，我们访问过2万多人。我们要找的不是那些有一点影响力的人，而是那些远远比其他人更有影响力的人。
每次当我们把名字列出来时，规律就出现了。有些人得到一两个同事的提名，有些人被提到五六次。这些人的影响力不错，但并不是公认的表现最好的人。还有一些人被提名30多次，这些人才是最好的——是他们领域里的精神领袖。有些人是经理或主管，而有些人什么都不是。
在会见中，我们对其中一个精神领袖尤其感兴趣，他的名字叫凯文，他是他们公司的8位副总裁中惟一一位被认为具有超强影响力的人。我们想知道这是为什么，于是对他的工作进行了观察。
开始，凯文并没有什么不寻常的举动。实际上，他和其他副总裁没什么两样。他接电话，与下属谈话，从事他平凡但愉快的日常工作。
惊人的发现
对凯文进行了将近一个星期的跟踪后，我们开始怀疑他是否真的与其他人不同，或者他的超强影响力仅仅是因为他更受人欢迎。接下来我们跟踪凯文参加了一次会议。
凯文、他的同事还有他们的老板一起决定他们新的办公地点，究竟是在本城另找一个地方，还是在本州另找一个地方，或者搬到其他州？有两个人提出了他们的选择，正如我们期待的一样，人们提出了各种各样尖锐的问题，对他们所有模糊的声明和没有证据支持的论断进行了质疑。
接下来，公司的CEO克里斯提出了他的选择——一个既不受人欢迎，又存在潜在危险的建议。但是当人们试图对此表示不同看法，让他收回建议时，克里斯的表现非常糟糕。因为他是大老板，他完全没有必要威胁人们接受他的建议。但是恰恰相反，他开始自我防卫起来。他扬起眉毛，伸出手指，最后抬高了声音——尽管只是提高了一点点，人们就不再质疑他了。克里斯这个不佳的提议被默认了。
这时，凯文开始说话了。他的话非常简单，大概是说：“嘿，克里斯，我能向你确认几个问题吗？”
人们非常吃惊——屋里的每个人都屏气凝神。但是凯文好像根本没有意识到同事们的紧张。在接下来的几分钟里，他指出克里斯违背了自己制定的关于如何进行决策的指导原则，他在利用他的权力把新的办公地点移到他的家乡。
凯文继续解释他所看到的状况，当他结束这次微妙的谈话时，克里斯沉默了一会儿，然后他点了点头，说道：“你确实是对的，我试图把我的观点强加给你们。让我们回到起点，重新开始讨论吧。”
这就是一次关键对话。凯文并没有玩弄任何的花招，也没有像他的同事一样沉默，更没有试图将他的观点强加给别人。结果，公司选择了一个更好的办公地点，凯文的老板也很欣赏他的直率。
凯文成功之后，他的一位同事来对我们说：“你们看到他怎么做了吗？如果你们想知道他是怎样成功的，就想想他刚才所做的事吧。”
我们仔细回想了他刚才的所为。在接下来的25年中，我们对凯文以及像他一样的人进行了研究。让这些人脱颖而出的，就是他们处理关键对话的能力。当谈话变得艰难，风险逐步升高的时候，他们表现得很好。但是怎样才能做到这样呢？凯文并没有什么不同之处。他确实站出来面对了这个艰难的谈话，帮助团队作出了更好的选择，但是他到底做了些什么呢？是因为他掌握了一些值得我们学习的技巧？或者那一次只是奇迹，是无法仿效的？
为了回答这些问题，我们首先来看看凯文能够做到什么，这将有助于我们认清努力的目标。接下来，我们会研究一下有效的交流者常用的对话技巧，并且学习如何把这些技巧应用于我们自己的关键对话上。
重要的一件事
如果你看过电影《城市乡巴佬》(CitySlickers)，你可能还记得其中一个场面：脾气暴躁的科里说，如果你想成功，就必须做一件事。接下来，如同好莱坞惯用手法，他说他不会告诉你那件事是什么，你必须自己去发掘。
我们不像科里会绕弯子。我们会告诉你那一件事究竟是什么。当高风险的、意见相反的、情绪激动的谈话到来时，有技巧的人会设法把所有相关的信息(包括自己或对方的)通通摊在阳光底下。
就是这件事。每一次成功的谈话中，其核心都是相关信息的自由交流。人们公开、诚实地表达他们的观点，分享他们的感受，清楚地阐述他们的理论，即使他们的观点是相悖的或者不受欢迎的。这就是你该做的那一件事，也就是凯文以及我们所研究的其他有效的交流者通常所做的事情。
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掌握关键对话——对话的威力(2)
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现在，我们给这种才能贴上一个标签——我们把它称为“对话”。
对话：观点在两个或更多人之间的自由交流。
对话的运作方式
虽然我们分享了“重要的一件事”，但我们仍然还有两个问题需要解决。第一，这种观点的自由交流如何导致成功？第二，我们怎样才能促进观点的自由交流。
我们会解释观点的自由交流与成功之间的关系。第二个问题——你应该怎样做才能保证在任何情况下观点的自由交流——将会在本书其他章节中一一介绍。
填满共享的信息库
我们每个人都会将自己的观点、感受、理论和经验带入谈话。这些想法和感受构成了我们自己的信息库。这些信息不仅告诉我们如何去做，并且直接推动我们的每一个行为。
当两个或更多的人加入到关键对话中时，我们每个人的信息库是不一样的，我们的意见存在分歧；我相信这个，而你相信那个；我有这种经验，而你有的是另一种经验。
有技巧的对话者会尽最大的努力，让每个人都把他的信息加入到共享的信息库中——甚至是那些开始看起来相反、错误或者与他们的观点不相符的信息。显然，他们并不同意所有观点，他们只是尽最大的努力使所有的观点都能够公开地表达出来。
当共享的信息越来越多时，它能够在两方面帮助人们。第一，因为人们接触到更多准确的、相关的信息，他们可以作出更好的选择。实际上，共享的信息库代表一个团队的智商，信息库越大，决定就会越聪明。即使许多人可能会牵涉在同一个信息库内，但当人们可以公开且自由地分享看法，虽然所花费的讨论时间会增加，却可以获得更高品质的决策成果。
另一方面，我们已经看到，当信息库非常小的时候会发生什么样的事。当有人故意隐藏信息时，许多聪明的人聚集起来却会做了非常愚蠢的事。
我们举个例子好了。我们的一位客户跟我们分享了一下的故事。
一位妇女来到医院要做扁桃体切除手术，但是手术小组却错误地为她进行了截肢。悲剧是如何发生的呢？为什么每年在医院中有98000例死亡是由于人为失误造成的呢？其中部分原因就是因为许多医护人员害怕说出他们的想法。在前面提到的例子中，至少有7个人对为什么在脚上进行手术觉得奇怪，但是他们什么都没说。信息没能进行自由的交流，因为人们害怕说出来。
当然，这种害怕并不只在医院里才有。在任何情况下，如果老板聪明、收入高、自信，而且说得比较多，其他人就会倾向于掩饰自己的观点，而不是冒险去激怒一个有权势的人。
另一方面，当人们能够坦然地说出自己的观点，信息能够自由流动的时候，共享的信息库能够极大地提高团队的能力，使他们作出更好的决定。想一下凯文那个组。当团队中每个人都开始表达他们的观点时，人们就对当时的形势形成了一个清晰而且全面的认识。
当人们认识到每个人的建议产生的原因时，他们开始在别人的基础上进行改进。这样由一个观点产生另一个观点，直至最后产生一个原来谁都没有想过的，但每一个人都全心全意支持的观点。由于信息的自由流动，整体(最终决定)要好于原来每个部分的总和。简而言之，共享的信息库是共同提高的源泉。
共享的信息库不仅能帮人们作出更好的选择，而且因为信息是共享的，人们愿意为他们所作出的任何决定而努力。如果人们经历了这种公开的讨论，他们就参与了信息的自由交流。最终因为他们都了解为什么这个解决方案是最好的，因此他们都会尽力去执行。例如，凯文和其他副总裁同意了最终决定，这并不仅仅因为他们都参与了，而是因为他们都理解了。
相反，当人们没有参与进来，而是在一次艰难的谈话中静静地坐在角落里，他们很少能够真正接受最终的决定。因为他们的观点还存在于自己的脑子中，而没有进入到信息库，因此他们会对最终的决定采取默默批评和消极抵抗的态度。更糟的是，当别人把观点放入信息库时，他们也会觉得难以接受。他们可能会说他们是队伍中的一员，但是在执行的时候会跟在别人后面三心二意。让我们引用萨缪尔·巴特勒(SamuelButler)的话：“如果违反了个人一致，个人仍会依照自己的意志行事。”
你建立共享的信息库所花费的时间，会由将来更快更有效的行动补偿。
例如，如果凯文和其他领导并不支持他们的搬迁决议，就可能发生可怕的后果。有些人同意搬迁，但其他人会拖他们的后腿。有些人会在走廊里进行激烈的辩论，而其他人可能什么都不说，但会默默地抵制这个计划。更有可能的是，他们可能不得不再次开会、讨论、作决定，因为只有一个人对决定感到满意，而这个决定却要影响到所有的人。
不要误会，我们并不是说每一个决定都要一致通过，或者老板不应该参与或者作最后的决定。我们只是说无论用什么样的决策方法，共享信息库里的信息量越大，最后作出的选择越好——不论作决定的人是谁。
每次我们发现自己陷入争执、辩论、逃避或者以无效的方式反应，常常是因为我们不知道如何去共享信息。如此一来，我们就不能进行健康的对话，反而做一些蠢事，同时造成资源的浪费。
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掌握关键对话——对话的威力(3)
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例如，有时我们会沉默以对。我们会玩“表示敬意但保持沉默”（Salute&StayMute)的游戏。也就是说，我们不会与上位者对抗。在家里，我们会与自己的爱人玩冷战游戏。我们通过这种折磨人的技巧，使对方对我们好一点(这是什么逻辑？)。
有时，我们会利用暗示、讽刺、指桑骂槐和厌恶的眼神来传达我们的信息；有时，我们会扮演牺牲者的角色，假装我们其实是在尽力帮忙；有时，我们因为害怕面对一个人，于是把问题归罪于整个团队，但是希望所指的那个人会明白。不论你用的是什么技巧，总的方法是一样的。我们隐藏了自己的信息。我们选择了沉默。
在另外一些情况下，当我们不知道如何对话时，我们会依靠暴力——在这里我们指的是从一种微妙的控制力量到语言上的攻击。我们表现得好像是无所不知，强迫别人采纳我们的论点。我们不相信其他人，而且希望别人也不相信他们。然后，我们会使用各种语言暴力手段来达到我们的目的。我们会借助老板的权威来行事，我们用长篇大论来堵住别人的嘴。当然，目的只有一个，就是要别人屈服于我们的观点。
现在，让我们看看各种因素是如何组合在一起的。当事关重大、意见相悖、情绪激动时，我们往往表现得最糟。为了使我们能表现得最好，我们必须设法找到一种途径，使每个人都能够说出自己的信息库中的信息——特别是意义重大的、敏感的和相反的观点、感受和意见，与大家共享。我们必须利用一种工具，使我们能够安全能够地讨论这些话题，同时建构一个共享的语意库。当我们能够做到这些的时候，我们的生活就会发生变化。
对话的技巧是可以学到的
现在我们告诉你一个好消息。掌握高风险互动所需要的技巧很容易辨认，而学习这些技巧也不是什么难事。首先想像一下一次控制得非常好的关键对话突然出现在你面前。当你看到一个人卷入了一次事关重大、情绪激动、意见相反的争论，而这个人做得非常好，你的第一反应可能就是敬佩地后退一步，而从你嘴里发出的第一个声音可能就是“噢”！一场开始注定要失败的谈话以一个非常好的结局而终止，这简直让你难以呼吸。
更重要的是，对话的技巧不仅是容易观察到的，而且相当容易掌握。这就是我们接下来要讲的内容。根据25年来对那些谈话天才的不断研究，我们总结出了他们的谈话技巧。首先我们对凯文和许多像他一样的人进行跟踪观察。当谈话转入关键对话时，我们会做详细的笔记。随后，我们比较我们的观察、验证我们的假设、修正我们的模型，直到我们发现了这些技巧，用它们可以解释所有这些天才交流者的成功。最后，我们把我们的哲学、理论、模型和这些技巧编纂成一套可以学习的工具——在事关重大的谈话中使用的工具。
现在就来分享我们的经验吧。请跟着我们一起探索如何将关键对话由难缠的事件转变成良性互动，并为你带来成功与丰硕的成果。相信这将会是使你获益良多的一套工具。
本书的方向
本书将会有以下重点。
首先，我们要探讨人们用来建立对话环境的工具。此处的重点是：我们应该如何考虑问题，以及我们应该怎样做好准备。当我们在观察问题、检讨自己的思想过程、发现自己的风格、在问题失去控制前抓住它时，都会有所收获。阅读本书，你将会学到如何为你和其他人创造出一种情境，让对话的进展最顺利。
接下来，我们会研究应用在谈话、倾听和行动中的工具。这是大多数人提到关键对话时最容易联想到的部分。我们该如何表达微妙的意见？怎样使我的谈话具有劝说性而不显得粗鲁？如何倾听？或要求更高一点，当别人有些紧张的时候，我们如何使他们开始对话？我们怎样由思考转变为行动？阅读本书，你会逐渐了解到谈话、倾听和一起行动的关键技巧。
最后，我们会把所有的理论与技巧结合起来，给出一个基本模型。然后，为了看看你是否已经融会贯通，我们会提供适合我们大多数人的17种状况，这些状况对大部分人都适用，即使是天生善于对话的人也可以从中获益。读完本书，你就会掌握在事关重大的谈话中需要掌握的技巧了。
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学会观察——如何注意何时安全出现危机(1)
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我认识1000个无赖，但没有一个承认自己是无赖。有自知之明的人太少了。
——韦达(Ouida)
Ihaveknownathousandscamps;butInevermetonewhoconsideredhimselfso.Selfknowledgeisn’tsocommon.
—Ouida
让我们通过描述一个关键对话的情境来开始这一章的内容。你刚刚与一群手下结束了一场激烈的争吵。其实刚开始这只是一次非常普通的谈话，是关于你提出的新的倒班方案，可是最后却变成了令人讨厌的争吵。经历了一个小时的斤斤计较和抱怨之后，你终于回到了自己的座位上。
你经过走廊，回想着到底发生了什么。一次普通的谈话，在短短几分钟的时间里，竟然变成了一次关键对话，进而变成了一次失败的交谈，而且你怎么也想不起来是为什么。你确实记得有那么一会儿你强硬地坚持你的观点(也许是太强硬了)，于是其他8个人瞪着你，好像你刚刚把一只鸡的脑袋咬了下来，然后会议就结束了。
但是你没有意识到，你的两个朋友从走廊的另一边走过来，正在详细描述刚才的会议。他们显然知道究竟发生了什么事儿。
“这种事儿又发生了。老板强硬坚持他的个人计划，于是我们都开始对着干。你有没有注意到有一刻我们的头同时低了下去？当然，我和老板一样坏，我用非常绝对的口气，只提出支持我的论点的事实，接着又提了一大堆古怪的主张。”
那天稍晚，你和你的朋友谈论起那次会议时，他们告诉了你发生了什么事儿。你虽然在现场，但你却不知道实际发生了什么。
“这是因为你太关注于谈话的内容了。”你的伙伴解释说，“你过于关心倒班计划，而忽视了当时的形势，例如其他人的感受、表现的方式、他们说话的声调之类的东西。”
“你在进行激烈谈话的时候也能注意到所有这些事儿？”你问。
“是的，”你的同事解释说，“我总是同步处理。也就是说，当事情变糟的时候，我一方面关注谈话的内容，另一方面观察人们在做什么。我会研究这是怎么回事儿以及为什么会这样。如果你可以知道人们为什么会变得沮丧，或是为什么保留自己的观点，甚至沉默以对时，你就可以采取措施使谈话回到正轨。”
“你观察当时的形势，然后就能知道怎么做吗？”
“有时候是的，”你的朋友回答，“但是你必须要知道你寻找的是什么东西。”
“这是一种社交上的急救。一旦你注意到谈话‘变质’的关键时候，你可以立刻采取行动。你越快发现问题，就能越快把谈话拉回到正轨，这样损失也就越小。”
你简直不相信这个建议是多么的显而易见，可你却从来没想过这回事。实际上，你的朋友还知道许多关于关键对话的事情，而你简直就像从另外一个星球来的。
注意当时的形势
实际上，我们大多数人对于一心二用(注意谈话内容和当时的形势)都会有一些困难——尤其是在关键对话中。当谈话事关重大、情绪激动时，我们会非常关注我们谈话的内容，而很难从争论之中抽离，客观地看我们跟别人之间到底发生了什么事。即使我们对于发生的事情感到惊讶，心里想着：“糟了！现在该怎么办？”我们可能不知道应该怎么做才能让事情好转，我们可能连发生的什么事都没有看清楚。
怎么会这样呢？为什么我们置身于激烈的讨论中，却没有看到发生了什么事儿呢？我们可以用一个比喻帮你解开这个谜。其实，这就好像你第一次与一个有经验的人去钓鱼。你的伙伴不断提醒你，将你的鱼钩丢到距离你6英尺远的上游，鳟鱼“就在那儿”。可你却怎么也看不到那条鱼。他能看到，因为他知道去看什么。你认为你也能看到，不就是寻找鳟鱼吗。但实际上，你要找的是在阳光照射的湖面下的一条鳟鱼，而不是已经被你父亲加入调味料、放在炉子上的鳟鱼。只有当知识与经验告诉你应该去看什么，你才能真正看到它。
那么，在关键对话中应该看什么呢？你必须在问题恶化之前看到什么，才能把握问题的中心？实际上，我们应该注意以下三种不同的情况：谈话转为关键对话的那一刻；人们感到不安全的信号(沉默或者暴力)；你自己在压力下的行为。我们接下来将一一介绍。
学会辨认关键对话
首先，对由普通、无害的谈话转为关键对话的时刻保持警觉。同样，当预测到你要进入一场艰难的对话时，你应该注意将要到来的危险。否则，你将很容易在你意识到事情发生之前被卷入一场愚蠢的游戏。就像我们前面讲到的，你偏离轨道越远，就越难返回。
为了尽早地发现问题，请重新整理你的思维，注意那些提醒你正在进行关键对话的信号。一些人首先注意到身体中的信号——胃部紧缩或眼睛干涩。想想当谈话变得困难时，你的身体会有什么反应。每个人的反应都会有一些不同，你的反应是什么？不管是什么，你要学会把它们看成一种信号，让你自己在事情失去控制前先后退一步，慢下来，然后用心开始。
另外一些人会首先注意到他们的情绪，而不是身体信号。他们会意识到自己的恐惧、受伤感或气愤，并且对这些感觉产生反应，或者想抑制这种感觉。这些情绪也是非常好的暗示，它们会告诉你先后退一步，慢下来，采取行动让你的头脑恢复理智。
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学会观察——如何注意何时安全出现危机(2)
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另外一些人的信号不是身体上或情绪上的，而是行动上的。这就像是一种“灵魂出窍”的经验。他们看到自己提高嗓门，用手指着别人，连珠炮似地指责对方，或者变得非常沉默。在观察到这些行为之后，他们才了解到自己此时的感觉。
因此，花一点时间来想一想你曾遭遇过的最棘手的交谈经验。你能用什么线索来发现你的大脑已经开始脱离正轨，而你已经开始一步步远离所谓的健康对话？
学会发现安全问题的警告信号
如果你能在卷入争吵而无法脱身之前就发现谈话正在转为关键对话的信号，那么你就可以马上开始同步处理了。那你到底应该注意什么呢？那些沟通天才会对安全一直保持警觉。他们关注谈话的内容，同时也关注人们感到害怕的信号。当朋友、爱人或同事不再进行健康的对话(向信息库中自由地添加信息)时——他们或者把自己的信息强加给别人，或者故意隐藏自己的信息——那些沟通天才会立刻关注其他人是否感到安全。
如果是安全的情况，你可以畅所欲言。这就是为什么天才交谈者关注安全指数的原因。对话需要信息的自由流动，而没有什么比害怕更能威胁信息的流动。当你害怕人们不接受你的观点时，你就会把它强加给别人；当你害怕可能受到伤害，你就会开始退缩或隐藏。不管是逃避还是引发争端，这两种反应都来源于同一种情感——害怕。另一方面，如果你能够使交谈的形势足够安全，你就可以畅所欲言，人们也会倾听你说的所有事情。如果你不害怕被别人攻击或羞辱，当你在听到任何事情时，就不会开始武装自己，自我防卫。
想一想你自己的经历。你是否记得别人曾经给你非常糟糕的反馈意见，而你并没有为自己辩护？相反你吸收了这个意见，你思考它，并且让它对你产生影响。如果有这种情况的话，问问你自己这是为什么。为什么在这种情况下你能很好地吸收具有威胁性的意见呢？如果你与大多数人没有区别的话，那就是因为你相信对方是在为你着想。另外，你尊重这个人的意见。你觉得接受这种意见是安全的，因为你相信对方的目的和能力。对于这种意见，你觉得没有必要为自己辩护。
相反，如果你觉得不安全，那你就不能接受任何意见。这就好像在信息库上加了一个盖子。“你说我看上去很好是什么意思？你是不是开玩笑？是不是在嘲笑我？”当你觉得不安全的时候，甚至一些善意的评价也会被你怀疑。
在不安全时候，你会变得盲目。仔细关注那些不安全的因素，你不但可以知道什么时候对话开始变得危险，而且还可以使你的大脑重新开始工作。像我们原来说的，当你的情绪变得激动时，大脑就会停止工作。你开始准备逃避，而且你的视野也变得非常狭窄。实际上，当你感到威胁的时候，你几乎看不清眼前的东西。同样，当你感到谈话的结果会对你造成威胁的时候，你就很难看清你的目标。只有将你自己从谈话的内容中摆脱出来，你才可以使自己的大脑重新开始工作，使自己的视野变得开阔。
不要让安全的问题将你引上歧途。让我们再讨论另外一个需要注意的问题。当其他人开始觉得不安全的时候，他们会做一些令人不快的事情。因此，当别人感到不安全的时候，你应该对自己说：“嗨，他们觉得不安全了，我应该采取一些措施——也许可以使情况变得安全一点。”这才是你应该想的问题。不幸的是，当其他人觉得不安全的时候，他们可能会取笑你、侮辱你或者使你狼狈不堪。你已经无法继续坐视这样的攻击性行为，因此你不会理性地将这些视为安全遭受威胁的信号；相反，你会直接跟他们干起来。你会想：“他们在攻击我！”接着，你可能会回敬他们，或者试图逃避。你没有做到同步处理，并使用技巧使情况重新变得安全起来；相反，随着被卷入战争，你自己也变成了问题的一部分。
想一想我们这些建议的重要性。我们希望你能把沉默或者暴力当成别人觉得不安全的信号，希望你能与自己针锋相对的本性进行斗争，希望你能摆脱在受到攻击时就会反击或逃避的习惯，尽管这些习惯是多年形成的，或者是由几亿年来基因的进化所决定的。“嗨！这是别人感觉不到不安全的征兆。”接下来做什么呢？采取措施使情况安全起来。在下一章，我们会告诉你该怎么做。现在，你只需要学会寻找安全出现危机的信号，保持谨慎而不是愤怒或恐惧。
沉默和语言暴力
当人们开始觉得不安全的时候，他们会朝着以下两个不健康的方向走去。他们或者走向沉默(隐瞒自己的信息)，或者诉诸语言的暴力(将自己的信息强加给别人)。这些我们已经知道了，但是还有一些细节问题。如果你知道应该去看什么，你就可以在浑浊的湖面下发现鳟鱼。同样，如果你知道沉默和暴力的常见形式，你就可以在事情刚发生时，便能辨认出其中的安全问题。如此一来，你就可以踏出高风险地带，重建安全的环境，同时在尚未酿成灾难之前回到理性讨论的状态中。
沉默
沉默包含了所有企图隐藏信息的行为。它通常通过避免潜在问题的方式表现出来，而且通常会限制信息的流动。沉默的方法包括了从玩文字游戏到完全避免与某人接触。三种最常见的沉默形式是掩饰、回避和退缩。
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学会观察——如何注意何时安全出现危机(3)
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掩饰包括不完全地或有选择地表述我们真实的观点。讽刺、甜言蜜语和语焉不详是掩饰的常用方式。
“我觉得你的主意，嗯，好极了。对，真的很棒。我只是担心人们不能理解其中的细微差别。有一些观点太超前了，因此可能会遭到一些，嗯，小小的反对。”
其中的意思是：你简直疯了，人们绝不会同意你的意见。
“哦，是的，这太有吸引力了。人们会为了在一盒香皂上省6分钱，而开着车从城市的那头跑到这头来。你是怎么想到的？”
其中的意思是：你的想法真是够愚蠢的。回避是指彻底地避开敏感的话题。我们的确在说话，但是不会触及实质问题。
“你问我你的西装怎么样？你知道我最喜欢的颜色是蓝色。”
其中的意思是：发生了什么事？你这衣服是在马戏团买的吗？
“说到削减开支——你昨天看《老友记》了吗？乔依继承了一大笔钱，然后买了许多愚蠢的东西。太可笑了。”
其中的意思是：我们别再讨论削减开支了，每次都会打起来。逃避是指完全回避谈话——不是结束讨论，就是离开现场。
“对不起，我去接个电话。”
其中的意思是：我宁可拧掉自己的胳膊，也不想再在这个无用的会议上浪费一分钟了。
“对不起，我不想再讨论如何分担电话账单了。我不知道如果再有一场争吵，我们还能不能做朋友！”(说完便离开了屋子。)
其中的意思是：我们不管讨论什么都会引发争执。
语言暴力
语言暴力是指所有企图说服、控制或强迫别人接受你的观点的语言策略。它表现在人们把自己的信息强行加入到信息库中，从而使安全的情况受到威胁。语言暴力的使用方法包括指名道姓的谩骂、以长篇大论堵住他人的嘴，甚至威胁他人。三中最常见的语言暴力形式是控制、贴标签和攻击。
控制是指强迫别人接受你的思维方式。它通常通过把观点强加给别人或者控制谈话来实现，常用的方法包括打断别人、夸大事实、用绝对的口气讲话、转变话题或者用指导性的问题来控制整个对话的进行。
“世界上每个人都一定买过这些东西，这些礼物实在是太完美了。”
其中的意思是：我也觉得用辛辛苦苦赚来的钱买这种昂贵的玩具太不值得，但我确实想要它。
“我试了他们的产品，简直糟透了。所有人都知道他们从不按时发货，而且他们的客户服务也是全世界最差的。”
其中的意思是：我也不知道实际情况，所以我要用夸张的语言引起你的注意。贴标签是指给某个人或者观点贴上标签，把他们归入某个模式或类别，从而完全不再考虑他们。
“你的想法简直是天方夜谭。所有长脑子的人都会同意我的观点。”
其中的意思是：我没办法提出证明，让你知道我的方法比较好。
“你不会听他们的吧？这样大吼大叫的！第一，他们是从总部派来的；第二，他们是工程师。还用我再说几遍？”
其中的意思是：如果我首先假设所有从总部来的人和所有工程师都是错误的和不好的，那我就不用解释任何事情了。攻击的意思不言自明。你的心态由“求得争辩的胜利”渐渐转移到“让别人不好过”。其中的战术包括蔑视和威胁。
“那你就去试试那个愚蠢的小把戏，看看会有什么结果。”
其中的意思是：这件事一定要按我的方法去做，即使必须恶意攻击或者用一些含糊的惩罚来威胁你也在所不惜。
“大家千万别听吉姆的话。对不起，吉姆，我是站在你这边的。你这么做只是为了让你的团队好一点，但却让我们其他人受罪。我以前也见过你这么做。你知道吗？你真是个混蛋！很抱歉，但是必须有人有勇气说出事实的真相。”
其中的意思是：为了达到我的目的，我必须说你的坏话，然后假装我是惟一正直的人。
发现你在压力下的行为方式
假设你已经学会同时关注谈话的内容和当时的形势，你也特别注意谈话变成关键对话的那一刻。为了掌握这个重要的时刻，你也寻找了让安全亮起红灯的各种警报。当安全情况被破坏的时候，你甚至已经学会了去观察沉默或者暴力的不同形式。那你是否已经全副武装了呢？你是否看到了所有该看的内容了吗？
实际上，这样还不够。在你疯狂地进行上述步骤时，可能最难仔细观察的因素就是你自己的行为。坦率地说，大多数人很难从争吵的羁绊中摆脱出来，因此，你会困在他人运用各种战术所编织出的困局之中。你必须像鹰一样敏锐地观察他们的一举一动。这也难怪大家总是忽略对自己的行为多些注意。另外，你也不可能真的脱离自己的身体，像旁人一样观察自己，你处于自己看不到的地方。
低度的自我监视。事实上，我们所有人都很难控制自己的行为。当我们被一些观点所控制的时候，我们往往就失去了敏感性，最后都不知道自己在做什么。我们试图通过威胁达到自己的目的；我们在不该说话的时候说话；我们做一些徒劳无功的事情——所有这些都是受到脑中“动机”的驱使。最终，在不知不觉中，我们变得像杰克·汉迪(JackHandy)笔下的人物：
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学会观察——如何注意何时安全出现危机(4)
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“人们经常说住在我们街区的那个家伙是如何卑鄙，所以我决定亲自看一看。我到他家去，但是他说他不是那个卑鄙的家伙，卑鄙的是住在那边那栋房子里的人。‘不对，你这个笨蛋，’我说，‘那是我的家。’”
可惜的是，当你不能控制自己的行为时，你会看起来非常愚蠢。例如，你责怪你的配偶让你一个人在汽车修理厂坐了一个多小时。你的配偶指出这不过是一场误会，并且说：“你没有必要这么生气。”
然后你就说出了那句经常被人说的话：“我没有生气！”
当然你是喷着唾沫星喊出这句话的，你额头上的青筋毕露，宛若小蛇。自然，你没有看到自己言行上的不一致。你置身于事件当中，当你的配偶嘲笑你时，你感到非常生气。
当你的配偶问你“怎么了”时，你依然不说实话，仍旧玩这种否定的游戏。
“没什么。”你低声说。然后你会拖着沉重的步伐，两眼发直地盯着地板，一副受到伤害的表情。
做一个高度警戒的“自我监视器”
要能踏出争论的漩涡，搞清楚整个过程——包括你自己在做什么，以及你所有的影响力——你必须怎么做？你必须变成一个高度警戒的“自我监视器”，也就是说，密切关注你自己在做的事情及其产生的影响，然后在必要的时候改变你的策略。你要特别关注你是否对安全产生了好或不好的影响。
压力下的行为方式测试
你是什么样的“自我监视器”呢？提高你的自我意识的一个好方法就是研究你在压力下的行为方式。当谈话变得困难时，你会怎么做？为了找出答案，你可以试着回答以下13个问题。你也可以直接登陆www.crucialconversations.com/sus，这个网站可以帮你计算得分。这份测试可以协助你发掘出当陷入关键对话时你最常用的技巧是什么，这也可以帮助你了解本书的哪几个部分对你是最有帮助的。
说明：以下问题可以帮你发现在关键对话中你通常是如何反应的。在回答问题之前，请先挑选某一段关系(工作或婚姻)作为回答的主体。接着，想想你在这一段特定的关系中，自己通常都是怎么处理关键对话的。
是否1.有时我会避免与和我有矛盾的人接触。
是否2.我会延迟回复电话或电子邮件，仅仅因为我不喜欢跟打来电话或发来邮件的人打交道。
是否3.当人们提出一个棘手或敏感的问题时，我会设法改变话题。
是否4.在对付棘手或者有压力的话题时，我有时会隐瞒自己的观点，而不是直率地说出我的所有想法。
是否5.有时我不是直接表达内心的感受，而是通过玩笑、讽刺或恶意评论来让别人知道我感觉挫败。
是否6.当我要提出一些棘手的问题时，有时会使用没有说服力或不真诚的恭维，以缓和气氛。
是否7.为了让大家同意我的看法，有时候我会对自己的论点有所夸大。
是否8.当我控制不住双方谈话的内容时，我可能会打断别人或改变主题，以便带回我认为应该进行的主题或方向。
是否9.当其他人提出一些在我听来愚蠢的想法时，我有时会直接表达出我的感觉，而不会有所隐瞒。
是否10.当我对某个批评感到震惊时，我有时候会说出在别人听来像是具威胁性或攻击性的话，例如“拜托！饶了我吧”或者“那太可笑了”。
是否11.在谈话越来越激烈的时候，我常常会因为与他人争论不同的观点，而伤害到他们个人。
是否12.每当要进入一场激烈的讨论中时，大家都知道我会对别人说出一些非常重的话。事实上，别人可能会因此感觉受到侮辱或是伤害。
是否13.当我与其他人讨论一个重要的话题时有时候我会由“陈述自己的论点”慢慢转移到“想要求得胜利”的目的上。
是否14.在一场棘手的对话中，我常常会陷入一些自己也搞不清楚有什么帮助的争论之中。
是否15.当谈话内容变得敏感，而我做了些伤害别人的事情时，我会马上向对方道歉。
是否16.当我想到某次糟糕的对话时，我会先将焦点放在自己身上，检讨自己是否有哪些地方做错，而不是先检讨别人。
是否17.当我必须要说一些别人可能不想听到的话时，我会避免先下一个严厉的结论。相反，我会逐步进行，先陈述事实，让他们了解我的看法是由哪些因素产生的。
是否18.我可以很快分辨出他人在交谈中是否有所保留或有所防范。
是否19.有时候我认为不要提出逆耳的回馈比较好，因为我知道这样下去会出问题。
是否20.当对话双方意见分歧很大时，我会从火线上退后一步，重新思考现在的状况，并且设法采取行动改善。
是否21.当有人误会我而开始产生防范心理时，我会很快向对方澄清自己的意思(我的意思是……而不是……)，使讨论能够回到主题上。
是否22.有些人会被我“修理”，事实上是因为他们的确需要有人好好教训他们一下！
是否23.我有时候会以非常绝对的口吻说话，比如“事实是……”或者“很明显……”，以便确保我的意见被采纳。
是否24.如果别人犹豫是否要发表他们的意见，我会非常真正地邀请他们说出心里的想法，不管那想法是什么。
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学会观察——如何注意何时安全出现危机(5)
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是否25.有时候我会费尽心机地为自己的论点辩护，希望能阻止别人提出一些浪费时间和精力的看法。
是否26.即使在谈话变得紧张时，我仍可以根据别人的反应迅速作出调整，并尝试新的策略。
是否27.当我发现自己与某人的目的相反时，我会寻求“我赢”而不是具有共识的观点。
是否28.当事情进展不顺利时，我会先挑出别人可能犯的错误，而不是检讨自己是否有问题。
是否29.在我发表某些强烈的看法之后，我会跳离自己的立场，邀请其他人发表他们的看法，尤其是与我的想法向左的意见。
是否30.当其他人犹豫是否要发表他们的看法时，我会尽力塑造一个安全的环境，让人们可以坦诚地发表意见。
是否31.有时候我必须讨论一些我原以为已经谈定的事情，而这是因为我对以前谈论的内容没有继续追踪。
是否32.我发现自己有时候会让他人以为他们对最后决策有相当的发言权，结果却未如预期，因此让他们有受到伤害的感觉。
是否33.有时候，我会因为多人参与团体决策致使速度过慢而产生挫败感。
在压力下的行为的得分计算
请填写表4.1和表4.2。每一格内都有2～3个问题，题号后面是你对该题答案的选择。例如，在表4.1左上的“掩饰型”这一格内，第5题旁边写的是“是”，因此，如果你对这个问题的回答是“是”，你就在方框里画一个勾。又例如在表4.2中的第13题，后面写的是“否”，因此如果你的答案是“否”，就在方框里画一个勾，以此类推。表4.1在压力下的行为方式分值评估表
沉默型语言暴力型掩饰型
第5题答“是”
第6题答“是”控制型
第7题答“是”
第8题答“是”回避型
第4题答“是”
第3题答“是”贴标签型
