第27节：沟通：作决定前征求和倾听对方的意见(2)
◎ 没有想到要同她商量；
◎ 他只考虑了事情本身； ◎ 他自以为知道该怎么做； ◎ 他自认为知道妻子的意思； ◎ 不管怎么说，最后拿主意的是他，而不是他妻子。
而他的妻子也许希望参与决策，她也可能掌握一些能改变他决定的信息，或者她的意见与他所想的根本不同。他的决定或许是错误的。但即使他的决定是正确的，并且也猜对了妻子的意思，这种处理方式仍是不可取的。妻子会对这件事感到吃惊，丈夫因此在她眼里变得不那么值得信赖了。丈夫在事成之后才向妻子宣布，她会觉得自己不是被说服，而是不得不接受这一事实。丈夫如果单方面做出一个与妻子有关的决定，他似乎在表明，妻子和她的利益、想法都不值得考虑，这就破坏了建立良好关系所需的互相接受的要素。
政府官员们也常常认为没有必要同别国交流。1985年，美国国务卿舒尔茨因为新西兰禁止美国核战舰停泊在该国港口而抵制参加在那里举行的各国外长会议。当时新西兰首相兼外长戴维?兰格说了这样一段不无道理的话。他说：“要使一个联盟具有长期的生命力，关键就在于成员之间能磋商解决分歧。”他并没有坚持新西兰的政策是完全合理的，但是他指出减少沟通并不能帮助问题的解决。
单向沟通，只“说”不听 即使我们认识到沟通的必要性，我们也常常认为那只是把自己的想法告诉别人就行。然而有效沟通必须是双向的，不光要表达意见，还应当接受意见。倾听对方的看法是绝对必要的。
有时候我们说话太多，以至于对方无心倾听。比如有对夫妻，丈夫滔滔不绝，妻子则沉默寡言。如果有旁观者突然打断丈夫的话头，问妻子她丈夫在说什么，她可能会说“我不知道”。对付唠唠叨叨的人，最佳办法就是塞上自己的耳朵，没有必要倾听下去。这种交流只是单向的。同这样的人交往就好比在同一个喇叭打交道一样困难。
有时双方之间虽有交流，但却彼此忽略对方，这种沟通仍然是单向的。20世纪50年代，通用电气在同它最大的工会组织打交道时，所采取的方式就是抛出一份合同方案，不给对方留有任何谈判的余地。虽然通用电气提出的方案尚能为工人们所接受，公司偶尔也会作出些适当的修改，但它以绝不通融的姿态亮相，使得公司一旦作出决定就很难再回头修改。工会只得起诉通用电气公司。法院判工会胜诉，认为有诚意的谈判需要双方乐意接受改变，也就是说，一方不光是表达自己的意见，同时也应当倾听对方的。
单向交流的后果如同没有交流一样糟糕。就像那位没有征求妻子意见的丈夫那样，如果我们只知道表达自己的观点，我们就丧失了学习和允许对方献计献策的机会。进而，我们打消了对方解决问题的意愿。
说出去的话自相矛盾 有效沟通应当是前后一致的。我今天的表达同我昨天乃至明天的表达应当一致。我说给别人听的同我告诉你的没有两样。我在不同场合的表达以及我的言行应当保持一致。自相矛盾的话语破坏我所要传达的信息，妨碍有效的沟通。
前后不一致会削弱双方建立良好关系的能力。就人际关系而言，如果对方嘴上一套，做起来又是另一套，我们相处起来就会觉得别扭。比如一个信奉正统派基督教的福音传道者和女秘书关系暧昧，欺骗了教会，他因此给我们留下表里不一的印象。有些人尚且能忽略一二，但大部分人会对此困惑不解：总觉得有不对劲的地方。苏联鼓吹不干涉主义，却在阿富汗屯兵10万；美国叫嚣“绝不为人质交纳赎金”，却私下里同伊朗进行用武器换回人质的谈判。当我们听到如此自相矛盾的信息时，我们对当事人的真实意图感到困惑，同时也对他的可信度产生怀疑；弄不清那句话是真的，抑或通通都是假的。到头来，双方很难进一步合作，共同解决问题。
交流时言语前后矛盾的现象普遍存在，其原因有三个：我们考虑的利益不同，我们针对的听众是多层次的，由于自己互相矛盾的情绪而传达了模糊的信息。
第28节：沟通：作决定前征求和倾听对方的意见(3)
目标各异。我的目标之一是要改善同对方的关系，但我还有许多其他目标要实现。因为我的短期利益和长期目标有冲突，执行起来顾此失彼，这个目标同那个利益相互抵触。我的长期打算往往因为短期目标的一时紧迫而被忽略。比如我想做完手头上的一件急活儿，所以对女儿说：“我正忙着，别打扰我。”但她可能笼统地理解为，我不关心她。如果我当即意识到可能会产生的问题，便补充道：“你能不能过20分钟再来，我给你读你喜欢的故事书？”这就避免了她内心的误解。
有时为了实现某一目标，我们今天说的话可能和明天的不一样，那是因为脑子里想的事不同。比如我愤怒地斥责供货商没有按时交货，本意是希望他以后不要再误期，结果他误认为我不想再用他了。这样他可能不会注意到我随后表达的愿意与他继续保持生意往来的意思。
对象层次各异。我们经常对不同的人说不同的话，这完全是情有可原。比如一家股份公司的执行总裁在撰写年度报告时就面临这种局面，他得兼顾到公司的股东、职员和投资分析家。面对各方，他想强调的内容不尽相同。如果报告说，公司希望在来年降低劳动成本，股东高兴了，职员却不满意。为了顾及各个层面，公司总裁在撰写年度报告时的措辞要相当谨慎。
情绪互相矛盾。假如我告诉下属他们可以随时打断我，向我提出有关工作上的合理建议。就在我宣布这个政策后的一个礼拜，我同老板发生了争执，我非常生气。正好那个早上我的助手向我反映他们对休假安排有意见。尽管我当时耐着性子听他们说，但脸上难免露出不悦之色。我嘴上虽说：“谢谢你们提出不同意见，欢迎随时这么做。”但他们的感觉却大相径庭，认为我心里在想：“我脑子里在想别的事，你们别来打扰我。”
其他情绪会进一步混淆视听。出于焦虑或害怕惹怒对方，我可能会兜着圈子说话，而不直接把话挑明。这种迂回的方式会引出麻烦。比如一位职员不敢直接跟老板请假，就故意在老板面前大谈别人休假的情况。如果两者之间有默契，老板马上就能心领神会，否则他还以为这位职员是在发牢骚，在上司面前说别人的坏话。
情绪在很大程度上决定着我们说话的内容、方式及对他人话语的理解。如果我正在生气、感到愤怒或害怕，我会以自己的情绪来揣测对方的意思。本来简简单单的一句“我打算明天跟你老板谈一谈”可能会被当做威胁。沉默不语让人觉得心里有鬼。甚至没有回电话也会被认为是对方厌恶自己。
加强交往的三种方式 为了克服有效解决问题的障碍，建立良好的合作关系，我们需要借助一般对策和具体技巧来解决某些沟通方面的问题。这个对策包括以下三个方面： ◎ 作决定前先征求他人意见； ◎ 积极倾听对方意见； ◎ 预先做好计划。
作决定前先征求他人意见 通常来说，如果我们在交往中希望更好地解决你我之间存在的分歧，那么我在作出与你有关的决定之前应先同你商量，也就是征求你的意见。作出决定之后再告诉对方显然是不够的。协商并不要求双方取得一致意见，或者一方放弃决定权。但确实应该将待定的事情告诉对方，征求并听取对方的意见和观点，并在作决定时将这些意见考虑进去。
比如，某家公司总裁面临连续三个季度的亏损。她认为有必要进行裁员，但又担心工会方面通不过。因此，她将工会领袖请到自己的办公室，向他们解释裁员的原因，并说了如下这番话： 归根到底，我要对公司和股东负责，来决定裁员的最佳方案。但在作出任何决定之前，我想听听你们关于员工利益的意见，以及不同的方案对员工有怎样不同的影响。同时我还想听听你们对于公司如何进行生产重组以提高竞争力的想法。我们希望生产规模不断扩大，而不是收缩。我不能保证会采用你们的建议，但我一定会认真考虑，如果适用，一定采纳。
第29节：沟通：作决定前征求和倾听对方的意见(4)
这样的协商应成为建立各种合作关系的标准。比如，在安排下个周末计划时应先征求配偶的意见；美国政府在考虑向海湾派遣舰队时也应当事先同盟国和该地区的友好国家磋商。
先同对方商量，然后再作出与他们有关的决定，这并不是一条刻板的原则。有些情况需要迅速作出决定；有时，一项决定会影响到很多人（比如工厂里的每一名员工或城市里的每一个居民），在这种情况下，不可能做到事先同每个人商量。我们的决定或许对他人的影响微乎其微，或许透露某项拟作出的决定会招致强烈反对，从而给双方带来很大的麻烦。因此，犹如其他指导原则一样，协商原则允许有合乎情理的例外。
但如果所作的决定影响到对方，不管对方是家庭成员还是外国政府，先同对方商量再作决定是有积极意义的。也就是说，不管对方是否采取同样的方式，我这么做有利于双方关系，同时也有利于我自己。我们将逐个分析为什么说先征求意见再作决定这种做法，对改善良好关系的每个要素都是有利的。
协商有助于保持理智与情感的平衡。我们躲避不了自己和别人的感情，也不应当试着去躲避。但是我们却能避免不良情绪对双方沟通造成的破坏性影响，以及这种情绪化的沟通给双方关系带来的不良后果。同对方商量的做法给予我们思考的时间，从而降低仓促之间作决定的风险。
协商有助于促进了解。假如我在作出影响到你的重大决定之前都事先同你商量，久而久之，双方之间的相互了解就会加深。我让你知道我的计划和想法，同时征求你的看法、观点和建议。我倾听并重视你的观点。这种做法增进了彼此的了解。
协商有助于双向沟通。事先同对方协商的做法给双方提供了交谈和听取对方意见的机会。协商本身即是双向的交流：我告诉你情况，征求你的意见，听取你的建议（如果你愿意提出建议）。单凭一方也能促成双向交流。最佳办法就是征求对方的意见。
协商以增加可信度。如果没有事先通知就作出与你有关的决定，你会颇感惊讶。假如这种情况经常发生，你就会觉得我的行为令人捉摸不透，认为我不那么值得信赖。你慢慢地会不信任我，因为你不知道我下一步会做什么。如果我在作决定前先征求你的意见，你对我的所作所为就更有把握，而不会因此吃惊。预先告诉对方自己的计划，并且确保不临时变卦，这样我就能取得你的信赖。
协商以避免强迫对方接受既成事实。将单方面作出的决定摆在你面前，且不容修改，会让你有种被强迫接受的感觉。事前通知你能避免被认为是不可靠的负面影响。为了避免你有被强迫接受的感觉，我还是应当在作决定之前同你协商，给你一个劝说我改变主意的机会。
协商以建立认同感。良好关系的最后一项要素是互相接受。如果我没有让你参与决策就单方面作出决定，那么在某种程度上，我并没有把你当成我交往的另一方，没有重视你的利益和观点。这样的行为会妨碍我们之间拥有良好的关系。相反，如果我同你商量，就表明我准备同你打交道，愿意考虑你的利益和观点。
积极倾听对方意见 有时双方打交道，常常是一方说得多，听得少。也许常见的情况是，不管双方谈论得有多么热烈，其实没有哪一方是在真正倾听对方的意见。
发现倾听的必要并积极去做。积极倾听对方的第一步是认识到这方面存在问题。如果你发现自己经常主导谈话，那么克制自己。问你的朋友或同事，他们是否觉得你说话太多，而听得太少。试着记录比较一下自己说话的时间和倾听他人说话的时间。
其次，抽出时间，创造有利于听取别人意见的机会。比如，一些婚姻咨询专家建议他们的客户签一份“听取对方意见的合同”。每对夫妻同意在一段时间内，不去打断他说的话。即使没有这样的规定，自我约束也能起到作用。我们常常想到什么就脱口而出，避免说话过多的办法是，说话要有的放矢，不跑题。
第30节：沟通：作决定前征求和倾听对方的意见(5)
让对方参与谈话。虽然一言不发有时也是必要的，但积极倾听对方不光是坐在那儿。更重要的是创造条件，抛砖引玉，让对方参与到谈话中来。在我们开始交谈时，我可以使用一些技巧来建立和谐的气氛。我可以在语速、音量和语调上和对方协调一致。话题的拘泥与随意，语气的紧张或放松也可以相互配合。双方可以并排坐下来，手里拿一摞纸、一张表格或其他象征性的东西代表面临的问题，在这个问题上共同合作。我可以事先多多了解对方，这样对方可以从我的问题中看出我的真心诚意。
我可以通过一系列技巧来理解对方想要表达的具体内容。比如，用短促的感叹词表达理解对方所说的要点；用自己的语言将对方的话重复一遍，以确保自己的理解是正确的；做一些笔记；不断地接触对方的目光；追问一些后续问题等。重复那些出乎我意料之外的话语是非常有用的，否则我会记不起它们，而又回到原先的看法中去。仔细倾听对方，了解情况，能帮助我们改善日后的关系。
询问。无论我对你的谈话有多敏感，除非我对你有所了解，否则我还是不能完全吃透你的意思。我们讲话时，往往以自己特有的语言传达思想，或者将讲话的重点放在自以为大家都掌握的信息上，而事实上对方并不知晓。正如理解对方需要沟通一样，沟通也需要我们理解对方的思维框架和文化。
有效的双向交流在跨文化交际中是必不可少的。人类学家在研究某个原始部落时，往往需要先在那里住上几年，学习当地的语言和习俗，这样他才能真正开始理解自己的所见所闻。他明白光掌握语言是不够的，只有了解了文化背景，才能理解人们的谈话和行为方式。我们不可能了解所有的文化，然而对一国文化和历史知道得越多，我们就越能理解该国的外交政策和公开声明。
通过问自己对另一方的了解究竟有多少，可以看出我们是否已经充分倾听了对方的意见。我们是否了解自己的朋友们对当前的政治、社会问题和艺术的看法？我们是否清楚在他们的生活中重要的是什么？职工们对工作日程安排或对他们的福利是否满意？墨西哥政府是怎样看待美国新移民法的？如果我们面对这些问题，特别是面对双方存在分歧的问题而不知所措，我们也许应当更仔细地去倾听别人的了。
表述清晰、明白。如果我们的交流确实是双向的，对方自然要弄明白我想表达的意思。我虽然不能强迫对方理解我，但我还是可以想些办法使对方更容易明白我的意思。
谈自己的看法。一般说来，我们应该采用第一人称语气说话，谈论自己所观察到的、自己的想法和担心发生的事情，避免以对方的口吻说话，揣测他们的动机或想法。比如，“我觉得受到了忽视”这句话远比“你忽视了我”更有效、更具积极意味。
使用简洁词句，并适当停顿。无论这种可能性有多小，我的每一句话都有可能遭到对方的误解。我可能讲得词不达意，语言模棱两可，忽略了核心问题，使用了生僻词句等。话说得越长，产生误解的可能性就越大，而一处误解有可能波及我所表达的其他要点。若要减少这种情况发生，我们应当避免发表长篇演说，将复杂问题分成小块加以解释，鼓励双方交换看法，并且稍作停顿，使得双方有时间消化刚才所讲的内容。如果我有几个重点要谈，我可以逐一提及，给对方以机会确认他已明白我的意思。
帮助对方成为积极听众。我们可以让对方用自己的语言重述我们说过的话，以确认他们的理解无误。如果对方没有明白我们的意思，我们可以给予更详细的解释，帮助对方了解我们说话的内容和背景。
设计沟通过程以避免自相矛盾 如果我们想要改进沟通过程以使双方能有效地解决问题，我们首先需要考虑的是：我们为什么要进行沟通，需要了解和传递什么样的信息，使用何种渠道，选择哪种场合，以及如何进行沟通等。然后，我们去贯彻自己设计的方案，看看结果如何。
第31节：沟通：作决定前征求和倾听对方的意见(6)
明确目的。由于我们的利益常发生冲突，我们所表达的想法也难免自相矛盾。一位职业女性希望自己事业成功，同时她又想做全职母亲、当做家、做个好妻子、成为出色的公众领袖。当她向家人和同事表达她真实想法时，她所担负的不同角色会使她想要表达的意思相互干扰，显得有些言行不一。
坦诚面对自己的矛盾情绪。即使我们有意同对方建立良好的合作关系，我们所传递的信息也往往会与我们的目标不相吻合。生活错综复杂，我们也不是圣人。有时我们的想法南辕北辙，或者我们为了替自己辩解，说一些事后后悔的话。不管是受什么原因驱使，我们难免说些自相矛盾的话，正如那首前言不搭后语的旧儿歌那样： 妈妈，我出去游泳好不好？
好的，宝贝女儿。
把衣服挂在小树枝上， 可千万别走到水边去。
我们也许做不到保持自己目标的一成不变，但至少我们可以避免沟通上的前后矛盾。最好的办法是明确自己的目的，开诚布公并仔细清楚地把自己的意思表达出来。如果拿不定主意是同爱人一起出去吃晚饭还是待在家里陪孩子，就不要分别向他们作出不同的许诺；直接告诉他们自己的矛盾心情。同样，一家公司的管理层处于两难境地，一方面要降低成本，一方面又要避免裁员，如果开诚布公地把问题说清楚，就能帮助公司处理好同雇员之间的关系；这要比只对每一个人说他想听的话强许多。
将长期目标变为短期行动。有时我们会觉得同对方保持良好关系固然重要，但眼前的情形则更为紧迫，这时我们就需要将“加强关系的沟通”提到日程上来，使“固然重要”变得更加紧迫。在某些文化中，比如在阿拉伯世界，人们自然而然地把建立人际关系看得很重。决定和某人做生意如同与某人结成伙伴关系或婚嫁大事那样慎重。而在美国和世界上许多其他地方，除了碰到求婚这种情况，建立人际关系只是一个长期目标，经常让步于短期利益。
要将长期目标同眼前利益紧密结合起来，最佳办法是制定一个针对长期利益的近期行动计划。（如果50年后橡树木柴会紧俏，那明天早上8点钟起来我们就开始种橡树吧。）同样，为了确保发展长期关系的目标不被淹没在自相矛盾的信息中，我们应当制订一项短期计划来反映长期目标：为了改善关系，我们应当清楚在什么场合说什么话，由谁去说，对谁说又如何去说。我可以从沟通的角度来审视实现良好关系的每一项要素，比如，我最近应该说些什么来加强相互了解、使对方觉得我更值得信赖、更容易接受我。通过沟通，我们可以将诸如加强相互了解等模糊、抽象的概念变为短期行动计划。比如，在同你打交道过程中，我觉得我对你的目标还缺乏足够的了解，为了以实际行动改变这种状况，我应当问自己今天怎么同你进行沟通，或许我应当邀请你明天早上8点共进早餐。
利用私下场合解决听众层次不同的问题。同时面对不同层次的听众讲话，难免会造成所要表达的意思混乱。比如，美国总统发表一项公开声明，名义上针对苏联，但他同时意识到其他人也会听到并且注意到他所说的话，如： ◎ 国务卿和国防部长； ◎ 参议员和国会议员； ◎ 为晚间电视新闻选材的人； ◎ 大批美国选民； ◎ 美国的欧洲盟友。
通常，一项声明可能只是针对某一两个听众。但是为了满足所有听众，总统对演讲稿几经修改，最终可能对所有人来说都是含糊其辞。更糟的是，随这个演讲一块出现的可能还有许多背景报道以及对不同官员的电视采访，他们发表意见时针对的是各自不同的听众。这样，总统最终实际传达的“信息”可能无法实现改善对苏关系的初衷。
在多层次听众共同关注某项决定的结果时，较明智的做法是建立私下解决问题的机制，减少决策过程中的公众讨论。例如，作为美国和苏联之间军控协议的一部分，这两个超级大国决定建立一个不公开的常设磋商委员会来私下解决协议的遵守和执行问题。这个委员会虽然并非一个完善的机制，但是若干年中一直能够解决手头上的问题，而这些问题如不解决就会影响两个大超级大国之间的关系。这个委员会给美国和苏联提供了单独交流的场所，使两国不受外界左右，相互直接沟通。
第32节：沟通：作决定前征求和倾听对方的意见(7)
在各层面的交往中，避免多层次听众、增加一对一的私下交流能减少混淆不清的状况。同样的原则也适用于家庭成员之间。如果爱人在场时你无法直接同爱人的母亲沟通，不妨考虑两人单独吃顿午饭。三个人的交谈和两个人之间的交流，其差别是巨大的。三个人在场时，每句话针对的是两个人。对爱人母亲的一句话，爱人如果在场，他必然会有所反应并作出回应，要不他就试图改变话题。
事先计划、减少情绪干扰。总体而言，制订计划能增强信心，减少对沟通抱有的不安情绪。
制订计划解决棘手问题。事先把将要发生的事情捋析一遍，能帮助我打消自己的疑虑，减少对另一方过多了解自己“底牌”的担忧。比如，假设我正同房地产商交涉购买一套我非常想要的房子，我甚至愿意出比市场价高得多的价钱。我担心对方会让我报我能出的最高价。为了应付这一问题，我可以按以下方法来准备： 我要好好掂量掂量这件事。你也许能说服我这套房子比我所想得要更值钱。但如果你一心想知道我能出的最高价，我肯定会报一个很低的价，不能让你那么容易就探得虚实。这么说吧：我喜欢这所房子。在我经济能力允许的范围内，我愿意出它所值的价钱。我们现在就来谈谈它究竟值多少钱。
我并不需要记住这几句话，但应对方法已想好，为此我不用担心要我出最高价的事了（或者，如果我是房地产商，就不用为报价低而不安了）。同样，如果害怕泄露敏感信息，我可以事先准备好一套安全方案来处理该问题。
准备以诚相见。为了解对方，我一定希望对方能多谈谈自己。如果我事先了解到困扰你的问题或你不愿谈及自己的原因，我应当知道我该说些什么以使你在与我交谈时放松自己。我可以吐露些我自己的个人隐私，如果对方也愿意敞怀，我则洗耳恭听。比如： 两年前我跟我丈夫关系紧张。当时对我打击很大，以至我早上懒得起床，不再锻炼，饮食失调，也不再和朋友们来往。但经过几个月的治疗我感觉就好多了。
在很多场合，比如面对一位刚离了婚的朋友，我能预料到双方的交流会在很大程度上受情绪影响。如果我预先想到会出现的情绪波动，想好自己所要了解的情况和自己想要表达的意思，这有助于促进双方的沟通，有利于共同解决实质问题。
设计沟通场合和沟通方式。如果双方关系紧张，一定是沟通出了问题。为了避免出现僵局，我们不妨事先创造一个有利于双方畅通交流的场合。
这样的场合应当是中立的，有助于创造安全、平等、相互尊重的氛围，从而消除焦虑不安的情绪。一个熟悉的地点和环境能帮助人们以友好的态度和就事论事的方式去处理原本会造成情绪冲突的问题，并且有助于提高沟通的质量。定期定点和适当的处理方式将很有裨益。比如工会和资方管理层经常建立委员会来处理工人的不满情绪。两家合作公司有时各自指派专人来共同处理双方之间可能发生的纠纷。夫妻之间也不妨在每周抽出固定时间说一说各自的安排或议一议攒起来的问题。有对夫妻决定去附近一家超市的肉食区讨论他们的所有分歧，因为他们俩曾在那儿解决过重大分歧。对他们来说，那种场合有一种“合作气氛”，双方都能保证不发脾气。看到分歧并为之采取应对措施，能在某种程度上消除妨碍双方有效沟通的负面影响。
即使我们不愿为讨论敏感问题备一个特定场所，我们仍然可以规定一些基本原则，使双方在心理上都感觉更安全。有分歧时，争执双方没有人愿意首先提出建议，唯恐这会被当做是一种承诺。碰到这种情况，指定某个时间和地点专门用来献计献策，也许是个不错的想法。任何当事一方都可以在此提出建议或最不切实际的设想，而不用担心你的建议会变为承诺或日后为此担干系。
实践：从双方关系的大局出发进行沟通。虽然我们尽可能细心地设计沟通过程来改善双方关系，我们仍难免会出差错。如果我们把握好沟通方式，并采取措施纠正错误，我们会逐步做得更好。
第33节：沟通：作决定前征求和倾听对方的意见(8)
假如改进美苏关系是美国外交政策的首要目标，我们不妨为此指派专门官员，甚至级别不一定很高的官员，来做促进双方沟通、改善关系的工作。他可以构思一个计划，提出实施建议，关注政府中其他官员的言行，确保他们的言行尽可能一致，并与长期目标相符。他还可以就改善双边关系献计献策：建立什么样的交流渠道、安排何种场合进行双边磋商？双方可以在长期沟通战略的框架里讨论短期目标。在此基础上，美苏两国可以建立联合工作小组，制订方案以加强两国政府的有效沟通。
类似企业和工会那样的较小机构，也能从缜密安排的沟通方案中受益，改善他们的关系。即便是办公室里的两个同事也可就沟通问题作一番计划。这个计划也许就是张简单的一览表，例如： 如何同新来的财务经理搞好关系？
沟 通 1. 接纳。让她觉得她就是团队的一分子，我对她的观点很重视。
2. 交流次数。每天同她交谈。
3. 沟通对象。同她交谈，而不是谈论她。如果我想同别人谈起关于她的事，找一个时间和她谈谈。为将来定一个目标。就她的业绩给她正面反馈。
4. 倾听。她有什么想法？把自己的观点告诉她，询问她就同一件事情的看法。她能否理解我的顾虑？请她把想法说出来。
5. 精选时间。时不时抽出一整块时间，比如一起吃午餐，从容不迫地同她讨论她的想法。
6. 征询意见。在作出任何同她有重大关系的决定之前，征求她的意见。用我的话重复她的意思，以确信她知道我在倾听她的意见，而且很重视。
沟通是良好合作关系的命脉。无论我们目前的沟通多么有效，毫无疑问我们还能更上一层楼。常见的妨碍有效沟通的因素有：误以为没有交流的必要、进行单向沟通、传达的信息自相矛盾等。这些障碍都可以通过精心设计和倾心听取来消除。但是，最简单有效的办法是同对方商量。切实地同对方商量。作决定之前征求对方意见，并且细心倾听。
第34节：害人之心不可有，防人之心不可无(1)
第七章 可信度：害人之心不可有，防人之心不可无 信任通常被认为是实现良好合作关系最重要的因素。如果高度信任对方，就可以毫不怀疑地接受对方之言，相信对方的承诺。金融机构和经纪人之间仅凭信用就在每天成交数千宗买卖，他们之间只不过匆匆握一下手或在电话里交谈几句。同样，两国政府间的信任使它们相互仰仗对方的军事和经济支持，而奉行各自的经济和社会政策，否则一切将行之不通。
反之，极度不信任会导致摩擦，使问题难以解决。如果我不信任你，我也许就根本不愿意同你打交道。我可能认为凭自己的力量解决问题要比同你一块儿干安全得多。如果你说的每一句话都与实际不符，我怎么能同你协商？如果不能指望对方遵守协议，为何还要费劲去达成一项协议？事实上，我们都认识到相互信任的价值和彼此猜忌的代价。
大多数人际交往都在完全信任和极度猜疑两个极端之间徘徊。几乎在所有情况下，双方都愿意看到彼此拥有更多的信任。但如何才能增加信任，我们对此并无把握。
信赖和怀疑是两种思维方式。有时我们认为，同别人交往的目标就是完全信赖对方。这种想法其实是很危险的。我们需要的不是纯粹的信任，而是有根有据的信赖。光追求一种理想的状态是不够的。我们应当在一定基础上信任别人，并且保持适度的怀疑。
对方对我的怀疑，有些是由于我的某些做法引起的，有些则与我无关，是他本身的想法。为了让对方更有理由相信我，我应当增加自己行为的可信度，并努力使对方更准确地理解我。同样道理，我对你的信任，一方面有赖于你的所作所为，另一方面也是出于我对你的看法。因此，我们可以制定出一个为改善关系而切实可行的目标，每一方都可以无条件地实施。这一目标应是： ◎ 高度信任彼此的言行； ◎ 准确评估信赖对方所要担负的风险。
本章的第一部分探讨我们自身的可信度——哪些行为会导致对方的不信任，我们能如何改进。第二部分讨论对方的可信度——对方的哪些言行会招致我们的怀疑，我们该怎么做。最后就滋生猜忌或增强信任的原理做一番简述。
自身的可信度 自身的言行：可能造成对方不信任自己的原因 我们在考虑信任问题时，通常会问对方是否值得信任。在任何人际关系中，只有一个人我可以有效控制，并可使其更值得信赖，那就是我自己。最容易改变的是自己的行为。
我们的行为反复无常吗？无法取得别人的信任通常是因为行为捉摸不定，这可以由多方面原因造成。我在不同场合有不同的做法，这完全与谎言和骗术毫不相干，然而却会使别人觉得我难以捉摸。从这种意义上来说，没有人会信任天气预报员。我们不怀疑他的真心诚意，他肯定在气象图上花了不少工夫，也绝不会蓄意欺骗大家。我们只是不能完全相信他的预测。同样道理，我们也不会完全信任指点该买哪只股票或预测股市走势的经纪人。这两种情况下，他们面对的都是难以预测的事情。
人类的行为也同样捉摸不定。即使我们自己有时也会为自己干出的事大吃一惊。时间的推移、新的思维和情况的变化都会使我做出几个星期之前想也想不到的事情来。我自己尚且如此，你就算再了解我，也不能准确预测我以后的行为。
双方沟通是否不经意？有时我们随便说的一句话，别人却当了真，这也会破坏我们的可信度。你问我什么时候回来，我回答说：“11点应该到家了。”你可能当了真，计划11点半跟我谈什么事。我却认为我只是尽量估计了大致回来的时间，并没有作出承诺。不管你的理解是否合理，我的沟通显然马虎。如果我经常说话不当回事，你却总以为是说定了，几次之后，你完全有理由认为我这个人不可靠。
我们是否没把明确的承诺当回事？即使作出承诺，对方也明白无误，这里仍然会有问题。因为有些人很重视信守诺言，有些人却不怎么把它当回事。这时，问题并非在于是否故意欺骗他人，而是无法了解别人现在对问题的看法以及将来的思维方式。每一项承诺都有其暗含的条件。我和你约定星期二一起吃午饭，这是一项承诺，但是如果有什么在我们看来非常重大的事情发生，任何一方都可以改变决定。比如，你病了，总裁召你回华盛顿或者其他一些难以预料的事情发生了，你都会取消这个约定。
假如我同意做代孕妈妈，以一万美金的价钱通过人工授精为一对没有孩子的夫妻生个小孩。到孩子出生后，我变卦了。我想要留住这个孩子，发现自己在情感上对这个孩子所负的责任要比一纸契约更重要。我没有想到这个情况会发生，别人也没有预料到。我“不守信用”并非因为我不诚实或想要故意欺骗别人，而是因为情况的发展是我事先所不能预料的。我们对承诺的轻重看法不一，对在什么情况下能放弃承诺也有不同意见，这时就免不了要产生分歧。
我们靠不住还是没有诚信？如果我故意误导你或对你撒了谎，你完全有理由不相信我。欺骗的方式有多种：我可能撒谎；答应了某件事却根本不打算履行；或说出的话表面上是正确的，实际上却在故意误导他人。我这么做可能也有我的苦衷，也许我事先答应过别人要保守秘密，或者只是不想让你难堪；也许我撒谎是为了掩盖自己的失误或错误：“打了好几次电话都没有通”，“支票已经寄出来了”，“对不起，没收到你的留言”，“我肯定锁门了”。或者我故意让你掉进我设下的圈套，使你日后上当。
一句谎言能招致很大的不信任。我说过的一百句话里哪怕只有一句是假的，你也会因此而完全不信任我。除非你能摸准我何时说真话，何时不说真话，否则，一旦发现我稍有假话，你会全盘否定我的言行。
以诚取信 取得别人的信任符合我的利益。如果我值得对方信任，不管对方是否同样值得我信任，我的言行肯定会减少争端发生。我没有欺瞒你，你就没有理由生我的气，反过来欺骗我。如果我诚信可靠，你也知道这一点，我的话对你影响力就更大。你会更加看重我说话的真实性和作出的允诺，你也没什么可疑神疑鬼的，双方能更好地解决问题。
第35节：害人之心不可有，防人之心不可无(2)
以诚实可信的态度对待即使是靠不住的人，这其中的有利之处可以从母亲和孩子之间的关系中得到诠释。孩子小的时候是靠不住的，容易说假话，答应的事转眼就忘了。即便如此，当妈妈的越值得信赖，她就越能影响孩子的行为。孩子会相信她，拿她的话当真。如果孩子能同样靠得住，事情当然就好办多了。但无论孩子说话是否算数，当妈妈的可信度越高，其在孩子心目中的影响力就越大。
一旦我决定同某人处好关系，使自己在对方眼里更具可靠性，这事做起来其实并不难。只要记住四个法宝就行了：靠得住、不含糊、守信用、重诚实。
靠得住。如果我们做事让人摸不着头脑、犹豫不决或时常出岔子，我们就该注意了。需要给自己制订个计划或者调整一下自己的活动重心。即使我们无法预测自己的行为，我们仍然可以遵行可靠的决策程序，帮助朋友们摸准我们的行为。一桩刑事案件的审判结果虽然难以预测，但其审判程序是既定的，这就增加了公众对审判结果的信心。
作决定前的咨询（第六章曾详细讨论过）是一个帮助他人了解情况的过程，同时增加了行为的可靠性。前西德总理赫尔穆特?施密特在回忆录里谈到美国前总统杰拉尔德?福特是如何利用咨询来增加别人对他的信任的：“德国认为，在他（福特）的领导下，美国成为北约组织更可信赖、更靠得住的成员和领导者。福特从来不会出乎我的意料，事先不商量就作决定。”
不含糊。如果我们不打算作出承诺，我们就应该小心谨慎，不要使用容易让人误解的语言。通常，我们可以明确表示自己并没有承诺什么。例如，我拿不准什么时候能完工，我就不应该说“11点钟应该能到家”，而应该这么说：“我说不准。假如一切顺利的话，11点也许能到家，也许还要晚一点。”如果我把自己的意思表达清楚，对方就不会误解了。
守信用。我们自己说话算数，别人也会当真。要想增加自己的可信度，最简单的办法莫过于少作承诺。其次的做法虽然有些难度，但只要作出承诺，不管它看起来有多么不重要，也要不折不扣地去履行。罗伯特?麦克纳马拉任美国国防部长时，他保证每次会议都按时到场。在小事方面如此守信，这是有目共睹的，因此他赢得了很好的声誉。在大事上人们同样相信他的承诺，即使这些承诺不那么容易被证实是真实可靠的。
重诚实。诚实对于建立良好的合作关系来说是不可或缺的。它唯一牺牲的是通过欺骗可能获得的一次性眼前利益。玩弄欺骗手段不可能打造出合作关系。一次欺骗就足以使双方不能建立迅速有效地解决各种问题的机制。
诚实并不意味着毫无保留。不能做到完全公开的地方要明确指出来，并给予一定的解释。总的说来，交往双方的坦诚布公有助于解决问题和消除分歧，但保密有时也是必要的。妻子可以很诚实地告诉丈夫，她同客户之间的谈话是保密的，他们的名字也不能透露。
市长当然知道对市民采取透明公开的基本政策能帮助她赢得信任，从而提高办事效率。但是，如果她解释说她不能公开本市便衣警探的数量、他们的名字和巡逻地点，也没有人会怀疑她的刚正不阿。一国政府也不会因为没有公开秘密情报，如军用代码和军事计划等，而丧失可信度。最佳原则就是，该诚实时要诚实。
对方对我方行为的评价：他们是否曲解了我们的可信度？
无论我们的为人是否值得信赖，别人看问题也许往坏处看得多一些。我们说话稍有失误，做事略有不慎，他们就会夸大其词。再加上偏见作怪，情况会更加糟糕。比如，我把车借给你，但要求你还回来之前加满油。你在星期天还车之前花了一个小时找加油站，却徒劳而返。最后你给我留了一张感谢条，并抱歉说没有找到加油站。我可能会怀疑你只是找了一个借口，不相信你的话。而你却认为自己已经尽了力，没有想到我会怀疑你，也就没必要再向我作进一步解释，消除我的疑虑。我对你形成的坏印象完全有可能影响到我们日后的交往。
第36节：害人之心不可有，防人之心不可无(3)
我们对自己的行为总是非常宽容大度。这不仅体现在小的失误或错误上，在蓄意欺骗、不诚实和不遵守诺言的时候也是如此。别人对我的不信任基于事实根据，我自己却不愿意承认。我也许能够头头是道地解释不相信对方的理由，却说不清自己为什么无法取得别人的信任。别忘了我努力使自己的行为更可靠就是为了改善对方对我的印象。
有些人认为他们从不承认错误或从不向他人道歉因而能获得好名声。如果我做错了事却满不在乎，我只会损害我在别人心目中的可信度。例如，你是我的新房东，我应在每月的第一天向你交纳房租。头四个月，我每次都晚一个星期左右才交你房租。你打电话来说这件事，我的回答则是：“一两个星期没什么大不了的。”你很可能会加深对我的坏印象。不把自己的错误当回事会破坏一个人的名声。
另一种破坏信誉的行为是不和对方商量，单方面认定自己作出承诺的含义。比如，我告诉妻子晚上7点回家吃晚饭，如有变化会打电话。星期六晚上我7点45分回来了，我可以分辩说“显然”7点钟的约定只限于平时，星期六晚上要去看棒球比赛，不算在内。表面上看，我是在维护自己的诺言，实际上却破坏了它。还不如索性承认可能发生了误会，向妻子道个歉，并表示将来碰到类似的情况会说清楚。
帮助别人相信我们的行为可靠 以诚实的态度谈论自己的行为能获得别人的信任。开诚布公地讨论在别人看来与先前承诺相悖的行为能提高自己的信誉。比如，供货商在处理未按时交货时的诚实态度能增加人们对他的信任： 我们保证过会在“阵亡将士纪念日”前交付那批夏季家具。我突然想到今年纪念日是5月25日星期一，而不是以往的5月30日，你一定认为我们会在5月23日星期六前交货。5月23日前交货时间对我们来说太紧了，但27日肯定没问题。我向你解释一下，希望你能谅解。
以上这个例子说明事情发生前诚实地去面对，是极其重要的。如果履行诺言有困难，应尽快让对方知道。告诉对方问题所在，让对方不要着急，并告知对方你正在想办法解决问题。这样做无形中会增加别人对我的信任。如果我没来得及完成客户的活儿，害怕客户打电话来，我就应当采取主动，先打电话给她，告诉她未来得及完成她的活儿，并告诉她大约能完成的时间。
通过自身努力，我能使自己的行为变得更为可靠，也会让你这样认为。在加强自身可信度同时增加别人对我的信任，这种做法是非常积极有益的。不管对方是否努力博得我的信任，我的表现对双方关系和我自身都大有益处。
当然，我也希望你值得我信赖。为什么我会认为你靠不住？我该对此作何努力？
对待对方的可信度 对方行为：是我们助长了他们的不可靠行为？
首先我们需要承认凭自己的力量使对方行为可靠是较难实现的。我们能主宰自己的行为，但无法控制别人。但是如果一味认为对方不可信任，那会阻碍双方交往关系的发展；因此绝望、放弃是错误的。我们能影响别人的行为使之往好的方向发展；在如何看待信任别人所要承担的风险以及如何应对这些风险方面，我们能做得很多。
正如我的行为在某种程度上造成了你对我可靠与否的评价，如果我不信任你，你的行为同样也能印证我对你的看法。而我本人有可能在一定程度上造成了你的不可靠。
我们太轻信别人了？我们经常在不该轻信别人的时候过于轻信别人。在办公室里把钱随处乱放会诱使别人顺手牵羊。商界早就认识到审计的作用。美国海关知道，如果太相信入关的旅客，比如让他们知道没有边境检查，那么许多人就不那么令人放心了。同样，州警也清楚，如果没有警车巡逻，即使是遵纪守法的美国公民也容易超速。
在家庭中，细心的父母发现，不教孩子规矩，让他放任自流，任他自己监督自己，这种过分信任孩子的做法只会适得其反。同样的道理也适用于生意场上和其他关系之中。
第37节：害人之心不可有，防人之心不可无(4)
在国际军控协议谈判中，人们普遍认识到过于信任别人是很危险的，因此非常注重对协议遵守情况的核查。有时，即使条款明显对两个超级大国都有利，它们之间却不能达成任何协议，就是因为双方都担心自己过分相信对方。这种立场可能很极端，却也不无根据：物极必反。
我们是否疑心太重？大多数人都认识到轻信别人的坏处，却往往低估了过分不信任别人的危险。做父母的如果事事都帮孩子弄好，不让他承担任何风险，只会削弱孩子的责任感和可信度。如果孩子每次过马路时都有人帮他注意两边过往车辆，他自己当然就不会注意了。上司管下属管得太严也不好。一些工厂里增加了质检员后，工人对质量反而马虎了，因为他们觉得注重质量“不是自己的事”。
完全不信任他人无形中破坏了他们的可信度。不承担任何风险也是危险的。应该相信对方多少才算适度是另一个问题，我们在下文会提到，但是必须认识到过于轻信或怀疑都是有害的。
无论别人怎么做我们都不满意吗？经常指责对方不可靠是常有的事，这往往反映出一种双重标准。我们容易原谅自己和朋友，对别人却不宽容。
如此经常性的指责真实反映了我们的偏见。如果希望同对手发展更好的关系，批评他们靠不住显然不能使他们变得更可靠。将别人一棍子打死（“我们根本不能相信苏联人”）不会激励他们重诚实、守信用，只会让他们破罐子破摔。如果苏联人不论做什么都会遭到攻击，那么他们会认为：“我们何苦努力遵守某项协议的技术性条款，反正无论怎样美国人都会说我们不遵守协议。”
攻击别人的可靠性，过分指责对方行为的不忠，会在多方面影响双方建立良好的关系。首先，正如上文所说，无端指责会使对方觉得没有必要注重诚信。（反之，私下讨论自己的顾虑，坦率交换意见，能起到积极作用。）第二，当众指责对方不可信赖会激起对方反唇相讥。双方互相谩骂，到最后没人能落个清白。
最后，过分指责也会降低统一标准。错误地认为“别人都这么做”，到头来不知不觉自己也陷了进去。20世纪80年代，华尔街一度盛传有些交易所暗中进行幕后交易，其他人也跟着做。随着谣言的流传，越来越多的人进行这种不诚实的交易。最后，甚至最有声誉的交易所也卷入了这种非法行为。
帮助对方建立可信度 尽管我们能力有限，但还是有些可行的办法能使对方变得更加诚实可靠。
不要轻信别人，以减少风险。能够信任别人自然令人愉快，但轻信别人则是严重失策。过分依赖“纯粹的信任”往往事与愿违。无论某住户的信用记录如何，银行在做出大额借贷时都会要求以房屋作抵押。聪明的房东会要求房客交押金。抵押能减少违约的损失。更重要的是，它能阻止违约情况的发生。
给对方应有的信任。如果我没有充分相信对方，那么问题在于我害怕承担风险，而不是你不可靠。不论你驾车的技术有多高，我自己开车总觉得放心些。即使你已经很仔细地锁上了后门，我还是要再检查一遍。总之，我宁可不相信对方，也不愿冒任何风险。
无论出于什么原因，我没有给你应有的信任，你就会心有怨言，表现得不那么诚实，或者两者兼而有之，这不利于双方合作。为了减少这种状况，我可以向你解释我的顾虑，倾听你的观点，找到一个平衡点，既消除自己的担忧，又给对方应有的信任。我的目的是以充分的理由信任对方，并以此改善对方的行为，使之更有可信度，同时让对方知道我在这方面所作的努力。
奖罚并重——不失偏颇。我们的言谈会影响别人的行为，如果我们能掌握好褒贬别人的尺度，我们得到的效果会更好。人们如果知道他们的诚实可靠被看重，便会更加以诚待人。因诚实而获得赞赏，其成就感远远超过不守诺言而得到的满足感。
一项有力的批评，无论是正面还是负面的，都应当是公正、准确和就事论事的。如果你从我那儿听到的唯一正面反馈就是“干得不错”，你会禁不住怀疑我的诚意，或许认为我夸奖人是出于某种习惯性的策略，或是处于某种别有用心的动机。假如我具体说一下自己的看法（“季度报告写得很好。你对公司产品结构的变化作出了清晰、简明的分析，有利于我们的长期规划”），你就能理解我为什么会做出这样的评价，以及我希望你将来在哪些方面应再接再厉，哪些方面需要改正。
第38节：害人之心不可有，防人之心不可无(5)
如果我们的正面反馈是公正、准确和具体的，那么负面反馈（同样公正和明确）就会起到更有效的作用。假使我只会批评你，你会认为我这个人天生只会挑剔，或者我对你有成见，你的行为跟我如何评价你根本毫无关系。甚至你认为我这么批评你肯定出于政治目的。无论你怎么解释，你一定不能接受永远是负面的批评。
把错误行为看做共同问题，而不是把柄。批评别人时往往会翻出陈年老账，弄得双方相互攻击。要改善关系，我们应当把每一次违约当成未来要解决的问题，也就是双方交往中存在的问题。亡羊补牢犹未晚也。我们还应当注意： ◎ 凡事向前看，不要向后看； ◎ 就事论事，不要一概而论； ◎ 对事不对人。
如果你跟我约定一起吃晚饭，结果你晚了一小时，我可能会就此判断你的行为，总结出这样一个结论：“又晚了！难怪没人相信你。”另一个办法是心平气和地说明我的想法和考虑，并询问对方将来如何处理守时的问题： 我已经等了有一个小时了。发生了什么事？如果我们能把时间约好，我就能更好地安排自己的时间，也不会为类似的问题而烦恼。也许我请你的时候没有说清楚。我是不是应该事先跟你确认一下时间和地点？或者如果你要晚了，是不是能打个电话给我？你觉得呢？
每次发生令人不悦的事件都给双方提供了合作的契机，一方面解决手头上的这个问题，另一方面也防止以后类似事件的发生。
我们对他人行为的评价：我们看错了？
在同别人打交道时，是否信任对方不仅取决于对方的实际行动，也取决于我们对他们的看法。事实上，不管你的行为有多么可信，我的偏见可能会加深对你的不信任。
我们是否误解了对方的行为？我们往往容易怀疑别人。病人不相信医生，选民不相信政客，几乎没有人会相信律师。疑心容易产生，却很难消除。在谈判技巧练习中，参与者（一起工作的总裁、工会成员、学生和其他一些人）分成若干小组待在不同的房间里，每个小组几乎马上就开始把其他小组往最坏处怀疑。且不管他们出于何种原因去怀疑别人，怀疑的程度显然被夸大了，远不能以对方的行为来做合理解释。
但是，人们有时又太轻信别人。有些人看到朋友坦率的笑容、悦人的举止，或仅仅因为交往时间长，就相信对方的真诚。骗子就靠欺骗轻信的人为生。有些政客和警察既不正直又无能力，却受到人们的信任。银行、商店、企业因为信任一些不该受到信任的职员，每年都会因为各种贪污事件损失大笔钱财。
互不信任固然影响双方解决彼此之间的分歧，但是相信不该相信的人同样不能解决问题。
我们是否混淆了不同的不可预测性？不信任的概念非常笼统，我们因此会辨别不清其中的差别。如果对方的行为让人捉摸不定，我们可能会认为他不值得信任，随之，我们开始怀疑他是否诚实。一旦开始从诚实的角度看待问题，那就没完没了了。我们把所有的“信任”问题归结为一个原因，并用它来解释各不相同的情况。一家公司可能出于不可避免的原因货送迟了，客户便开始怀疑产品本身的质量，甚至怀疑公司的雇员是否诚信。不信任具有传染性。因此有必要分清造成问题的不同原因。
互不相容的意图。如果我表示不信任哈里，也许只是因为我们俩竞争同一个职位，我可不敢认为他对我是善意的。一家美国公司的总裁表示他不相信日本人，他的意思可能是一家日本公司正跟他的公司抢占市场份额。
健忘。总的来说，儿童没有成年人可靠：他们保证过的事可不一定做得到，或者当注意力被其他什么事吸引过去时，转眼就忘了。成年人中也不光是心不在焉的教授才不可靠，有时就是健忘。工作一忙起来，约会、账单或其他一些琐碎的事情就难免会记不住。
捉摸不定。一些人生活按部就班、有条不紊，有些人却随心所欲、变化莫测。我们总认为第一种人要比第二种人更可靠，但事实上后者可能同样或者更重视作出的承诺。
第39节：害人之心不可有，防人之心不可无(6)
我们看重道德胜过风险？在决定是否信任某人时，比如，在是否借钱给他这个问题上，我们通常会看重对方的人品。这个人是好人吗？这个问题虽然重要，却不应当是决定性的。好人也会破产。如果我最好的朋友无法偿还欠我的债，我遭受的损失将无法挽回。即使我对借款方的品行知之甚少或一无所知，只要票据有抵押，仍然是个好投资。是否信赖借款人、孩子或盟友，取决于对利益和风险的分析。我们在选择同谁打交道以及衡量承担风险的大小时，品行端正是一个重要因素，但是它绝不应成为信赖的必要或充分条件。
信赖基于风险分析，而非品质 判断——准确了解对方行为。不论对方是否可靠，如果我们能预知他们的行为，双方就更易于解决分歧。过于信任或怀疑对方都会影响双方的合作。为了准确预知对方行为，我们有必要从现实角度分析他们的利益、言谈、承诺和过去的行为模式，尽量不要加入自己的偏见。以下是衡量对方是否可靠的几个原则，暂称不上是一个面面俱到的体系。
区分不可靠的差别。上文提到过，不可靠有其不同的表现形式：总是出错、含含糊糊、偷偷摸摸、误导别人、欺骗别人、品行不端或者情况一变就不那么重视先前的承诺了。对方的靠不住，其表现形式如儿童还是像骗子，决定了我们对待他们的态度。
除了刚才提到的那些差别，还有两点值得注意： 分清敌对情绪和不诚实行为。你对我怀有敌意而不是抱有好感，这并不一定影响我们之间的合作关系。我们都希望能同那些与我们有根本分歧的人保持良好的关系。敌意并不能意味着欺骗。
美国和中国虽然社会制度不一，两国政府还是能坦率处理彼此之间的根本分歧，并共同解决诸如贸易、移民和国际恐怖主义等方面的问题。
生意场上，克莱斯勒公司可能希望福特公司破产，就像街角的那家杂货店恨不得附近的超市倒闭。两名执行总裁要竞争同一个职位，必然针锋相对，就像两个小伙子向同一位姑娘求婚一样。在这些情况下，每个人都有理由“怀疑”对方的动机。但是目标冲突不一定妨碍双方处理共同的问题的可靠性。对立的目标就像不可调和的价值和观点一样，会制造冲突，但并非不可解决。别人对我们好，这固然不错，但我们需要的是真诚。
在交往中，目标冲突并非不可调和。如果掩饰各自的真实意图，问题就严重了。有人表面上是我的朋友和支持者，但我有理由相信她实际上心怀鬼胎，且损害我的利益，那么我不信任她是正确的。如果她装作我们之间没有任何冲突，我们就不可能很好地解决任何问题。只有当她开诚布公地亮出自己的目的，我也有理由相信她的话（她确实没有说假话，也保证恪守诺言），我们才能合作。一家公司的工人和管理层要应对倒闭的危险，或者美国和前苏联之间要避免核战争的发生，在这些情况下，双方的严重分歧并不妨碍他们维护共同的利益。如果我们能辨别敌意和欺骗，我们就能减少互不信任。
分清捉摸不定和不诚信。为了取得建立良好关系所必要的信任，我们必须分清墨守成规和诚实坦白之间的差别。我可能非常诚实，但行为举止让人捉摸不定，夸夸其谈，丢三落四，很少承诺，即使作了承诺也不当真。反之亦然：有些人其实靠不住，但却墨守成规。比如，一个当爸爸的有一年多不需要闹钟。他3岁的小女儿每天早晨7点前肯定会把他叫醒，不管她前一天晚上说了什么话，她可能威胁要让他睡过头误了飞机，或保证让他多睡会儿，因为第二天是星期天。无论她说了什么都无关紧要。她每天6点和7点之间肯定会把他叫醒。当爸爸的当然不能信赖一个3岁小孩，但在这方面，他却可以完全放心。
假如不可预知的情况导致对方没有遵守诺言，我不能就此认定你是一个不诚实的人。只要你说的是真心话，那就是诚实的表现。假如我是一名年轻医生，我接受某项职位，“相信”另一名资深医师会很好地培训我，他手上又有一大笔研究经费。他如实地告诉我，他会在这个职位上继续干好多年。但是，他临时接到通知去华盛顿接受一项重要的任命，而把我抛下。我应当分清是他计划有变，还是他不诚实、故意欺骗我，或是他根本不值得信赖。我本来以为他会一直带我干下去，但他职位的变化并不意味着他品行不端。他计划的变化使我很尴尬，但我不能因此而责怪他的品行有问题，就像突如其来的阵雨使我的野餐计划泡了汤，而天气预报员没有预告会有阵雨一样。我们应当弄清楚问题发生的原因，不要一味地不信任别人，这种不信任会不公正地蔓延到其他方面。
第40节：害人之心不可有，防人之心不可无(7)
在国际关系中，也不应混淆问题本身和导致问题发生的原因。多年来，前苏联和美国都感到对方的行为难以捉摸。美国人这么认为是因为前苏联的决策过程高度隐秘。前苏联这么认为是因为美国政府官员人事变动太快，而且喜欢把先前宣布的政策推翻重来。但如果双方都把对方的难以捉摸理解为不诚实，那是不恰当的。
重视风险分析。究竟该给对方多少信任是一个评估风险的问题，而非判断对方品行的问题。怀疑对方的诚意和承诺势必影响我分析由于信任所要承担的风险。毫无疑问，对方肯定会为自己的利益着想，而我就应当以他的眼光来分析眼前的利益。决定是否相信对方的声明或承诺，关键在于权衡信与不信的风险和成本收益。
有些风险是值得一冒的，它与对方正直与否毫不相干。比如，即使我对另一方的为人有疑问，但和他一块坐救生艇逃生总比留在沉船上强。同样，不管对方多么刚正不阿，多么值得信任，有些风险也是万万担不得的。我的好朋友人品肯定没问题，但如果他对驾驶飞机一无所知，我可不能搭乘他开的飞机回家；再比如他对做生意一窍不通，我当然不能把毕生积蓄投到他新开的公司里。
抛开喜好憎恶的问题不谈，我应当在信任与不信任之间比较各自风险的高低。两种选择可能带来的损失或破坏分别会有多大？带来的好处又是什么？不管在哪个层次上，人际关系还是政府关系上，决定是否信任对方是风险评估问题，而非评判对方品行的问题，这是决策的正确途径。
影响可信度的体制 破坏可信度的体制 有时候，我们不相信别人不是因为他们的行为或观点，而是因为某些社会或经济体制客观造成的动机影响了人们的行为。例如，我的公司从一家电厂买电。这家电厂属于国家垄断，按规定，它的价格比成本高出一定的百分比。这样，它可能会故意抬高成本，并且尽可能把它计算得很高。所以我不可能信赖这家电厂会为我的利益着想。引进竞争机制会改变这种状况。我不信任这家电厂是因为站在我的角度上，这个体制本身就是不可靠的。
加强奖励信任的机制 我们往往认识不到一个可靠的机制能够帮助我们增强对某些人或机构的信心。信用卡制度使得世界各地的商家都能信赖成千上万他们未曾相识的人。如果我在一条双向行驶的高速公路上以每小时55英里的速度开车，其他汽车与我相隔仅几英尺，在以同样或更快的速度逆向而行。尽管我不认识其他司机，对他们的品行或车技一无所知，但我还是信任他们不会开到我这边来，我把自己的身家性命押在他们身上。
飞越大西洋时，我信任苏联或其他大洋上空的飞行员会遵守关于纬度或飞机间隔的协议，不会撞到我的飞机上来。我们已经确立了一个机制，遵守这个机制符合每个人的利益。这样的信赖对个人、公司和国际关系都是重要的承诺。
相信某种办法要比信任一个人容易得多。我相信我的兄弟很诚实，也讲信用，但是根据经验，我知道我们之间肯定会有分歧。那么最好大家能预先商定一个办法，在双方争执不下的时候，抛硬币决定听谁的。美国公民信任自己的政府在一系列问题上作出的决定。我们之所以这么信任政府，是因为我们知道，如有问题不能解决，大多数情况下我们都可以通过投票或以法律手段来干预。也就是说，我们建立了人民同政府之间解决争端的机制。我们信赖的是这一机制，而非政府的承诺。即使我们最后仍然输了，输在选举时或是法庭上都心服口服，至少我们没有听任某个政府官员置民意于不顾。
我们每个人都能消除别人的不信任，使自己的行为变得更加可靠。
我们自己的所作所为首先应当值得信赖。我们应当让别人觉得自己诚实可靠。只有这样，在与人打交道时，我们才能做到在被别人信任的同时又值得别人信任。
至于别人，情况就复杂多了。我们应当尽可能多地了解对方。如果他们过去一向比较可靠，我们可以假定他们今后也不会故意欺骗我们。但风险依然存在——双方产生了误解，情况发生了变化，以及发生了不可预见的事情。我们应当在风险允许的范围内充分相信他人。同时，我们不应当以人品来评判一个人的可信度，应当认真分析成本受益、所要承担的风险以及其他选择方案。只有这样，才能做到正当地怀疑和有理由地相信别人。
第41节：说服，而非强制：有话好商量(1)
第八章
说服，而非强制：有话好商量 一次北风和太阳吵了起来，它们都说自己比对方强大。为了一决胜负，太阳向北风下了挑战书：谁能让行人脱掉大衣，谁就算赢了。太阳有把握自己会赢，就让北风先试。
太阳躲到了云的后面，这时北风呼啸，寒风凛冽。可是，风越刮越大，行人却把大衣裹得越来越紧。最后，北风只好放弃了。太阳从云朵后面升了上来，用它所有的热量照射着行人。行人感觉到太阳的温暖，越晒越热，最后他不得不脱掉大衣，坐到树荫底下乘凉去了。
——《伊索寓言?北风和太阳》 正如双方的关系会影响彼此的谈判能力，谈判方式同样影响双方的关系。我们采用什么样的方式影响对方，决定了双方能否共同处理日后的分歧。
人们谈判的方式会破坏双方的关系 一次失败的谈判，可以长时间破坏双方的关系。如果双方没有分歧，建立良好的关系就很容易。倘若我们俩想法一致，利益及观点相同，那么万事顺利——除非我们产生了什么分歧。这时我们就会发生争执。我可能对你说，要么按我的方法来，要么拉倒；或者我表示，我们之间得有一个人作出让步，而我是绝不会退让的。情急之下，我可能说出一些冲动的话或做出莽撞的事来，伤害了我们之间的关系。我也许一时占据上风，但却破坏了我们之间已经建立起来的真诚理解、有效沟通和相互信任。
我们有时在某些问题上同对方关系处理不当，致使将来问题的解决变得棘手。我们对事情处理的过程和结果感到失望、不满和相互埋怨，往往对自己也不甚满意。
为了避免因短期利益而牺牲双方的长期关系，我们应当使用一些谈判技巧来保护自己的利益，同时维护良好的合作关系。本书区区几页，不足以详细讨论这些技巧。本章专门讨论某些危害双方合作关系的谈判方式（比如强制手段）及一些替代方案。
强制手段会破坏双方的关系。第二章讲到，在交往中，有六个因素能增强双方解决问题的能力，其中之一是非强制性的影响方式。强制会破坏其他五个要素。如果我觉得我是被迫的，那么： ◎ 愤怒和沮丧的情绪会压倒理智； ◎ 相互理解变得困难； ◎ 有效沟通将难以实现； ◎ 我会认为对方不值得信任； ◎ 我觉得自己的利益和观点遭到拒绝。
强制手段会破坏达成协议的质量。通常，强制手段会妨碍双方达成协议。你想牵着我的鼻子走，我可没那么容易就让步。你威胁我，我也可以威胁你。利用强制手段不可能达成任何协议，这样的例子在罢工历史上、在暴力冲突以及军事行动中比比皆是。
即便我迫于压力接受了对方的意见，这样的协议往往： ◎ 不能很好地反映我的利益； ◎ 看不出有我独到的想法； ◎ 在我眼里，是不公正、不合理的。
此外，通过说服别人达成的协议容易得到贯彻，而以强制手段取得的一致意见易于瓦解。
用一个案例可以说明这个问题。美国胜纱公司是一家生产衬衫布料的大型纺织厂。1984年，该公司最大的工会——国际纺织工人兄弟会进行了长时间的罢工。最后，为了解决此次罢工问题，胜纱同意采取一项新的利润分配计划，并让工人更多地参与公司的管理，而工人则放弃在工资方面的进一步要求。
到1986年，公司仍不能扭亏为盈，其主要原因是遭到了来自韩国和中国的竞争。胜纱的总裁乔治?韦德和董事会认为增加自身竞争力的唯一办法就是购买新的纺织机，这样能降低劳动成本，增加流水线速度。韦德下令订购这些纺织机，六个月后交货。
让我们来看一下三个月后进行的“谈判”。在一次劳资双方季度例会上，韦德向工会主席鲍勃?邓拉普告知了购买新纺织机一事： 韦 德：我要告诉你，公司正斥资1 500万美元购买新织布机，用在衬衫生产线上。许多工人的工作将不得不重新调配。一些工人会失业，至少暂时是这样的。但是，我们希望在降低生产成本后，能获得更多的市场份额以增加产量。
第42节：说服，而非强制：有话好商量(2)
邓拉普：你不能事先不跟我们商量就作出这样的决定。
韦 德：鲍勃，我们不这么做就没法同别的厂家竞争。织布机已经订了货，事情已经决定，现在没有别的退路了。邓拉普：你不能这么做，我代表工会要求你取消订货。这回可不能让你得逞。
韦 德：我是总裁，怎样对公司最好，我心里有数。怎么决定早晚都是我的事。我也跟你一样，不想看到工人失业。但是要同韩国人竞争，就只能这么做。
邓拉普：你根本不顾工人死活，整天开着你的卡迪拉克，什么时候到工人中间来过？你已经赚了我们50年的血汗钱，现在又一次出卖了我们。你从来就没有打算让工人在公司里有发言权。
韦 德：我知道你只不过想炫耀炫耀手里的那点儿权力，可别太猖狂了。这件事没有商量的余地，没有必要再讨论下去。如果你还想在这儿干，就要帮助公司生存下去。你没有任何其他选择。你很清楚罢工不是出路。只要你一罢工，小镇上马上就有成百上千个失业工人来补你们的空缺。
邓拉普：只要你的机器一上马，就会出故障。我们也许不会罢工，但你也休想能开动你的机器。
韦 德：只要有一台机器不转了，你就得走人。
没有人会认为这是一次成功的谈判，那么问题到底出在哪里？
谈判者使用了强制手段。决斗和协商的根本区别就在于，前者是敌我之间你死我活的争斗，后者则是同事之间共同面对的一道难题。谈判同样具有这两方面的差别。假设双方之间的利益有冲突，要取得一致意见，就得有人要改变主意。在争论中，双方可能会情绪激动起来。即使这样，强迫他人违心接受意见和说服别人改变主意也是有明显区别的。两者之间并非泾渭分明，差别往往只是一个度的问题。然而强迫他人，无论程度如何，都会影响谈判的实际成效，破坏双方的关系。
韦德和邓拉普之间的谈判就采用了人们常见的强制手段。
下表中提到的每一个手段都是强制性的。不是试图共同解决问题，而是通过各种手段强迫对方让步，如单方面对他进行人身攻击，切断他的退路，造成既成事实后再通知他。
使用的语言强制手段 “你概不顾工人死活呢”攻击对方 “又一次出卖了我们”
“你只不过想炫耀炫耀手里那点儿权力”
“可别太猖狂”
“这回可不能让你得逞”视谈判为决斗 “现在没有别的退路了”过早下定论 “织布机已经订了货”
“我要求……”摆出立场 “只能这么做”对方不接受也得接受 “你没有任何其他选择”
“这件事没有商量的余地”
“你很清楚罢工不是出路”切断对方退路 “只要你一罢工……马上就有成百上千个失业工人来补你们的空缺”
“你也休想能开动机器”威胁对方；让对方无计可施 “只要有一台机器不转了，你就得走人”
没有人愿意被强迫。但我们仍然经常采取强制性手段，特别是当时机不允许慢慢劝说对方的时候。我们可能会命令孩子吃完晚饭才能吃甜食；在交叉路口抢在别的司机前头；我们还会为了加薪水，威胁上司要辞职。
威胁别人很容易，看起来还行得通，也不用付出什么代价。只要对方让步，我们什么也不用做就大功告成了。如果对方不答应，我们再想别的办法。大家都这么想，所以虽然威胁别人经常达不到目的，而且显然会给双方关系带来负面影响，但我们还是乐于此道。正是因为我们想不出更好的办法才不得已用此下策。
针对上文提到的这些强制手段，我们有一个替代方案： 强制手段替代方案 攻击对方就事论事 将谈判视为争斗将谈判看做共同解决问题的机会 过早下定论乐于接受别人的说服 摆出立场讨论各方的利益所在 非此即彼，没有其他选择设计多种选择方案
第43节：说服，而非强制：有话好商量(3)
使对方屈服以理服人
威胁对方，让对方没有退路改善自己的选择方案 下文将逐一讨论每一个强制手段和其对应的替代方案。
人身攻击还是就事论事 人身攻击是一种心理压迫。一种常见的谈判招数是向谈判对方发起人身攻击。我以为将注意力集中在你而不是在具体问题上，就能迫使你接受我的意见。我还试图利用你的恐惧和不安心理：“你显然不知道自己在做什么。要是你老板知道这件事，就有好戏看了。”
的确，批评对方的行为举止、观点、品行甚至性格，往往不费力。我可能不知不觉就这么做了。表现之一就是越来越频繁地使用“你”这个字眼告诉你，你究竟在想什么，你想要什么，以及你内心的动机又是什么。人身攻击就是向谈判的对方发起攻心战术。这种手段是强制性的，会影响双方今后的合作。
就事论事。在所有的谈判中都有两类问题：“人”的问题，也是本书讨论的对象（如理性、理解、沟通、诚实和接受）；“事”的问题，即谈判中的实质性内容（如价格、条款、限定、日期、数字和条件等）。正如第二章谈到的那样，我们应当将“人”和“事”的问题分开，分别去解决。谈判者常犯的错误是对人强硬，而对事则含糊其辞。正确的做法是反其道而行之。只有这样才能使棘手的问题不致影响到双方的关系。
为了针对问题而不是攻击对方，一种简单易行的办法就是双方并肩坐下来，看着挂图、地图、问题清单、草案或者其他任何可以说明实质问题的图表。这样，我就可以记下一些要点、数字或论点，有针对性地发表不同意见，而不对你进行任何人身攻击，以免伤害双方的关系。
是占据上风还是解决问题 将谈判看成争斗容易导致使用强制手段。许多谈判者都在潜意识里把谈判当做比赛，好比一场职业橄榄球赛，肯定能分出胜负。既然谈判是比赛，使用强制手段也就合情合理了。
将谈判看成双方共同解决问题的机会。只要两个谈判对手视彼此为共同解决难题的同事，那么尽管各自利益不同，他们也不会使用破坏关系的强制手段。一个称职的律师，要解决两家公司之间的诉讼，在同对方律师协商时会采用以下的话来开场： 老兄，咱们两家客户之间有了大麻烦。我们的首席律师想要大干一场，但我方客户的意思是想让我同你坐下来商量商量，看看能否拿出个解决办法向各自的客户推荐。当然，我不能替客户做主，也不要求你拿主意。
你看我们之间能否拿出一个共同方案来？
以这样的口气开场，双方都不宜采取咄咄逼人之势。
过早定论还是乐于听取其他意见 过早定论意味着对方必须改变立场。谈判中虽广泛采用但却颇为拙劣的方法就是，没等双方开始商量就单方面先抛出一个方案，并声明只有对方灵活让步双方才能达成一致：“我已经拿定主意了”，“那辆车最低价3 500美元，低了不卖”，“不加12%的薪水，工会是不会罢休的”，“总统已经决定了，他的‘星球大战’计划不能作任何修改。”
有些决定并不具备强制性，比如向对方提出自己的想法：“那辆车我愿意卖3 500美元”，“工会愿意接受加12％薪水的条件”。但声明自己的立场在一定程度上带有强制性，因为其潜台词是自己不能接受什么：“我不会动摇；要想达成一致，你必须改变你的立场”。这就好比说，“要就拿走，不要拉倒”，或者“按我的意思办，要不然我就不干”。
过早下定论的前提是，对方宁愿以我的条件接受协议，而不愿空手而归。为了让对方接受我的条件，我需要做的就是向对方充分表明我的立场，使对方相信我不会改变。最常用的约束自己的方法也许就是公开声明“我绝不增加税收”，或采取一些不可改变的行动：“我们已经定了那些织布机”。
早下定论有时也能“奏效”。要与不要你看着办，你可能选择让步，但只此一次而已，以后可就行不通了。如果我老是要求你接受我事先敲定的立场，那只能引起你的反感，你可能以同样的方法对付我。过早定论不仅威胁双方的关系，而且即便在我进一步理解了你的利益所在、双方共同寻求新的方案后，也不能达成一个更好的协议。
第44节：说服，而非强制：有话好商量(4)
乐于接受别人的观点。正如上文所说，表达自己的意愿有助于打开谈判的局面，以制订出可行的解决方案。但我必须同时向对方表明，我的意愿并非不能改变——我乐于接受不同意见。在谈判之前，我应该想一想自己希望达成什么样的协议，哪些条件对我有利而对方也能接受，哪些标准我认为公正你也觉得合理。如果我非常了解谈判主题，我一开始就可以明确自己的提议，同时也表示愿意接受不同意见： 如果我付得起，我愿意支付房子所值的款项。根据附近房子最近的销售情况、银行方面的估算，再加上税收、租金方面的考虑，我想你的房子大概在165 000到180 000美元之间。这是我的计算和数据来源。我打算给你出个实价，172 500美元，最多再加上检查白蚁所需的费用①。此外，如果你能拿出客观证据证明你的房子比这个价值钱，我也可以考虑。
这段话向对方表达了我的想法，摆出了我的理由。但也没有把话说死，或者强迫对方接受我的条件。以这种方式协商，我既不示弱，又留有余地。如果卖主觉得有压力，也是因为这栋房子客观上值多少钱摆在了那儿，并不是我向他施加了压力。
关注立场还是寻求利益 关注立场使谈判忽视了利益的存在。如果我在谈判一开始就定好自己的立场，那就意味着直接冲着某个特定答案而来，而不是首先弄清楚问题之所在。我的立场完全有可能忽略你的利益。因此，即使我给自己留有余地，你还会认为自己的利益没有受到重视，有种被迫的感觉。
许多公司和工会之间的谈判一上来就摆出各自立场。这种做法必然带来争端：你有策略，我有对策。即便是“集体磋商”这个词也含有讨价还价的意味。每一项决定都需要一番讨价还价。两边都不愿松口，除非对方首先作出让步。如果每个家庭成员都非得有回报才肯出点力，那么大家一起处理问题就会很费劲。
使用立场战术有可能产生这样的结果，即双方在原有的立场上作出让步，到头来没有哪一方能实现他们的根本利益。当自己的利益没有得到满足时，我们往往觉得自己“输了”——而且是在对方的强制之下认输的。虽然一次两次被迫认输不要紧，多次下来，双方的关系就会受到严重影响。
寻求利益。只有讨论彼此间的共同利益，谈判才能富有成效。在正式谈判开始之前，我们应当先有个“热身”，共同审视一下各方的利益，比如协议应该包括哪几个方面？双方在其中的利益分别是什么？而不是一上来就搬出自己单方面决定的方案——知道对方一定会让我在方案上作出让步。
在谈判过程中，双方常碰到彼此互不相同但并非冲突的利益，这样的分歧能够得到解决。某家公司出于税收考虑，不希望资产登记在账面上，而另一家公司为了规范却希望账面资产有所增加。双方共同协商则发现彼此的利益具有互补性，交换立场倒在其次了。审视共同利益还能制造合作气氛。
非此即彼还是多种选择 限制对方的选择是一种强制手段。即使我没有在谈判之初就抛出我的立场，我仍可能把谈判看成逐步缩小你选择余地的过程，最后让你在两者之中选择其一。我只给对方有限的选择，拒绝考虑更多的选择余地，必然会引起对方的反感。
律师常把事情简化为法律问题，或把复杂情况轻描淡写为“只是钱的事”。留给对方的选择余地越小，对方的被迫感就越强。
创造多种选择。如果谈判双方能提出大量的相关意见和建议，不过早下定论，谈判就能取得良好的实质性效果。可供选择的方案越多，协调不同意见的机会也就越大。
以这种方式取得的实质性成果会更有价值，其过程也不带有强制意味。这两种情况都有利于双方的关系。
使对方屈服还是心悦诚服 使对方屈服本身就带有强制性。在多数谈判中，一旦明确了立场，作出了决定，并把选择余地缩小后，双方便开始争论他们愿意或不愿意做的事。讨论的话题便是一方拒绝做另一方要求的事。说得直白点，这就好比一个店老板说：“那辆二手自行车少于75美元不卖。”而一位感兴趣的顾客说：“超过45美元不买。”如此一来，谈话兜来兜去，无非是一方迫使另一方让步。“你最好现在就脱手，要不然还得放一个冬天。”“你要是这个周末想有辆自行车用，你就只能买这辆。星期五晚上别的店可都不开门。”
第45节：说服，而非强制：有话好商量(5)
这些手段本身就是强制性的，因为它们将立足点放在对方的意志力上，而不是放在对方的理性思维上。当我们采取这种手段时，我们不是在理智地探讨实际问题——自行车的价格，而是试图削弱对方的意志，使对方无法拒绝我们的要求。
使对方心悦诚服。在谈判中，双方由于纠缠于他们愿意或不愿意做什么，却常常忘了讨论他们应该做什么。他们没有讨论外界同行标准，以作为公正解决问题的基准。在双方眼里，谈判过程是否合理应当是衡量结局好坏的一个标准。而且，接受一个外界同行标准显然比屈服于对方强加的立场容易得多。如果我让步只是因为对方比我更顽固不化，我肯定不服，觉得是被迫的。但是如果你拿出外界同行标准说服我这个价格实际上是合理的，我会心悦诚服。“我是做生意的，上个礼拜花了50美元买进这辆车。二手车除非我能赚一半，否则划不来。或者这么说，你周末租一辆自行车要花25美元，你只需花周末租车的钱再加上我买车的本钱就能拿下这辆车。”
使对方没有退路还是改善自己的选择 让对方没有退路对他们构成威胁。最糟糕的方法莫过于威胁对方如不接受我们的意见，他们将自食恶果。我们的立足点没有放在取得符合双方利益的协议上，而是威胁对方如果不接受我们的意见他们将受到伤害。在与上司面对面谈判中，我可能会说：“如果你不给我加薪，我就辞职，并且给你所有的客户写信，告发你的种种劣迹，让他们到别处去做生意。”
威胁关注的是没能达成协议的后果。用一个术语来表示即为——没能达成协议时的“最佳替代方案”，简称BATNA(the Best Alternative To a Negotiated Agreement)。威胁对方意味着使对方的退路，即最佳替代方案，比他原来设想的要糟。这样的威胁能达到目的，完全是因为对方受到了胁迫。对方必须接受协议，不是因为协议本身有利，而是不接受的后果将十分不利。
当我威胁对方时，可能面临三种结果：对方退让，我“赢”了；你不退让，我对你实施了威胁；你没有退让，我也决定不对你实施威胁。所有结果都对双方的关系不利，也无助于将来解决问题，反而给“日后”埋下了隐患。
改善自己的选择。我的谈判能力在很大程度上取决于双方不能达成协议时我能做什么。在某些情况下，通过改善我的选择，即加强我的“最佳替代方案”（BATNA），我能说服对方同意我的意见。假如你的自行车要75美元，而我的朋友有辆车，比你的还稍微好一些，只要60美元。如果你不把价钱降到55美元，我还不如花60美元买我朋友的车。这样，我没有影响对方的选择，但却加大了可供我自己选择的余地。我没有威胁对方。相反，我坦白地告诉对方，如果我们不能在某个价位上成交，选择退场符合我的利益。你可能会觉得受到很大限制，但并没有感到有什么压力。我的行为没有损害我们将来处理问题的能力。
强制性手段无一例外地会破坏双方的合作关系。选择说服战术与本书谈到的其他要素相吻合。说服模式对双方关系来说是完全积极的。不管对方态度如何，使用说服战术会给我带来好结果，而且能使双方将来更好地合作。
第46节：接受：认真对待与我们有分歧的人(1)
第九章 接受：认真对待与我们有分歧的人 如果觉得对方不值得交谈，那么理性思维、相互理解、有效沟通、值得信赖的行为和说服方式对建立良好关系就全然无用。交往可能短暂，也可能还将继续。也许双方就此不相往来，也不会有什么损失。但与父母之间或美国和苏联两国之间，却免不了要长期打交道。如果你我之间要成功解决分歧，我必须接受相互往来的事实，并将对方视做合作伙伴——其利益和观点应值得考虑。
排斥对方给双方解决问题带来人为障碍 不接受与自己利益发生冲突的人至少会妨碍双方沟通。我砰地关上门，扬长而去，挂断电话或拒绝与对方交谈。没有了对方本可以提供的信息，失去了让对方了解情况、说服对方的机会，我不得已只能单枪匹马对付眼前的问题。我们本应同舟共济，我却故意对另一方视而不见。
40年来，巴勒斯坦人和以色列人就互相排斥。有时是巴勒斯坦领导人，有时是以色列领导人，有时是双方互不接受对方，拒绝与对方谈判。这种排斥使得双方无法进行沟通，也无从取得相互理解，从而不能消除他们之间严重的分歧。
排斥他人会树立心理屏障 纵然排斥对方没有造成双方之间沟通的实际障碍（交流渠道仍然畅通），但排斥带来的心理障碍同样具有破坏性。假如我坚持认为自己高人一等，认为你的观点不值一提，我便破坏了你同我打交道的意愿。即使在偶然邂逅中，这也同样具有破坏性。比如： 我在乡间一条狭窄的林中小道上驾车行驶，正慢慢地转过一个弯，突然撞上了迎面驶来的一辆车。开车的是一个年轻姑娘，看上去只有十几岁。我们俩人被狠狠颠了一下，但都没受伤。车却撞得很惨：车灯碎了，车头瘪了，挡板挤坏，凹进去一块。
这时，我可以质问她会不会开车，把事故的责任推到她身上，或者根本不听她分辩。这样的处理方式很难解决眼前的事故问题。我们可以想象一下当时的场景： 谈话内容效果 “真见鬼，你怎么开的车？”指责对方 “真是不能让女人开车。”贬低对方 “没有像你这样开车的。别找借口了。”不容对方分辩 “谁替你负这个责任？是你爸的车？我怎么能找到他？”寻找“值得”商谈的人 经过这番抢白，对方没有分辩的余地，又被损了一顿，自然很生气。这样的结局便是： ◎ 她不可能试着与我诚心诚意地沟通； ◎ 我不可能理解她对事情的看法； ◎ 没有人会相信对方； ◎ 没有人会试图说服对方。
也就是说，我们不太可能很好地处理这件事。
即使没有完全排斥对方，这对双方的关系也有损害。我们都有“被人损了一顿”的经历。法律教授会说：“如果你在回答问题之前用脑子想一想，你会怎么回答？”餐馆领班也会摆出一副居高临下的神情。不管是哪一种职业，哪一个国家或哪一个机构，都会有人试图通过贬低别人来抬高自己。
在公司和某些官僚机构，使用行话和搬出一串人名（不管本意如何）都会被认为是排外的信号：“我是这个圈子里的，你可不是。”职衔、私人餐厅、特设的安全审查和其他一些职务特权经常给我们造成这样的感觉，在别人眼里，我们低人一等。
在政府和其他政治机构中，排斥会造成心理和实际障碍。对以色列人说犹太人不能在中东占有一席之地，或者对巴勒斯坦的阿拉伯人说他们没有民族自决权，既会限制双方之间的交流，也会阻碍双方产生进一步理解对方的愿望。
在个人、公司和政府之间，排斥他人，不管是明指还是暗含，都传递了同样的意思：即我是对的、你是错的，我没什么可从你那儿学的，你根本就一文不值。本来对方可能还有诚意同我沟通、了解我的看法、信任我或者同我合作，领会了这层意思，对方的诚意也就消失殆尽了。事实上，排斥对方等于宣布了我对你的看法：你对我无关紧要，我丝毫不会受你所说的影响。诸如此类的行为将破坏双方共同解决分歧的能力。
无条件接受 对某些人，如街上的乞丐，我可能明智地决定不跟他有任何纠缠，并明确地拒绝他。但如果我想同你合作，我就必须把你当做合作伙伴来接受你。我的目的是解决我们之间的分歧，排斥对方显然不是明智之举。
正如第三章指出的那样，为了更好地处理双方之间的分歧，我们应当求同存异。为了解决你我之间的分歧，我需要同你打交道。事实上，我并不一定要赞同对方的行为。如果我们能彻底分清接受和赞同之间的差异，就能更好地保持我们之间的关系。
为了表示对他人的强烈不满，我们常常拒绝同他们打交道。因为感觉对方的行为有不妥之处，我们就认为那个人不值得我们花时间和精力与之交往：“她干出那种事，我再也不要跟她说话了”，“既然我们不赞同非洲人国民大会的做法，我们就没有必要同他们会谈”。一方面不喜欢别人的行为，一方面又同他们保持往来，这在我们自己和选民看来，似乎言行不一。排斥某人和他的行为要容易得多，也让人看得明白。如果我同我那一事无成的儿子断绝往来，不给他钱，没有人会认为我赞同儿子的行为。但我这么做却显然破坏了两个人解决分歧的可能性。
第47节：接受：认真对待与我们有分歧的人(2)
《圣经》上说“要爱你的敌人”，但这并不表明我们赞同他的行为。我们在意、关注对方，愿意倾听他的意见，愿意同他合作，目的是为了解决问题。但我们也没有必要对他的错误行径视而不见。无论我们对他的行为有多么不满意，也没有必要将他看得一无是处。我们还要同他合作解决分歧，所以我们不能将他视做卑鄙小人或当蚊子那样一巴掌拍死。《圣经》的教诲可以形象地解释为：“不要轻易将敌人一棍子打死。”
小男孩逃学，当爸爸的肯定不赞同。他可能会采取两种做法。一种是，由于担心不给儿子点儿厉害会姑息他的行为，所以他不给儿子分辩的机会：“我可不想听任何借口。我儿子可不能是逃学旷课那种人。”儿子会觉得他爸爸不理解他，不听他解释，也不信任他。从此以后，父子之间可能会有数不清的争执。
另一种做法是，当爸爸的说：“约翰，我在你这么大的时候也逃过课，后来很后悔。如果你有什么正当理由要逃学的话，我很想听听。但是我要把话说在前头，我可不赞同你这样的行为。”这样的话，约翰和他爸爸的关系不至于出问题。做儿子的觉出了尊重和关心，同时也明白爸爸不赞同旷课这种事。
如果我们能清楚地认识到，接受别人是出于对双方合作关系的考虑，那么接受这个概念就更能迎合我们的心意。因此： ◎ 我们没有必要接受对方的价值观； ◎ 我们没有必要认为对方的观点是正确的； ◎ 我们没有必要赞许对方的行为，或者认为对方的行为“可以接受”。
但是，我们的确有必要真心诚意地同对方打交道，愿意倾听他的观点并充分考虑他应得的利益。
尊重他人。我们每个人都会在一定程度上将他人概念化。我们这么做，是在同脑子里的概念而非同具体的人打交道。如果我们期望改善同他人的交往，我们一定要尊重现实人的个性。
摆脱成见。我们借助头脑中的各种概念和推测来整理信息，以此解释发生的事件和别人的行为。然而从某种程度上来说，这就导致了我们只见到我们期望见到的事物，并先入为主地分析我们的所见所闻。将信息以这种方式分门别类有助于我们简化认知过程，增强了我们了解事物的信心。但我们也可能将新事物拒之门外，并且破坏了与他人合作的能力。如果我们死抱成见，而新信息又显模糊陌生，甚至颇具威胁性，我们很容易就用先前的概念来解释新情况以及与之有关的人。
分类和归纳极为重要。我们不可能分析每个人的所有信息。但是我们喜欢先入为主，并以此决定是否与他人交往及如何交往。这种倾向性难免损害或妨碍双方的合作关系。如果完全根据自己的主观臆断以不同的方式来说明同一个事实，这同样是不明智的。心理学家做过这样一个试验，他们将几张女性照片拿给第一组受试者，要求他们根据照片来评价她们的容貌和性格，并说出受试者是否喜欢她们。另一组受试者评价的是同样的照片，所不同的是照片上附注了爱尔兰、意大利或犹太人的名字。试验结果表明第二组受试者带有种族成见，而第一组却没有。
我们以类似歪曲的方式来评判其他国家政府的行为。1987年10月，美国政府发表了一份报告，声称苏联利用为美国公司举办的贸易展搜集“工业情报”，并含沙射影地谴责了苏联的这一行径。但是所有参加贸易展的人都清楚美国公司也怀着同样的目的而来，为的是发现在同一行当里，别人都在干什么。美国把苏联当成间谍对手（虽然有时并非冤枉）却导致美国政府把苏联的一举一动都看成是怀有恶意的，甚至在美国公司中很普遍的商业行为，也被视做邪恶。
对于那些和我们不一样的群体，以及可能威胁到我们政治、社会和经济结构的群体，我们很容易对他们怀有不利的偏见。这些偏见一旦形成就很难改变。黑人、什叶派以及犹太人都是这类偏见的受害者。
我们往往会贬低对其持有偏见的一方的价值。我们漠视他们的存在，怀疑他们的观点和利益。当我们拒不接受他们的观点时，他们也会以其人之道还治其人之身，不考虑我们的利益。这时，我们会认为他们的行为印证了我们先前的看法，我们转而进一步漠视他们的利益。这样，我们越来越认为他们不值得我们关注和重视。如此下去，双方就很难消除彼此之间的分歧了。
第48节：接受：认真对待与我们有分歧的人(3)
同真实个人打交道。为了克服对你的成见，我需要更多地了解你。打破成见的一种办法是重视对方的个人经历。比如，我在同撞车的那个姑娘打交道时，应尽量了解她生活中曾经发生的事情。她是哪里人？她有一个什么样的家庭？她在意的是什么？
比如我跟一家机构打交道，即使我对这家机构有成见，我仍可以将注意力放在个人身上，以提高自己处理分歧的能力。如果一个“激进”的工会或“专门与工会为难”的公司管理层不再是我脑子里概念化的人物，而是一些有名有姓、有血有肉的真实个人，他们有家庭、有孩子、有职业和爱好，那么同他们打起交道来就不再困难。如果我们能走出自己职务所赋予的角色，以个人身份交往（大家一起吃午饭或互相到家中拜访）我们肯定能消除那些已有的成见，也不会轻易相互排斥。
当然，我们常不自觉地就用老眼光看人，对此应引起重视。在与和我不属同一类型的人举行会谈或谈判之前，我就可以记下我已掌握的有关他的情况，分析自己的推测，然后再计划亲自去了解他。
给对方利益以应有的重视。如果我希望协调我们之间的利益、消除彼此间的分歧，我首先应承认并考虑对方的利益。即使我认为你已失去理智或心存恶意，我也要承认你的某些合法权益。今天世界上许多暴力冲突都是因为某个执政或强势集团没有考虑其他处于弱势集团的利益而引起的。一旦政府认为反对党不值得尊重，它就会完全忽视其利益。这的确是事实，即使是局外人客观地以政府自己的公平标准来衡量，弱势集团的某些利益要求也是完全合法的。
他们同样有利益要求。正如每个人都有发表自己观点的权利，我们也同样有利益要求。我们可能对露天采矿公司的利益要求表示反感，抵制保守的政治行动委员会的利益要求，或者我们害怕苏联获得好处，但我们应当尊重他们享有获益的权利。只有这样，我们才能与之打交道。否则，双方极有可能引发愤怒、公然对抗或者单方面行动，到头来损害了我们自身的利益。
采取适当方式。在美国，法律体系是解决问题的社会机制之一。如果我们受了冤屈，利益遭到侵犯，都可以让法官来裁决。法庭成为在法律范围内解决利益纠纷的场所，即使是最弱小的人，其利益也能通过适当的法律程序得到保护。
从社会角度来说，公正地处理法律范畴之外的利益也同样重要。如果不能以合理的方式来考虑迥然不同的个人、社会和政治利益，那么社会结构（社会所包含的各种关系）就会遭到破坏。并且，只要双方中有一方的利益长期得不到重视，他们之间的关系就不能维持下去。当然光是听取意见是不够的。利益分歧应以合理的方式得到协调，并给予各种利益应有的重视。
但这并不意味着我们没有道德标准。我有能力也应当对你利益的重视程度作出判断。但是我的判断应在公正地听取了对方意见之后根据是非曲直来确定，只有这样，双方才能有效处理相互间的利益冲突。
在一些根本方面平等地对待他们。任何良好合作关系的前提是平等对待对方。如果我认为自己的资历、经验或知识等条件比对方优越，因而自视高人一等，那么我会因为害怕自己的地位受到威胁而不愿意接受对方。我也许担心一旦接受了你，你会不知天高地厚起来，以为自己在决策过程中的分量更重了。
不必忽视双方的差异。一位农场主给我们讲述了这样一件事：他的一个帮手农活儿干得不是很利索，但他做木工活儿却很拿手。一次，他让这个帮手做一扇门，为了尽快完工，他主动要求打下手。门做得相当漂亮，为此农场主还夸奖了一番他的帮手。第二天，那个帮手却提出辞工。他说，既然农场主都能给他打下手，他做个帮工岂不是大材小用。
假如上司在某一方面平等对待她的秘书，她会发现这个秘书在所有方面都拿自己当老板看，包括午休时间很长等。我希望同我的管道工、私人医生的接待员或者我年轻的学生保持友好和睦的关系，但他们也不能随时随地把我家当做他们自己的家。做老板的平等对待他所有的员工，但可能发现有些员工竟然也想干涉显然只有老板才能决定的事。本来平等待人是希望双方能更好地解决问题，却无形中又生出事端来。
第49节：接受：认真对待与我们有分歧的人(4)
有时候，父母与子女之间、上级与下级以及师生之间的关系并非平等，但双方却能融洽相处。在日本和世界上其他一些国家，社会结构在很大程度上依赖于由资历或地位决定的等级制度，但这种制度似乎并不影响日本人一向著称的办事效率。
除非客观事实证明有差异，否则应视为平等。实现良好的关系并不要求我们忽略因经验或资历等客观因素造成的不平等。学识、经验和权威也该得到应有的尊重——恰到好处的尊重。一般说来，如果两个不平等的人能接受另外两个人之间同样的不平等，那么这种不平等是合理的。比如我们都承认医生在医学问题上和法官在案件审判方面的权威。我们也希望经验、权威方面的差异不会成为双方拥有良好关系的障碍。经验成熟或更具权威的人没有必要为了同在这些方面不如他们的人打交道就放弃其优越地位。当然，这并不意味着我们在政治问题上也要听医生的，或者家里决定买哪台电视机也要由法官来说了算。
当我们接受他人为平等的谈判伙伴时，我们希望这种接受是广泛的，能够促使双方保持理智，加深相互了解，促进沟通，使双方都更值得信赖，并且提倡以理服人而非使用强制手段。我们同样希望这种接受能把握好对方的期望值。成功的接受并不意味着排除双方之间存在的合理差异。常识和经验告诉我们，双方都应将彼此视做一个平等的人，同样被眼前情况所困扰，同样享有平等的权利，其利益和观点都应得到考虑。当然，如何接纳对方取决于具体的人和事，但视为平等应是前提。
但是，如果……将会怎么样。我们中的多数人不愿意接受别人，特别是不接受那些和我们有重大分歧的人，因为我们担心这样的接受会削弱自己的利益和相应的立场。有些人认为接受意味着赞同对方的行为或者放弃自己合理的优势地位。产生这些错误想法的原因是不清楚我们究竟应怎样接受对方才有利于良好的合作关系。还有人担心接受别人会带来事与愿违的后果，因此拒绝同他人来往。其后果是不但自己没有得到保护，而且担心依然存在，并对此无能为力。
担心之一：接受对方会鼓励他们做出恶意举动？因为和你有分歧我就不与你往来，那你很可能做出了我不赞同的事来。比如，你是巴斯克分裂组织的成员，代表一群为达到政治目的而进行非法暴力活动的人。如果我接受你，把你当做谈判一方，这会产生两个互相矛盾的后果。
从好的方面来说，接受你促进了我们之间的进一步磋商，有助于相互理解，共同解决问题，是非暴力影响手段。但同时，这也纵容和鼓励了你的非法暴力行为，这在我看来是一个相当昂贵的代价。你希望获得承认，使用了暴力手段，结果就赢得了承认。那么同对方进行非暴力谈判本身就有纵容暴力行径之危险。因此，在接受对方、力求改善双方关系的同时，我应当降低对方和别人的期望值。
作为政策接受。接受一旦成为惯例，就不会带有特殊意义。每年，全世界都有几十个政府被替换，有些是通过民主选举，有些则是通过武装斗争。如果美国政府按常规拒绝承认那些它所不赞同的新领导人，那么它影响全球事物的能力就会下降。为了避免这种情况的发生，美国政府采取了这样的常规政策（除了少数让美国付出昂贵代价和值得注意的例子之外），即承认所有事实上已控制该国的政府。因为这是一项常规政策，所以一个美国所不赞成的政府，不能因为美国和它们保持外交关系而享有任何特殊地位或获得某种形式的胜利。
确实，如果我曾拒绝过与你谈话或往来，现在突然改变主意，给予你“接受”，这一定会引出问题。你可能会认为我屈从了你的压力，因此施加更多的压力试图获得某些实质利益。我可能提高了你的期望值。但这个错误，不是因为我接受了你，而在于我最初拒绝了同那些对我而言举足轻重的人打交道。为了避免将来类似事件的发生，我们可以采取一项接受措施，即只要对方行为与我们的利益有关，我们就应当倾听他们的意见，和他们保持往来。
第50节：接受：认真对待与我们有分歧的人(5)
既然只有酌情决定的接受才带有其特殊性，那么视接受为惯例就能够把握对方的期望值，避免造成鼓励对方不良行为的现象。假如这是一项普遍适用的政策，即使做法上与过去有所不同，我们与对手保持往来的愿望也不会被误解为让步或示弱。以这种开明的态度同对方交往有助于我们解决问题，而不会纵容对方的恶劣行径。
担心之二：近墨者黑？我也许会担心与“坏”人交往，有物以类聚之嫌。我对你的厌恶之情使我很难与你打交道。或者，我认为一旦接受你、考虑你的利益，我就降低了自己的道德标准（不管这个标准有多低），变得和你一样。我可能会进一步担心同势不两立的对手一起坐到谈判桌前会破坏自己在选民心中的形象。
在政府一级贬低敌国通常是一个好办法，能够转移公众关注国内问题的视线，赢得公众的支持。但要改变基调——告诉公众昨天的“帝国主义侵略者”现在成为我们解决问题的合作伙伴，会在国内付出一笔政治代价。没有一个领导人愿意从公开的敌意一下转到公开的承认。尤其是，许多公众把对另一国政府的承认当做政府对其行为的赞同，会增加认识上的代价。
学会同“魔鬼”打交道。不管出于什么原因我们将对方看做坏人，但比之我们不认识的坏人，我们同认识的坏人打交道要容易得多。消除沟通和理解的障碍能帮助我们面对现实。一对闹离婚的夫妻之间不论有多少深仇大恨，如果他们能在庭外协议离婚，便可以防止律师从中渔翁得利。
一位政治领袖或工会领导人采取的抵制政策，获得了公众的支持。如果他决定改变此政策，确实在短期内要承担政治风险。但是，只有同对方打交道，他才能给选民带来实际利益。同样，埃及总统萨达特只有承认了以色列，并与之进行交往，才使得埃及通过谈判收回西奈半岛。一国领导人应该让他的选民目光尽可能放得长远些，看到新政策背后的长期利益。
担心之三：我会放弃谈判筹码？我可能认为，既然对方希望得到我的尊重、关心和接受，我也应该从中捞取点儿什么；白白放弃没有任何回报，岂不是削弱了自己讨价还价的立场。
美国曾扬言只有巴勒斯坦解放组织无条件接受以色列的生存权，并放弃恐怖主义，他们之间才能进行谈判。美国把承认巴解组织当做筹码，确实产生了一定的影响，阿拉法特最后在1988年12月发表了关于以色列问题和反对恐怖主义的声明。
美国用谈判来讨价还价，希望这种疏远方式较之双方之间的共同合作更能对巴解组织产生有效的影响。但不与巴解组织会谈使得制定一个为双方都能接受的方案变得极为困难。在付出了15年高昂的代价和经过瑞典政府不懈努力的调停后，双方才最终就方案措辞达成共识。
接受对方使谈判更有效。不接受对方以试图取得对方让步就好比通过电话同别人谈判，作为一种说服战术，我将电话线拔掉。虽然这种方式很有戏剧效果，但却不能给我带来任何好处，相反还会妨碍我将来作进一步的努力。
巴解组织曾经把承认以色列当做一张迟迟不肯出手的“王牌”，希望日后能有所得。但承认对方就好比向对方道歉一样，讨价还价的时间越长、僵持越久就越不值钱，只有给予了而不是拒绝，才能有价值。试图利用承认来作为谈判的筹码就是在向对方施压。它会增加相互之间的猜疑，妨碍双方找到协调利益冲突的最佳方案。更为糟糕的是，它会建立一种对立的行为模式，破坏双方日后的关系。
只有同对方打交道，而不是忽略对方，才能使自己更具影响力。日本和美国在对待劳资关系问题上的不同之处可以证明这一点。在美国，刚开始有工会组织的时候，公司管理层拒绝接受这一事实，或者不愿同它们打交道。从19世纪末到20世纪上半叶，这种僵持状况导致劳资关系不断恶化，使得美国公司的竞争力下降，对劳资双方都极为不利。
而日本公司的管理层在劳工运动初期阶段就开始接受工人参与公司的决策。因此，劳资双方能携手合作来提高质量和效率，并双双从日本对外出口的大幅增长中得到实惠。
第51节：接受：认真对待与我们有分歧的人(6)
以实际行动表示关心
当我试着改变自己的行为去接受对方、克服自己的成见、重视你的利益，并且给你以平等的尊重时，我的这些举措真能起作用吗？你会不会觉得我在演戏？如果我自视高人一等，你会不会从我的话中听出拒绝、从我的眼神里看到距离，以及在我的举手投足之间觉出我的排斥？假如接受缺乏真心诚意，那还能有效吗？再者，如果我打心眼里瞧不起你，认为你不如我，也根本不打算考虑你的利益，我该怎么做？
所有这些顾虑都是理所当然的，但只有关心对方，双方的关系才能有效保持下去。我们在乎那些和我们有亲密关系的人——家人、朋友和盟友。他们一旦有什么事，我们能感同身受。因为我关心你的现在和未来，所以我才有动力同你合作解决问题。我真心实意地关心你，反过来也促使你与我合作共同解决问题。期望我像呵护朋友那样关心我的对手，这并不现实。那么怎样的关心才算够？如何才能达到目的？
适当的关心对建立良好的合作关系来说是必不可少的。如果我只把你当做工具，当做为我的某些利益服务的手段，你一定不情愿同我合作。我们之间的交往只有符合双方的利益，才能真正行之有效。纯粹把对方当成工具的交往将无所助益。只有关心你的利益，你才愿意同我合作。这种关心，并非完全出于感情因素，也有理性成分在里头。
首先，我从理性角度承认彼此间的相互依存。我必须接受这样一个事实，即我们之间既有共同利益又有对立冲突。为了更好地解决问题，双方必须合作。如此一来，无论我愿意不愿意，我们已经扯上关系了。我的矛盾情绪（知道自己必须同你合作，但又不愿意与你有任何瓜葛）只能使你感到不快，从而阻碍双方的有效往来。
例如，从1917年到1933年，美国对苏联社会体制的憎恶（也许是害怕）使它一直排斥苏联。从理性角度来讲，我们的外交官都明白，不承认苏联就不可能解决双方之间的问题。但是，作为一个国家，却难以迈出这一步。因此，美国作为一个整体，必须跨过这一理性和政治的“门槛”说服自己，同时也向苏联承认其安全和繁荣取决于同苏联政府打交道的能力。
一旦我们从理性角度认识到对方的重要性（单枪匹马不能解决问题），我们就能以真诚的行动来提高双方解决分歧的能力。我们真诚关心对方的看法和利益需求。我们也有必要为了自身的利益去了解对方。
一旦我们之间的关系开始步入正轨，我会改变对你的看法。如果我认为你值得交往，认为你有资格发表自己的意见，我完全有可能认识到，你在某些方面的经验和知识要胜我一筹，你的某些观点非常值得尊重。如果我尽力去了解你看问题的视角，就会发现自己先前的看法是多么主观片面。倘若我表现得更为值得信赖，我就会非常注意并看重自己作出的承诺。同样，只要我更积极地听取对方意见，乐于接受对方的建议，我可能会颇为惊讶地发现自己原来也很容易被说服。如果我重视你，你将对我至关重要。
改变自己的行为方式有助于改变自己的思维方式。
理论用于实践 以上理论怎样才能运用到实践中，帮助我改善同别人的关系？让我们回到我和那位年轻姑娘撞车的那个例子上去。我希望自己一开始说的那几句话能为接下来处理问题定下基调。也许我们的交往是短暂的，但既然双方有问题要处理，我希望能处理得当。
针锋相对采取认同的态度 用带有偏见的眼光看对方：“女人开车！”
重视个人：“你叫什么？”
倾听对方：“告诉我，你认为这是怎么发生的？”
贬低对方：“真是蠢事。”表达关心和尊重：“你受伤了吗？”
不容对方分辩：“我不想听你的解释。”坦率并寻求理解：“我想你这么看，我能理解。”
轻视对方：“谁为你负责？”
询问对方意见：“你认为我们现在该怎么做？”
只有打开交流的大门，才能了解未知的事情。在刚才的例子里，很有可能那个年轻姑娘是个有钱的医生，正急着要赶去给病人治病；她对这场事故感到非常抱歉，认为是她的责任，正要提议两部车的修理都完全由她来承担，而我的恶言恶语把她给惹急了。
接受对方不是件自然而然的事，也不光是在第一次见面时才显出其重要。两个人之间建立关系，可不像通过一个决议那么简单：先起草一份措辞得当的文件，投票表决，然后束之高阁便完事了。相反，人与人之间的关系更像一座花园：总是在不断地变化。它需要定期照料，否则就会荒芜。表示接受对方是迈出的第一步，也需要今后继续努力。每次发生问题，都为双方提供了一个机会，选择是要排斥对方还是要表现出对他们的重视。只有认真对待他人才能有助于我们明智地解决双方之间的分歧。
第52节：综合所有要素使之相得益彰(1)
第三部分
总 结 第十章 协调一致：综合所有要素使之相得益彰 本书大部分讲的是体系化了的常识。毫无疑问，有些跟你的亲身经历相吻合。有好多内容你一定已非常熟悉，但是建立有效解决分歧的关系依然困难。人际关系、公司间的关系特别是国际关系都需要加以重视。
如果本书的大部分内容说的都是常识，为什么我们在交往中仍会碰到这样那样的问题？从普通常识到实践之间为什么仍有差距？原因可能是这样的，我们虽然多少都听到过一些忠告，但都没有把它们综合起来，合理系统地应用到实践中去，从而有效改善同他人的交往。
影响合作关系的各种要素组成了一个相互依存的系统。有一个薄弱环节就会破坏整体。只要有误解、不信任、强制手段和排斥行为的存在，理性思维和有效沟通就不能发挥作用。
通常，我们采取的单个行动本身似乎是恰当的，但不同的单个行动组合在一起所体现出的策略却缺乏一致性。我们的行为，如果不适合当时的特定场合，如果相互抵触，或与我们的想法不一致，将不能帮助我们有效改善同别人的交往。
为了建立有效的合作关系，我应当克服这些困难，将所有要素结合起来，以使我们的行为： ◎ 适合特定的关系和场合； ◎ 相互协调一致； ◎ 与我的看法一致。
适合特定的关系和场合 本书以上讨论的都是一些放之四海而皆准的道理，适用于各种关系，无论是人际关系、商业关系还是政府间的关系。我们认为与只在一种情况下适用的建议相比而言，普遍原理则更有用。人们在国际关系和商业关系中碰到的困难，如果从人际关系的角度去理解就容易得多。在任何一种关系中，理解对方的利益，做到让人信赖，并且细心沟通，都是有益的。但无论这些原则本身多么有效，在碰到具体情况时，应小心谨慎，切不可盲目应用。各种关系形形色色，在实践中，我们应考虑其具体的特性。
有些人喜欢以不变应万变。不管与谁谈话，我们养成的习惯都难以改变。我们的处事方式也可能是从父母那儿学来的。比如，每次与家人发生争执，我们都会离开房间或出去散一会儿步。我们会把某次交锋中行之有效的办法用在别处。随着年龄的增长，我们也会变得越来越僵化。
用一成不变的方法应付所有的人，有时会成功，有时却会遭遇失败。有些人更需要倾听和理解，而有些人则更需要认可和关心；有的人需要安全感，还有人对哪怕是一点强制手段都会怒不可遏。“以不变应万变”在人际关系中不可能总得到成功。
找出对方的特点。总的说来，我应当采取因地制宜的方法，我的行为应适合你的特点。不管我认为自己是多么理性、善解人意、乐于倾听你的观点、值得信任、坦诚和尊重你，但你的需要、你的观点和意见才是最重要的。
我需要弄清你的特点和不同之处。比如，你不喜欢对方行为捉摸不定，我就应当尽量让自己的行为变得极为可靠。假如你主管某家银行贷款业务，同我的公司有生意往来，我不仅要了解你的情况，也要知道你工作中面临的挑战和你所在银行的决策程序。
第53节：综合所有要素使之相得益彰(2)
影响人际关系发生变化的因素有以下几方面：
情绪。有些人的情绪波动要比别人大得多。他们更容易表达自己的情绪，也更容易受情绪影响。我虽然不能将自己的情绪同你的协调一致，但至少应该认识到双方之间的差异。如果我以冷静、超脱的理性态度来对待眼前的问题，而你却感情用事，那肯定会有麻烦。我应当预先估计交往中的情绪含量，适当调节自己的对策。
期望。你的期望会影响你作出反应。为了更好地同你打交道，我应当了解你对双方关系所抱有的期望，对今后发展的期望以及对我的期望等。我不一定能满足你的期望，但了解这方面的情况会帮助我避免不必要的冲突。
节奏。不同文化之间存在的一个明显差异在于人们处理问题的节奏不同，因而在这方面对别人的期望也有所不同。美国人，特别是在东岸的商业氛围中，人们干什么都是急匆匆的；会见和行程都安排得非常紧凑。而在世界上其他国家和民族中，生活节奏则要慢得多。注意到对方办事的节奏将有助于我们之间的合作。
该做的和不该做的。每一种文化（乃至每一个家庭）都有其特定的行为模式，它影响人们对彼此的期望和大家相处的融洽程度。有些事可以做，有些事则不能做。在某种特定行为模式中长大的人，自己很难说清具体的行为规则究竟是什么。要弄清自己和对方的“游戏规则”实属不易，有时甚至是一件痛苦的事。当一位新婚妻子发现她丈夫在平安夜就把她送他的礼物拆开而没能等到圣诞节早上时，会感到非常震惊和愤怒！小事上的规矩尚且能带来麻烦，何况大事呢。因此了解对方在重大问题上的规矩是非常重要的。不知道彼此的游戏规则，双方之间的关系肯定会触礁。
礼节和含蓄。特定的行为准则会影响人们为人处世的礼节。以色列人和美国西部人以不拘小节著称。他们第一次见面就会直呼其名，衣着随便，事先不打招呼就登门拜访。而在世界上其他许多地方，比如，东京和伦敦，人们更注重礼节。这意味着为人处世更含蓄，更尊重他人隐私，在处理个人事务时更强调社交空间。
为了使自己的行为更加得体，我应当首先认识到对方的某些不同特点。
评估双方关系的现状。在着手改善双方关系之前，我们应当对目前的状况有一个评估。如果双方相处已久，不论是夫妻之间还是两国政府之间，这种评估就显得尤为重要了。我们经常会因循守旧，所以要跳出条条框框，以新的视角去看问题。
经常检查双方之间的关系有助于防微杜渐。就像对待自己的健康状况那样，我们总认为自己没事，直到有一天问题找上门来。定期去医院检查有助于维持健康，同样，时不时反省双方之间的关系有助于保持双方交往的正常进行。我们最好总体考虑一下双方交往的预期目标是什么，以及怎样实现这一目标。如果可能的话，同对方一起找出双方交往中应注意的各项要素，双方可以坐下来回顾一下最近几次交往的情况，列出需要讨论的具体问题，这样能促使双方想出改善彼此关系的新点子。就像医生给我们做体检时手里拿的检查表一样，我也可以列一张表来“检查”我们之间的关系（如下面的表）。
经过实践，我们能很快发现双方交往中存在的问题，做到及时解决，也就不再需要类似的检查表了。但是，我们还需时不时停下来思考一下双方交往中的每一个要素以及如何使之发挥更好的作用。
我们的关系健康吗？
检查表 目标 我是要占上风还是要改善双方的关系？
