竞争对手首要是能给企业带来自身不具备的互补利益；考虑到合作过程中可能存在的风险，合作对象要诚信、声誉好，有长期的发展目标，对市场反应灵活，希望将双方的合作长期发展下去；另外，在与竞争对手合作领域有相关的经验，知道如何与对手打交道。
包括合作组织的管理内容和各自权限的分配，合作体系的监控和激励机制，要合作的领域和不能共享的知识技术的详细界定。"合作战略制定越详细，合作越易成功，彼此间误解就越少"。
合作成功是建立在互惠互利基础上的，分享专有技能的同时也要分享成本和风险，建立相互间的信任；考虑到合作不是永久性的，尽量避免对合作的过分依靠；在合作对手的竞争力形式发生变化时，合作体系也要相应进行调整；另外，要尽量从合作中多学到一些东西，监控知识反馈系统，保证合作成果能源源不断返回到企业。
第59节：以彼之道、还施彼身--向竞争对手拜师学艺(1)
28、以彼之道、还施彼身--向竞争对手拜师学艺
"以彼之道还施彼身"是《天龙八部》中慕容家的绝学。慕容家武功的关键是放下架子学习对手的武功，然后还击给对手。市场经济条件下，每个行业每个领域都面临激烈的竞争，作为一个创业者，从慕容复身上可以得到这样的启示，放下架子，以竞争对手为师，学习竞争对手的长处。想那慕容复是何等的心高气傲，他却能放下架子，克服心理障碍，学习对手的武功，我们为什么不能这样呢？
善于学习的日本人，在向西方学习的过程中，不仅学习到了先进的技术，更学到了利用先进的品牌理念去和欧美企业竞争的方法。模仿柯达而进入市场的富士，在美国市场的竞争一度把柯达逼到绝境。它善于向竞争对手学习，同时也很清楚地知道竞争对手的弱点。当洛杉矶奥运会上，富士以700万美元打败柯达，成为这一届奥运会的赞助商时，谁会想起它是"模仿"柯达起家的？
《天龙八部》中，丐帮副帮主马大元死后，江湖人士都怀疑是慕容复所为。因为马大元死于自己的成名绝技"锁喉功"，而慕容复拥有一项绝学斗转星移，能够实现"以彼之道还施彼身"。"以彼之道还施彼身"本身的意思是：你怎么对付我，我就用同样的方法对付你。具体到武功上,其实就是"斗转星移"。慕容复在了解对方武功精要的基础上，使出斗转星移的功夫，将对方的招式反击到他自己身上，看起来好像是使出了跟对方一样的武功将对方打倒，让对手死于自己的成名绝学。
慕容复在了解对方武功精要的基础上，使出斗转星移的功夫，将对方的招式反击到他自己身上，看起来好像是使出了跟对方一样的武功将对方打倒，让对手死于自己的成名绝学。慕容家武功的关键是放下架子学习对手的武功，然后还击给对手。市场经济条件下，每个行业每个领域都面临激烈的竞争，作为一个创业者，从慕容复身上可以得到这样的启示，放下架子，以竞争对手为师，学习竞争对手的长处。想那慕容复是何等的心高气傲，他却能放下架子，克服心理障碍，学习对手的武功，我们为什么不能这样呢？
以对手为师，曾在军事上屡获成功。1941年6月22日，希特勒对苏发动"闪电战"。在经历了战争初期的严重失利之后，苏军找到了克敌制胜的法宝，采取了德军的作战方法，连续发动了十次大型的战略合围战役，彻底击垮德军。毛泽东很早提出的从战争中学习战争的思想，也包括向敌人学习。
建国初期，我军在新开办的大量军事院校中，曾留用了大批学有专长的国民党军官，也是这个道理。美国有句格言：没有一个伟大的敌人，就没有伟大的美国。以对手为镜，以对手为师，以对手为参照系，取长补短，是任何一支胜利之师的作法。
孔子教导我们：三人行，必有我师。择其善者而从之，其不善者而改之。意思就是，三个人在一起走路，其中一定有人值得我学习：我选择那些优点去学习，看出那些缺点作为自己的借鉴，改正自己的错误。2000多年前，先师孔子已经总结出了这样的人生哲理，对我们今天的创业活动来说，仍然具有重要的指导意义。
在百事可乐最初的70年里，它一直是一种地方性的饮料品牌。直到20世纪初，它找准了一个对手--老牌的可口可乐，并相应制定出"年轻一代"的品牌策略。一个新的时代开始了。于是，这对伟大的对手，从彼此的身上寻找到了灵感和冲动，并造就了一场伟大的竞争。正如后来的经济学家所评论的："百事可乐最大的成功是找到了一个成功的对手。"这样的对手，这样的竞争，无论过去多少年想起来都会让人肃然起敬。全球零售业巨头沃尔玛也明白这一点。当他们的竞争对手用金属货架替代了以往业内普遍使用的木货架之后，沃尔玛马上体会到金属货架的优点，立即投入了使用。正是这样时刻注意向对方学习，才使得沃尔玛稳坐世界TOP500强之首
面对竞争威胁，美国施乐公司虚心向竞争对手学习，全面调整经营战略，改变经营策略，调整关键业务流程，取得非常好的成效，逐步把丢掉的市场份额重新夺了回来。施乐公司的做法和成效立即引起了美国管理界、企业界的重视和研究，标杆管理由此诞生。由于它的理念对大小企业都有用，因而被认为是改善企业经营绩效、提高全球竞争力最有用的管理工具之一，与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
管理学家曾经预言：未来唯一持久竞争的优势，就是具备比竞争对手学习得更快的能力，所以在未来的社会，企业的首要工作是学习，而不是其他，在信息爆炸的知识经济时代，要跟上时代的节奏做到持续发展，就要保持一种锐意进取和不断发展的状态。
正视对手，甚至欣然以对手为"师"，虚心观摹学习对方的长处，这不仅是一种态度，更是一种思路，一种赢的策略。蒙古人与草原狼的关系也表明，正视对手，才能清醒认知自己与对手差距，增强自己超越对手的紧迫感；才能知耻后勇，激发起超越对手的内驱力；才能"师夷长技"，悟出超越对手的新思路……，这已为人类战争的实践所反复证明，同样在今天商海的战争中也屡见不鲜。
第60节：以彼之道、还施彼身--向竞争对手拜师学艺(2)
如何才能正视对手，以对手为师呢？
首先要端正好自己的心态。有竞争，就免不了有输赢。其实，高下无定势，输赢有轮回。重要的还是心态。当一时技不如人输在人前的时候，重要的是心态，少抱怨市场的不利，少责备属下的不力，从失利中抬起头来，仔细地打量你面前打赢这场仗的胜者，从上至下，将他成功的细节深深地烙印脑海最深处，而不是将自己的失败深深地烙进脑海。只有这样，此刻败在对手面前的你，才最有希望成为下一场较量的胜利者。
其次要准确定位对手的价值。仔细观察商场上的对手，从其营销战略、方式、规模等，可观摹到实用有效的市场拓展方向，可以发挥自己的智慧将这些有效的方法延伸、改善，成为更胜对方一筹的方法，令自己更加主动地占据市场份额，同时也能够使己放弃安逸，在对方的不断变化中，做到居安思危，激发自己的潜能，不断做出更大的"蛋糕"，创造出更多赢人的方法等。所以，时刻紧盯你的陪练者的动静，你离赢出对手的一天又更进了一步。"柯达"与"富士"是竞争的老对手。但柯达公司1987年印制的发往日本的贺年卡上，曾义务地为"富士"做宣传。因为，"富士"胶卷后来居上，销售额年均每位雇员37万美元，将近"柯达"的4倍。柯达公司从上到下面对现实，承认落后，深刻反思，提出要照"富士"那样干，学习"富士"、赶超"富士"。他们分析归纳了"富士"胶卷畅销的原因，引进富士的质量管理，学习"富士"式的推销术。通过积极的无私服务获取对手的好感，向对手学习充实提高自己。如此光明正大的竞争，显得极有"君子之风"、不但学到了本事，提高了"柯达"的竞争能力，更提高了"柯达"公司的声誉和应有的威望。"柯达"的又一次辉煌，正是将对手"富士"当成朋友，虚心学习的结果。"柯达"因而得到了长足发展，取得了骄人业绩。
第61节：以柔克刚的太极制胜之道--创业者的柔术营销策略
29、以柔克刚的太极制胜之道--创业者的柔术营销策略
以柔克刚是太极拳中最重要的法则之一。太极表面看似绵绵无力，但面对强劲对手，太极的优势就体现出来。在拳击中，两个人都用拳头击打，如果两拳相击，双方都会疼痛，太极拳的原理就是，当你拳头击过来时，太极拳高手会巧妙地躲过你的拳头，然后借力使力，一出手就会顺势将你击倒。
创业者面临的刚是什么？是消费者，是市场占有率，是销售收入，是纯利润，其核心之刚是消费者之阳。现在的消费者，商战的十八般武器已见得多了，上当也上得多了，一个个均是铁石心肠、具有金刚不坏之身了，任你广告轰炸、公关引诱、新闻炒作、促销窍门、赠品诱饵……他们头颅高昂，不肯轻易俯就。但聪明透项的世界名牌企业却用"柔术"轻轻溶化了消费者的"刚性"。
太极拳武当真人张三丰所创。据说他在武当山的玉真宫修炼时，从窗户看见外边有只大鹊鸟，与地上盘居的蛇争斗不止，蛇在地上以静待动，每当看见飞鹊俯身来攻击时，蛇就蜿蜿轻身，摇首闪避，不被击中，蛇和大鹊就这样来来回回，生死争斗。三丰道人由此悟通玄机，根据道教阴阳变化的道理，创立了以静制动，以柔克刚，后发先治的内家拳暨太极拳原理。太极拳的"行如蛇，动如羽"就是此道理。
太极表面看似绵绵无力，但面对强劲对手，太极的优势就体现出来。在拳击中，两个人都用拳头击打，如果两拳相击，双方都会疼痛，太极拳的原理就是，当你拳头击过来时，太极拳高手会巧妙地躲过你的拳头，然后借力使力，一出手就会顺势将你击倒。
《倚天屠龙记》中第二十四回中，张三丰给俞岱岩介绍太极拳时说："这套拳术的诀窍是'虚灵顶劲、涵胸拔背、松腰垂臀，沉肩坠肘'十六个字，纯以意行，最忌用力。形神合一，是这路拳法的要旨。"
太极拳是如何以柔克刚的呢？看看如下的描写：阿三踏上一步，呼的一拳，便往张无忌胸口打到，这一招神速如电，拳到中途、左手拳更加迅捷的抢上，后发先至，撞击张无忌面门，招术之诡异，实是罕见。
张无忌自听张三丰演说"太极拳"之后，一个多时辰中，始终在默想这套拳术的拳理，眼见阿三左拳击到，当即使出太极拳中一招"揽雀尾"，右脚实，左脚虚，运起"挤"字诀，粘连粘随，右掌已搭住他左腕，横劲发出。
阿三身不由主的向前一冲，跨出两步，方始站定。旁观众人见此情景，齐声惊噫。这一招"揽雀尾"，乃天地间自有太极拳以来首次和人过招动手。张无忌身具九阳神功，精擅乾坤大挪移之术，突然使出太极拳中的"粘"法，虽然所学还不到两个时辰，却已如毕生研习一般。阿三给他这么一挤，自己这一拳中千百斤的力气犹似打入了汪洋大海，无影无踪，无声无息，身子却被自己的拳力带得斜移两步。
市场如江湖，充满了刀光剑影。市场竞争激烈无比,竞争策略层出不穷。竞争中充满了强力、张力、刚力、实力、外力、内力,甚至还可见权力、蛮力、暴力。企业在竞争中无所畏惧、奋力拼搏、一味进取、一往无前。竞争给企业带来了市场份额,带来了利润,带来了发展。但是,竞争也带来了另一面--亏损、失败、破产……竞争者不约而同地采取刚性线路,不拼个你死我活,不分出上下高低决不罢休。其实,条条大道通罗马,换个思路,采用柔性竞争战略又如何呢?柔性竞争战略是一种立足于智力上的低姿态竞争战略,一般不进行直接进攻、正面竞争,而更讲究谋略,不追求决出胜负,不一定要分出高低,甚至还可以你中有我,我中有你。
世上万物都是相对的，有柔必有刚。创业者面临的刚是什么？是消费者，是市场占有率，是销售收入，是纯利润，其核心之刚是消费者之阳。现在的消费者，商战的十八般武器已见得多了，上当也上得多了，一个个均是铁石心肠、具有金刚不坏之身了，任你广告轰炸、公关引诱、新闻炒作、促销窍门、赠品诱饵……他们头颅高昂，不肯轻易俯就。但聪明透项的世界名牌企业却用"柔术"轻轻溶化了消费者的"刚性"。
IBM今天已拥有520亿美元的资产，40万职工，产品销往130个国家和地区。IBM成功的经验之一就是对用户的彻底服务精神。IBM有一条著名广告是"IBM就是服务"。他们始终坚持这样的原则：公司销售的不仅仅是机器，还有最佳服务。这种服务不仅体现在良好的售前服务，而且体现在完美的售后服务。他们认为把产品销售出去、包装好，仅是服务的开始。在这以后，公司要时时同用户保持联系，提供用户需要的各种维修和服务。为此，IBM建立了一整套有效的通讯服务，以保证在24小时内解决用户提出的一切问题。有一次美国亚特兰大的兰尼尔公司所用的IBM主机发生故障，IBM公司在几小时之内请来了8位专家，其中有4位来自欧洲，一位来自加拿大，一位从拉丁美洲赶来，及时为用户排除了故障。
脑白金，可以说是史玉柱先生的成功之作。它创造了中国保健品历史上的神话。脑白金的准确定位是其成功的关键。脑白金把自己定位在礼品市场，而不是大张旗鼓地宣传自己是保健品，这正是脑白金的高明之处--善于抓住消费者的心。
想当年，由于厂商对保健品的虚假和过度宣传，导致消费者不但对保健品不感兴趣，且持有高度的警戒心。但礼品市场则不同，人们还在为探望老人、长辈送什么礼而发愁。恰恰在这时，脑白金喊出了"送礼只送脑白金"和"收转摘于华夏酒报·中国酒业新闻网礼只收脑白金"，以及后来的"孝敬爸妈脑白金"，都无时无刻不在提醒消费者，脑白金是份"孝礼"。由此可以看出，脑白金适时地将自己定位成礼品，加之广告攻心，最终俘获消费者的心。理性宣传锁定"孝"心。脑白金除了在前期发布大量的软文广告，并理性宣传产品的功能外，还把重点放在感性宣传上。它锁定购买者，大打"孝"文化，成为其成功策略之一。
爱喝咖啡的人大概都听说星巴克(Starbucks)，"星巴克"是100多年前美国一个家喻户晓的小说的主人公，20世纪70年代，3个美国人把它变成一家咖啡店的招牌来推广美国精神，自那以后，一杯一杯的星巴克咖啡使整个世界为之着迷。
星巴克的成功并不在于其咖啡品质的优异，轻松、温馨气氛的感染才是星巴克制胜不二的法宝。因为"星巴克"咖啡馆所渲染的氛围是一种崇尚知识，尊重人本位，带有一点"小资"情调的文化。在"星巴克"咖啡馆里，强调的不再是咖啡，而是文化和知识。"星巴克"文化实际上是围绕人和知识这两个主题下功夫的文化，这种文化的核心，是利用尽量舒适的环境帮助人拓宽知识和能力层面，挖掘人在知识上的最大价值。
第62节：袁承志领衔七省武林盟主--创业型企业的联盟之道(1)
30、袁承志领衔七省武林盟主--创业型企业的联盟之道
《碧血剑》的袁承志是明末抗清名将袁崇焕的儿子，因而他的抱复杀父之仇就同时具备了反明抗清、以天下为己任的功能。但是袁承志武功再强，也难以实现上述目标。
泰山大会上，武林各大帮派商议推举武林盟主，以便号令一致，好使散处各地、互不统属的英雄豪杰联成一起。那时相互之间固然不会残杀争斗，连官府也不敢轻易搜剿，从而壮大反清的力量。袁承志被推为七省武林盟主，领导武林豪杰加入反明抗清的斗争之中。
世界上无论是大企业还是小企业，没有一家会在所有的业务环节上都精通，都具有竞争优势，所以为了保持和强化核心业务，使企业更具竞争力，企业可以只保留最关键的核心业务环节，其他在本企业资源有限的约束下无法做到最好的环节，可将之外包出去，这样可以以更低的成本来换取更高的价值。
《碧血剑》中的泰山大会上，武林各大帮派商议推举武林盟主，以便号令一致，好使散处各地、互不统属的英雄豪杰联成一起。那时相互之间固然不会残杀争斗，连官府也不敢轻易搜剿，从而壮大反清的力量。袁承志本不想当武林盟主，袁承志还待推辞，袁崇焕的旧部孙仲寿在他耳边低声说道："公子，你谦辞不就，倘若盟主一席不幸落入奸人之手，祸害不小。要是你能领袖群雄，督师的血海深仇就可得报了……。于是，袁承志就任七省武林盟主，领导武林豪杰加入反明抗清的斗争之中。
绿林好汉虽然武功高强，但如果没有统一的组织，统一的号令，只凭个人力量，是很难有所作为的，必须结成联盟，这样才能形成一股令人望而生畏的力量。创业者在创业之初，力量弱小，但是可以通过联盟壮大整体的力量。
蚂蚁是世界最弱小的动物之一。非洲有一种兵团蚁，它们长相跟亚洲蚂蚁相似，一样的渺小，一样的微不足道。但是，它们群居在一起，亿万之众共进共退。所到之处，生灵涂炭，草木绝迹连狮子、老虎这样的猛兽瞬间竟成一副骨架，如此渺小的弱者联合起来，竟然无坚不摧，这是典型的弱弱联合变强的例子。
市场经济是强者的经济，谁强大、谁是强势，谁就能站立潮头，驰骋天下，以强兼弱。因此，对于弱小企业来讲，不是发展无门，就是竞争无力，很难走出被兼并、死亡之路。如今，企业做大做强，"强强联合"或"强弱兼并"已成为一种趋势，在这种大势中，能够入围被联合、被兼并的企业还只是少数，对于众多的中小企业来说连被兼并的资格都没有。中小企业要发展，过去那种"船小好调头"的优势对于中小企业来讲已难以找到更多空间，更何况一些"弱者"并非小企业。按照市场经济的要求推进企业联合主要有以下几种模式：一是"强强联合"模式；二是"强弱联合"模式，也称"象吞蛇"模式，这是兼并式联合；三是"弱强联合"模式，也称"蛇吞象"模式；四是"弱弱联合"模式，这是几个在经济规模、经营机制等方面都差不多的弱势企业通过联合，形成新的优势企业。
"不积小流无以成江河，不积跬步无以至千里"。金庸小说中，除了袁承志领导的七省武林聪明，还有许多类似的联盟。郭靖、黄蓉曾经广发英雄帖，于大胜关举办英雄大会，推选一位武林盟主率领众豪杰抗击蒙古。《倚天》中，为对付声势力浩大的明教，连少林，武当，昆仑等这样的大派都联合起来，共同围攻明教总部光明灯。在那一样一个强调个人武功的年代，他们就有这种联合的行来，属实不易。
第63节：袁承志领衔七省武林盟主--创业型企业的联盟之道(2)
著名经济学家钟朋荣先生曾有过一个形象的比喻，他把江浙一带的非公经济企业比喻做"小狗经济"，小狗们如果配合默契的话，一样可以捕获体型庞大的动物，获得丰美的食物。
长江电气股份有限公司就是一群配合默契的"小狗"。长江电气股份有限公司是中国第一家由股份合作制企业发起组建的规范化股份公司，现已发展成为集科、工、贸为一体的跨地区、跨行业的现代无区域企业集团，拥有上海长江电气设备集团公司、山西长江电气制造有限公司、吉林长江电力有限公司、浙江长江电子设备厂、上海高桥电器开关厂、上海长鸿电气有限公司、乐清星火电气开关厂等七家规模全资或控股子公司及五十多家电气生产成员企业、数百家电气生产协作企业。主要生产经营高低压电气元件、成套设备、电线电缆、仪器仪表、自动化控制系统。
1996年7月，在民营经济发达的温州，许多众多家庭企业联合起来，成立了长江电气股份有限公司。这一事件在中国企业界引起了轰动，被称为"长江现象"。这一事件有着重要的意义：首先，意味着温州人在经营理念上的一次革命；其次，意味着温州经济从家庭作坊，私人企业，合作企业到股份制企业的嬗变；再次，意味着民营企业创新的一个重大突破，即开辟了一条新的壮大之路：小小联合。
团结就是力量。把众人的资金合合拢到一起，就是可以在市场上大干一番。扁舟一叶当然会飘浮不定，而群舟相联则能经得起更大的风浪。群舟相联的过程当然也就是小舟"航母化"的过程。
事实也是如此。长江电子设备厂果然取得了联小强的效果。在乐清柳市镇，众多家庭企业正处困境中，长江电子设备厂的倡议可以说是雪中送炭，因而投奔者众多。有了诸多家庭企业的加盟，长江电气股份有限公司终于挂牌成立。
"小小联合"策略的实施，使长江电气股份有限公司实力大增。无论是从企业内部的实力构成还是企业的经营前景来看，效果都有是非常明显的。公司成立一年后，"长江股份"在原15家股东企业的基础上，经过筛选，先后发展了50多家企业进入股东行列，从而实力逐步增强。挂牌之前，各小企业无不是生产品种单一，销售功能极为有限，企业发展几乎看不到前景，长江电子设备厂也有这方面的不足；而挂牌之后，作为集团企业的"长江股份"实力得到了增强，备足了产品开发的后劲，在高低压电器领域内开发的产品不久便达到180多个系列1600多个品种。产品销售的网络和销售量也大幅扩张和增长，新的"长江"牌的产品几乎遍及全国各大城市，形成了完备的市场销售网络。由于统一品牌，统一形象，统一销售，使生产规模空前壮大，1997年公司销售收入达1。5亿，1998年达到2.2亿。
实现了企业组织开式的重大突破，公司资金空前雄厚。有了这种良好的基本条件，"长江股份"就可以实现进一步的发展。正如，只有将游击队整编为正规兵团才能打大的歼灭一样，众多家庭企业联盟的"长江股份"具备了扩张的实力与资本。
1997年国庆节前，"长江股份"与山西太原半导体厂、太原市电器厂合用，成立了山西长江电气设备制造有限公司。1998年底，"长江股份"与上海、江苏等地优秀企业共同合用，投资创建了上海长江电气设备集团，集团公司园区占地200多亩，总投资1。2亿元，主攻项目为高精尖领域。到了2001年12月，非晶、纳米晶软磁材料等高科技产品也开始在上海长江电气设备集团投入大批量生产，并被上海市科委确认为2002年上海市36项高科技产品之一。
"长江现象"其实就是一种弱弱联合。单个小企业难有作为，因为小企业不可能像大企业那样容易获得资本，包括人才资本，不可能有多少钱用于研究开发；不可能拿出多少钱用于广告宣传，企业和产品的知名度不高，而知名度愈是不高，企业经营就愈困难，不可能投入多少钱改善技术设备和员工的工资福利。无力阻止员工跳槽攀高枝。弱弱联合则解决了上述诸多因"小"而引起的问题。弱联合既保留了"小"的优势，又弥补了"小"的劣势。
第64节：袁承志领衔七省武林盟主--创业型企业的联盟之道(3)
国外在弱弱联合方面有较成熟的方式，常采用方式是"网络"方式，一些大公司将许多具有特定功能的小公司聚集在一起，建立一个公司"网络"。"网络"的核心是起关键作用的企业，负责协调那些小公司。"网络"由许多小公司，负责分销的零售商等组成。公司"网络"最重要、最复杂的工作是协调"网络"成员的工作，这种公司"网络"的方式最突出的优点是成员们各施其职，每一个小公司仅负责有限的工作，因此可以集中力量把这些事情做到世界先进水平。这种弱弱方式仍然有强烈的竞争意识，如果公司网络的成员达不到世界水平，就会有新的成员来代替它。
如果你只看到瞎子和瘸子各自的缺点，那么的联合就会认为是"又瞎又瘸"，换一种思维，你去看他们的长处，那么他们的弱弱联合就相互弥补了各自的缺点，能做许多原先他们做不到的事情。单个中小企业虽有点弱不禁风，但是，一个凝聚力强的中小企业命运共同体是坚不可摧的。
俗话说"同行是冤家"，但同行之间并不是没有合作的余地。同行企业也需要互相利用，借重对方，达到双赢目的。这也是一条提高本企业竞争力的重要途径。例如索爱品牌就分别融合了索尼在影音、产品规划及设计能力、消费电子产品营销和品牌推广方面的专长以及爱立信在移动通信技术、与运营商关系、网络设施建设等方面的专长，成了畅销的品牌之一。
第65节：避免乾坤大挪移陷井--创业初期切忌贪大求全
31、避免乾坤大挪移陷井--创业初期切忌贪大求全
《倚天屠龙记》中张无忌练乾坤大挪移时对小昭的一番言语："日盈缺，月满污蚀，天地尚无完体。我何可人心不足，含多务得？留下一个九句练之不成，那才是道理啊！"
张无忌的宅心仁厚让他避免走火入魔的陷井，创业者在创业初期也不可贪大求全。企业在创建以后，成长是个必经的过程。如果过分追求成长速度，无异拔苗助长。其实，企业经营好比一场马拉松比赛，不是看谁现在跑得快，而是看谁能在关键时刻跑到别人前面去。在创业过程中，当企业效益逐渐凸现后，创业者不能一味地扩大营运规模，而应关注并妥善处理资金预算、市场预测，以及材料、人员相关要素的协调等管理问题。如果对这些问题没做好充分准备，高速的增长只能带来巨大风险。
马云曾说："一个公司在两种情况下最容易犯错误，第一是有太多钱的时候，第二是面对太多机会的时候。一个CEO看到的不应该是机会，因为机会无处不在，一个CEO更应该看到灾难，并把灾难扼杀在摇篮里。"
《倚天屠龙记》中张无忌练乾坤大挪移时对小昭的一番言语："日盈缺，月满污蚀，天地尚无完体。我何可人心不足，含多务得？留下一个九句练之不成，那才是道理啊！"原来当年创制乾坤大挪移心法的那位高人，内力虽强，却也未到相当于九阳神功的地步，只能练到第六层而止。他所写的第七层心法，自己已无法修练，只不过是凭着聪明智慧，纵其想象，力求变化而已。张无忌所练不通的那一十九句，正是那位高人单凭空想而想错了的，似是而非，已然误入歧途。要是张无忌存着求全之心，非练到尽善尽美不肯罢手，那么到最后关头便会走火入魔，不是疯癫痴呆，便致全身瘫痪，甚至自绝经脉而亡。
中国人向来偏好大而全，所以巨人病是中国企业家栽跟头的一大根源，许多企业更是因为做大了才失败。看看近年来倒下的中国企业家，在他们最风光的年月里，哪个企业不是几十倍、几百倍地增长，哪个企业没有上演过侏儒变巨从的神话那些失败的中国企业家对利润的追逐、对财富的渴望、对成功的期盼是毫无节制的、没有止境的，因而无一例外地对发展规模有着特殊的偏好，而在特殊条件下轻易获得的成功，又使他们相信自己无所不能。他们因雪片般飞来的订单而欣喜，为几何般增长的人员而自豪，然而，在不经意中，他们似乎才发现，企业已经大到自己无法掌握，总部的一个小办事员，甚至是售货员、文工团员都要被外派当地区经理。也似乎在这时，企业家们才知道一个经济学名词－－"超常规扩张"，也似乎在知道这个词不久，他就发现企业已漏洞百出、危机四起。因此，万科董事长王石有感而发："缺钱对民营企业并非坏事，因为资金有限，不允许你盲目投资，不允许你犯大错误。如果你的战略目标不清楚，又没有控制能力，钱多了反而是坏事。我常对那些为缺钱而发愁的企业说，恭喜你呀！你犯不了大错误。"
年过六旬的三株总裁吴炳新，曾语重心长地对血气方刚的巨人总裁史玉柱说："不该挣的钱别去挣，天底下黄金铺地，不可能通吃。这个世界诱惑太多了，但能克制欲望的人却不多。"具有讽刺意味的是，这两个人后来分别成了中国企业家中因"超常规扩张"和"超常规多元化"而失败的典型。请看三株的疯狂扩张速度：
1994年，吴炳新设定的发展目标为1994年销售达1亿，1995年保3亿争6亿，1996年保9亿争16亿。但1995年制订的第一个"5年计划"却将这一发展目标翻了几倍：1995年将争6亿改为争20亿，而1996年要达到100亿，1999年则要达到令人瞠目的900亿。按照这一宏伟的构想，三株的年增长速度最高可达1600-2000%，甚至在达到600亿年销售额后，最低增长率也要达到50%。
而以软件起家的巨人集团，在其辉煌期，业务曾横跨电脑、保健品和房地产三大领域，最终却因规模太大、战线太宽而陷入资金危机不能自拔。
著名经济学家钟朋荣在分析中国企业多元化现象如此普遍的原因时，指出他们主要受以下三种思想的影响：一是在80年代的特殊情况下，经营某几种产品同时获得成功，就误认为多元化是企业的成功之道。二是看到另的行赚钱，崐就见异思迁，恨不得这个世界上的钱都由自己一个人来赚。三是自己取得一点成就，就过分地夸大自己的能量，以为自己无所不能，无往不胜，进入哪个行业，都可以获得成功。
其实，扩张和多元化，在企业家们看来实际上都是发展。没有发展，企业就没有竞争力，甚至不能自下而上。"发展是硬道理"，每一个企业家都会有扩张情结，在这一点上，中国企业家和国外的CEO们没有任何差异，在所有决策失败的层面中，也只有这一点，中外企业家最为相像。国外的CEO们可能比中国企业家们同冷静一些、更有节制，但他们为了企业的发展也必须扩张，即使这种扩张是被动的。企业家不论中外，都有扩张情结，因而都在犯着发展中的错误，因为发展即意味着在新的领域内拓展，或利用新的手段扩大原有的市场，而这些尝试都意味着风险和不确定性。
亚洲金融危机使亚洲企业盲目扩张的恶果显露无遗，以韩国为例，1997年韩国第二大钢铁企业韩宝钢铁公司、起亚集团、真露公司等一系列巨型企业破产和倒闭，经济学家在分析时指出，这些企业倒闭自然有种种原因，但"盲目扩张"是最根本的病因。韩国集团企业对规模和多元化的热衷，几乎到了非理性的进步。韩国最大的五个财团平均都介入了140多个行业，其扩张速度令人吃惊。同样，日本八佰伴公司的破产也是盲目快速扩张的结果。
另一些典型的例子就是90年代初期，日本公司在美国的娱乐业和房地产业的扩张。索尼公司曾投巨资收购美国的哥伦比亚唱片公司和影视公司，但对美国的影视业却不能实施有效的控制，结果索尼在1994年成了世界上笠损最多的公司，而日本房地产公司更是血本无归。中国企业家应该记过吴炳新的那句话："不该自己赚的钱就不赚。"还要向国外的CEO们学另一项本领：会扩张也会退出。近年来，世界著名大公司不断传来"退出"的信息：西门子公司忍痛卖掉彩电生产线；飞利浦出让生产大家电的子公司，百事可乐为集中精力打败对手，不得不放弃饭店和快餐业。去年，菲利普·莫里斯公司着手拍卖"非核心业务"，并进行裁员和重新整全；通用汽车公司也将出售15家零件厂，以进一步提高竞争力。
第66节：硬拼导致天下第一帮的衰落--有多大本钱做多大买卖(1)
32、硬拼导致天下第一帮的衰落--有多大本钱做多大买卖
丐帮,天下第一大帮,金庸好几部小说都有提过。襄阳城破后，很多义军都被歼灭了，而协助郭靖黄蓉夫妇守襄阳的丐帮也是元气大伤，精英几乎消耗殆尽，导致后来的丐帮一蹶不振，丐帮沦为江湖没有影响的帮派。
创业要量力而行。俗话说："有多大本钱做多大买卖。"有些创业者在创业时，总希望取得更大的资金支持与资金投入。其实，创业总与风险相伴而生，因此，适当控制创业的风险，也是保证创业成功的关键。这就要求创业时，量力而为，结合自己的承受能力，开拓与自身实力相符的事业，而不应贪大求全。否则，一旦创业不利，极易陷入困顿，像丐帮一样一蹶不振。
丐帮号称天下第一大帮会，盖天下历朝历代，无有不沦为乞丐之人，聚伙为帮，打抱不平，举止介乎正邪之间。至于宋末，丐帮帮主举抗金义旗，以民族大义为重，开创出一番事业，终成为武林泰斗。成为江湖上第一大正派。丐帮帮主的打狗棒法一脉单传，以玉竹杖为帮主帮主信物。降龙十八掌更是名扬天下。
丐帮真正强盛起来的时候是宋朝，金国入侵，中原腹地危在旦夕，那些因为金国入侵而导致门派破灭的豪侠之士纷纷加入丐帮，至此丐帮帮众有江湖游侠，落魄公子，逃荒难民，帮众弟子遍布大江南北，一跃成为天下第一大帮。
《天龙八部》中的丐帮帮主乔峰乃是当时武林中的顶尖级的人物，当属出类拔萃的英雄奇材。到洪七公出现时，虽然未能压倒群雄，但也居于四大高手"东邪"、"西毒"、"南帝"、"北丐"中之一。不过到了黄蓉一代，虽然她机智聪明，赛似女中诸葛。但武功却未臻一流高手的境界，然后更是一代不如一代，从连一个杨过手下败将霍都都奈何不了的耶律齐，到连降龙十八掌都学不全的史火龙（这姓史的笨得要命，居然练成了半身不遂，连圆真和尚这二流人物也斗不过），真是愧对丐帮历代前辈的英名。笑傲江湖中提到个谢风帮主，此人武功虽未详细描写，但也好不到那儿去。不然正派中三人对战魔教任我行时，公推方证（少林派）、清虚（武当派）、左冷禅（嵩山派）出战。看来这谢风还不如左冷禅。而且书中提及，他还有二名私生子。到了雪山飞狐中姓范的帮主更成了一个几句话就被清庭爪牙蒙敝住的无知莽汉。武功更连胡斐这样一个初出茅庐的后生小子都敌不过。丐帮威名丧失殆尽。
从丐帮的由盛到衰的过程来看，固然有诸多因素，如降龙十八掌与打狗棒法失传等。其实最根本的原因是替郭靖守襄阳，导致实力大丧。黄蓉自从识得郭靖之后，就变成了郭靖的卫星，一切围着他转。郭大侠为了实践自己"侠之大者，为国为民"的伟大抱负，协守襄阳，确实值得尊敬，但如果仅是靠他自己，恐怕难成大事，黄蓉对他的帮助至关重要。黄蓉给予郭靖最大的帮助就是她所率领的天下第一帮。她自己当帮主也好，鲁有脚当帮主也好，耶律齐当帮主也好，都会唯郭大侠马首是瞻。所以黄蓉从自己的角度出发，安排着丐帮的帮主，也从而安排了丐帮的未来。黄蓉确实将丐帮完美地控制在了郭大侠的手中，但却也将丐帮的未来葬送于此。丐帮最擅长的就是充分发挥人数众多的优势，传递军事情报，在敌人后方暗杀对方将领，破坏给养供应，毁坏军事设施的工作。而不是像正规军一样直接与蒙古大军直接对垒。果不然，襄阳城破后，很多义军都被歼灭了，而协助郭靖黄蓉夫妇守襄阳的丐帮也是元气大伤，精英几乎消耗殆尽，导致后来的丐帮一蹶不振，丐帮渐渐沦为江湖没有影响的帮派。
创业要量力而行。俗话说："有多大本钱做多大买卖。"有些创业者在创业时，总希望取得更大的资金支持与资金投入。其实，创业总与风险相伴而生，因此，适当控制创业的风险，也是保证创业成功的关键。这就要求创业时，量力而为，结合自己的承受能力，开拓与自身实力相符的事业，而不应贪大求全。
山姆o沃尔顿小时候家境清贫，曾经当过报童，一边挣些零用钱，一边勤奋地读书。在百货店的打工经历，使山姆认识到，创业经商是使自己尽快富裕起来的唯一途径，日用百货是人们生活中必备的，需求量大，具有很大的市场潜力。于是在他二十几岁的时候，向岳父借了2万美元，作为创业基金。不久，他和妻子海伦在纽波特租到两间房子开了一家小店，专卖5～10美分的商品。
由于资金少底子薄，他只能从点滴做起，一步步地开拓自己的事业。不久他在本顿维尔开了一家小店，随着生意一天天地好转，利润也渐渐地增多了。三年以后，有了一定周转资金的山姆决定开始经营连锁零售店。朋友建议他先在附近的几个城镇各开一家连锁店，这样就会扩大影响，造成一定的声势。山姆o沃尔顿没有采纳朋友的建议，被大家认为愚蠢。可山姆却有自己的想法，他觉得自己资金少，必须从小做起，要开一家成功一家，一步步地将自己的事业向大的空间拓展。不久，他开了第一家连锁店，取名沃尔玛(Wal-Mart)百货商店。随着营业收入的增多，山姆o沃尔顿的零售店面在全美逐步建立了起来，最后成为了世界著名的企业之一。
第67节：硬拼导致天下第一帮的衰落--有多大本钱做多大买卖(2)
1969年沃尔玛连锁店公司正式注册成立，公司共有18家沃尔玛连锁商店和15家本富兰克林商店（1945年沃尔玛创始人山姆o沃尔顿先生开设第一家沃尔顿o本富兰克林商店。）在沃尔玛创业之初，美国零售业市场已有了象凯玛特、吉布森等一批颇具规模的公司，但这些公司均把目标市场定位在大城市，如凯玛特公司不在5万人口以下的小镇设店，吉布森的开店标准也是在1万人口以上的地区。此时，迅速崛起的一批小城镇居民的购买力旺盛却苦于无处可购。沃尔玛敏锐地把握这一机遇，把店开设在美国内陆各州5000人一25000人的小镇上，为小镇居民提供各种需要的商品。正是沃尔玛这一准确的市场定位，避开了同其他大零售商的竞争，为自己的经营开创了一片新天地。
在某种程度上讲，10个企业失败的原因也可以说是因为企业的扩张超越了企业能力边界而造成的。由于超越了能力边界，超常发展使得企业成为脱缰的野马，使企业根本无法被有效控制。比如，三株在创立的短短3年时间内，就在全国各地注册了600个子公司，成立了2000个办事处，促销人员超过15万，总部根本无法消除员工违规行为的大量发生。亚细亚在创办4年时间内先后开办了15家大型连锁百货分店，在自有资本不足4000万元的条件下，进行近20亿元的超级扩张，这些分店均是开业之日即亏损之时。巨人同时涉足电脑、生物保健制药和房地产三个毫无关联的产业，在对房地产缺乏经验的情况下，把巨人大厦从38层改为70层，结局是"一分钱难倒英雄汉"。企业的能力是企业决策的依据，决定于企业的资源、体制、知识和技能。企业的能力有些可以通过市场交换而迅速获得，而有些能力，比如核心能力，则不能从市场获取，只能靠企业长期创造。
第68节：《九阴真经》与九阴白骨爪--创办企业要厚积薄发
33、《九阴真经》与九阴白骨爪--创办企业要厚积薄发
"九阴真经"是金庸武侠小说中的上乘武功秘笈，分上下两部。后九阴真经下卷被梅超风，陈玄风偷出岛外，两人习得经书上的武功，练成九阴白骨爪，成为名震江湖的黑风双煞。陈梅二人的九阴白骨爪，以十指摧骨破骨，狠辣无比，在《九阴真经》中，此招叫作"九阴神抓"，使用时"五指发劲，无坚不破，摧敌首脑，如穿腐土。"梅、陈二人学不到《九阴真经》上半部中养气归元、修习内功的心法，但凭已意，胡乱揣摸，不知"摧敌首脑"是攻敌要害之意，以为是以五指去插入敌人头盖，又以为练功时必须如此，硬是把上乘武功练到了邪路上。
在众多的成功创业企业经验当中，厚积薄发成为一种与众不同的理念，逐渐为人们所接受。因为，在市场竞争和百舸争流的环境中，厚积薄发成为日益成熟的市场经济的制胜策略、法宝和理念。它有利于企业强化自己，积蓄雄厚的实力以应对市场的各种变化，使企业稳步前进。
《射雕》第四回写道："这"九阴白骨爪"和"摧心掌"的功夫，都载在《九阴真经》之上。陈玄风和梅超风虽以夫妻之亲，对她也始终不肯出示真经原本，只是自己参悟习练之后，再行转授妻子，不论梅超风如何硬索软缠，他总是不允，说道：'这部真经有上下两部，我只偷到了下半部，一切扎根基、修真元的基础功夫，却全在上半部之中。如我把经给你看了，你贪多务得，把经上所我的功夫都练将起来。非走火入魔不可，轻则受伤，重则要了你的性命。经上所载武功虽多，但只有与我们所学基本功夫配合得起的，才可修练。'"
习武不能急于求成，创业同样要厚积薄发。
宋国有个农夫种了稻苗后，便希望能早早收成。他老是觉得稻苗长得非常慢。想了又想，他终了想到一个方法，就是将稻苗拨高几分。经过一番辛劳后，他满意地扛锄头回家休息。他儿子跑到地里去一看，禾苗全都枯死了。
创业是一个经验和资本都需要积累的过程，要遵循创业项目的发展、变化规律，如果光凭自己的主观意愿去办事情，其结果必然碰壁，正所谓欲速则不达，急于求成，反而坏事。创业靠良好的愿望和热情是不够的，还需要一个累积过程，要学会先播种，细心培育和付出努力，然后耐心等候收获的那天。企业的存在与发展，必须经历"投入、生长、发展、壮大"的过程。它与自然界任何生物的生命周期一样，同样须经历"生、老、病、死"的过程。所不同的是，如果企业树立了正确的经营理念，继承与发展了良好的经营理念，并把前人、创业者的经营理念与现代社会相适相融，那么企业就有可能可以持续发展，"长命百岁"。当然，如果企业没有树立良好的创业、守业理念，没有继承前人良好的经营风格与理念，也没有结合当今市场的状况创新自己的经营理念，甚至"拔苗助长"、"竭泽而渔"，那么企业要想经营得好，并长期发展下去，是有一定困难的。
央视的广告"标王"身价十年翻了十倍，却没能为中国造就一家称雄世界的顶级品牌。这显然与许多中国企业急功近利的心态有很大关系--一个典型的"标王"笑话就是：一天往央视开进几辆桑塔纳，几天之后再开出几辆大奔。这显然违背了企业发展的规律，广告效应帮得了企业一时，又怎么能帮得了一世呢？企业真正要依靠的是自己的内功，如果没有内功心法，难免会走火入魔。
央视第一届标王孔府宴酒，第二三届标王秦池，第四届的爱多vcd等的案例。之间有着惊人的相似之处，"央视标王"让他们一夜之间出名，但也几似一夜之间消失，我们现在能找到的只是他们曾经辉煌的影子，还有无尽的太息。企业的成功与它的品牌的被认知是息息相关的，他们一夜出名，使他们得到了短暂的辉煌与成功，这说明他们品牌之路是成功的。但如此同时，他们的品牌之路又是失败的，因为一个真正的品牌不可能就这么快的成长起来，又这么快的消失。品牌，又是三口相传的名牌；名牌，又是人"民"认可的品牌，怎么会一夜之间就消失呢？其中问题在于他们把创业视为赌博，而没有树立厚积薄发的理念。
金庸武侠小说中常常强调内功修为是评判武功高低的最重要标准，并且很多的"武林神功"都必须先从"内功"开始练起。如果练习者急于求成去练习"外功"（招式），便很容易走火入魔。创业同样如此，如果不先打下基础，做到厚积薄发而进行盲目扩强很容易导致企业走火入魔。在众多的成功企业经验当中，厚积薄发成为一种与众不同的理念，逐渐为人们所接受。因为，在市场竞争和百舸争流的环境中，厚积薄发成为日益成熟的市场经济的制胜策略、法宝和理念。它有利于企业强化自己，积蓄雄厚的实力以应对市场的各种变化，使企业稳步前进。厚积薄发的理念，在应用中必须贯串到企业经营的各个方面。只有在企业经营的各个方面树立厚积薄发的理念，才能使企业在投产、产品、生产成本、受众群体以及企业人才的储备等方面，建立牢固的根基。才能创造良好的经济效益，实现良好的投资回报与长久发展。
企业在创建以后，成长是个必经的过程。如果过分追求成长速度，无异拔苗助长。其实，企业经营好比一场马拉松比赛，不是看谁现在跑得快，而是看谁能在关键时刻跑到别人前面去。在创业过程中，当企业效益逐渐凸现后，创业者不能一味地扩大营运规模，而应关注并妥善处理资金预算、市场预测，以及材料、人员相关要素的协调等管理问题。如果对这些问题没做好充分准备，高速的增长只能带来巨大风险。
峨眉派掌门周芷若为求速成，在没有掌握内功心法的前提下，偷练九阴白骨爪，夺得武功天下第一的名头，但是好景不长，不久即被杨过与小龙女的传人所打败。看来，这种急于求成的武功虽然厉害，但终究不能称霸于武林。
创业者在初涉投资时，易受眼前利益驱动，而忽视长远利益，采取急功近利的短期行为，这样做虽然能够使企业一时获利，却丧失了长远发展的后劲。创业是一项长期工程，创业者要克服急功近利的思想，更不可杀鸡取卵、涸泽而渔。
第69节：降龙十八掌之亢龙有悔--保持充足的现金流(1)
34、降龙十八掌之亢龙有悔--保持充足的现金流
洪七公在传授郭靖降龙十八掌时说：'亢龙有悔，盈不可久'，因此有发必须有收。打出去的力道有十分，留在自身的力道却还有二十分。哪一天你领会到了这'悔'的味道，这一招就算是学会了三成。好比陈年美酒，上口不辣，后劲却是醇厚无比，那便在于这个'悔'字。"
亢'是极威猛、极神气、极高极强的意思，一条神龙飞得老高，张牙舞爪，厉害之极，可是就在这时，它的威势已到了顶点，此后就只有退、不能进了。这个'悔'字，是要知道'刚强之后，必有衰弱'。一艘大船，当顺风顺水之时，扯足了顺风帆向前飞驶，很容易触礁翻船。做人做事，都须留有余地才好。"
许多创业者在创业之初，只顾猛冲猛打，没有财务风险意识，把所有鸡蛋放在同一个篮子里，最后死于资金链条的断裂，教训可谓深刻！
在金庸的武侠小说里，丐帮有门武林绝学--降龙十八掌。该掌法刚劲威猛，每一招虎虎生威，每一式横扫千军。但是降龙十八掌的厉害并不在于使出吃奶的力量去硬拼。《射雕》中洪七公传授郭靖降龙十分掌的一番话，十分有哲理。洪七公说："要教对方退无可退，让无可让。你刚才这一掌，劲道不弱，可是松树一摇，就把你的劲力化解了。你先学打得松树不动，然后再能一掌断树。"郭靖大悟，欢然道："那要着劲奇快，使对方来不及抵挡。"洪七公白眼道："可不是么？那还用说？你满头大汗的练了这么久，原来连这点粗浅道理还刚想通。可真笨得到了姥姥家。"又道："这一招叫作'亢龙有悔'，掌法的精要不在'亢'字而在'悔"字。倘若只求刚猛狠辣，亢奋凌厉，只要有几百斤蛮力，谁都会使了。这招又怎能教黄药师佩服？'亢龙有悔，盈不可久'，因此有发必须有收。打出去的力道有十分，留在自身的力道却还有二十分。哪一天你领会到了这'悔'的味道，这一招就算是学会了三成。好比陈年美酒，上口不辣，后劲却是醇厚无比，那便在于这个'悔'字。"
创业者最常见的一困难就是资金跟不上，因此作为创业者必须重视财务管理。创业项目的寻找的确需要创业者有独到的眼光和市场的洞察力，但缺少资金的支持，再好的项目也只能眼睁睁看着它与自己擦肩而过。仔细分析成功创业人士的经历，不难发现一个共通点，就是他们对自己的资金有着极强的控制能力，有着灵活运用和调配资金的能力，而这种能力的产生正是来自于他们本身具备的良好理财能力，并且可以让这种理财能力准确无误地应用到企业的理财活动中。
有数据表明，约有50％的中小企业在创立3年内死亡了，在剩下的50％的企业中又有50％熬不到5年又消失了，即使剩下的1／4企业也只有少数能够熬过经济萧条的严冬。一旦这些中小企业自有资金用完以后，资金短缺成为其发展的瓶颈。国际上把这个阶段称为中小企业的"死亡谷"。
创业者安然度过"死亡谷"，除了继续融资外，还必须从创业一开始就树立财务风险管理意识：即在创业前做好财务预算，在创业过程精打细算，资金使用上留有余地，以备不时之需。即使企业发展到一定的规模，也同样有这样的意识。
1994年初，巨人大厦动土。这座最初计划建18层的大厦，在众人热捧和领导鼓励中被不断加高，从18层到38层、54层、64层，最后升为70层，号称当时中国第一高楼，投资也从2亿增加到12亿。对此，史玉柱的设想是：1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。但令人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动工到1996年7用巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。后来，史玉柱东山再起，他为自己制订了三项铁律，其中一条就是"让企业永远保持充沛的现金流。"
对于降龙十八掌中亢龙有悔，郭靖刚接触时并不十分懂。后来郭靖将《九阴真经》和全真教的武学融入其中，终于体会到"悔"的妙处。"郭靖此时所施展的正是武林绝学"降龙十八掌"。法王等三人紧紧围住，心想他内力便再深厚，掌力如此凌厉，必难持久。岂知郭靖近二十年来勤练《九阴真经》，初时真力还不显露，数十招后，降龙十八掌的劲力忽强忽弱，忽吞忽吐，从至刚之中竟生出至柔的妙用，那已是洪七公当年所领悟不到的神功，以此抵挡三大高手的兵刃，非但丝毫不落下风，而且乘隙反扑，越斗越是挥酒自如。"(神雕第二十二回)，可见，降龙十八掌是天下至刚的功夫，但是要发挥降龙十八掌的威力，要从至刚中生出至柔的妙用，也就是刚柔并济。
第70节：降龙十八掌之亢龙有悔--保持充足的现金流(2)
创业之初，最重要的是生存下来。每个创业者，都会衡量兜里的钱究竟能存活多少天。所以，对创业者而言，首要一条是要学会平衡现金流，否则将是死路一条。大多数成功创业的公司，都走过了一个严格的成本控制过程。采用各种方法，在日常费用、设备采购、人员工资、营销推广等各个环节节约一切成本。
资金链，是一个企业的鲜血，几乎所有的企业稍做大一点，就会违背企业经营效率这个根本，因此，如何保证资金链的连续性发展，可以说是企业经营的根本。首先，要有安全，保证主链的资金充分宽余之外，必须有相当的融资能力（包括利用政府、银行等非常手段），在每个循环后要有增值，实企业经营的目的。其次，预留一点储备资金，万一出再危机状况，可以作为创业者的救命稻草。
东华软件创始人薛向东这样告诫创业者："你永远要记住现金流是创业者的血液，现金流断了就什么也没有了，银行永远是嫌贫爱富的，有钱的时候追着给你钱，没钱的时候他也不再给你钱。我们一直保持轻资产运行，不少地方政府希望我们过去投资建设软件园，我说设个公司可以，但是不买地、不盖房子。尽量不把资金沉淀到固定资产上，保证企业有充足的现金流，就比较自如了。"看来，薛向东与降龙十八掌之亢龙有悔的要义是心息相通的，即凡事盈不可久，而要做亢龙有悔。
第71节：黄蓉空降丐帮的三把火--树立领导威信的途径
35、黄蓉空降丐帮的三把火--树立领导威信的途径
新官上任三把火，丐帮第十九代CEO黄蓉也不例外，只不过她在丐帮烧了三把火。一是用打狗棒法打倒了三个曾支持杨康的三个长老；二将敢于挑战自己的彭长老予以降职处理；三是在领导班子中指定鲁有脚为代理人。
有了这三把火，黄蓉在丐帮中建立了领导威信，从此丐帮上下无不听其号令。我们经常听到这样的说法，"兵熊熊一个，将熊熊一窝"："虎父无犬子，强将手下无弱兵"。因此，创业者对于组织的影响是直接深远的，是决定大局成败关键所在！
丐帮发展到南宋末年，期间丐帮经历了内部重组，划分为净衣和污衣两派,著名的实力派经理人洪七公出任第十八代CE0。在任期间洪七公缓和了丐帮的内部分裂,且吸纳了众多的帮众。洪七公设立了保持自己的生活习惯且享有和污衣派一样权益的净衣规则,这一方面有效地吸引了外资,也扩大了企业的生产规模。而引进"外来人才"黄蓉,则更达到了出奇制胜的目的。黄蓉是丐帮百年历史上的第一位女性CEO，可算得上是当军江湖第一女CEO。
但是黄蓉毕竟是一个女娃，她是如何领导丐帮的呢？
黄蓉去丐帮上任，本是相当的狼狈，是被杨康捉到丐帮去的。杨康为了当丐帮帮主，要置黄蓉于死地。丐帮之中，除了鲁有脚外，其他几们长老都支持杨康作丐帮帮主。即使真相大白后，黄蓉在丐帮也没有威信，这一点对管理人数庞大的丐帮是相当不利的。
黄蓉在丐帮烧了三把火，立即树立了丐帮帮主的威信，为日后管理丐帮奠定了基础。第一把火是用打狗棒法打败了支持杨康的几位长老，即稳定了局面，同时在帮众面前展示了打狗棒法，因打狗棒法只传帮主，所这一举动也告诉了帮众，黄蓉是洪七公指定的合法接班人。这一举动，利用洪七公的威望以及自己的武功，强化自己在丐帮的威望。
黄蓉烧的第二把火是将敢于挑战自己的彭长老惩罚得死去活来。但是并不斩草除根，留有余地。黄蓉说道："这彭长老心术不正，你们说该当如何处治？"简长老躬身道："彭兄弟罪大，原该处以重刑，但求帮主念他昔年曾为我帮立下大功，免他死罪。"黄蓉笑道："我早料到你会求情，好罢，刚才他笑也笑得够了，革了他的长老，叫他做个八袋弟子罢。"不服从帮主，就是死罪，黄蓉将彭长老处死也不为过，但是黄蓉却宽宏大量，只是降职处理，既达到目的，又在丐众面前留下宽宏大量的印象，团结了丐帮。
黄蓉烧的第三把火则是指定代理人，培养接班人。丐帮分净衣与污衣两派，两派素有矛盾。黄蓉肯定属于净衣派，很难团结污衣派，要不洪七公为什么一天换一套衣服，因为摆不平啊！所以黄蓉指定污衣派最有威望的长老鲁有脚作为代理人，以团结污衣派。此外，黄蓉可以人不在丐帮而可以控制丐帮，因为鲁有脚从一开始就对黄蓉忠心耿耿。但是黄蓉却不露痕迹，说："我瞧鲁长老为人最好，一应大事全听他吩咐。简、梁二位长老尽心相助。"
《辞海》说，"有威则可畏，有信则乐从，凡欲服人者，必兼具威信"。"威信"是企业管理者开展工作必备的一种内在力量，威信高的创业者必定具有坚实的领导基础，开展工作便会如鱼得水，有呼即有应，令即行，禁即止。日本有位企业家在总结他的管理经验时说："打一巴掌结个甜枣吃。"意思是对部下施威，批评或者责罚，使他惊醒于自己的错误，待他的愧疚心平息下来，又要恰当地给他一点甜头，引导他朝正确的方向走。
创业者如果缺少威信，那将是件很糟糕的事情。创业者要树立威信，是因为创业者不同于众人。普通大众只要干好自己的事就可以，不用借助威信去带领别人做什么。而一般的创业者同时也是管理者，如果不树立威信，就无法起到"领头羊"的作用，无法依靠众人取得成功。威信，可以说是创业管理者身上的光环。失去了它，再有能力的管理者在众人眼中也显得一无是处、暗淡无光。我们经常听到这样的说法，"兵熊熊一个，将熊熊一窝"："虎父无犬子，强将手下无弱兵"。因此，创业者对于组织的影响是直接深远的，是决定大局成败关键所在！
当被人视为元老时，就一定会拥有别人无法比拟的优势。比如：他们往往经验丰富、见多识广，所谓"过的桥比你走的路还多"；元老们通常有比较稳定的人际关系和强大的群众基础，甚至身边还聚集着一群拥戴者时，元老们往往由于年龄偏大而激情减退，难免因循守旧和应变能力差，常陷入经验主义的怪圈。因此，他既听不进去别人的看法，也不善于培养学习和充电意识，更不屑于一个年纪轻轻的晚辈领导自己。
针对下属的错误，创业管理者必须既善于批评处罚，又善于抚慰，即充分把握"大棒加胡萝卜"政策。下属犯错误时，该挥舞大棒就绝不婆婆妈妈，但在"棒"打之后，还要用"胡萝卜"善后。大棒是以理服人，胡萝卜则是以情感人。一枝一叶总关情，在工作中帮助，在生活中关心，缔造团队上下之间深厚的感情，使之产生"受人滴水，报之涌泉"的感激之情，从而发挥工作的主观能动性。日本有位企业家在总结他的管理经验时说："打一巴掌结个甜枣吃。"意思是对部下施威，批评或者责罚，使他惊醒于自己的错误，待他的愧疚心平息下来，又要恰当地给他一点甜头，引导他朝正确的方向走。我们不妨把领导的发威比喻为"火攻"，也可以把领导的施恩视为"水疗"，水火并进，双管齐下，因人因事而采取不同措施。管理者发威之后，给下属一段时间检讨自己的行为，思考自身还需要改进和提高之处，然后领导就有计划地做逐步收服人心的工作了。
黄蓉对丐帮业务不熟悉，而且主要精力放在郭靖身上，没有时间打理丐帮。所以她将丐帮管理的日常权力全部交给自己信任的鲁有脚。所以她临走时吩咐说："说："我瞧鲁长老为人最好，一应大事全听他吩咐。简、梁二位长老尽心相助。"说走就走，书中写道"群丐直送到山脚下，侍她坐船在烟雾中没了踪影，方始重上君山，商议帮中大计。"看来，黄蓉的充分授权充分发挥了丐帮众人的积极性，无形中也树立了威望。创业者在开始创业时，必然要事必躬亲，但是企业发展到一定规模，就要考虑聘请职业经理人进行打理，既可以做到让专业的人做专业的事，以避免自己的乱指挥降低在员工中的威信，从而推动企业的进一步发展壮大。
第72节：神龙见尾不见首的洪七公--合理与有效授权
36、神龙见尾不见首的洪七公--合理与有效授权
洪七公，丐帮第十八代帮主，号称"北丐"。洪七公身为丐帮帮主，但却不热心帮中事务，他一年两年三四年地不管丐帮事务，甚至好不容易开个会还被鸡肉香味引出去，人称神龙见首而不见尾。洪七公虽然如闲云野鹤一般云游四海，却将一个万人大帮管理得井井有条。洪七公毫不专横，也绝非独裁者，他是一个典型的大节一丝不苟，其余便不拘小节的高明管理者。
作为一个精神领袖而不是一个严厉的家长存在，对于洪七公这样性格的人来说是最合适不过的了。一个合格的领导人是这样的：每天都很"闲"，当其不在公司时，公司一切运转都很正常。下属并不因为领导人不在而心不在焉、马马虎虎或者陷入困境，领导在不在都一个样。领导并不负责具体的事务，但当外界环境发生巨大变化时，能给予团队适当的指导与建议，并带领团队解决环境变化所带来的各种挑战与困难。
洪七公是《射雕英雄传》中的四大高手之一，其"降龙十八掌"无人可敌；其武功、武德以及管理天下最大帮的能力所表现的"综合素质"是天下屈指可数。按其能力、势力和在武林中的威望，他完全可以一统江湖，进而威慑天下，最起码也可以搅乱乾坤，不成刘邦之业，也留项羽之名。
但他老人家无意于此，他简直没有我们常说的什么"事业心"，连普通人的爱好和欲念也没有，只剩下贪吃好喝了。如果说他还有"思想"，那就是是非正邪之分了。他自称"老叫花"，兴致似乎全在于吃，只要能吃上美味佳肴，就什么都舍得，包括武林绝学"降龙十八掌"。
洪七公担任丐帮帮主，从表面看他似乎很不称职。因为他一年四季神龙见首不见尾，丐帮有事情也无法找到他请示。但这正是洪七公的高明之处，那就是充分授权，让丐帮自己处理事务。洪七公喜欢出去云游、吃喝，常常不在帮里办公，但帮里没有出什么乱，这就体现了洪七公帮主非凡的治帮能力。真正做一个领袖，和做一个领导，是一切都按照制度，下属按制度办事，领导根本不需要事必躬亲。余世维就说，老总就应该每天没事干喝咖啡。但他又真正掌握着大权，即使他"去世"，杨康拿着他的打狗棒回帮里，无人敢违抗命令阻止他当帮主。
丐帮作为天下第一大帮，帮规严谨，弟子都把丐帮荣辱时刻记在心上，内部结构也很合理，包括长老负责制、层级制（布袋数量体现级别）以及地域制（各地都有分舵）等，这都是洪七公可以无为而治的外部环境。至于洪七公本人，他武功高强，且古道热肠，极具侠义精神，在帮内乃至江湖上都声望甚高，有了如此之高的人格魅力，他要做闲云野鹤，帮内弟子也绝不会反感，甚至以有这样一个侠踪遍天下的帮主为荣。
丐帮分为净衣、污衣两派，争斗不休，大概从开始时就没有停过。洪七公本人我看他处理这类事情的能力也不是很强，所以他采用了一个看似很不负责但实际上很聪明也很合适的方法，无为而治。半年穿净衣，半年穿污衣，看似和稀泥两边讨好，其实这只不过是一种姿态的表达，作为丐帮帮主就有责任这样做，明确告诉两边自己的立场。而一年两年三四年地不管丐帮事务，甚至好不容易开个会还被鸡肉香味引出去，对当时来说也不失为一种手段。神龙见首不见尾，作为一个精神领袖而不是一个严厉的家长存在，对于洪七公这样性格的人来说是最合适不过的了。
一个合格的企业领导人是这样的：每天都很"闲"，当其不在公司时，公司一切运转都很正常。下属并不因为领导人不在而心不在焉、马马虎虎或者陷入困境，领导在不在都一个样。领导并不负责具体的事务，但当外界环境发生巨大变化时，能给予团队适当的指导与建议，并带领团队解决环境变化所带来的各种挑战与困难。
在洪七公的领导下，丐帮一向行侠仗义。欧阳克绑架民女，被丐帮弟子黎生等发现，他们奋不顾身地救人，但是欧阳克武功高强，黎生等人不是对手，郭靖黄蓉插手也无济于事，这时，一向神出鬼没的洪七出现了，当场收郭靖黄蓉为徒，打败了欧阳克，化解了黎生等丐帮弟子的危难。可见，洪七公并不是对丐帮事务充耳不闻，置之不理，而是小事放手，需要出手绝对当仁不让。
关于授权，李嘉诚曾这样比喻：一个总司令，是一个集团军的统帅，拿起机关枪总不会胜过机关枪手，走到炮兵队操作大炮也不如炮兵。但作为集团军的总司令不要管这些，只要懂得运用战略便可以，所以整个组织十分重要。
创业过程中，创业者主要是通过集权来实施管理。创业成功后，创业者需要授权，但不要分权。所谓授权是指在企业内由上向下分派任务，并让员工对所要完成的任务产生义务感的过程。所分派的任务可能是制定决策，也可能是执行决策。当所分派的任务是实施一项已经制定的决策，并且所授与的权力本质上对全局没有影响时，称其为"授权"。但如果所分派的任务就是制定决策，也就是说，让员工决定应该实施的内容，则称为"分权"。分权容易产生离心力，员工会自作主张，而企业此时所需的恰恰相反，需要的是向心力，否则创业者就会失去对企业的控制。
最有效的授权是创业者厘定哪些问题由自己来决策，哪些工作可以授权给员工去完成，哪些工作需要员工定期汇报，哪些工作可以放手不管。一般而言，创业者需要审批销售计划、财务预算、生产计划等工作，至于销售人员的行动管理、客户拜访计划、销售汇报、车间作业计划、生产排班、加班申请等就可授权给中层管理人员负责。至于财务报账签字和人事安排等重要业务，创业者还是应该由自己来掌控，以防止费用的上涨以及人事矛盾的出现。当然，创业者也可以向一些管理人员授予一定额度的签字权。通过把一些日常性的、非核心的工作授权给中层管理人员，创业者就可以把自己从繁重的事务工作中解放出来，把更多的精力集中在战略性的决策问题上。
第73节：明教史上最佳CEO张无忌--创业者要具备指挥能力(1)
37、明教史上最佳CEO张无忌--创业者要具备指挥能力
明教教主张无忌由于性格原因不适合担任教主，不是政治谋略家，但他却是明教史上最佳CEO，具有高超的指挥能力。如他率领明教在光明顶打退六大派，挽救了明教。他利用自己与武当的关系，在朝廷阴谋不为人所知的背景下与六大派、丐帮弥合关系，建立统一战线一致对元。他夺回了明教的法器-圣火令和武林至尊屠龙刀，把明教推上了号令群雄的位置，为明教的发展作出重要贡献。
政治家不一定擅长指挥，擅长指挥的指挥员不一定能承担政治家的责任。那么作为一个创业者呢，则既要有政治家的谋略，更要有指挥员的从容指挥，调度有方。原因很简短，创业初期，很难聘请到合适的职业经理人，一切都需要创业者自己去面对。作为一个创业者，必须努力学习，不断地吸取新知识，增长才干和能力，从而具备多谋善断的决策才能、知人善任的组织才能、运筹帷幄的指挥能力、顺应时代的创新能力以及必要的应变能力等。只有这样，才能为下级所佩服、所信赖，下级才会相信其指挥的正确性，自觉地服从其领导。
张无忌在童年、少年颠沛流离的生涯中，遇到很多武林高手，无意中学得一身绝世武功，张无忌后来阴差阳错地被推举为"明教"教主，一统武林天下，并统率各路英雄抗击蒙古大军，以期光复中原。然而大仁大勇的张无忌，最后却敌不过自己手下的大将朱元璋，只好眼巴巴把教主之位拱手让给了朱元璋，让朱元璋一统天下江山成为皇帝，而他自己却退出江湖，隐居一隅，天天为心爱的女人赵敏画眉吟诗……
从结果上看，张无忌不是一个政治家。但从张无忌对明教的贡献看，张无忌是明教史上最强CEO，具有高超的指挥能力。如他率领明教在光明顶打退六大派，挽救了明教。他利用自己与武当的关系，在朝廷阴谋不为人所知的背景下与六大派、丐帮弥合关系，一致对元。他夺回了明教的法器-圣火令和武林至尊屠龙刀，把明教推上了号令群雄的位置，为明教的发展作出重要贡献。
光明顶受六大门派围攻，陷入敌手，张无忌率教众在秘道中蓄精养锐之后，决定夺回光明顶，在张无忌出任教主的首场战斗中，张无忌的指挥能力得到初步展现。张无忌说："敌人来攻本教重地，咱们虽要善罢，亦已不得。但本人实不愿多所杀伤，务希各位体念此意。天鹰教由殷教主率领，自西攻击。五行旗由巨木旗掌旗使闻苍松总领，自东攻击。杨左使率领天字门、地字门，启北攻击。五散人率领风字门、雷字门，自南攻击。韦蝠王与本人居中策应。"在张无忌的指挥下，明教教众一鼓作气，夺回了光明顶。
《倚天》第六回中，张无忌等人赶到少林寺，发现少林寺已受到攻击，担心武当也会受到围攻。于是朗声道："各位前辈、兄长，武当派乃先父出身之所，太师父对我恩重如山。今当大难，救兵如救火，早到一刻好一刻。现请韦蝠王陪同本人，先行赴援，各位陆续分批赶来，一切请杨左使和外公指挥安排。"说着双手一拱，闪身出了山门。正是救援及时，武当派才没有遭到浩劫。
因此，政治家不一定擅长指挥，擅长指挥的指挥员不一定能承担政治家的责任。事实确是如此，清末重巨曾国藩率领湘军在镇压太平天国起义初期所打的几次败仗，都是他本人亲自指挥的。可见曾国藩本人的临阵指挥能力并不高，他对此也很有自知之明，所以后来凡是重大的战役，他都会尽量避免亲自指挥。就连1863年到1864年湘军在攻打太平天国的首都南京时，他都没有亲临前线。
第74节：明教史上最佳CEO张无忌--创业者要具备指挥能力(2)
那么作为一个创业家呢，则既要有政治家的谋略，更要有指挥员的从容指挥，调度有方。原因很简短，创业初期，很难聘请到合适的职业经理人，一切都需要创业者自己去面对。作为一个创业者，必须努力学习，不断地吸取新知识，增长才干和能力，从而具备多谋善断的决策才能、知人善任的组织才能、运筹帷幄的指挥能力、顺应时代的创新能力以及必要的应变能力等。只有这样，才能为下级所佩服、所信赖，下级才会相信其指挥的正确性，自觉地服从其领导。
创业者在创业初期，就是一个企业的总指挥。创业者要选好一个点，把所有的关系联系起来处理好，同时要告诉员工，分配给他们工作，不然就会浪费很多时间。这就像乐队的指挥，创业者要进行推理和计划，开始怎样做，之后怎样做，让每个人都演奏好自己的乐器。如果没有指挥能力，尽管创业者也很努力地工作，但都没有头绪，只能事倍功半。
"不谋全局者，不足以谋一域；不谋万世者，不足以谋当前。"作为创业者，面对瞬息万变的商业环境，要着眼于全局，有计划、有步骤进行统筹兼顾，协调指挥，不能当救火队长，而应稳坐中军帐，从容指挥一切。
指挥离不开命令，无论是书面命令还是口头命令。创业者在下达命令时要注意语气，要变命令为建议，这样员工才能心悦诚服地完成交待的任务。创业者多用"建议"，而不用"命令"。这样，你不但能使对方维持自己的人格尊严，而且能使人积极主动、创造性地完成工作。即便是你指出了别人工作中的不足，对方也会乐于接受和改正，与你合作。
第75节：从全真教的衰落看人才培养--创业也是造就人才的过程
38、从全真教的衰落看人才培养--创业也是造就人才的过程
全真教在《射雕》开始时，正当兴盛之时。重阳真人首创全真教，端的是威震天下，号称武学的"泰山北斗"。可是自王重阳逝世，全真教就开始步入了一个怪圈，培养的人才一代不如一代，全真七子还可以说是在江湖上薄有威名，可是再下一代尹志平、赵志敬、李志常之流就已没落，第四代更沦为碌碌鼠辈矣。
究竟是什么原因使得名满天下的全真教人才匮乏，最终衰落下去的呢？归根结底，全真教之衰落在于其人才培养。创业离不开人才，这个道理众所周知。初次创业者，如江湖不出名的小帮派，很难吸引到高级人才加盟。而创业又离不开人才，这个矛盾如何解决呢？那就是创业者自己培养和造就人才。
二次世界大战结束时，前苏联凭借地缘优势，从德国抢夺了大批工业设备和矿产物质，美国却只是派来几架运输机，不要财宝只要人才。结果30年后，美国成为世界一流的经济强国，雄霸全球，前苏联的经济和军事力量荡然无存，国家也随即土崩瓦解……
未来的竞争是人才的竞争，国家如此，企业亦然。《射雕》中重阳真人王重阳虽然武功天下第一，却不谙人才培养之道。以一人之力，培养七名弟子，又不知有所侧重，需择拔尖者悉心教导，而泛泛教之，妄图七子皆成大器。其结果就是，在师资力量不足的情况下，全真七子无一成才。牛家村一战，七子联手布天罡北斗阵，和黄药师战成平手，亦即不及王重阳一人也。
王重阳的七个弟子--全真七子在江湖上还小有名气，但是单打独斗只能是江湖上的二流角色。全真七子培养的徒弟则更加没有出息，武功人品皆不入流。后来成为一代大侠的杨过当初在全真教拜师学艺，但是被迫离教出走，说明全真教的人才培养方式有问题，用现在的话说就是只能培养老实听话的孩子，不能容忍或者说不能识别拔尖的人才，这样一来，自然就不能培养拔尖的人才。
郭靖送杨过上终南山全真教学艺，全真教第三代弟子赵志敬主持大局，误把郭靖当作敌人，设法阻挡，但根本挡不住。赵志敬只好拿出看家本领--天罡北斗阵。天罡北斗阵是全真教中的极上乘功夫，练到炉火纯青时之时，七名高手联手，无敌于天下。全真教第二代弟子曾以此阵与黄药师交手，黄药师无法破此阵。但到了第三代弟子手中，这个阵法就很平常，被郭靖轻而易举地破了，而且破了由十四个北斗阵组成的北斗大阵，由于全真教弟子一代不如一代，即使人海战术也没有阻挡住郭靖。
江湖中，任何帮派如果没有拔尖人才只能走向衰退。如桃花岛没有黄药师就在江湖上销声匿迹。创业也是如此，创业既需要拔尖人才，也需要一般人才，没有人才，创业只能走向失败。
美国硅谷是世界著名的创业基地，之所成为创业基地，是因为硅谷本身是一个高素质人才汇聚地。硅谷是美国加利福尼亚州临太平洋的一块约80多公里长、面积约1500平方公里的条状形平坦谷地。在全世界人的眼中，硅谷是一个神话。从20世纪60年代的半导体工业，70年代的处理器，到80年代的软件和90年代的互联网，硅谷都走在世界高科技的前列。如今，硅谷代表着全球科技发展的潮流，成为高科技的代名词。目前硅谷地区集中了近万家大大小小的高科技公司。在这些公司中，世界最著名的高技术公司有10多家，如惠普、网景、雅虎、英特尔、思科、升阳等，同时，硅谷号称跨国公司的信息天线，这里驻扎着许多世界著名公司的分支机构，如爱立信、西门子、索尼、三星等，而且还有不少世界级的高科技企业的总部在这里集聚。
自20世纪90年代以来，硅谷吸引了大批的高素质人才，与此同时，硅谷人口的教育程度也大幅提升。硅谷拥有大学以上文凭的人口已从42.3万人增加到60.9万人，在总人口中所占比率从32%增长到41%，大学生所占人口的比率名列全国第三。在硅谷，目前共有40多个诺贝尔奖获得者，有上千个科学院和工程院院士，7000多名博士（占加州博士总数的1/6，而加州是美国受过高等教育人士密度最大的州）。在硅谷的雇员中，40%的人拥有学士以上的学位。这些数据表明，硅谷是世界最先进人才的聚集地，具有高质量的人才库，堪称全世界的人才高地。
初次创业者，如江湖不出名的小帮派，很难吸引到高级人才加盟。而创业又离不开人才，这个矛盾如何解决呢？那就是创业者自己培养和造就人才。
松下电器公司是世界上九大公司之一，工厂分布在130多个国家，其营业额从战后至令，增加了4000倍以上，因此，松下电器公司的创始人及领导者松下幸之助，被誉为"经营之神"。松下电器之所以有这样大的成就，在于其把人才培养放在所有工作的首位。松下先生要年轻的职员这样回答顾客提出"松下电器公司是制造什么的"问题，说"松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具。"松下的心愿是这样的：事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。
松下公司课长、主任以上的干部，多数是公司自己培养起来的。为了加强经常性的教育培训，总公司设有"教育训练中心"，下属八个研修所和一个高等职业学校，这八个研修所是：中央社员研修所，主要培训主任、课长、部长等领导干部；制造技术研修所，主要培训技术人员和技术工人：营业研修所，主要培训销售人员和营业管理人员；海外研修所，负责培训松下在国外的工作人员和国内的外贸人员，东京、奈良、宇都宫和北大阪四个地区社员研修所分别负责培训公司在该地区的工作人员，松下电器高等职业训练学校负责培训刚招收进来的高中毕业生和青年职工。松下的职工教育是从加入公司开始抓起的。凡新招收的职工，都要进行八个月的实习培训，才能分配到工作岗位上。
由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用人的办法，所以在松下体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。事业部长一级干部中，多数是有较高学历的、熟悉资本主义管理的，不少人会一门或几门外语，经常出国考察，知识面广，年纪较轻，比较精干，而且雄心勃勃，渴望占领世界市场，有在激烈竞争中获胜的志向，这是松下公司能够实现高效率管理的前提。
国际上许多知名跨国公司如通用、IBM、宝洁都非常重视培养自己的员工，而且喜欢在企业内部提拔高级管理人才，并提供丰富的机会以激励员工积极向上。像摩托罗拉每两年就挑选40个有潜力的高层领导，让他们参加一个两年制的MBA课程，IBM等其他许多公司也有类似的培养机制。显然，这样做为普通员工成为自己公司未来杰出的领导者创造了条件，铺设了道路。
也正因此，国外的企业才涌现了大批脚踏实地从基层做起的优秀企业家。通用汽车公司总裁兼首席执行官理查德·瓦格纳从1977年进入通用，他做过分析员、司库、执行财务总监、执行副总裁兼首席财务官，直到1998年出任现职，他奋斗的过程经过了整整21年。被誉为"管理天才"的通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇，1960年加入通用电气塑胶事业部，1981年成为通用电气的董事长和首席执行官，这21年的漫长岁月，也正是韦尔奇一步步走向成熟和辉煌的职业生涯。类似的例子还有很多，像IBM的彭明盛，1973年进入IBM，在30年时间里，他同样得到了公司的精心培养和大力提拔。优秀的企业管理人才往往就存在于企业内部，企业必须要培养自己的领导人。
人才培养或培训工作要做好，前提条件是要有明确的标准，只有这样才能事半功倍。培养才有明确的目标。百事领导人培养工作做得非常优秀，连韦尔奇都承认他培养GE领导力的做法就是直接借鉴于百事的做法。百事领导人的标准是非常明确的，主要有："干练的业务能力；能够确定业务方向；善于带动下属和员工；为人正派，言行一致；必须注重有利于公司长远利益的结果"
华为的人才培养标准问题是通过任职资格标准来解决的。华为为了解决人才的职业化问题，花了几年的时间建设了一个完整的任职资格体系。包括十二个职位族类的详细的行为标准和知识、技能标准。华为把管理者分成三级，初级是基层管理者，中级是部门负责人，高级是副总裁以上人员。每一级的行为标准非常具体，这样就为人才培养工作提供了明确的标准和依据。
人才培养工作不是创业者一个人的职责，而企业所有成员的共同责任，当然，首先是最高领导的责任。德鲁克指出管理者的三大职责：出业绩、培养人以及宣传企业文化。优秀企业通常把人才培养看成"一把手工程"，第一负责人亲自带头培养他人，参加培训，言传身教。通用电气的韦尔奇、百事可乐的董事长都是经常亲自担任高层管理者培训的教员，甚至亲自拟定教学大纲。
在一个管理完善的企业中，培养工作的参与角色很多，通常包括：企业最高领导、人力资源副总裁、其他副总裁、各级管理者、人力资源部门、内部讲师、员工。他们各自的培养角色是非常清楚的。某优秀企业就将各部门经理的培养责任定位为：批准部门的年度培训计划；培养重要的管理和技术人才；为本单位的人才培养和培训工作提供各种必须的资源支持；担任内部讲师
