对于虚竹的成功，有些人不以为然，认为虚竹稀里糊涂，他的成功只不过是运气好罢了。持这种观点的人其实是对他的误解，虚竹表面看很糊涂，其实心如明镜，他的运气是自己争取过来的，是建立了在肯帮助他人的基础之上。在虚竹两次最关键的命运转折期间，慕容复也都在场，也有机会，而且基础条件更好，可他要么想借丁春秋之手除去段延庆，要么想招揽人心而故作道貌岸然不予施救天山童姥（那时还只是个哑巴女童而已）。在他的心中，天下权势和个人利益是第一位的，别人的生死是其次的，一念之差，令他屡屡错失良机。可虚竹的想法可就单纯多了，行善救人是第一要务，其他都无所谓，所以机遇也就垂青于他。
《天龙八部》第三十回写道，段延庆下棋时走火入魔，准备自杀。当时许多人在场，却很少有人关心他的生死。"周围的诸大高手之中，玄难慈悲为怀，有心出言惊醒，但这声"当头棒喝"，须得功力与段延庆相当，方起振聋发聩之效，否则非但无益，反生祸害，心下暗暗焦急，却是束手无策。苏星河格于师父当年立下的规矩，不能相救。慕容复知道段延庆不是好人，他如走火而死，除去天下一害，那是最好不过。鸠摩智幸灾乐祸，笑吟吟的袖手旁观。段誉和游坦之功力均甚深厚，却全不明白段延庆此举是什么意思。王语嫣于各门各派的武学虽所知极多，但丁春秋以心力诱引的邪派功夫并非，她是一窍不通了。叶二娘以段延庆一直压在她的头上，平时颐指气使，甚为无礼，积忿已久，心想他要自尽，却也不必相救。邓百川、康广陵等不但功力全失，且也不愿混入星宿老怪与第一恶人的比拚。"
虚竹慈悲之心大动，心知要解段延庆的魔障，须从棋局入手，只是棋艺低浅，要说解开这局复杂无比的棋中难题，当真是想也不敢想，眼见段延庆双目呆呆的凝视棋局，危机生于顷刻，突然间灵机一动："我解不开棋局，但捣乱一番，却是容易，只须他心神一分，便有救了。既无棋局，何来胜败？"
于是虚竹胡乱下了一棋，救了段延庆一命。后来，苏星河逼虚竹下棋，段延庆为报救命之恩，暗中指点虚竹，虚竹于是破了珍珑棋局，从而得到了无崖子的70年内力。由此看来，虚竹之举正好验证了"帮人则是帮已"这句格言。
创业不是引"无源之水"，栽"无本之木"。每一个人创业，都必然有其凭依的条件，也就是其拥有的资源，在资源不足的情况下则需要创业者对资源的整合能力。哈佛商学院教授斯蒂文森先生就认为创业是不拘泥于当前资源条件的限制下对机会的追寻，将不同的资源组合以利用和开发机会并创造价值的过程。一个创业者创业成功的可能性有多大，看一看其建立和拓展资源的能力就可以知道。
创业者的资源，可分为外部资源和内部资源两种。内部资源主要是创业者个人的能力，其所占有的生产资料及知识技能，也就是人们通常所说有形资产及无形资产，只不过这种有形资产和无形资产属于个人罢了。创业者的家族资源也可以看作创业者内部资源的一部分。拥有一份良好的内部资源，对创业者个人来说无疑是重要的，但因为其中大部分不是通过创业者个人努力获取，而是自然存在的，具有天然属性。
创业者内部资源有运气的成分，但是外部资源却是创业者自己努力可以取得的，是创业者创业能力的一种体现，即创业者构建其人际网络或社会网络的能力。一个创业者如果不能在最短时间之内建立自己最广泛的人际网络，那他的创业一定会非常艰难，即使初期能够依靠领先技术或者自身素质，比如吃苦耐劳或精打细算，获得某种程度上的成功，但也可以断言他的事业一定做不大。除非他像比尔o盖茨那样，能开发出一个WINDOWS，前无古人，无可取代，只好由他独霸市场。
统计资料表明：良好的人际关系，可使工作成功率与个人幸福达成率达85%以上；一个人获得成功的因素中，85%决定于人际关系，而知识、技术、经验等因素仅占15%；某地被解雇的4000人中，人际关系不好者占90%，不称职者占10%；大学毕业生中人际关系处理得好的人平均年薪比优等生高15%，比普通生高出33%。由此可见，处理好人际关系，是一种技能，也是创业者首当其冲的必需技能，而建立良好人际关系的前提就是先帮助别人，因为帮助别人也就是成就自己。
孟子说："得道多助，失道寡助。"人们也常说，得人心者得天下。这通常是用来指历史变迁，朝代更替。实际上，创业经商也是如此。正如韩国电视剧《商道》中所说："商道即人道。"得人心才能经商成功，发家致富。
李嘉诚在刚开始创业的时候，和许多人一样首先面临的首要问题就是资金。后来，他好不容易凑了5万港元创业资金。其中较大的一笔，是他几年来推销产品的提成，另外还有一部分是向亲友借来的。无论在工作中，还是在日常交往中，李嘉诚都会给别人留下了良好的印象，大家都觉得他诚实稳重，将来定会大有前途，都乐意资助他创业。所以，在借钱时，并没费太多的周折。
第21节：糊涂的虚竹不糊涂--帮助别人也就是成就自己(2)
1915年圣诞节前夕的一天，3个蒙面歹徒持枪将美国罗迪银行洗劫一空。20世纪初的罗迪银行，是佛兰普科斯·罗迪用来吸引移民的小额存款成立的一家小银行。
消息传开后，储户们蜂拥而至纷纷要求提款。虽然罗迪尽了最大努力兑付，但仍然无法支撑，最后只得宣告破产。250个储户共损失1。8万美元。一位银行家对罗迪说，银行遭劫按规定可以免债，既然已经宣布破产，存款也就不用还了。可罗迪说，法律也许是这样的，不过我个人还是认账的，这是信用上的债务，我一定要归还的。
为了还债，罗迪白天杀猪，晚上为人补鞋，让年龄大一点的孩子在街上卖报。就这样，一家人省吃俭用，慢慢积累，一笔一笔地偿还。听说一位储户患了重病，生活困难，他就通过邮局把那位储户多年前存的177美元寄去。从这以后，罗迪立下了一个规矩：有一点钱总是先还最困难、最需要的储户。由于时间太长，有的储户因地址变更联系不上了，罗迪就在当地报纸上刊登广告，寻找存款人。有一次，他从一篇新闻报道中发现了加利福尼亚的3位储户，便把存款寄给了他们。这3个人收到钱后非常感动，其中有两个人还把钱退了回来，请他转赠给穷人或他们的孩子。
1946年的圣诞节前夕，罗迪银行被抢31年以后，他终于还清了250个储户1。8万美元的存款。罗迪决定带领一家人重操旧业，罗迪银行又重新开始营业了。为此，罗迪的孩子们向过去所有的储户或他们的孩子寄出一张圣诞贺卡，贺卡上这样写着："家父佛兰普科斯·罗迪经营的银行1915年遭劫后被迫停业，但当时家父曾向各储户保证日后必将存款归还。经过多年的奋斗，我们兑现了当初的承诺，已还清了全部存款和利息，现罗迪银行重新开业，欢迎你们再次光临。祝大家圣诞快乐！"
贺卡发出后，散居在美国各地的老储户，不管道路有多远，都特地来到纽约，把钱存到罗迪银行。同时，他们还把自己的亲戚和朋友也都介绍到这里来存款。在短短的几年时间内，罗迪银行便在规模上发展成美国名列前茅的私人银行。
一家破产之后重开的银行能够迅速占据美国银行业的一席之地，很显然是因为罗迪的行为。他的品性和行为让他得到了很多人的帮助，因此能东山再起。
经商是为了赚钱，但如果只是本着赚钱的目的去经商，也许在短期内能够赚到一些钱，但是从长久来看是不利的。赚钱的秘诀很多，而真正能够称得上成功的人，赚取更多的是人心，是"道"。这是就"糊涂"的虚竹成功的奥秘。
第22节：北冥神功成就段誉的内功--创业者要善借东风(1)
10、北冥神功成就段誉的内功--创业者要善借东风
北冥神功可以吸取他人的内力以供己用，是迅速提升功力的捷径,内力既厚，天下武功无不为我所用，犹如北冥，大舟小舟无不载，大鱼小鱼无不容。"北冥有鱼，其名为鲲，鲲之大，不知其几千里也……"，能够容纳几千里的大鱼必定是非常广阔的海洋，因而北冥神功正是寓含了广大恢宏之意，也体现了神功的威力。书生段誉正是拥有了这项神功，所以很快成为当时的武林高手之列。
北冥神功系引世人之内力而为我有。北冥大水，非由自生。语云：百川汇海，大海之水以容百川而得。由此看业，北冥神功虽然有点不劳而获之嫌，但是其精髓却值得称道。创业者初涉江湖，力量单薄，要善于借助他人"内功"的帮助，从而形成水纳百川之势。
众所周知，习武者内力也的确衡量着一个人的武学修为。逍遥派的说法"内力为武学之本，内力既成，武功为末"，虽然稍显偏激，却也极是有理。华山论剑的几个人，人人皆知觉远和尚丝毫不会武功，但也没有一个人敢轻视他，原因便是在此。先忽略道德因素，北冥神功实在一件太好太好的东东。学会了它，就等同于走了一个令人难以置信的捷径。常人一辈子的修炼积累，瞬间就可以化为自己的内功修为，欧阳峰要是知道有这门武功，肯定立马舍弃《九阴真经》。
北冥神功从道德标准看，是有缺陷的，有点不劳而获的味道，但创业者可以从中借鉴到的精髓是要善于"借"创业资源。创业者的资源对于保证创业成功是非常重要的。资金，技术，人才，人脉，管理经验都是创业所必需的资源。对于普通创业者或是大学生创业者来说，所拥有的资源是十分有限的。有一句话说得好，没有条件创造条件也要上。如果等创业的所有条件都已具备，创业也就没有任何悬念。
创业实践中，像段誉那样善于借力的例子很多。《福布斯》中国富豪陈金义当年也有过这么一番经历。陈金义在没有发迹前，有机会做一个蜂蜜加工厂。建一个蜂蜜加工厂需要30万元，但当时陈金义手头仅有3万元。他将这3万元存入银行，随后又利用这3万元做抵押，从银行贷出6万元，又用6万元做抵押，贷出12万元，如此一直到贷出办工厂所需30万元。蜂蜜加工厂办起来，陈金义的事业也逐渐走上正道。现在这成为民营企业家的"原罪"。有人说他们这是空手套白狼，其实不然，最多他们是利用了银行制度上的缺陷。有能力利用现存制度的缺陷，是一种智慧的表现。市场经济的假设基础，就是人都是自私的，每个人都想将自己的个人利益最大化，而结果是人们在利己的同时达到了利人的目的，个人利益与社会效益都达到最大化。说到钻空子，商人的天性就在于找空子、钻空子。有人钻空子不奇怪，如果眼见着空子在那里没有人去钻，那才是奇怪的事情。谈到空手套白狼，哪一个白手起家的创业者不需要经过一个空手套白狼的阶段呢？空手而能套到狼，不是智慧又是什么呢！
一个人白手起家开创事业是艰难的。因此，人们在事业初创阶段，总是非常留意自己的特长在哪里，缺陷在哪里，留心有什么亲戚朋友、政府部门可以帮上忙的。倘若能够借风行船，事业的发展必定要快捷得多。
可借助的力量很多，主要是人才、资金、市场和人际关系。对于自己不具备的东西，可以采取"借来主义"的办法为我所用；或者拖其下水，一起合作。这样，几方面的资源整合起来，具备了做成大事的条件。
三国中的诸葛亮就是一个善于巧借的空手道高手。三国演义中诸葛亮借东风破曹的故事，演变成一句歇后语：孔明借东风--巧用天时。其实，创业者也要学习诸葛亮的巧借东风，以完成自己的创业目标。从事创业活动，自己有资金当然是好事，但是，不管个人怎么富有，从事创业总会遇到资金不足的问题，即使是一个国家或一个地区，其发展资金所需的资金也同样有不足的问题。李嘉诚是香港首富，但他在各地投资和经营，仍需要通过银行借支；号称"世界经济第一大国"的美国，其经济如此发达，仍大量举债。因此，借钱创业，发展经济是当今通用的一种手段。很多创业者，就是靠借走上了发展之路。
这个世界上，有很多个人和企业靠埋头苦干，一步一个脚印，获得成长发展，但是还有更多更成功的个人和组织，不仅仅靠踏踏实实做事，更善于整合资源，借助他人的事件平台和资源，把企业做的更强更大.自身的资金、资源、技术、设备、智慧、人力、渠道毕竟有限，就是要借、大胆的借、创新的借，系统的借，你不借，你的竞争对手就要借！你不借，你的资源就会被人借。
如果可口可乐公司当年不借东风，通过二战随美军全球开厂，成为军需品的话，可口可乐恐怕今天在饮料的霸主地位就不会如此强大，如果雀巢20世纪初，如果不是借助欧洲地区大规模出现婴儿营养不良死亡的契机发力，恐怕今天雀巢还是一个当地小食品厂。世界500强的成功，许多都是靠借东风实现飞跃的，一些只会埋头苦干的生产企业，是不是该想想如何找到东风，获得更快更高层次的发展呢？如果有些生意需要100万元资金，可能你一下子拿不出来，借和贷款也很困难，那怎么办？
十几年前，看见房屋中介的，几乎不屑一顾，觉得那么几张桌子，能赚几个钱！但是十年后，发现这些做房产中介的变成房产中介连锁公司，还有的演变成房地产开发公司，每天都经手做上百万的"生意"。实际上，这个生意从开始租个房子，找几个人，那时还没有普及电脑，都是纸写备档，就这样，还能发展成今天上千万，上亿的资产。其实想想，这东西没有技术含量，就是中介服务一下社会房产需求资源。从投资和风险角度来说，投资不大也没什么风险，不过利用别人的"资源"就赚钱了。
第23节：北冥神功成就段誉的内功--创业者要善借东风(2)
国内很多汽车租赁公司是怎么运作的？一个汽车租赁公司好几十台车，老板再把这些车租赁出去，或者长租或者短租，很多人以为老板很有钱，自己投入那么多车，但实际上是租赁公司租来很多个人的车，再给转租出去，在外人看来，做着上千万资产的"生意"。这样的生意就是借鸡下蛋，通过智慧商业运作产生财富。
做生意的高手就是要学会利用别人手里的钱和物，要学会整合各种资源。通过整合别人的资源变成一个给自己下蛋的"鸡"，发挥你的智慧让这些"鸡"多下蛋、下好蛋。当然这种"用"不是白用，是用合情、合理、合法的方法去做的，当看到这些"鸡"通过你的有效运作为自己源源不断创造财富时，你也终于明白了脑袋决定了口袋，思路决定了出路。我们找生意就是找思路、找资源，找到这些了，我们也就找到合适的生意了。
事实上许多白手起家的创业成功者都曾或多或少地依赖婚姻、家族所带来的一些特殊资源的协助。善用身边资源使之成为你事业的助力是快速成功的捷径。
《孙子兵法》：故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。解释：善于作战的人，借助于有利的态势而取胜，并不是局限于力量的自身，所以他能够将自身的力量与巧妙的借势结合起来。
凡事皆有度。创业者巧借资源也有个度，不能无限制地借。学了"北冥神功"的人，可以通过拇指相接触，把对方的内力吸收过了。这种"不劳而获"的本领虽然方便却有副作用。如果对方内力高过吸者，那么吸者会"很难受"，如果控制不牢，也会走火入魔。可见便宜也不是好占的。段誉刚开始没有内力，所以即使是吸到无量剑派人的那点功力就难受；后来脖子被鸠摩智卡住便能不由自主地吸取对方强大的功力。这就是因为段誉的内力在不断地提升。因此，借资源的人本身也要具备一定的资源，否则也消化不了所借的资源。
第24节：张三丰太极拳的借力打力--创业者学会整合创业资源
11、张三丰太极拳的借力打力--创业者学会整合创业资源
太极拳是武当真人张三丰所创，此拳看似无力，但其精妙之处却是能够借力打力，太极拳借力打力原则就是利用作用力与反作用力的原理．使对方自作自受。创业者一般力量薄弱，所掌握的资源有限，可以从张三丰的太极拳中悟出整合资源，壮大自己之道。
马云曾不止一次在公众场合演练太极拳。人们习惯性地将之视为"表演"和"作秀"，而很少关注，他练"杨式太极拳"已有十几年。在人们对马云秀太极一笑而过之际，马云正用其太极推手推动阿里巴巴。在公司里，他不仅鼓动高管们像他一样尝试"禁语"、"静坐"、学习太极拳，而且也在劝导他们用"太极图"来看世界。
蒙牛在成长过程中就运用了太极拳中借力打力。蒙牛自诞生之日起，蒙牛乳业就注重借助外部力量发展壮大自己，从而成为乳业中的黑马。
太极拳技击技法的重要原则是借力打力。太极拳理认为人体为一太极，包括阴、阳两方面，"动之则分"，"静之则合"，刚柔、内外、虚实、静动、松紧、圆方都是阴阳的具体表现，太极拳的目的就是要将这些矛盾给予统一，达到阴阳相济合一，使自身成为真正的太极体。在技击上，太极拳理把对立双方看作是两个独立的太极体，要求在意识上做到"彼此之力不混合"，"你是你，我是我"。对方之力打来，我只是在保持自身太极体完整的前提下迎接对方，也就是意在阻止对方改变我太极体状态或对我太极体进行损害的企图。其情形如同我太极体是运动的，对方的力如同打在飞转的车轮上，那么打来的力越大，对方自受危害也越大。所以借力打力并不含有主动出击的意思，而只是以反作用力使进攻者受挫。
巧妇难为无米之炊。白手起家，不等于空手套白狼。要创业，先得拥有一定的资源。或者有雄厚的资本，"钱"可以生"钱"；或者拥有某种独特的自然资源：靠山才能吃山，靠水才能吃水；或者凭借自己专有的知识、技术：没有金刚钻，不揽瓷器活；或者具备特别的社会关系即人脉：在家靠父母，出门靠朋友，朋友多了路好走……这些独特的资源，成为个人创业的优势。虽然优势未必都能化为胜势，但是胜势总是构筑在优势基础之上。"势能"具有转化为"动能"的趋势。
资源是可以带来价值的价值。资源是重要的，但如果资源不能有效运用，是不会真的带来价值的。捧着金饭碗要饭，并不少见。因此，比资源本身更重要的是整合资源的能力。汉高祖刘邦在总结自己"创业"成功的秘诀时说："运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良；镇守国家，安抚百姓，不断供军粮，吾不如萧何；率百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也"。这句话说明创业者可以没有资源，但是必须要有整合资源的能力。
创业者一般力量薄弱，所掌握的资源有限，可以从张三丰的太极拳中悟出整合资源，壮大自己之道。如果有些生意需要100万元资金，可能你一下子拿不出来，借和贷款也很困难，那怎么办？先看看国内很多汽车租赁公司是怎么运作的？一个汽车租赁公司好几十台车，老板再把这些车租赁出去，或者长租或者短租，很多人以为老板很有钱，自己投入那么多车，但实际上是租赁公司租来很多个人的车，再给转租出去，在外人看来，做着上千万资产的"生意"。
像这样的生意就是借力打力，通过智慧商业运作产生财富。做生意的高手就是要学会利用别人手里的钱和物，要学会整合各种资源。通过整合别人的力（资源）变成自己的力（资源），发挥你的智慧让这些"鸡"多下蛋、下好蛋。当然这种"用"不是白用，是用合情、合理、合法的方法去做的，当看到这些"力"通过你的有效运作为自己源源不断创造财富时，你也终于明白了脑袋决定了口袋，思路决定了出路。我们找生意就是找思路、找资源，找到这些了，我们也就找到合适的生意了。
太极拳的精妙之处在于一个"借"字，善于借也就具备较强的资源整合能力。1992年，尹明善以55岁"高龄"创业，一上手便盯上了摩托车发动机。当时重庆摩托车有"嘉陵"、"建设"两大品牌，尹明善决心"背靠大树"。经一番琢磨，尹明善指示手下将建设集团维修部的发动机配件买过来，自己装配成发动机再卖出去，成本仅1400元，而卖价高达1998元。为防建设集团掐脖子，"诡计多端"的尹明善还指示手下化整为零，今天买1号到10号的零件，明天买11号到20号的零件，同时指示手下仔细研究哪些配件是通用的，哪些零件是非建设集团不可的，然后积极联系配套厂设计替代品。4个月后，等建设集团察觉，下令一个零件也不许卖给尹时，尹明善的替代品已经开发出来。
蒙牛在成长过程中就运用了太极拳中借力打力。蒙牛自诞生之日起，蒙牛乳业就注重借助外部力量发展壮大自己，从而成为乳业中的黑马。传统思维是先建工厂，后建市场，蒙牛是逆向思维--"先建市场，后建工厂"。于是，"虚拟联合"诞生了：1999年，蒙牛把区内外7个中小型乳品企业变为自己的生产车间，盘活了约7亿元资产，经营了冰激凌、液态奶、粉状奶3个系列40多个品种的产品，使蒙牛产品很快打入全国市场，当年销售收入达到4365万元。半年时间，蒙牛在中国乳品企业销售收入排行榜中，由千名之末蹿升至第119位。"蒙牛现象"一时成为经济界备受瞩目的一个亮点。2000年，蒙牛一面扩展"虚拟组织"，一面杀了个"回马枪"，创立自己的"根据地"，高起点建起了具有国际先进水平的17条冰激凌全自动生产流水线和22条液态无菌奶生产流水线。经济界业内人士说，如果不是"先建市场，后建工厂"，蒙牛产品的问世至少要晚一年；如果不用经济杠杆撬动社会资金，蒙牛的发展速度至少减慢一半；如果不引入国际资本，蒙牛的国际化至少要晚几年。
某著名经济学家曾说，"小企业就是很少用他人钱财的企业，大企业就是大量用他人钱财的企业。"小企业是因为很少用他人钱财所以很小，还是因为很小所以才很少能用他人的钱财？这很像一个鸡生蛋还是蛋生鸡的循环，但绝大部分小企业是因为很少用他人钱财所以才很小，企业小是结果。所以创业者要会整合资源，只有能够有效地整合社会资源的企业，才能把小企业做成大企业。
现在很多人很佩服冯仑，觉得这个人能做能侃，很了不起。1991年，冯仑和王功权南下海南创业的时候，兜里总共才有3万块钱。3万块钱要做房地产，即使是在海南也是天方夜谭。但是冯仑想了一个办法。信托公司是金融机构，有钱。他就找到一个信托公司的老板，先给对方讲一通自己的经历。冯仑的经历很耀眼，对方不敢轻视；再跟对方讲一通眼前商机，自己手头有一单好生意，包赚不赔，说得对方怦然心动；然后提出：不如这样，这单生意咱们一起做，我出1300万元，你出500万元，你看如何？这样好的生意，对方又是这样一个人，有这样的经历，有什么不放心？好吧！于是该老板慷慨地甩出了500万元。冯仑就拿着这500万元，让王功权到银行做现金抵押，又贷出了1300万元。他们就用这1800万元，买了8幢别墅，略作包装一转手，赚了300万元，这就是冯仑和王功权在海南淘到的第一桶金。这种手段俗称空手套白狼，其实也是善于假借他物的智慧。
第25节：《九阴真经》为何惊动武林？--创业企业的核心竞争力(1)
12、《九阴真经》为何惊动武林？--创业企业的核心竞争力
相传《九阴真经》是北宋年间的黄裳所著。《九阴真经》自创成之后，就被黄裳藏在一个神秘的所在。直至两宋之间的时代，《九阴真经》出世，由于真经载有破解各大门派武学的方法，更是天下武学总纲，遂引起江湖群雄的争夺，掀起一番腥风血雨。谁掌握《九阴真经》的武学，谁就掌握当时武学的最先进技术，具有其他武林高手不曾具备的竞争优势。
练武者如此，创业者也是如此。创业能否成功的关键因素是创业企业是否具有核心竞争力。创业企业核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。而核心支撑力就并非是一种企业经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能，而是一种保证企业生存和不被淘汰的能力。这种能力平日也许并不显要，但有时也许它正是能够让企业绝处逢生，或是带来新的业绩倍增奇迹的关键力量。
《九阴真经》是北宋年间的黄裳所著。由于《九阴真经》载有破解各大门派武学的方法，更是天下武学总纲，遂引起江湖群雄的争夺，掀起一番腥风血雨。在桃花岛，周伯通曾对郭靖说："……黄裳将经书藏于一处极秘密的所在，数十年来从未有人见到。那一年不知怎样，此书忽在世间出现，天下学武之人自然个个都想得到，大家你抢我夺，一塌里胡涂。我师哥说，为了争夺这部经文而丧命的英雄好汉，前前后后己有一百多人。凡是到了手的，都想依着经中所载修习武功，但练不到一年半载，总是给人发觉，追踪而来劫夺。抢来抢去，也不知死了多少人。得了书的千方百计躲避，但追夺的人有这么许许多多，总是放不过他。那阴谋诡计，硬抢软骗的花招，也不知为这部经书使了多少。"
掌握《九阴真经》的武学，就掌握当时武学的最先进技术，相当于具有某项独家专利。具有其他武林高手不曾具备的竞争优势，所以天下武人无不对真经趋之若骛。在抢真经的人中，欧阳峰最为典型。第一次抢真经，被王重阳一阳指废除了蛤蟆功，后来为了抢到《九阴真经》，在蒙古大漠中差点送掉了性命。
练武者如此，创业者也是如此。创业能否成功的关键因素是创业企业是否具有核心竞争力。创业企业核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。而核心支撑力就并非是一种企业经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能，而是一种保证企业生存和不被淘汰的能力。这种能力平日也许并不显要，但有时也许它正是能够让企业绝处逢生，或是带来新的业绩倍增奇迹的关键力量。
这是一个推崇"核心竞争力"的时代。时至今日，越来越多的创业者发现，找资金、上规模、买技术、招人才都不是难事，但是"一招鲜，吃遍天"的周期似乎越来越短，"先"和"鲜"的程度也越来越小、越来越难。管理学家对此的解释是，企业的核心竞争力才是真正的"一招鲜"。
第26节：《九阴真经》为何惊动武林？--创业企业的核心竞争力(2)
核心竞争力的概念是由管理学家布罗哈德和哈默在1990年的《哈佛商业评论》一篇论文中提出的："核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。"在布罗哈德和哈默看来，核心竞争力首先应该能为企业提供进入不同市场的潜力。其次，核心竞争力对最终产品的顾客价值贡献巨大。最后，一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。
核心竞争力包括技术能力，商业能力与管理能力。技术能力是指在物质开采、加工转换、组合利用方面的能力，包括产品开发、工艺实现、技术创新能力等，如大规模集成电路开发与生产能力，矿物的综合利用能力等。商业能力是指在市场上吸纳资源、推销商品的能力，包括融资能力、招聘能力、采购能力、商务谈判能力等。管理能力是指对集体活动配置资源、建立秩序、营造氛围以实现预定目标的能力，包括计划能力、组织能力、领导能力、协调能力和控制能力。
在以往的某些学术著作中，企业的核心竞争力被片面的理解为核心技术，这是不符合实际状况的。企业的核心竞争力可以是企业所独有的技术能力、也可以是超群的商业能力和管理能力，更通常的情况是上述三种能力的有机结合。
对于创业者来说，并不说只有拥有技术优势（如专利技术）才能创业，才具备核心竞争力。没有产品，可以做服务，为顾客提供独特的服务也是一种核心竞争力。如戴尔公司认为自己的核心竞争力不是电脑产品，而是它的客户关系。戴尔（中国）有限公司总裁麦大伟说："如果你不知道客户的需求，则无法做到按单生产，也没法做到零库存，也谈不上供应链管理了。"客户关系之所以重要，是因为直接模式起始于客户的需求，客户的个性化购买需求产生生产线的制造需求，进而对供应链产生需求。而物理流则是以供应链为起点，流向生产线，最终流向客户。与客户的这种直接关系节省了渠道这一中间环节的费用，而且在元器件价格平均每周下降0.5%的情况下，按单生产带来的"零库存"（极低库存）也能有效地避免库存风险。根据戴尔的估计，直接模式为戴尔带来了10%~13%的成本优势。
对于一般创业者来说，核心竞争力更多是我们针对我们的竞争对手而提出的，它是一个企业的个性，即一个企业无法被复制或赶超的关键性因素，现代企业之间的竞争，大多战略上都没有什么问题，大家其实都是在跟自己斗，征服了自己，形成了自己的核心能力，就不怕找不到市场落脚点。
在中国，有一个人成功后，大家都竞相去模枋。其实这是没有必要的，一方面随着市场的分工协作的发展，企业所需要面对的市场越来越被细分，很多时候就算是同行，也未必会在市场上兵剑相向，正所谓，市场细分的不同。另一方面，人家成功有人家核心竞争力生成、组织、执行的土壤与特点环境，我们如果只是复制他的核心竞争力，而复制不了小环境，效果可能适得其反。企业核心竞争力必须有资源的独具性，没有独具性就没有区别于他人的优势可言。但现在很多企业这一点都比较欠缺，你开发电子产品，我也跟着上，他开发网络，结果网站铺天盖地，当一个产业整体势败运终时，你当然只能跟着一损俱损。所以，独具性对一个企业的竞争力有着十分重要的作用。但仅有独具性也是不够的，或仅有独具性并不一定能保证企业的竞争优势，还要保持你这种独具性的持续优势。如果独具性能够与持续性联系在一起，那么，这种保持持续竞争优势的独具性才是核心竞争力的真谛所在。
创业者要求得生存，就必须有一套安身立命的、能在竞争中取得比较优势的"核心能力"。对于初创企业，核心竞争力不是一蹴而就、轻而易举就能形成的，有一个从量变到质变的过程。只要你把握好以下三招，核心竞争力就在其中了。
第一招称之为技术领先。技术是核心竞争力的灵魂。这里指的技术，既包括如专利这样的受法律保护技术，也包括企业的管理、营销等方面的技术。管理、营销技术表现为企业的持续创新，持续变革，拥有极强的速度和效率，让对手眼花缭乱、应接不暇，比如DELL，并没有多少核心专利技术，但是他的直销模式作为一种管理和营销技术，从而拥有了核心竞争力。INTEL依靠其强有力的技术研发体系，在业内保持了绝对的领先地位。许多企业通过坚持不懈的技术创新，使企业长期保持领先地位，使企业有竞争优势，由此形成企业的核心竞争力。如日本的ＳＯＮＹ公司，通过不断的技术创新，使其产品更精、更细、更领先，成为世界家电业的顶尖产品，从而使该企业的核心竞争力得以形成。
第27节：《九阴真经》为何惊动武林？--创业企业的核心竞争力(3)
第二招称之为以专取胜。卡耐基有句名言，叫"你应当成为你自己"。许多中国企业不注重打造自己的特有的核心竞争力，甚至走向另一极端，行为随机、盲目，结果又走入了千百万个企业同挤一座独木桥的怪圈。一说酒赚钱，到处都是酒厂，一说VCD赚钱，马上就是全国性的VCD大战，如此等等，恨不得所有的企业都用同样的办法生产同样的产品，用同样的手段销售同样的产品。这哪里还谈得上企业自己的核心竞争力？最终只能是相互残杀，多败俱伤。因此，企业核心竞争力机制可以说是关系到企业盛衰荣枯、生死存亡的根本性大略，是企业的命根子个人创业实力较弱，资金有限，往往无法像大投资者那样提高多元化经营来分散风险，正如在战场上全面出击，不如集中优势兵力打歼灭战，在整体市场上到处开花，不如集中力量打入目标市场，进行重点投资，发展专业特色产品，更能提高知名度和市场占有率。不要选择最热门的行业，应该选择最适合自已，并且最有潜力的行业。目前一些企业，利润微薄，产业升级缺少技术和资金，纷纷转行去做房地产、或者去干看似许多赚钱的生意，对主业认识并没有充分挖掘，到处打井，到处去分别人的蛋糕，而自己的这块市场蛋糕还没有深入切下去。专注不是死抱着原有的产业和模式不放，而是在这个领域和市场，结合消费环境找到关键的突破点，进行挖掘与细分。
第三招是独特理念。初学游泳的人必须先到浅水区多次练习，熟练后才能到大江大河里去享受搏浪击流的乐趣而不致有溺水的危险，创业者也是这样，瞄准某个项目时，最好是适量介入，以较少的投资来认识市场，等到自认为确有把握时，再大举介入，放手一搏，"从小开始，逐步升级"是一条稳妥而明智的创业之路。阿里巴巴用了5年的时间，汇聚了中国上网企业总量的90%强，成为全球最大的B2B网站。与此同时，投资1亿新近创办的个人交易网站，经过将近一年时间的发展，已经稳居中国大陆地区第二的位置，其发展势头让EBAY黯然失色。骄人的成绩不禁让我们对她的赚钱秘诀感兴趣，他们的CEO马云是这样描述阿里巴巴的经营理念的："看到过很多捕鱼捕虾致富的，但是很少看到一个人一开始就去捕鲸鱼而致富的。阿里巴巴吸引了绝大多数中国最有活力的中小企业，这些中小企业就像是汇集到一起的鱼群，鱼群多了，大鱼就会来，大鱼多了，鲸鱼也会来。这是一个过程，不经历这个过程而直接去捕鲸鱼，只有死路一条。"
第28节：侠之大者是为国为民--小作坊也要立大志(1)
13、侠之大者是为国为民--小作坊也要立大志
在《射雕英雄传》里，金庸把这个'侠'字上升到了一个很高的高度，那就是"侠之大者，为国为民"，而不再是那些简单的路见不平拔刀相助的热血侠士。所以郭靖并没有做那些寻找大奸大恶之徒，计算他们做的奸恶之事然后把他们从人世清除，他胸怀大义，镇守襄阳，抵御外敌，保境安民。这句侠之大者为国为民，也给郭靖赋予了特别的人格力量，以至于连杨过也为之感动，宁愿放弃复仇，而后来襄阳城破郭靖夫妇双双葬身也就成了必然的结局，那是为国为民的杀身成仁。
周伯通与郭靖是结义兄弟，武功高强，但是周伯通学武仅仅是为了好玩，而不懂得运用武功去救国安民，所以周伯通的成就没有郭靖大。许多创业者开始创业的规模都很小，有些甚至就是小作坊，但是小作坊也要立大志，这样才能树立信心，确立目标，为日后的发展奠定基础。联想控股总裁柳传志曾在一次讲演中说："一个人真想生活得好，要切实地有专业能力，很有责任心，就能把工作做好，也能生活得不错。但是要做企业家则一定有立大志。因为在做企业过程中，会遇到很多的挫折和困难。没有志向，就是说我一定要做到，中间是经受不住的。"
郭靖只不过一个江湖武夫，却说出了"侠之大者，为国为民"的豪言壮语。金庸小说中的真大侠非郭靖莫数，令狐冲、杨过虽然被称为大侠，却远远不到郭靖的境界。最后的一次襄阳大战前，黄蓉道："蒙古兵不来便罢，若是来了，咱们杀得一个是一个，当真危急之际，咱们还有小红马可赖。天下事原也忧不得这许多。"郭靖正色道："蓉儿，这话就不是了。咱们既学了《武穆遗书》中的兵法，又岂能不受岳武穆'尽忠报国'四字之教？他教的是'破金'，其实是'破敌'，用以'破蒙'，那也无妨。咱俩虽人微力薄，却也要尽心竭力，为国御侮。纵然捐躯沙场，也不枉了父母师长教养一场。"黄蓉素明他心意，叹道："我原知难免有此一日。罢罢罢，你活我也活，你死我也死就是！"结果，郭靖全家除郭襄外全部战死襄阳，实现了他立志报国的理想。
杨过误认为郭靖是杀父仇人，于是潜回襄阳，伺机报杀父之仇。郭靖为救百姓，跃下城头抵挡蒙古大军。杨过站在城头观战，心中反复念着郭靖那两句话："莫错杀了好人！好人怎能错杀？"眼见他身陷重围，心想："城头本来只须不断放箭，射死一些百姓，蒙古兵便无法攻上。郭伯怕眼下身遭危难，全是为了不肯错杀好人而起。这些百姓与他素不相识，绝无渊源，他尚且舍命相救，他又何以要害死我爹爹？"后来，郭靖处于危急关头时，杨过毅然抛弃私怨，出手相助郭靖，原因在于郭靖为国为民的侠义精神感动了杨过。
东汉时，耿龠是汉光武帝刘秀手下的一员名将。有一回，刘秀派他去攻打地方豪强张步，战斗非常激烈。后来，耿龠的大腿被一支飞箭射中，他抽出佩剑把箭砍断，又继续战斗，终于把敌人打得大败。汉光武帝表扬了耿龠。并且感慨地对他说："将军以前在南阳时提出攻打张步、平定山东一带，当初还觉得计划太大，担心难于实现。现在我才知道，有志气的人，事情终归是能成功的。"
汉光武帝讲的"有志者事竟成"一句，后来常被人们引用，成了成语。这个典故表明：人生需要立志！志向决定未来，有人问三个砌砖的工人，"你们在干什么？"第一个和每二个的回答分别是"砌砖"和"赚工资"，而第三个人的回答是"建造世界上最富特色的房子"，数年后，这第三个工人成了世界上有名的建筑师，设计了不少惊人的杰作。
做企业如做人。许多创业者开始创业的规模都很小，有些甚至就是小作坊，但是小作坊也要立大志，这样才能树立信心，为日后的发展壮大鼓劲。李嘉诚在塑胶厂成立之前，他先后取了几十个厂名，最后确定为"长江"。其寓意是："长江不择细流，故能浩荡万里。长江之源头，仅涓涓细流，东流而去，容纳无数支流，形成汪洋之势，日后的长江塑胶厂，发展势头也会像长江一样，由小到大。长江是中国的母亲河，是中华民族的骄傲，未来的长江集团，也应该为中国人引以自豪。长江浩荡万里，具有宽阔的胸怀，一个有志于实业的人，理当扬帆万里，破浪前进，去创建宏图伟业。"果然，长江塑胶如长江之水一样一发而不止。
在《神雕侠侣》二十一回中，有郭靖与忽必烈见面，忽必烈见郭靖气宇轩昂，不自禁的喜爱，心想若能将此人罗致麾下，胜于得了十座襄阳城，说道：'郭叔父，赵宋无道，君昏民困，奸佞当朝，忠良含冤，我这话可不错罢！'郭靖道：'不错，理宗皇帝乃无道昏君，宰相贾似道是个大大的奸臣。'众人又都一怔，万料不到他竟会直言指斥宋朝君臣。"可见郭靖的忠是忠于江山社稷而不是昏庸的统治者。接下又写道"忽必烈道：'是啊，郭叔父是当世大大的英雄好汉，却又何苦为昏君奸臣卖命？'
郭靖站起身来，朗声道：'郭某纵然不肖，岂能为昏君奸臣所用？只是心愤蒙古残暴，侵我疆土，杀我同胞，郭某满腔热血，是为我神州千万老百姓而洒。'"为民之心，跃然纸上！郭靖的义是为了天下苍生免遭蒙古铁骑的生灵涂炭，这样的大义，岂是凡夫俗子能比的！何为忠，忠的是国家，江山不被外敌所侵，民族不被外敌所亡；何为义，天下大义，为了百姓的安居乐业，幸福安康。郭靖的为国为民，可见一斑！
人活着为了什么？每个人会有不同的答案。不同的回答，折射出不同的价值观；不同的价值观又会决定不同的行为模式。同样，一个企业也是如此。
只要细心就会发现：国内外所有优秀的公司都是明确而且远大的志向，其目标并不仅仅为了追求利润。如：长虹集团是我国最大的彩电生产集团，在十几年的创为发展中形成了"以产业报国，以民族昌盛为已任"的企业奋斗目标。其厂歌《长虹之歌》充分表达了这一企业宗旨："用汗水美化人民生活，用心血筑起蓝天长城，为长虹腾飞拼搏奉献，为中华振兴开拓前进。"
中兴通讯公司是中国拥有自主知识产权的通信设备制造业的开拓者，国家重点高科技企业。其宗旨是："振兴民族通信产来是中兴人为之共同奋斗的事业。"
第29节：侠之大者是为国为民--小作坊也要立大志(2)
2006年格兰仕成为全球最大的微波炉制造商，占据了全球近五成市场份额。董事长梁庆德说："最初创办格兰仕，我的梦想就是挣钱。但随着企业的不断发展，追寻的目标也就更高远了。现在我的目标是"不做500强，要做500年"，把这个企业做成一个永远活着的有生命力的长寿企业。"
创业企业的志向，关系着企业及其员工的未来和希望。所以，它是企业成功的动力。有一个理论，叫企业管理者境界封顶理论，就是说，这个企业能够做多大、多强，取决于这个企业管理者本身的境界和志向。许多民营企业之所以成为不了产业领袖，就在于其本身的志向和追求就不是产业领袖的心态，而是一种盲目自大的心态，名流心理。因此，企业要做大、作强，创业者就必须提升自己的境界、志向和追求。
现实中，许多创业者第一冲动便是如何让员工更努力，但让员工努力干什么、到何处去却不甚了了。纵观那些成功的企业，其行为却极为相似。通常这些企业都有着明确的志向，它们都清楚自己在追求什么并能够始终如一。人们对于企业组织的"志向"有着各种各样的认识，但究其本质，无非就是要回答"我是谁"、"我要到哪里去"以及"我的处世原则如何"等这样一些根本性的问题。对于这些问题的回答分别涉及到了组织的使命、愿景和价值观这些基本概念。
创业使命常常也称为创业宗旨、创业目的，它回答的是"我是谁"这一根本性的问题。使命反映了一个创业组织之所以存在的理由或价值。任何组织的存在都有其特定的使命。如一所大学的使命是为了培养人才和研究学问，医院的使命是为了救死扶伤，而一个工商企业的使命则是向社会提供有经济价值的商品或劳务。任何一个组织或企业只有明确了自己存在的使命，才能够着力于去"做正确的事"。组织的使命不仅仅是描述组织的产品或目标顾客，它反映的是组织的灵魂所在。赚钱是所有企业安身立命的基本条件，利润之于企业犹如人的血液系统之于人生一样至关重要，但正如人生不是为了血液一样，企业存在的理由并不等于利润。
惠普公司创始人之一的戴维·帕卡德在1960年给惠普员工所做的演讲中指出，企业的使命触及到的是一种除了赚钱之外的公司存在的更深层次的理由。他如此说，我想讨论一下公司为什么存在的根本原由。很多人都以为，公司的存在仅仅是为了赚钱，这是错误的。尽管这确实是公司存在的一个重要结果，但我们要深入下去，去发现我们存在的真实理由。通过调查，我们最终得出这样的结论：那就是，一群人联合起来，并以一种机构的形式存在，我们称之为公司，从而完成一些单独的个人完成不了的事情（为社会做出贡献）。这种说法虽然听起来陈腐过时，但它却是根本……你可以环顾周围（整个经营世界），并发现人们好像都对赚钱感兴趣，而没有其他兴趣，但其深层的驱动力来自于要做一些事情的渴望：创造一种产品，提供一种服务。概括而言，是要做一些有价值的事情。
一个组织的使命是其存在的规定，决定了它之所以是它而不是任何别的机构。有许多企业建立了有关自身使命的正式文件，这样的文件一般称为是"使命陈述"。例如，惠普公司将其使命陈述为"为人类的幸福和发展做出技术贡献"，迪斯尼公司的使命是"让人们快乐"，索尼公司的使命则是"体验发展技术造福大众的快乐"。这方面人们很容易陷入的一个误区是把完成使命的手段误作为使命本身。正如著名管理学家德鲁克曾指出的：美国的几大铁路公司的衰落可以归之为他们错误地以为自己就是铁路和火车本身，瑞士的许多钟表企业在20世纪六七十年代的倒闭也是由于他们认为自己是为了钟表的齿轮----然而，事实却是只要满足了运输和计时的需要，铁路和齿轮对顾客而言都是无所谓的事情。
创业企业愿景可被看作是组织的一种远大的目标或追求，是需要花5年甚至十几年来实现的目标。这样的目标的制定要求组织的高层班子必须具备相当的远见卓识。愿景应当表现出高度的想象力并能够给予人们以巨大的鼓舞。愿景不是赌博，组织必须坚信自己能够实现目标。
第30节：侠之大者是为国为民--小作坊也要立大志(3)
福特公司在20世纪初提出了"使汽车大众化"的愿景，而波音公司在1950年提出的愿景则是"在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时代"。笔者所服务的中国人民大学所提出的"创建世界一流大学"也是其愿景的表述。上述每一个愿景都给出了关于该组织的方向和特征的一个独特的视界。每一个愿景都向顾客和雇员传达了组织将往何处去的一个总的印象。对于这些组织来说，愿景为其提供了一个清晰的图景，描述了它将往何处去以及为何要到那里去。好的愿景表述应当充满鼓动力，且在整个组织中为人们所共有。
许多企业在提出其愿景时，还会对之加以生动形象的描述，使之形成一幅装入人们头脑中的立体的图像。例如，亨利·福特用生动形象的描述给"使汽车大众化"这一目标赋予了生命："我要为大众生产一种汽车……它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中……当我使之实现时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它……（我将会）给众多的人提供就业机会，而且报酬不薄。"当这样的图景深入到组织的每一个成员心中时，其力量可想而知！
总之，对于诸如使命、价值观和愿景这些根本性问题的思考成为了管理一个组织的逻辑的出发点。这些东西在组织中起着北斗星、火车头、推动力和粘结剂的作用，它们为组织的成员指出方向，使人们聚集为一个具有高度一致性的集体，鼓动和推动着人们为实现组织的目标而奋勇前进，同时它们还起到了决策和行动的指南和坐标的作用。自古成大事者必为有大志者。企业也不例外。一个企业所具有的使命、价值观和愿景便是其"志向"的体现。
第31节：练武并非只为华山论剑--创办企业的目的与使命(1)
14、练武并非只为华山论剑--创办企业的目的与使命
金庸小说中的练武者各有各的目的，袁承志为了报仇，周伯通，龙木二位岛主为了钻研武学，欧阳锋练武是为争天下第一，洪七公练武为了行侠仗义，慕容复练武是为复辟自家王朝，郭靖最初练武是江南七怪强迫他练武……
创业者也各种不同的目的。现实生活中，大部分人是为了生计去创业，这并不有错，但是不能单纯为了钱去创业，而应肩负创业的使命。这样的例子比比皆是，许多创业者放弃优越的生活条件下海经商，肯定不是为了钱，而是为了某种使命。创业者仅仅是为了赚钱往往不会取得长期的盈利。为了使命，简单来说就是为了满足一种或多种社会需求而去创业的话，才有可能取得持续的成功。当然企业盈利是必然结果，企业为什么会盈利？企业为什么会赚钱？只有当一个企业为客户创造了他们认可的价值，客户才会购买企业的产品，企业才有可能盈利。为客户创造价值，满足客户的需求，也就是企业的使命。
武侠小说离不开武功。金庸小说中的练武者各有各的目的，袁承志为了报仇，周伯通，龙木二位岛主为了钻研武学，欧阳锋练武是为争天下第一，洪七公练武为了行侠仗义，慕容复练武是为复辟自家王朝，郭靖最初练武是江南七怪强迫他练武……
从郭靖的本性来说，一方面不喜欢练武，另一方面因为天生愚笨而受师父责骂也不喜欢练武。但是因为有报仇的使命，所以他勤学苦练。《射雕》中写道："每到晚上，江南六怪把郭靖单独叫来，拳剑暗器、轻身功夫，一项一项的传授。郭靖天资颇为鲁钝，但有一般好处，知道将来报父亲大仇全仗这些功夫，因此咬紧牙关，埋头苦练。"可见，由于有了使命的存在，郭靖才有苦练武功的强大动力。
郭靖在受到母亲去世，黄蓉下落不明的诸多打击之后，开始反思自己练武的意义："我一生苦练武艺，练到现在，又怎样呢？连母亲和蓉儿都不能保，练了武艺又有何用？"后来，郭靖和黄蓉到了襄阳，在协助守襄阳的过程中，郭靖找到了答案，那就是与襄阳共存亡，保国安民。如果不以这个为使命，任何武功便是失去了存在的意义。这就是郭靖练武的目的或是使命。
许多人为了生计去创业，这并没有错。创业者大多为下岗工人、失去土地或因为种种原因不愿困守乡村的农民，以及刚刚毕业找不到工作的大学生。这是中国数量最大的一拨创业人群。清华大学的调查报告说，这一类型的创业者，占中国创业者总数的90%。问题的关键是，既然选择创业，那么必须给企业一个存在的理由。活着并非企业存在的唯一理由,如果没有找到你所创企业存在的理由,那从一开始就注定要失败。据相关调查,中国只有不到10％的企业知道自己存在的理由,大多数企业员工,包括中高层经理只知道为老板卖命、为业绩活着。
创业者不能把赚钱作为唯一的目的，而应肩负一定的使命。这样的例子比比皆是，许多创业者放弃优越的生活条件下海经商，肯定不是为了钱，而是为了某种使命。创业者仅仅是为了赚钱往往不会取得长期的盈利。为了使命，简单来说就是为了满足一种或多种社会需求而去创业的话，才有可能取得持续的成功。当然企业盈利是必然结果，企业为什么会盈利？企业为什么会赚钱？只有当一个企业为客户创造了他们认可的价值，客户才会购买企业的产品，企业才有可能盈利。为客户创造价值，满足客户的需求，也就是企业的使命。
大凡成功的企业,其最成功的地方是让员工明白了企业存在的理由,即企业愿景和使命,围绕企业经营宗旨的价值观和生动的未来前景。无论市场怎样变化,他们的价值观始终代表着企业存在的理由。管理大师德鲁克(PeterF.Drucker)曾在其著作中指出，一个企业在建立及经营之初，首先要做的就是去思考并设定企业的宗旨和使命。他认为，每一位伟大的企业创始人都各自有一套关于本企业的明确理念，从而引导其今后的行动与决策，而非凭直觉来经营。
企业使命足以影响一个企业的成败。彼德o德鲁克基金会主席，著名领导力大师弗兰西斯女士认为：一个强有力的组织必须要靠使命驱动。企业的使命不仅问答企业是做什么的，更重要的是为什么做，是企业终极意义的目标。崇高，明确，富有感召力的使命不仅为企业指明了方向，而且使企业的每一位成员明确了工作的真正意义，激发出内心深处的动机。试想"让世界更加欢乐"的使命令多少迪斯尼的员工对企业，对顾客，对社会倾注更多的热情和心血。
企业的使命决定着企业的总目标，从而指引着企业中的每一个人努力方向。企业的使命定义了企业的本质，它表明了企业要完成的责任，从而真实反映了企业存在的理由，为企业的存在烙上一个独特的印记。企业使命建立在对企业现在及未来的深入思考之上，它表明了企业的价值观，凌驾于企业的所有目标当然也包括战略目标之上，企业可以有多个目标但使命只有一个，所有的目标都必须需遵循企业的使命。没有使命指引的目标往往会让人浮想联翩、产生歧义。比如：一支猎枪，有人会把它当作武器，而有人会把它当作一种装饰品。企业使命的明确，就是要避免这样的偏差出现，让人们对企业目标的理解趋向一致。
没有使命指引的战略目标及为了达到这样的目标而努力的一系列举措，会给我们的企业带来可怕的后果。想一下联想集团在2001年到2003年之间，曾经实施过的战略规划，其中包括个人电脑、移动终端、IT服务、网络产品、软件、管理咨询等六个战略群体的全面开发、全线出击。三年下来，到2004年2月，联想发布2003年第三财季报告，公开承认三年规划目标未能实现，最终做出回归PC产业的战略调整。
企业使命是企业的存在宣言，它阐明了企业存在的理由和根据，同时揭示企业存在的目的、走向何方以及生存的意义等根本性问题。管理大师彼得·德鲁克曾说："一切工作源于使命，并与使命密切相关"，"明确企业宗旨和使命，是确定优先顺序、战略、计划和工作安排的基础"。在世界上的优秀企业和机构中，使命管理一直占据着重要地位。正是对于企业使命的有效管理，成就了沃尔玛、可口可乐、通用电气、福特汽车、强生、宝洁等企业的基业常青。如惠普,明文规定："公司的存在不仅仅是为了赚钱。惠普的存在理由是,一群人联合起来，并以一种机构的形式存在，我们称之为公司，从而完成一些单独一个人完成不了的事情：创造一种产品,提供一种服务，概括而言，是要做一些有价值的事。惠普之道就是对个人的充分尊重,对质量和信誉的追求，对责任的承诺，以及一种认为公司存在是为了人类的发展和幸福做出技术贡献。"
第32节：练武并非只为华山论剑--创办企业的目的与使命(2)
很多公司都有使命陈述，来说明公司为什么而存在，为了什么而奋斗。大多数情况下，公司的使命都不是（或不仅仅是）赚取利润，而有着更为高尚、公利的目的。但同样在大多数情况下，这种使命与公司的运营却是割裂开的，无论是制定战略，还是管理执行，公司使命往往退到了一个可以忽略不计的位置。毕竟，企业的第一责任是赚取利润。当竞争的压力挡在面前，如果过多考虑那些高尚的东西，可能牺牲掉的就是自己眼下的生存和发展机会！--不少企业经营者都是这样想的。换句话说，"高尚"是给别人看的，"利润"才是自己追逐的。"钱"程在什么地方，就奔什么方向去，为此可以进入一切行业，为此可以不惜一切手段。但其实，高尚的使命与赚取利润并不是对立的两面。坚持使命的指引，你同样可以获得充足的利润和高速的增长，而不会妨碍你的生存和发展。
使命的定义可宽可窄，取决于公司的发展阶段。在初创阶段，企业的实力和市场都比较有限。尽管公司的领导者有自己的宏图大略，但是总体而言还是属于力不从心的阶段。因此，理应将企业使命定义得狭窄一些。狭义的使命陈述会明确的表述公司的主要产品和市场，好处是有利于每一位成员把握明确的方向，不足是会把公司活动范围限定在某些产品或服务领域，不够灵活。
随着公司逐步发展起来以后，实力和市场的覆盖能力有了空前的提高，生存能力和投资能力也有了翻天覆地的变化，当然希望涉足的范围和领域都会起变化，以图更大的发展。因此，企业的方向定义相对会更广更宽。广泛的使命陈述是关于公司所从事业务的模糊的、一般性的陈述。好处是不太多受到限制，坏处是公司的产品和市场没那么明确，引起不必要的猜测和争议。
企业使命是动态变化的。它需要根据企业发展做出适时的调整，在目前阶段，经营环境和客户需求变化迅速，通常以8到10年为一个周期，应重新审视企业使命。但并不是所有东西都需要变化，对此要保持特别的谨慎，轻易不做大的修改。
第33节：明教集团的主义信仰--创业企业的组织文化建设(1)
15、明教集团的主义信仰--创业企业的组织文化建设
明教是金庸小说中一个有着主义信仰的组织，正是由于明教教众的主义信仰维系着明教的团结。明教教主阳顶天去世后，明教群龙无首，但是明教却并没有解体。天鹰教主殷天正由于教主之争愤而出走，自立门户，但得知明教有难，二话不说，立即率天鹰教众驰援。
明教集团主义信仰其实是就是其组织文化，该组织文化有三个特点：一是协作精神。企业是一个全程全网的工作系统，任何一项工作都是由一个系统，而不是个人完成的，因此一种协作的精神对企业来讲就显得更加重要。二是奉献精神。企业员工不讲个人得失，以组织需要（服务大众）为已任。三是忠诚意识。企业的可持续发展需要有一支有能力、有实力、稳定可靠的员工队伍，尤其是一支对企业忠诚的员工队伍。
《倚天》中描写了江湖六大"名门正派"--少林、武当、峨眉、华山、昆仑、崆峒围攻明教总部光明顶之战。当时，明教总坛光明顶一流高手尽皆遭成昆暗算负伤，无力抵抗，面临毁灭之时，人们才逐渐开始认识到明教的真面目。金庸在这里有一段很精彩的描写：
当此之际，明教和天鹰教教众俱知今日大数己尽，众教徒一齐挣扎爬起，除了身受重伤无法动弹者之外，各人盘膝而坐，双手十指张开，举在胸前，作火焰飞腾之状，跟着杨逍念诵明教的经文："焚我残躯，熊熊圣火。生亦何欢，死亦何苦？为善除恶，惟光明故。喜乐悲愁，皆归尘土。怜我世人，忧患实多！怜我世人，忧患实多！"
明教自杨逍、韦一笑、说不得诸人以下，天鹰教自李天垣以下，直至厨工仗役，个个神态庄严，丝毫不以身死教灭为惧。
空智大师合十道："善哉！善哉！"俞莲舟心道："这几句经文，想是他魔教教众每当身死之前所诵的了。他们不念自己身死，却在怜悯众人多忧多患，那实在是大仁大勇的胸襟啊。当年创设明教之人，真是个了不起的人物。只可惜传到后世，反而变成了为非作歹的渊薮。"
对明教教徒凛然赴死的一幕，这已经不是单纯的教义，而是具有"主义"性质的意识形态。明教领袖的雄心并不局限于狭小的江湖，而是以荡平天下为已任（朱元璋建立明朝就是例证）。正是由于明教教众的主义信仰，保证了明教在长期无教主的情况下却旗帜不倒，组织不崩溃。
创业者在创业之初，主要精力都放在项目，资金，客户上，创业者往往忙于各种应酬和具体事务，很难能静下心来认真思考企业战略和企业文化。象IBM、HP、摩托罗拉、诺基亚这样的成功企业，刚开始创业时根本都不是从事现在这个行业的。诺基亚1895年成立时只是从事纸浆生产，之后公司历经几次转型，逐渐进入电子和电信行业，并取得了今天的巨大成功。
企业在创业阶段没有必要建立企业文化体系，因为还处于一个摸爬滚打的阶段，站稳脚跟是关键。但是不是说就可以没有自己的组织理念（信仰）呢？答案是否定的，创业期的企业必须要有自己的核心理念（信仰），没有核心理念（信仰）的企业，就如同一个没有主见的人，人云亦云，一会觉得这个行业赚钱，一会又觉得那个行业有前途，很多中国的民营企业为什么会长不大或者遇到成长的瓶颈，大多是跟自己没有核心理念有关，不知道自己想要什么，发展比较盲目。组织信仰就是组织信任、信奉并坚持的一种信念。这种信念是传承组织文化、落实组织规范的内在动力。信仰在这里是一个名词，但同时也是一个动词，就是说要使得组织成员信仰，塑造组织成员的信仰。信仰与企业文化、企业精神、使命、愿景、价值观等不是同一个层次的概念。信仰具有动态性，更强调它是否为组织成员所认同、服从和内化，也就是说是否为他们所信仰，只要是，那不论是使命、愿景还是价值观等，都可以是组织信仰。
作为一种有效的管理工具，组织信仰在企业经营实践中由来已久。人们为何对它如此着迷，原因非常简单，每个人与每个企业都处在价值二元化的社会体系中，除了追求物质以外，还必须满足精神上的需要，信仰正是推动个人和组织发展的精神动力的源泉。
IBM管理大师小托马斯·沃森说："我们可以详细认真地思索一下影响一个企业进步或退步的各种原因，技术、偏好的变化、时尚的变化……它们都起到了一定的作用，没有人能够反驳它们的重要性。但是我怀疑它们本身是否真能起决定性作用……分析任何一家存在了多年的大企业，我相信你都会发现它的适应性不是归功于组织形式或管理技巧，而是归功于我们称之为信仰的力量以及它们所产生的对员工的巨大凝聚力。"
98年版的《美国最适合就业的00家大公司》一书描述IBM公司"把自己的信念像教会一样制度化……结果形成了一家充满虔诚信徒的公司……有人把加入IBM比做参加教团或从军……如果你了解海军陆战队你就会了解IBM……你必须乐于放弃部分自己的个人意识，以便生存下去。"经营大师松下幸之助也曾断言：真正激励人们百分百投入的动力，不是金钱等组织提供的外部条件，使人们忘记痛苦不断前行的，是其内在的组织信仰。
韦尔奇有句名言，管理得越少，管理得就越好--用的是"基于价值观的领导"，曾经要求每位员工随身携带GE价值观卡片。在多年的时间里，这位首席执行官谈论价值观比谈论绩效还要多，他认为GE价值观是企业的基本信仰，与公司的成功密不可分。美国社会学家英格尔斯曾断言："在任何一个国家，那些完善的现代制度以及伴随而来的指导大纲、管理守则，本身是一些空的躯壳。如果一个国家的人民缺乏一种能赋予这些制度以真实生命力的广泛的现代心理基础，如果执行和运用着这些现代制度的人，自身还没有从心理、思想、态度和行为方式上都经历一个向现代化的转变，失败和畸形发展的悲剧结局是不可避免的。再完美的现代制度和管理方式，再先进的技术工艺，也会在一群传统人的手中变成废纸一堆。"
第34节：明教集团的主义信仰--创业企业的组织文化建设(2)
当大家在信誓旦旦地要将企业办成"百年老店"的时候，我们需要了解一个基本事实：世界上存在历史超过100年的组织只有两种：教会和学校。而这两种组织的共同特点是，都有深入人心的信仰，都有深入行为的传统。所以，一个企业要持续发展，需要找到可持续的内在动力，一个没有核心价值观念、一个没有信仰的企业，看不出能够走多远。
企业归根结底是赢利性的组织，但企业存在必然要找到自己存在的理由和生存信仰。不知道为什么而存在，就会陷入到为了赚钱而赚钱的圈子中去，员工感到没有希望，组织没有生机。企业没有自己的生存信仰，就容易在前进的过程中走弯路，甚至迷失方向误入歧途。
一个创业者，在创业之初就必须确立企业信仰，并把企业的信仰作为企业文化的核心内容。企业文化不是形式主义，不是一个企业组织员工唱唱歌、做做操、喊喊口号、表演几个节目……就有企业文化了，这只能是企业文化最简单的外延表现形式，真正的企业文化是全体企业员工在长期的创业和发展过程中培育形成的，共同遵守的企业最高目标、价值标准、基本信念及行为规范，是企业理念形态文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体，是企业最高精神信仰。
第35节：屠龙刀与倚天剑的号召力--小企业也要创大品牌(1)
16、屠龙刀与倚天剑的号召力--小企业也要创大品牌
"武林至尊,宝刀屠龙。倚天不出,谁与争锋？"出自金庸先生的小说《倚天屠龙记》。据说襄阳城破之日郭靖之子郭破虏手执屠龙刀，战死于襄阳城。屠龙刀从此留落江湖，因为"武林至尊，宝刀屠龙，号令天下，莫敢不从"之传闻，引起无数人争夺。
一把玄铁打造的刀剑因为品牌塑造得好，所以在江湖中拥有极高的知名度，引得各方争相争夺。同样，品牌是现代企业塑造自身形象、提高知名度和美誉度的基石，也是企业生存发展的根本，对于刚创办的企业尤其如此。这类企业由于企业文化尚未成熟、企业运作及管理经验不足、产品的市场占有率较低等原因，亟需树立坚实的产品和企业形象（品牌）打开市场，赢得客户信任。
杨过与小龙女退隐江湖后，曾把玄铁剑赠于郭靖黄蓉夫妇以抗蒙入侵。时乃宋末，蒙古入侵，郭靖黄蓉夫妇号召天下武林人士死守襄阳，但已无力回天。眼见城将破，于是请一位高人熔玄铁重剑加入异域奇特精金，铸成了屠龙刀、倚天剑。刀剑除了锋锐无比外，还有强磁性，挥舞可吸铁丸之类的暗器。在两把兵器中分别藏入《九阴真经》、降龙十八掌和《武穆遗书》。期望有缘人得之，推翻蒙古政权，光复汉人江山。并在江湖上散布"武林至尊,宝刀屠龙,号令天下,莫敢不从,倚天不出,谁与争锋"的话。
屠龙刀威力强大，乃武林至尊，习武者，人人都想占有。相传襄阳城破之日郭靖之子郭破虏手执屠龙刀，战死于襄阳城。屠龙刀从此留落江湖，因为"武林至尊，宝刀屠龙，号令天下，莫敢不从"之传闻，引起无数人争夺。
一把玄铁打造的刀因为品牌塑造得好，所以在江湖中拥有极高的知名度，引得各方争相争夺。同样，品牌是现代企业塑造自身形象、提高知名度和美誉度的基石，也是企业生存发展的根本，对于刚创办的企业尤其如此。这类企业由于企业文化尚未成熟、企业运作及管理经验不足、产品的市场占有率较低等原因，亟需树立坚实的产品和企业形象（品牌）打开市场，赢得客户信任。
如果提及品牌，一些创业者的第一反应就是："我们哪有资金与实力做品牌呀，把销售搞好就不错了。"资金匮乏、经验短缺、管理失位，种种原因似乎注定了做品牌是大企业的事情。但是如果你渴望在未来的市场上拥有稳定的利润，像大企业一样在市场上叱咤风云，那就应该立刻行动起来，创建属于自己的品牌。
俗话说"万丈高楼平地起"，当今许多需要我们昂视的世界顶级企业也是从小的规模一步步成长起来的。被誉为"神奇之水"的可口可乐，最初不过是一个药剂师偶然调配而成的"药"，谁曾想到百年之内竟成为全世界为之疯狂的饮料；海尔集团的张瑞敏在抡起铁锤砸冰箱的时候，海尔只是一街道办的小工厂，谁会想到如今的海尔已是享誉全球的知名大企业呢。
品牌作为企业重要的无形资产，它总结着企业的过去，在一定意义上又彰显着企业的未来。在当前竞争的时代，品牌已经成为企业制胜的法宝，成为企业拓展市场、树立形象的利器。"不想当将军的士兵不是好士兵"，我们的小企业应该树立"人小志大"的信心和勇气。因为只有这样，小企业才能生发出向前的目标、无惧的勇气和百折不挠的动力。
在金庸武侠小说中，人们行走江湖，往往是先报门派再报姓名，因为门派是他们的品牌，在他们心中，门派的形象甚至高于他们的生命。武当派掌门人张三丰胸怀空明，万事皆可以放下，但是有一件事却不能放下，那就是武当派的品牌。张三丰曾带张无忌四处求医，偶然救了明教中人常遇春，并对规劝道："我劝你即日洗心革面，弃了邪教，老道便命我大徒儿宋远桥收你为徒。日后你行走江湖，扬眉吐气，谁也不敢轻视于你。"从张真人这段话中，可见武当派在江湖的品牌的影响力。武当派品牌的核心价值观就是行侠仗义，任何人皆不能违背。宋远桥之子宋青书违背武当品牌的核心价值观，宋远桥欲杀之，张三丰虽然心慈，但也把他逐出武当山，可见武当派不但知道品牌的价值，而且十分注意维护品牌。因为品牌如果不注重维护，就会丧失品牌的价值。三鹿本来是品牌价值高达100多亿人民币的中国民营企业，还曾向汶川地震灾区捐款超过1500万人民币，结果毒奶粉事件使得其半个多世纪的"道行"一朝丧，好不容易打造起来的民族乳业品牌就这么给毁了，而且还得不到中国大多数消费者的同情。
如果把大小企业的差距比喻为一条河的话，河的这边是实力微薄的小企业，河的对岸是实力雄厚的大企业，要到达河的对面，品牌正是你渡河的轻舟。当然，同样一条船，划向对岸的旅程是不一样的，不一样的过程，首先取决于你运作品牌的努力程度和思维方式。只要方向对头，小企业照样可以创出大品牌，索尼的创业过程堪称经典。
1955年，盛田昭夫带着以"SONY"品牌的首批TR-52型晶体管收音机的样品来到位于纽约的美国最大的钟表公司宝路华公司，宝路华非常看好这种音质优异的产品，预备订购10万台，同时提出因为在美国没有人知道"SONY"这个名字，为了促进产品的销售，要求将10台收音机全部改用"宝路华"的商标名称。"宝路华"的要求其实并不过分。在国际化经营中，跨国公司将产品制造委托给更为专业化、生产成本更低、更利于降低运输和物流费用的国家和地区的企业进行生产，这就是所谓的"全球制造需求"，应运而生的"OEM"其英文直译为原始设备制造商，通俗讲就是"你加工产品，然后贴上我的牌子"，俗称"贴牌"，又称委托制造。受委托方的厂家只要按委托厂家的设计组织生产，或将现有产品稍做改动甚至不作任何改动，只改商标与重新印制包装箱，就可以完成出口或内销运作。"贴牌"生产企业省掉了花费在市场上的心思，可以精力集中于生产，通过批量生产和薄利多销的优势取得一定的经济效益。当时，"贴牌"已经成为众多日本企业筹集资金、开拓海外市场的重要经营方式。不少企业迫于生产趋势是多品种、少批量生产，产品的生命周期越来越短，而开发、生产一项受市场欢迎的新产品是需要高度技术水准的。如果没有持续的巨额投资，这些都很难办得到。"索尼"如果答应"宝路华"的"贴牌"要求，不仅可以节约销售投资，还可以减少企业运转摩擦，节省各项资源，适应海外经营。"10万台的订单"对于刚刚起步不久的"东通工"来讲是极具诱惑力的，这就意味着更多的资金流入和进入美国市场的绝佳机会。但是，要他们放弃自己刚刚创立不久的"SONY"品牌又极不甘心。这种情况使盛田昭夫他们陷入了两难境地。
品牌是企业的无形资产，放弃自己的品牌就等于放弃了在产品中"知识资本所创造的价值"。如果贪图眼前小利而放弃品牌的发展，也许公司就只能是一个三流企业。三流企业的命运只能是卖力气，也就是人们日常所说的"组装车间"式企业，"为他人做嫁衣裳"只能赚点"力气"钱。经过慎重的考虑，为了企业的长远发展，为了保住自己饱含心血创立的"SONY"品牌，为了积极进行品牌拓展，盛田昭夫断然拒绝了"贴牌"要求，并且义正词严地对"宝路华"的人说："50年前，你们的名字一定和我们一样名不见经传；我带着新产品来，正是为我们公司的50年起步。我向你保证，50年后，我们公司会像你们公司今天一样著名。"话语间流露出对自己品牌的坚定信念。后来，在与阿古洛德公司合作时，签署合约的前提条件当然是使用"索尼"这个商标。当时的日本产品能作为一流商品进入美国市场的只有尼康(NIKON)和佳能(CANON)两个品牌，索尼（SONY）作为"后起之秀"，先在美国站稳了脚跟，然后走向世界并赢得世界市场的好评。
第36节：屠龙刀与倚天剑的号召力--小企业也要创大品牌(2)
在如今这个忠诚度营销的年代，消费者对产品的忠诚度越来越高，对企业的要求也越来越高，不仅要物美价廉，还要能满足消费者的其他需求。而这种需求集中体现在品牌上，品牌是集合了产品的品质、产品的文化、企业的文化理念与一身的集合体。
现在的大企业大品牌是通过每年数亿元的广告费砸出来的，做为小企业首先没有那么多资金，不可能模仿大企业用广告去砸市场，其次，用单纯的广告砸市场，这也仅仅是一段时间的销售爆发，很难形成长久的销售，这是典型的流动式营销，赚一笔就跑。那么小企业该如何去创造自己的品牌呢？在这方面不妨学习洪七公领导的丐帮：
洪七公运用两个策略使丐帮成为威震武林的第一大帮，知名度与美誉度双双齐升。第一个策略就是赢口碑，打出了行侠仗义的大旗。丐帮诞生于唐朝，在北宋时期已有一定的知名度，在乔峰的领导下，丐帮日益成为中原武林的重要力量。但是乔峰离任后，丐帮在游坦之的领导下，公然挑战武林泰山北斗少林寺，不得人心，后来帮内出现一系列的变故，丐帮的势力与口碑双双下降。洪七公当上丐帮帮主，接手的丐帮是一个烂摊子，"当年第十七代钱帮主昏暗懦弱，武功虽高，但处事不当，净衣派与污衣派纷争不休，丐帮声势大衰。"
洪七公接任帮主后，针对当时现状，打出行侠仗义的大旗，并身体力行，率领帮众抗击金兵，这一义举赢得老百姓的拥护。并且，丐帮自洪七公以下，都时刻行侠仗义，除强安民。正如洪七公在华山上所说："……老叫化（洪七公自称）一生杀过二百三十一人，这二百三十一人个个都是恶徒，若非贪官污吏、土豪恶霸，就是大奸巨恶、负义薄幸之辈。老叫化贪饮贪食，可是生平从来没杀过一个好人……！"正是由于洪七公率领的丐帮能够行侠仗义，所以丐帮的江湖地位直线上升，成为武林第一大派。当时的丐帮帮众大部分在沦陷区里，从事游击战，给了金国制造了不小的麻烦。以至于完颜康费尽心机的想夺取丐帮帮主，从而使得丐帮南撤。这就另一个方面说明了丐帮的重要地位。
市场经济已进入品牌时代，作为一种特殊的资本形态，品牌日益成为企业的立足之本与发展源泉。天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。自古经商的本源皆是获取经济价值。至今，品牌成为市场推动的必然，也成为商家获取利益的筹码。品牌与盈利之间有了不可切断的联系。企业的经济利益来自于低的成本与高的销售价格之间的价值差额，成本与销售价格越大，利益就越高；而在正常的成熟行业内，30元成本的产品无论怎样也不会达到30000元的销售价格。成本与销售价格差值都会有一个合理限度，而品牌恰恰为经济利益的最大化维持了成本与销售价格的均衡。在成本通向销售价格的实现过程中，企业品牌的优良左右着各个环节价值的核算。品牌之所以能够创造最大利益，是因为品牌将企业置于了市场环境的中心，形成了与企业相关联顾客的向心力；而对非品牌企业而言，企业相关联顾客形成了或多或少的离心力。致使品牌企业与非品牌企业的盈利能力相去甚远。洪七公正是将行侠仗义作为丐帮的核心价值观，这个价值观符合当时南宋人民的根本利益，所以赢得最广泛的支持。正如企业利用品牌营销，形成良好口碑为企业带来滚滚财源，使创业渐入佳境。
洪七公的第二个策略就是打响个人牌。丐帮帮主洪七公的江湖地位极高，首先是武功高强，是当时顶尖的五大高手之一。当然，光凭武功高强，是不足以让江湖人尊重的。洪七公除了武功高强，还有武德闻名天下。洪七公为了疗伤，从郭靖处得到了《九阴真经》。他本来可以利用《九阴真经》练成武功天下第一的机会。但是他放弃了这种机会，在他看来，武功固然要紧，然江湖道义更为要紧，所以和老顽童周伯通一样，既然答应了别人不使用《九阴真经》的武功，那就坚决不用。所以在洪七公他们这里，武功只是他们除魔卫道的一种工具，尽管这种工具能够使他们睥睨群雄，威震天下，但若以江湖道义来交换的话，他们还是觉得不值。此外，洪七公正直，豪侠，重民族大义，得到江湖上的尊敬，对朋友讲义气，有一切正派人物所应具有的优点。洪七公除了贪吃之外，没有其他缺点，几乎是一个完人。因此，丐帮因洪七公而声名大扬。
第37节：屠龙刀与倚天剑的号召力--小企业也要创大品牌(3)
风险投资界有句名言："风险投资成功的第一要素是人，第二要素是人，第三要素还是人。"此话足以证明风险投资家对创业者个人素质的关注程度。在他们看来，创业项目、商业计划、企业模式等都可适时而变，唯有创业者品质难以在短时间内改变。创业者品质决定着企业的市场声誉和发展空间。
业主的个人品牌对内则习惯称之为"雇主品牌"是公司对员工做出的价值承诺，是一种与客户服务品牌同等重要的内部品牌。史玉柱就是因为有着良好的雇主品牌，在被众人追债的日子里，仍然有几位员工追随他度过难关，直至树起脑白金这面旗帜。其间处境异常艰难，甚至数年时间拿不到一分钱报酬。那么是什么力量促使他们坚持干下去呢？引用一个"元老"的话："因为史玉柱"。正如丐帮帮众誓死追随洪七公投入抗金战场一样，虽死却不悔。
美国可口可乐公司的老板曾经说过的：我们可口可乐哪怕被一把火烧毁，我照样是亿万富翁，因为大火只能烧毁我的厂房设备等有形资产，而最重要的无形资产--"可口可乐"品牌只要没有被毁掉，凭借"可口可乐"这商标就可毫不费力地吸引投资或获得银行贷款……可口可乐都能快速重生。品牌不仅成为企业或产品走向市场、走进消费者的桥梁与纽带，也成为企业抗拒风险、化解风险的利器。品牌不仅能实现超值利润（消费者愿意为品牌支付高价，投资商也愿意为品牌承受较高股价），而且品牌可以减缓经济周期处于低谷时所带来的冲击。品牌作为企业无形资产的巨大价值，将远远超过厂房设备等有形资产本身。品牌战略需要打持久战，需要经过几代人的努力，创业者要视企业产品或服务质量为生命，以创新求发展，才能创品牌，创名牌。只有以提高品牌知名度可信度为管理、运营的切入点，并以完善品牌美誉度为指数，以提高品牌忠诚度为目标，扎扎实实培育品牌，才能使品牌健康稳步地发展，发挥它超值的魅力。
第38节：红花会失败原因何在？--企业的战略规划与实施策略
17、红花会失败原因何在？--企业的战略规划与实施策略
红花会是第一个出现在金庸小说中尝试正面挑战清政府管治权威的非政府组织（NGO）。红花会的失败在于战略规划不明晰和实施策略不当造成的。战略规划是指对企业使命的表述，也就是表述企业生产经营的方向、目的、特征以及指导思想。声明的意义在于展现崇高的目标与理想，有时候可达得到，但有时候达不到，不过那是企业永远努力的方向。
红花会的战略规划十分明晰，但是其实施策略却与之南辕北辙。企业的实施策略，也就是为完成战略规划所使用的手段。红花会首席执行官陈家洛的策略是什么？是行侠仗义。《书剑恩仇录》中陈家洛领导众豪杰逼迫官吏开仓放粮行侠仗义起来了。问题是行侠仗义和反清复明是两回事，行侠仗义是就要除暴安良，良既然安了，大清朝也就安了。红花会的实施策略与战略规划南辕北辙，其失败亦属必然。
红花会是金庸小说《书剑恩仇录》和《飞狐外传》中的一个反清团体，其领袖是总舵主陈家洛。红花会的最终失败而远走边陲，许多人把责任算到CEO陈家洛身上。其实红花会的失败不在于陈家洛一人，而在于红花会的战略与策略不匹配匹配造成的。
陈家洛出身高贵而平民化，文武全才，风度陈家洛翩翩，重情重义，有崇高理想，为国家民族甘愿牺牲个人幸福。虽然是于万亭的遗命使他成为了红花会总舵主，但情义让他与红花会兄弟，成为插血为盟的手足，他有义务带领众人，保护众人，但面对着乾隆统治下的盛势，他的聪明才智，让他清楚知道想要回复汉人江山，在当下是一件明知不可为而为之的事，加上香香公主的牺牲、乾隆最后在雍和殿宴请红花会一众，陈家洛明知是条死路，但最后还是陪伴红花会一众兄弟会见乾隆，也因为陈家洛的有情有义，感动人心，乾隆最终留下了红花会数人性命，让他们逃脱离去。可见，从个人来说，陈家洛是没有过错的，他已经尽力了。从个人来说，陈家洛尽力，但对红花会组织而言，红花会失败了。
红花会的战略是反清复明。这些都是很口头的东西，实现目标要看他的策略，也就是为完成目标所使用的手段。红花会策略是什么？是行侠仗义。《书剑恩仇录》中陈家洛领导众豪杰逼迫官吏开仓放粮行侠仗义起来了。问题是行侠仗义和反清复明是两回事，行侠仗义是就要除暴安良，良既然安了，大清朝也就安了。所以，这个实施策略与战略是南辕北辙的。红花会正确的策略是积蓄力量，待时机成熟，举行武装起义，一举推翻清王朝。
红花会势力最大，最威风的时候，就是在西湖上大挫皇帝威风和擒了皇帝上六和塔。恰是这两次，红花会举止失措，对其战略来说是致命的错误。如在西湖上，红花会群雄一起表明身份，虽然收到了威慑当场的效果，但却是一种极危险的做法。在敌我势力还悬殊的情况下，将自己隐藏的实力全然曝光。虽说当时是痛快了一下，但后果是严重的。这一批红花会的重要力量，多年来渗透于各层官府之中，令红花会掌握了清庭的动向，红花会才能令清庭无法捉摸。而这一暴露，这批力量再不能起到地下影响的作用。而当时尚未正式反脸开战，他们也不能做为战士上战场。其结果就他们这些人会象一个个活耙子一样让敌人逐步消灭。
红花会要推翻清政府，必要要动员人民一起参加，通过行侠仗义和除暴安良的方式也是一种动员组织与号召手段，但是这种方式需要长期地坚持。行侠仗义是施恩的一种，问题是单凭偶尔施恩是没法子成功的，坚持不懈才可以。书剑恩仇录记载作为非政府组织的红花会只是有能力隔三差五的行侠一下，这种游侠的方式与红花会的战略相去甚远，组织实施策略时居然不考虑战略，这是红花会最大的失误。
如同一个意志坚定的孩子在童年时代一旦确立了人生的目标，他将来就很有可能成为他梦想中的那个人。人是如此，企业亦然。企业在本质上是由它的使命(目标)和业务来定义的，当提到耐克和阿迪达斯，我们会认为其代表了优秀的运动服装业;而说到微软和SAP，会立刻联想到其主打产品windows和企业ERP系列。一名优秀的企业领导者，应在开始之初就对企业自身未来业务进行深刻思考，并能提出一个坚定且清晰的远景目标，在其指引下制定相应的市场战略并不遗余力地推行。如果说企业的战略规划是远处的灯塔，那么实施策略就是向灯塔航行的船只。实施策略不是一项文字游戏，而是洞察力、实战经验以及理性分析的产物，它要回答这样一个关键的问题--我们怎样才能到达心中的圣地。或者说，企业的每走一步是为了接近企业的战略目标。红花会的失败表明，战略与策略在相互背离或者相互脱节的情况下是不能兼得的。
美国《财富》杂志的一项研究表明，战略执行已经成为投资者判断企业价值最重要的非财务因素，在美国大约有70%企业失败并非缘自低劣的企业战略，而是因为所制定的战略没有被有效地执行，经过精心策划的企业战略只有不足10%得到有效执行。
如何才能使企业的战略得到有效执行，？关键在于构建一个战略执行的体系--实施策略。实施策略涉及到方方面面，单纯提升某方面的能力、改进局部的运作作用颇为有限，只有通过构建一个实施策略体系方能将相关要素有机、有序地整合在一起。如果企业不根据自身的战略方向重新梳理执行体系，战略的执行是无法得到有效控制的。
一项新战略的出台和实施，要做好宣传和发动工作是必不可少的。只有让广大员工了解企业战略意图，并认同企业战略目标的前提下，才能调动他们的积极性和主动性，激发出他们的参与热情。因此通过耐心细致的动员，把大家思想和认识统一到企业的价值观和战略目标上则显得尤其重要。这需要向员工讲清楚内外部环境给企业带来的机遇和挑战以及实施新战略对员工自身的影响和长远利益关系，依靠战略勾画出的生动而富于创造性的远景来鼓舞员工士气，使企业战略得到员工的充分拥护和支持，从而奠定战略实施和推进的基础。
企业战略制定出来以后，往往出于尽早看到战略实施效果的迫切愿望而匆匆上马，甚至认为制定实施计划是在浪费时间或延误战机，那就大错特错了。其实"磨刀不误砍柴工"，"凡事预则立，不预则废"。
战略策略可以避免实施过程中出现混乱局面，做到有备无患。实施计划主要包括以下内容：一是将企业总目标、总任务作时间上的分解，明确进度规划和分阶段目标，并分析论证既定时间框架下的可行性；二是作空间分解，制定各事业部和职能部门相应的分战略，在分战略和分任务明确之后，进一步制定相应的措施和策略；三是明确企业不同时期，不同部门的战略重点，哪些指标需要确保，哪些指标可以相对灵活，当指标之间相互冲突时的取舍即战略目标优先权的问题以便有重点地全面推进企业战略，保证战略目标实现。
第39节：段誉脱险的凌波微步--创业的底线是活下去(1)
18、段誉脱险的凌波微步--创业的底线是活下去
凌波微步是逍遥派的独门轻功步法，以易经八八六十四卦为基础，使用者按特定顺序踏着卦象方位行进，从第一步到最后一步正好行走一个大圈。此步法精妙异常，习者可以用来躲避众多敌人的进攻。
大理国世子段誉本来下愿习武，一次偶然机会学会逍遥派凌波微步，从此行走江湖，屡屡靠凌波微步脱险。
创业者如不会武功的段誉行走江湖一样，时时充满风险，因此，必须考虑控制风险。控制风险第一要紧的是：在创业之前，设好底线。创业底线，就是你能接受输掉多少。根据你能输掉的多少，来决定你能投入多大的资金去做多大的事情以及做什么事情。对初创业者，不失败到超出自己能接受的限度，是最重要的，而不是成功，活下去，才有机会。
《天龙八部》中，段誉初登场时，段誉任何的武功都不会，由于段誉曾着迷于佛法与易经上，因此对于打斗杀戮的武林争斗相当反感。而段誉的父亲段正淳和母亲刀白凤都为习武中人，因此也希望段誉修习家传的一阳指，不过段誉并不喜爱武功，因此每此总是百般推辞甚至与父亲争吵才未打破自己原则。
