重要的是，投资者应为了避免遭挫折后难以恢复元气而尽量做到小额分散投资。对于那些无法承受风险的人，我只能说他们无可救药，赶紧断了成为专业人士这个念头。
而我最为担心的是，在日本逐渐摆脱通货紧缩影响，景气貌似有所恢复，个人收入增加的情况下，认为过去的好日子又回来了的人正在不断增加。
还请各位冷静地想想，日本的经济到底有什么理由能够复苏呢？我实在无法想象一个绝大多数国民都超过50岁的国家，能够涌现出一个又一个崭新的产业或是跨国公司。因此，不要把钱全部投入日本股市，要进行国际分散投资。
头脑精明却不擅理财(4)
时下，日本的经济状况有了些许好转，完全有赖于中国市场发展的需要，而靠矿冶、造船和海运等行业拉动的。而且，作为日本经济重心的仍然只是如丰田汽车或是佳能这样的老公司，这与雅虎、谷歌等新公司牵引着美国经济的发展态势是大不相同的。况且，随着少子化及老龄化现象的不断加重，能够像它们那样在未来支撑日本经济的企业恐怕是很难出现了。
如果你想摆脱这样的状况，那就只有培养高超的理财能力，用自己的力量守护自己的财富。
重要的是，投资者应为了避免遭挫折后难以恢复元气而尽量做到小额分散投资。
举个例子，有不少日本人习惯于和邮政储蓄打交道。但是，邮政储蓄本身却在利用上存在限制，只能靠购买一些金融信托产品或是国债进行投资。在这种情况下，为什么不自己去买金融信托产品或国债呢？无论将多少钱存入邮政公社，都会被公社职员的工资和豪华的总部大楼所蚕食，而存款者得到的回报甚至不足01%。即便如此，日本邮政储蓄加上银行定期存款的总额也突破了450万亿日元。我看这可以称为世界第八大奇迹了。
所以，为了防止国家掠夺国民的个人财富，今后惟有靠自己来很好地运用属于自己的资产。
也许到今天为止，日本人对通过投资使自己的资产增值这一手段还不很习惯。然而，美国人曾经也并非投资的高手。直到20世纪80年代中后期，随着“401k”美国政府于1978年制定的养老金投资方案。——译者注年金政策的实行，美国人才不得不为了能够活用自己的年金而开始拼命地学习投资的知识。
就算是在此前和日本一样国民存款比例较高、投资比例较低的德国，如今人们普遍也会用个人资产的20%来购买股票。故此，这一趋势是无法抵挡的。如果进入股市是必然的，那么不是越早越好吗？在临近退休的时候，才想到“必须利用70岁到来前这10年”而匆忙地进入股市，那不是太晚了吗？
什么是战略思考(1)
日本人经常说“抬轿子”、“由多人负责等于不负责任”这样的话，但是无论表达得如何准确，不愿理解并深入解决问题，也提不出任何具体的方案，与空谈“珠穆朗玛峰有多么高”、“喜马拉雅山有多么远”毫无区别。“我们尝试去登一下珠穆朗玛峰吧。”只提出这样的目标是无法实现的。
这里所说的“日本人”指的是“在日本很多社会组织中的人”，“轿子”指的是“很重，无法独自承担的事物”，“抬”指的是“用力过大或力气不足都会带来麻烦”，用来比喻必须平衡用力。“轿子”终究比不上汽车以及行驶在轨道上的火车，只不过用于烘托节日的气氛。在战后鼓吹国民生产总值的气氛中，“轿子”的作用逐年增加，型号也越来越大，它那摇摇晃晃的样子令人瞩目。这种状况的原因在于机会主义与多人负责制。为了纠正此类错误，又出现了所谓的“集体无责任制”。上述这些只不过涉及个人以及少数人在自己的责任范围内思考事物、制定方案并付诸实施的方法，而要攀登高峰则需要周密并且具体的计划，以及实施计划的毅力。
近几年来，我一直在思考此类看似顺理成章的事。在拙著《恶魔的循环》中，我重点考察了日本人思考问题时潜意识中的依赖性，并分析了其形成的原因。不少朋友谈了他们的感想，其中共同的批评意见是“关于如何改进的部分有些薄弱”。我也没有找到摆脱“恶魔的循环”的行之有效的方法，因此对于此类意见也只能回答说：“目前正在思考。”
引言幸运的是，由于工作的关系，我经常置身于困境之中——当事人已经尽了最大努力，却于事无补，必须借助外部的力量。在这种情况下，日本人会怎样做、欧美人会怎样做——这种泛泛而谈是不起作用的，需要找到一个具体的解决方法。然而现有的方法均不适用，所以必须找到符合某种具体情况的解决方法。此类实战经验日积月累，我开始发现了摆脱“恶魔的循环”的办法，至少以企业为单位是有可能实现的。这就是战略思考团队形成的过程。
战略思考团队存在于组织之中，同时又具有外部的客观性与独立性，是高层管理者的参谋小组。它掌握着企业的命运，它所做的不是简单地从事员工的工作，而是贯彻高层管理者的精神，作为企业的中枢部门制定战略行动方针，并以一种独特的力量促使企业一线实施该战略方针。有的企业已经设立了此类战略小组，但大多数企业的总经理办公室或企划部都在处理一些琐碎的事物，形同虚设。然而，大型企业所面临的客观形势是不允许这种情况存在的。大型企业与作为高级动物的人一样，必须有大脑，而且只进行简单的思考远远不够，还要时刻应对变幻莫测的形势，也就是说，必须要进行战略思考。
日立、索尼、松下、本田等企业战后发展迅速，这些优秀的企业如果停滞不前，一定会滋生出得过且过主义与享乐主义，以往优于其他企业的“控制变化的能力”也会减弱。不仅僵化的老企业需要进行战略思考，那些表面上发展顺利的企业也需要通过战略思考保持发展的势头。
本书旨在探讨战略思考团队。除了特别指明的内容以外，都是我自己从零开始思考的成果。有些方法大家可能认为没有重新讨论的价值，而我之所以再次提及这些方法，只是为了谈一些基于自身经验的看法。从这一意义而言，希望各位读者能够对于我不成熟的想法给予谅解。本书在写作的过程中，在生活与工作方面曾经得到很多人有益的教诲，在此我无法列出每一位的姓名，对此我深表遗憾。此外，从职业方面而言，有一些客户在过去数年间与我交往颇深，为我提供了诸多学习的机会，我也无法在此一一列举，请各位理解我的心情。
很多麦肯锡的咨询顾问也曾经给予过我帮助。若松茂美、海老原宽、久保田达夫等咨询顾问阅读了我的原稿，写下的评论令我受益匪浅，克因斯·亨西克与沃莱因·伽农两位董事欣然应允本书的出版，在此谨向各位致以深深的谢意。
什么是战略思考(2)
此外，钻石时代社（现在的总统出版社）的守冈道明先生从本书计划出版起，在长达一年半的时间里给予了我多方的支持与指导。进入编排阶段后，该出版社制作室的带谷善三副室长给了我很多关照。谨向各位表示衷心的感谢。
我的目标是成为一名战略思考家，因此关于本书的内容，很想听取各位读者的意见，并恳请各位读者予以指正。如果需要共同讨论，我会尽量腾出时间，我也会在自己力所能及的范围之内，帮助各位读者解决遇到的难题。我衷心地希望在环境允许的范围之内，通过战略思考方法尽早找到最佳答案，而众人的力量往往比一个人的力量强大。
战略思考入门(1)
“旧模式”的经济理论不管用
前几日，一家旅行社给我寄来了一本旅游手册，他们准备组织游客周末去风景秀丽的旅游景点进行体育活动。他们大肆宣传的去处是志摩国立公园，高尔夫、羽毛球、射箭、帆船等项目应有尽有。从前我当过导游，知道从东京到志摩半岛的二日游有多么辛苦，但我还是被这本旅游手册的内容所吸引。
周六上午9点乘车出发，当天傍晚6点住宿。次日上午参加各种体育活动，两点半乘车返回，晚上9点半回到东京。日程安排得如急行军一般，能有时间享受旅游手册中宣传的“葱郁的山脉”、“明净的天空”、“蔚蓝的大海”、“木筏漂浮的港湾”和“栩栩如生的大自然”吗？我按照时间分配的比例绘制了图1-1。
果然，我们近一半的时间被关在交通工具中，此外休息和就餐的时间与居家时一样必不可少，占到30%，而作为主要内容的体育活动，最多不过5个小时，仅占14%。此次旅行所需费用为17000日元，扣除餐费后为15000日元，平均每小时折合3000日元。倒不如在驱车二三十分钟的东京近郊租借一处费用昂贵的网球场，每小时支付1000日元的租借费（这在平时而言，已经很贵了），悠然自得地玩上一天更合算。
大部分时间在往返途中被消耗，目的本来是体育活动，但用于体育活动的时间仅占14%。
图1-1两日游所用时间分析第一章战略思考入门当然，这种分析并未考虑旅行途中的风景以及城里人离开东京所体会到的如释重负之感，因此也许会遭到反驳。事实上，问题正在于此。
的确，旅行社把多种内容包装起来，出售的是一种浑然一体的氛围。一般来讲，到底怎样的氛围值得付出17000日元的代价，这是很难说明的。然而，在考虑事物本质时，我们必须要对这种“浑然一体”的氛围进行分析，在此基础上，认清分解出的每一个因素给整体带来的影响。
就前面提到的旅游实例而言，如果只考虑体育活动本身，那么无论在市中心支付多么昂贵的费用，也不过旅游费用的1/3。然而，比这种考虑的出发点更重要的却是位居其次的理由——或者是因为在大自然中打网球是多年来的夙愿，或者是因为今年无论如何想去一趟志摩半岛。
包装的内容
与上例相似的还有理发店的收费。记得我小时候，在理发店享受一个小时的耐心服务，费用不过二三百日元。但不知从何时起涨到了500日元、700日元，最终突破了1000日元，而1975年已经达到1400日元。与物价的涨幅相比这也许居于平均水平，但我还是心存疑问。
我对最近5次去理发店的情况做了些分析，图1-2列出了平均每项服务所占用的时间。我在美国曾经生活过3年半时间，根据那段经历，我把美国理发店的服务时间分配也列在旁边，以便比较（1400日元的理发费相当于美国的3美元）。考察理发店的服务内容，我们发现日美之间存在着巨大的差异。日本的理发店显得过分周到，这种周到在过去的时代因为价廉而受到欢迎，但人工成本增加之后，我们便会重新审视其服务的内容。
从本质上而言，日本的理发店比美国的收费要高出数倍。
图1-2男性理发服务内容的划分根据我这个外行的判断，在50分钟的理发时间里，日本的理发店把70%的时间都用于刮胡须，或是回到家后洗个澡便会消失的服务之上，此类服务占去了980日元，而美国的理发店在此类服务上只有225日元（从花费的时间来讲，费用是否过高），前者是后者的4倍。
尽管人们非常怀念过去理发店的传统服务，但同时也开始愿意为某种氛围支付费用。不过对于我而言，在理发店耗费的无效时间还是越短越好，更何况一想到其中的980日元要从自家的浴室流入下水道，便不由得感到懊恼。
然而现实情况是，理发行业是日本行会中最受限制的行业，几乎不允许我们这些顾客去选择服务的内容。此类行业的价格已被人为地限定，明智之人通常能从中发现独一无二的潜在市场。例如，美国有一种20美分的理发店，而在日本，把价格定在600日元，即1400日元的40%，这种理发店即可开业。与我有着同样想法的顾客会光临此类理发店，每位理发师每天服务的顾客数将是原来的25倍，因此理发店的收入保持不变。
战略思考入门(2)
对于改革者而言，市场是没有边界的。如果希望通过这种办法增加收益，只需把价格由600日元调整到700日元即可，即便是这样的价格，也仅为市场价格的一半。
不在意服务的内容，而为某种氛围付钱，这样的实例不胜枚举。在此我很想提及另外一个例子，这就是日本旅馆的住宿费。体育游与理发店的例子只是服务的内容不够明确，而日本的旅馆却在利用人们的错觉，这是它们之间最本质的区别。
假设旅游旺季时，我们在京都寻找旅馆，在电话里我们会得到以下答复。
旅馆A：“人太多了，怎么也得需要4500日元。”
旅馆B：“我们这里总共付4.500日元就可以了。”
那么，选择哪一家呢？两家都是4.500日元，但B旅馆的费用
表达方法不同，内容可相差近30%，有时我们却难以察觉。
图1-3日本旅馆的住宿费中包含了税款以及服务费等费用，无论如何会让人感觉B旅馆更便宜些。不过，只要我们查阅一下旅馆业的成本费清单就会发现，A旅馆和B旅馆的各项成本费是相同的，因此我们有必要把这两家旅馆放在同一水平线上考虑（见上页图1-3）。
于是我们发现，在提供基本服务所需的费用上，即提供就寝与餐饮这两项，A旅馆与B旅馆的费用竟然相差了30%。此外，如果把旅馆的可变费用，即餐费的变化也考虑进去的话，实际上我们为就餐所支付的费用相差了60%。当然，旅馆的经营者或多或少地掩盖了这一数字，但在服务的质量上却会体现出很大的差异。我再强调一遍，在这种情况下，我们需要以冷静的态度（总共4.500日元很合算——不要在这种误解下得出结论）做出判断：粗茶淡饭无所谓，只要有一处栖身之地即可。非线性思考的重要性
我们必须千方百计地反守为攻，对那些乍看起来很完整或是被常识包装起来的现象进行分析，并以事物的本质为标准，把这些现象分解为几个部分，最后把分解出的每部分按照对自己最有利的方式进行组合，这种方法为我的战略思考奠定了基础。
这种思考方法需要在充分理解每一个因素特点的基础之上，最大限度地发挥人类头脑的作用，对它们重新进行组合。世界上的事物并不一定都呈直线性发展，在对各种因素进行重组时，最值得信赖的还是人的头脑（并非系统分析的方法论），因为人的头脑是这个世界上最具备非线性特点的思考工具。
我想强调的是，这种方法完全不同于以往机械式的系统思考。以往我们在分析事物以及对各种因素进行重组时，采取的是直线性的思考方法。我们也不能只受情绪支配，不去分析事物的表象，凭感觉妄下结论（图1-4）。只有对事物进行冷静而透彻的分析，
战略思考由两部分组成：从本质上对事物进行分解；发挥人类头脑的作用，把分解出的因素进行非线性的组合。
图1-4思考方法的发展过程把人类的经验、感觉以及思考能力最有效地结合起来，从而形成某种思考形式，才能在面对任何全新而复杂的事物时，都能够依靠人的力量找到最佳答案，并有新的突破。
也正因为如此，我认为无论是在战场上还是在市场上，我们都能够通过这种方法找到最佳战略，并在这种战略的指引下，去经受前所未有的考验。
思考事物的本质
前面谈到，战略思考的第一个阶段是思考事物的本质。毋庸置疑，任何人都希望深究事物的本质，因此也许有人认为，能否通过思考发现事物的本质，这取决于个人的运气。但我认为这并非是运气的问题，而是与解决问题的态度和方法有着很大的关系。当你开始着手解决问题时，“质疑的方式”至关重要。
面对同一个问题，我们必须从不同的角度提出若干疑问。
公司加班越来越多，但业绩并不理想，对此我们会提出疑问：“怎样才能减少加班？”于是得到多种答案：.白天拼命工作
战略思考入门(3)
.规定5点钟必须结束工作
.缩短中午休息的时间
.禁止长时间打私人电话在追求尽善尽美的潮流中，不少公司号召全体员工针对此类问题出谋划策，以减少不良现象，降低成本，从而推动公司的改革与发展。然而我却认为，这种征集提案的方法从本质上来讲是有局限性的，因为这些疑问并不是为了找到解决方法而提出的。
让我们改变一下质疑的方式。
“相对于工作量而言，公司的人员是否充足？”
针对这个问题，我们只能回答“是”或者“不是”。要想得出肯定的结论，即人员充足，就必须进行大量的分析。在分析的过程中，应抓住主要问题，或者与同行业的其他公司进行比较，或者分析公司的销售额为现在的一半时，每位员工需要承担的工作量，还可以对电脑化的程度以及经济效益做出分析。
无论是从销售额、人均收益、直接费用与间接费用的比例而言，还是从与其他公司的对比或者从历史的角度而言，如果得出的结论都是否定的，即现有人员过少，问题便迎刃而解。显而易见，解决的方法是“增加人员”，经营中的各种指标将证实这一结论的合理性，公司通过采纳这种方法，也很有可能达到预期的效果。
在同样的情况下，如果把提问的方式改为：“相对于工作的数量与质量，公司人力资源的调配是否合理？”我们依然能够找到解决问题的方法。针对这一疑问，如果回答是否定的，那么答案便是“没有合适的人才”，解决的方法首先为“培训或招聘人才”。如果答案是肯定的，则说明问题在于数量，而并不在于质量。在这种情况下，必须解决“人数”的问题，而不是对员工进行“培训”。也就是说，只有通过正确的分析，采用能够最终解决问题的质疑方式，我们才有可能殊途同归，找到问题的答案。
只有这样，才能抓住问题的本质——到底是质量还是数量，并做出判断。在此请大家重新审视一下“如何才能减少加班”这一问题的四个答案。在人员不足的情况下，要想达成经营指标，增加员工才是最合理的解决方法，而依靠“白天拼命工作”或是“缩短午休时间”则收效甚微，是无法从根本上解决问题的。
虽然这种号召全体员工出谋划策的解决方法可谓日本式经营的精髓，而且我认为这种方法也并非完全没有效果，但是付出同样的努力，倒不如采取灵活的方法解决问题更行之有效。
在下列情况之下，我是不会采用固有的方法解决问题的。
A公司产品的销售额不再增长，采用上面提到的动员全体员工参与经营的方法提出问题：
“如何增加销售额？”
得到的答案是任何人都能够想到的：.打折卖给员工或家里的亲戚
.更加积极地开展广告宣传
.给推销员提成
.提高以旧换新的价格然而，这些方法都无法令我感到释然，因为它们并未解决根本问题。我们尝试采用能够解决问题的方法来提出疑问。
“该公司的销售额不再增长，是因为市场占有率没有提高吗？”
为了回答这个问题，我们必须依照图1-5右侧的方法进行分析，也就是说，必须把该图左侧“该公司的销售额”不再增长这一现象分解为以下要素：
销售额不增加的原因，从本质上而言有三种不同的情况。
图1-5销售额=市场规模×市场占有率销售额（￥）=市场规模（￥）×市场占有率(%）
如果结论为图中的第一种情况，我们将得到如下解释：
“该公司销售额不再增长的原因在于市场规模不再扩大，因此尽管公司过去数年间一直在努力开展销售工作，但市场占有率却没有提高。”
在这种情况下，我们必须再追加两个问题。
“是否能够进一步扩大市场规模？”
“是否有办法提高该公司的市场占有率？”
战略思考入门(4)
或者采用更好的质疑方法，同时思考两个问题：“该产品占有市场的决定性因素是什么？”“该公司是否充分具备这种决定性因素？”
如果前者的答案是否定的，即市场规模无法再扩大，那么A公司就必须回答第二个问题。如果答案依然是否定的，则说明公司不能把发展的希望寄托在这种产品上，公司要想获得发展，就必须采取多元化战略，也就是说在该产品之外寻求答案。如果第二个问题得出的答案是推销员的数量（或市场范围）决定着该产品的市场占有率，那么A公司主要在扩大市场范围方面采取措施即可。只有这样做，才能在提高市场占有率方面取得较大的成效。在提出此类疑问时，以下方面经常成为市场占有率的决定性因素：.产品的质量
.服务的优劣
.价格
.品牌
.推销员的素质
.销售网点的数量及其分布无论其中的哪个方面成为决定性因素，只要A公司鼓足干劲，专心经营，便很有可能取得卓越的成果。
第一种情况最终得出的结论可能是：“A公司该项产品的市场已进入成熟期，几乎不可能再继续发展。增加推销员的人数，市场占有率也许会提高几个百分点，但销售额却只能增加10%左右。”这一结论对A公司而言至关重要。
在第二种情况下，该公司销售额不再增加的原因则有所不同。市场本身正在以健康的态势发展，而公司的市场占有率却急剧下降，在这种情况下，经营方面的努力很可能有所回报，公司有可能通过人为的努力改变现有的市场占有率。与第三种情况相比，问题的性质要好得多。（在第二种情况下，提高市场占有率的策略可以通过与第一种情况相同的质疑方法获得，在此略去不谈。）
下面我们来看第三种情况。.市场将宣告这种商品的终结，新的产品迅速取而代之
.同行业的其他公司开始撤退，造成A公司的市场占有率迅速提高在这种情况下，A公司该产品的利润率（尽管市场占有率在提高）将迅速下降，或者说很有可能会迅速下降。这是竞争对手采取的一种撤退策略，有意抬高自己公司产品的价格，以降低市场占有率，而A公司在缩小的市场中却没有采取同样的市场策略。认识到问题的严重性之后再匆忙抬高价格，很可能为时已晚。某煤炭公司在暖气设备出现后又维持了十几年，冰块制造商在电冰箱普及后处境尴尬，这两个例子都属于此类情况。
有些公司认清了第三种情况下的市场状况，主动放弃市场占有率，例如市场占有率高达32%的小型汽车行业以及决定放弃N360的本田技术研究院，它们堪称现代经营学的典范。在缩小的市场中，充分保证自身的利益难上加难。不少公司之所以涉足较深，直至尝到苦果，是因为它们难以割舍昔日的辉煌历史。经营者能够舍弃曾经拥有的荣耀，这种无畏的气魄的确令人钦佩。
质疑的技巧需要训练
通过以上例子我们清楚地看到，A公司在销售额难以增加这个问题上，采取集思广益的做法并不妥当。如果是第三种情况，则应该从该行业中撤退，想方设法尽量把损失减少到最小，此时采纳诸如“加大宣传力度”之类的建议，造成的损失将无法估量。
这个例子体现了质疑方法的重要性。我们要训练自己不断通过质疑找到解决问题的方法，而不是盲目采取毫无针对性的改进方案。
在当今企业的高层领导人中，也有不少人偏离了问题的本质，不仅自己历尽千辛万苦，而且还牵连到许多优秀的下属，他们的努力均以徒劳而告终。
找到问题以及解决问题的过程
要想通过改变提问的方式，找到更接近事物本质的解决方法，就必须认清问题所在，以使提出的问题切中要害。例如，前面我们谈到“公司的销售额不再增加的原因是否在于市场占有率没有提高”，能够提出这样的疑问，至少需要看到“销售额不再增加”这一现象。不过，公司业务的恶化或好转并不一定通过销售额这种任何一家公司都很在意的变量表现出来。
战略思考入门(5)
因此，如何找到问题所在，是解决问题的关键因素之一。我认为在这一阶段重要的是“通过对现象的逐层分析，找出主要问题”。
这是一种常用的方法，图1-6抽象地表示出这一思考过程。我们选择一家传统的大型企业，对其典型现象做出分析。
首先，在选取现象时，无论是采用集思广益的方法还是舆论调查的方法，都需要把该企业与实力雄厚的新兴企业进行对比，总结出其落后之处并列出清单。其次，利用初等数学中合并同类项的方法，把这些落后之处按照各自的共同点归类，并以此为基础，分别归纳出各类的问题之所在。
这个过程也就是把问题抽象化的过程。
只有这样，我们才能够毫无遗漏地找到该企业真正面临的问题。
迄今为止，在我所见所闻的范围之内，尚无任何一家企业把企业内部日常改进业务的规划或是项目抽象为上述过程，企业所存在的问题与解决方法之间相互脱节（图1-7）。
[问题]——各业务部门之间缺乏人事交流
[对策]——促使各业务部门之间的人员流动，加强人事交流
只有深入理解现象所表现出的问题属于哪类问题，与何种因素密切相关，我们才能找到解决问题的方法。
对现象逐层跟踪，并将之抽象化，才能找到解决问题的方法。
图1-6找到主要问题的方法
抽象化与具体化的过程是从根本上解决问题的特征之一。
图1-7从根本上解决问题的过程完成抽象化的分析之后，在解决问题的过程中，会有不少现成的方法可供参考，我们可以利用教科书，还可以利用各种方法论来解决问题，对此我们将在后面谈到。在我所供职的麦肯锡公司，经常采用这样的分类方法完成工作。图1-8是1970年到1973年麦肯锡公司工作内容的分类。关于薪酬体系规划的咨询项目较多，对此一定会有人感到奇怪。我们首先需要思考的是：对于不同的职位应支付怎样的薪酬并以怎样的方式发放，才能让本人、周围的人甚至是下属干劲十足，从而提高公司的生产率？多数日本公司采用论资排辈的方法，并不考虑管理职位的薪酬与工作动力的直接关系。因此我们已经预料到，在日本是不会有公司请我们去做这项工作的，在美国的总公司，10年前也不存在这种业务，因此无法得出什么结论。
之前的业务分类，现在已经有所调整（世界各国的业务总和，1970-1974年为100%）
图1-8麦肯锡公司的业务类别关于增加收益的咨询项目，日本的报纸1975年作为利润改进项目（PIP）得到了广泛宣传，反响一度非常强烈，可以说此类项目体现的是一种逻辑方法，一经掌握之后，便可完全应用于其他产品或业务。麦肯锡公司受委托最多的项目还是制定各种战略规划，这在图1-8中占到半数左右。本书主要介绍的也正是制定此类战略规划的思路。麦肯锡公司在这方面已经找到了放之四海而皆准的方法。关于这一点，将在下面的章节介绍。
在图1-6抽象化的过程中，找到解决方法仅仅是解决问题的开始。必须在问题抽象化并找到解决方法之后，把问题再次具体化，最终归纳总结出实施规划的方案。无论部门经理怎样精明强干，都无法执行抽象的规划；无论解决方法如何深入事物本质，无人执行则永远看不到实效。后面还将介绍几个这方面的实例，在此我们只需重新审视图1-7，记住这种抽象化与具体化的过程是解决根本问题的特征之一即可。
探究事物本质的方法论
关于事物的本质，我们的头脑中已经有了一个初步的印象，那么下一个问题便是利用怎样的方法论才能认清事物的本质。我们在此讨论的方法论是提供给那些非天才的普通人的，他们只能依靠自己认识事物的本质。
分析是探究事物本质的工具，分析必须具备逻辑性——只有首先承认以上观点的正确性，我们才能从学术领域现有的各种思考方式中受益，尽管它们并不属于经营学的范畴。
战略思考入门(6)
问题树
这种思考方式是从事计算机程序设计的人很熟悉的。首先找到最大的问题，然后至少把它分解为两个互不重复的次要问题，使原本无从下手的大问题逐渐分解为能够着手解决的问题。从整体而言，这种方法由一个问题派生出一连串的问题，因此我们称之为“问题树”。
假设有这样一个现象：某公司A产品耗费的成本较高，明显缺乏竞争力。这里的问题在于降低成本，而如何降低成本，是由这家公司以及A产品的历史背景和所处环境来决定的，如果不对上述内容加以分析，仅凭经验和直觉采取措施，则非常盲目。此时，战略思想家会在一张白纸上画出问题树，如图1-9所示。采用这种方法，关键在于问题树末端的问题必须是我们能够解决并且能够看到解决效果的。
A产品的制造成本较高，我们首先应该从中看到设计的问题。如果A产品按照所设计的方法制造，因价格较高而丧失了市场竞争力，那么显然这种设计是有过于市场需求的，但这并不意味着必须立刻改变设计以符合市场的需求，而应该调查用户基本的需求和爱好。如果有信心在缩小的市场上生存下去，便需要在市场方面采取对策。也就是说，必须制定宣传策略，通过适当的媒体宣传，让相应的客户群理解A产品是名副其实的高级品牌。沃尔沃、保时捷与奔驰等名牌汽车并未致力于降低成本，而是把高出成本价的部分充分转移到用户的头上。
为了降低产品成本而采取的措施，也必须直指问题的本质。
图1-9问题树如果无论是从价格策略方面还是从市场规模方面来分析，我们得出的结论都是A产品无法把过高的成本转移到用户头上，那么就只能采用价值分析（VA，Value.Analysis）或价值工程（VE，Value.Engineering）的方法了。这两种方法已成为日本绝大多数企业日常业务的重要组成部分。
采用价值分析或价值工程的方法，商品的采购将更加科学化和现代化。我们要对商品的价格进行调查分析，如该商品在设计和功能方面、在材料和加工方面是否与成本价相匹配，其工艺流程、成本价的构成以及购买方的情况如何，并把分析的结果应用于降低成本或新产品的开发研制上。
然而，日本的公司是否真的在熟练运用价值分析和价值工程的方法呢？对此我心存疑问。把价值分析或价值工程作为一种方法来考虑，这本身又是否证明了头脑的僵化？
之所以采用价值分析的方法，正如图1-9所示，是因为在认真研究设计与市场的平衡点之后，得出的结论是现有的设计无法在相关市场获得足够的收益。社会上有关价值分析和价值工程的教材都是以降低成本为主要目的编写的，而我们采取措施的目的在于满足市场竞争的必要条件。任何产品都不可能在沙漠或月球上销售，必须时刻铭记还有其他产品在与我们竞争。那些竞争产品与A产品共同构成产品市场，该市场决定着客户群和价格。因此，如果打入市场的制造商生产出高级产品，并以低价（低利润）供应给市场，那么即使能够以塑料替代木材，也不能改变设计方法。也就是说，价值分析和价值工程只适用于某一范围，设计者不能把自己关在屋子里，仅凭想象决定改变其中的某一部分。
最有效的方法是把A产品与该市场最成功的产品进行比较，彻底分析它们的工艺方法、零件数和材料性质，找到造成A产品成本较高的因素，至少要通过价值工程的方法达到对方产品的水平，这样才会降低风险，保持竞争力。此外，如果从局部来看，竞争对手的产品使用的是优质材料，制造得也非常精致，那么尽管A产品的成本较高，还是可以提高局部成本，并改进设计。教科书上介绍的价值分析和价值工程以降低成本为目标，无法灵活地应用于改进产品质量。
如今不少公司的设计、制造和销售部门都采取直线型管理的方式，具有排他倾向。因此，有些增加收益的力量介于两个部门之间，便容易被忽视。由于市场的方法以及价值工程方法都属于直线型管理范畴，因此在应用之前，首先应该依靠我们的常识与头脑，对于介于两个部门之间的力量进行分析。
战略思考入门(7)
我们再来看图1-9。对可变费用进行分析，我们发现可以通过培训员工或改进采购方法来解决问题，如果简单地把可变费用与采购的商品结合起来考虑，则很有可能无法找到改进的方法。
前面已经提到，这种通过问题树寻找问题症结的方法与设计计算机程序的方法非常相似，医生通过对患者的问诊而确定病因采取的也是这种方法。企业是一个有机的生物体，如果有什么地方罹患疾病，便会影响到企业的发展动力——收益（或者是未来的潜在收益）。寻找企业的病因是企业内部战略思考团队的职责，也可以依靠外部有经验的咨询顾问。
利润树
在前面的章节里，我们分析了产品成本居高的原因，那么为什么把“产品成本高”作为问题来讨论，产品的成本又是否与事物的本质有关呢？要想回答这个问题，我们必须回到最根本的出发点。
用现有的销售方法在相关市场销售A产品，我们看到的现象是A产品没有获得利润。在这种情况下，我们回到思考的出发点，即如何增加利润。
产品的利润由以下三个变量决定：.销售价格（P）
.成本（C）利润=（P-C）V
.销售量（V）某公司曾请我对其机械产品如何提高收益率做出分析。在开始这项工作之前，作为准备工作，我画出了图1-10到图1-12的利润树，该利润树可适用于所有的产品，而且紧紧抓住了商业的根本点，即利润。
在开始分析增加利润的可能性时，必须把构成利润的三个变量看得同等重要。
图1-10利润树的起点
必须分析的项目（例）
——对于构成M市场所需产品的预测（3-5年）
——分析在M市场中，决定细分市场m的主要因素
——对于主要因素的变动趋势做出预测
——扩大地域的可能性
——增加终端用户以及扩大细分市场规模的可能性
——成本与收益的比较
——用户基本的需求
——对竞争产品的分析
——不同的销售渠道与不同地域覆盖范围的变化趋势
——服务能力与交货期的比较
——调查用户对产品的理解程度
——对购买动机的分析
——价格弹性指数
——付款条件以及以旧换新条件对于购买行为的影响
图1-11提高市场占有率的利润树
必须分析的项目（例）
——不同型号、地域、销售渠道的产品提价的可能性
——价格弹性指数
——竞争对手的业绩（随之提价的可能性）
——各细分市场用户的基本需求
——价格弹性指数
——成本与收益的分析
——对于流通情况的基本分析
——对于规模的分析
——销售网点数、市场占有率与覆盖范围的相关性
——各流通渠道的物流量
——对推销积极性的分析
——对长期战略影响的分析
——对短期成本与收益的分析
——确保销售技巧的可能性
图1-12思考成本问题的利润树增加A产品利润（收益率）的根本问题有两类。.能否从外部（市场）获得更大的利润
.能否通过内部调整（降低成本）提高收益率如图1-10所示，改进外部因素的方法有以下两种：.能否增加销量
.能否提高价格在分别找到上述问题的答案之前，必须依照图1-9、图1-11和图1-12所示的方法进行详细的分析。图1-11与图1-12的下方各项是对以上问题所做的分析。任何一种分析都是建立在熟悉情况的基础之上的，只有不断准确地捕捉市场信息，才能够真正开始分析问题。擅长市场活动的企业把此处所进行的分析作为日常工作来完成，每隔一段时间便会收集一次信息。反之，市场活动能力较弱的企业只是零散地收集一些信息，以完成图1-11和图1-12的分析。我们可以把图1-11和图1-12理解为目的在于增加收入的信息体系或框架，只凭零散的分析和知识是无法找到正确的经营战略的。即使获得成功，也不过是靠感觉和运气，百战百胜的战略思考家是不会采取这种方法的。
战略思考入门(8)
成功解决问题的标准
前面分析了解决问题的途径和方法，这里我们来思考一下成功解决问题的标准是什么。
企业最根本的目的在于生存和发展，企业发展的动力在于利润，因此企业内部的问题是否得到成功解决的首要标准便是看财务方面的情况。
日本不少企业的财务至今尚依赖记账范畴之内的会计学。会计学本来是用于核对账簿的，因此多被税务机构和股东所采用，或是应用于书写有价证券报告，但在制定经营战略时却难以发挥作用。
为此，不少人开始对管理会计学发生兴趣，然而事实上，我尚未见到对管理会计学给出明确定义并熟练运用的实例。现代大型企业获得收益的决定性因素在于财务人员的本领（图1-13），与此同时，毫无改观的会计法依然被广泛应用，对于这两种事实之间的矛盾，我至今难以理解。
传统的财务技巧是以物理学上的“能量守恒定律”为基础的，而经营战略上的会计学则把焦点放在与企业的投入和产出有关的“利润增长率”上（图1-14）。
这里所说的“利润增长率”即“利润率”。因此我们需要充分理解，这里所论述的会计学既包括日本大多数传统企业所重视的销售额（绝对值），也包括有利于发挥经营体自身活力的财务体系（相对值），而并非作为绝对值的利润。
因此，利润率和收益率的定义中包含着重要的内涵。
具体内容当然要通过财务的专业书籍来了解，在此我只想就几个收益率的指标做些说明。
资料：《福布斯》杂志（数据来源于美国最大的774家企业）
在大型企业中，会计学背景的重要性有所增加。
图1-13美国大企业总经理专业领域的变化
用于经营战略的会计学把重点放在“组织的效率”之上。
图1-14经营战略中应用的会计学
销售利润率（ROS）
在日本谈到利润率时，最常用的指标是用利润除以销售额。不过，如果想通过这个指标审视经营的内容，就必须明确分母与分子的定义。也就是说，销售额中包含着各项收入，在税务部门看来毫无问题，但却无法衡量产品的利润率。此外，利润不仅为税前值，而且还需要扣除获得该销售额所需资金的利息。
在慎重确定分母与分子的前提下，经营者在使用销售利润率这一标准时，还需要注意以下事项。
假定某公司要生产销售A和B两个系列的产品，A产品在公司外部生产，而B产品在公司内部生产。如果这两种产品获得同样的销售利润率，并且市场情况相同，那么该公司可通过大力推出A产品，以减少必要的资金，降低风险，并获得利润。极端地说，该公司在推出A产品的过程中扮演了经销商的角色，与历尽波折的B产品相比，利润率低一些也是可以的。如今，绝大多数公司都通过购买半成品或自己组装的方式，向市场提供终端产品，几乎没有什么公司的终端产品是从原材料开始制造的。在这些厂商生产的诸多产品系列中，公司内外生产的比例存在着巨大的差异。我们可以理解，在这种情况下，以销售利润率来衡量不同产品系列的收益率是毫无意义的。
同样的道理，即使是同一系列的产品，与同行业其他公司的销售利润率进行比较也没有什么意义。因为不同的公司在产品生产的过程中，内外生产的比例也会有所差异，所以承担的风险以及获得同样销售额所需的资金量也会有所不同。
以销售利润率来衡量利润率存在着致命的弱点，这在最近资金流动不畅的市场中表现得尤为明显。也就是说，在以往的时代，要想获得一定的利润，可以轻而易举地向银行贷款或通过股票市场筹集资金，而不必在意所投入的资金量。只要能够赚到钱，先借用一下别人的钱也无妨。然而如果所能够使用的资金（也可把范围再扩大一些，解释为“资源”）受到限制，企业就必须在有限的范围内高效率地开展某项业务。在这种情况下，企业不再一味地追求销售额，销售利润率的吸引力也随之减弱。
战略思考入门(9)
在周期性较强（或周期性难以预测）的产品市场中，崇尚不同经营理念的经营者采取不同的措施，将带来截然不同的收益或风险（图1-15）。在这种情况下，依然采用传统的方法，最大限度地追求销售额与销售利润率，就必须在某个时期内把重要的资本转换为风险较大的库存资产。在20世纪60年代，这种方法的成功率很高，即使经营者声称需要调整库存，他们也不必真正对公司所有的资本进行再分配。然而今后公司所能使用的资本会受到限制，在这种情况下，我们越来越需要一个衡量利润率的指标，以便使公司的经营在某一范围内得到最大限度的回报。
资产收益率(ROA)
如果我们希望在上述方面有所改进，则必须分析某项业务投入的总资产（现金、应收账款、库存等流动资产与设备、土地等固定资产的总和）能够获得怎样的利润，我们把这一指标称为资产收益率。与其他行业或公司进行比较时，由于我们不了解其具体的经营内容，采用这一标准非常方便，然而在比较公司内部不
经营理念. 典型方法. 优势（收益）. 劣势（风险）追求销售额. 保证较高的生产水平，不太在意库存的增减. 市场情况良好时，极其畅销. 市场疲软时，库存产品积压追求销售额和利润率. 在市场进入恢复期前积累库存，最大限度地把握机会. 情况良好时，销售利润率非常高. 使用资本不均衡，市场疲软时，需要巨额资金，且风险较大资本的有效利用. 生产尽量符合市场需求，对于供不应求的产品采取价格策略. 相对于投入资本而言，风险较小. 不会在短期内迅速盈利/难以调整投入的资本经营方针不同，所需的资本量与风险差异巨大。
图1-15对市场波动较大的产品所采取的措施同产品时采用这一标准，或是常年以此标准衡量收益率则并不合适。这是因为我们在考虑投入的资本时，可以不把负债包括在内。
资本=总资产（即流动资产+固定资产）-负债
负债中包括应付账款与应付票据。利用别人的资本增加自己的资产，并转化为库存或（可处置的）应收票据。
资本收益率(ROCE)
这一指标是为了弥补上述资产收益率的不足之处，从作为分母的总资产中扣除了负债。因此，这项指标非常合理，它可以使损益情况（P&L）以及资产负债表得到公正合理的评价（图1-16）。资本收益率是衡量诸多日本经营者是否合理使用资金的一个准绳，他们长期以来一直过于注重损益情况，在资产负债表方面任意行事（或者说社会允许他们这种行为）。美英等国家筹集资金的难度日益加大，资本收益率在这些国家的广泛应用并非偶然现象。不过，与其他指标一样，这项指标在应用中也有很多“附加条款”。
第一项附加条款来自于日本金融界的情况。欧美的资本以个人资本和长期债券为主，因此只要从总资产中扣除负债，即可得出真正投入的资本，而日本的情况则有所不同。
日本的企业平均80%的总资产额均来自于银行贷款，而且其中相当一部分属于短期贷款，利率较低，每隔3个月或半年，银行还会调整一次利率。因此表面上是短期贷款，但实际上不少贷款被用于设备投资，作为长期贷款来使用。虽然资金过剩，但却仍然不返还给银行。这种资金对于经营者而言，与欧美的债券或资本毫无区别，完全可以使公司运营。由此可见，资本收益率在欧美等国家具有重大意义，但原封不动地照搬到日本却并不合适（图1-17）。必须采取某些措施以预防此类问题的发生，例如从短期债务中扣除固定的贷款部分。
资本收益率是平衡考虑损益情况与资产负债表的优良指标。
图1-16资本收益率
只有认真分析资产负债表，收益率的标准才有意义。
图1-17收益率比较其次，需要注意资本收益率的分子，即收益的部分。这是因为在预测某项业务能否顺利发展而应用资本收益率时，在利润大幅波动的当今社会，如果把需要支付的利息也计算在成本之内，即使业务本身发展得很顺利，资本收益率也会由于加入了利息部分而偏低。当然，在金融形势缓和时，无需在经营方面下工夫，业绩也会自动趋于好转。对于股东而言，此类情况非常重要，而对于每一位企业家而言，自己完全无法控制的因素妨碍了制定战略规划，应该将其从分母和分子中去掉。只有这样，才能够认清经营方面的努力究竟发挥了怎样的作用，从而确定业绩指标，并以此作为检验经营成果的标准，根据自己公司的实际情况决策。虽然外部条件会影响到制定战略规划的框架，但却不会影响到对业绩的评价，希望经营者铭记这一点。
战略思考入门(10)
标准的应用
上面所论述的标准本身对于经营者而言，并没有什么实际意义。因为尽管资本收益率考虑到了损益情况与资产负债表两方面的因素，但它所体现的只不过是一个综合的结果而已。资本收益率良好，经营业绩并不一定良好，因为经营业绩是由经营中的诸多因素决定的。因此，只有当这项标准常年变动，或是不同产品资本收益率的变动有所不同时，才有必要对其做出分析。财务上的各项比率对于分析变动的原因非常有效，在图1-18中，我们把构成资本收益率的诸多因素分解为对经营有意义的各项比率。
通过这种方法得到的各项比率，至少有以下三种用途。
第一，可以对各项比率常年（或多个月份）的变化进行跟踪分析，注意流畅的变化曲线上的曲折之处。不要去追问该项比率的绝对值是否合适，只需对经营发生偏差时出现的现象进行彻底的分析，找到原因并通过管理加以改进即可。例如，流通费与总成本之间的比率在过去的3个月中未按照原有的趋势变化，我们便需要在这方面加强管理。
但是这种参照比率的变化进行管理的做法，使我们无法保证公司的经营机制向健全的方向发展。错误的做法一旦被认可，就永远不会再改变。此外，这种做法还忽略了另外一种情况：在经营的其他方面付出努力更容易取得成效。
此项标准的第二个用法与第一个用法的思路截然相反。假设所有的比率都提高50%，那么对资本收益率影响最大的因素是什么？在此介绍一个不太正统的方法仅供参考。重新设定一个极限值，以此为标准考察经营方面的努力能够在多大程度上提高每项比率的百分点，分别找到每项比率在变化曲线上达到最高值时，资本收益率提高的幅度，把提高的幅度按照从小到大的顺序排列，依照这一顺序为经营者设定努力的目标并付诸实施。
在强化经营的过程中，通常的做法是组成项目小组，针对每一个问题制定详尽而周密的实施规划。例如，需要解决流通费的问题，那么便由两三个人组成“降低流通费项目小组”，对整个流通业务进行分析，寻找可能降低流通费的环节。
如果问题在于一般管理费，则采用一般管理费用价值分析（OVA，Overhead.Value.Analysis）的方法来解决，这种方法是麦肯锡公司纽约办事处的约翰·纽曼归纳总结出的。它要求掌握一般管理费使用方法的高水平管理者（约30名左右）提交下属关于时间与经费分配的明细单，并回答以下问题：“如果需要减少40%的经费，该怎么办？”通过这种方法，项目小组可以敦促相关部门考察其工作安排是否合理，并听取不同意见，以便企业内部统一决策。
在减少企业一般管理费的问题上，如果继续追求更高层次的管理，还需要考察一个问题，即是否违背企业运营的目的。虽然这种方法非常简单，但是与以往不采用对话形式而降低一般管理费的方法相比，由于它是在全体协商一致的基础上节约经费，因此受到好评。这种方法在自成一体后短短3年时间里，便被纽约、芝加哥、达拉斯、伦敦、巴黎、阿姆斯特丹、杜塞尔多夫、慕尼黑、米兰等大城市近郊的100多家企业采用，一般管理费平均降低了15%-30%。
我把这种方法又向前推进了一步。不要从开始就幻想着一般管理费能够降低30%甚至是40%，而是假设销售额减半，把与销售额（或产量）有比例关系的间接业务与没有关系的其他业务划分出来，在销售额减半后所需的间接费用上达成一致意见，然后增加与销售相关的直接费用，直至销售额达到预测的最大值。这是向帕金森定律官僚主义或官僚主义现象的一种别称。源于美国学者C·N·帕金森所著《帕金森定律》一书的标题。——编者注挑战的一种方法。这种方法具有很大的优势，它易于实施，在降低企业一般管理费的同时，并不会削弱企业的功能，而且容易达成一致意见。
战略思考入门(11)
有些公司在加强管理方面并不仅仅局限于降低一般管理费，而是涉及图1-18中的所有项目。它们采用系统化的方法找到其中的两三个点，不断努力提高资本收益率。一家销售额达1.000亿日元、拥有1.000亿日元资产的公司采用这种系统化的方法，销售额每年增加50亿日元并非难事。上述方法是麦肯锡公司多年来在全球多家企业提高收益率的项目中所采用的方法之一。在过去3年半的时间里，日本的若干家大企业也采用了这一方法，事实证明，这种系统化的方法非常适用于日本。
以经营比率为标准的第三种方法是把各项比率与同行业其他公司所对应的比率进行比较，根据比较的结果制定经营战略。不过在日本，不依靠商业间谍是无法获得其他公司的比率的（有一家公司的员工听了我的话之后，甚至感叹连自己公司的各项比率也无法获得）。由于无需知道公司的名称，因此如果经营者能够互相提供真正意义上的经营信息，以提高产业整体的经营水平，我们则有可能采用这种方法。
把公司的规模与所属行业作为区别的标志，每隔一段时间，向中立的智囊团提供一次公司的各项比率。由智囊团计算出行业的平均数值，或是把企业按照规模分成小组，计算出每一组的平均数值，然后把这些数值提供给加盟企业。经营者根据智囊团提供的信息，找出自己公司各项比率的特点。如果与平均值的偏差过大，正向的偏差继续保持，负向的偏差则加以改进。
只要严守信息秘密，设立此类服务机构并非梦想。在英国，与此类似的工作被称为公司间的比较（Interfirm.Comparisons），由公司比较中心（The.Centre.for.Interfirm.Comparisons）这一机构来完成，此机构对加盟公司提供的各项比率给出严格的定义，以确保所提供的数据毫无偏差。
比率的应用方法大体可分为以上三种，当然这三种方法并非彼此毫不相容，我们可以根据公司的性质以及获得财务信息的难易程度，设立适合自己公司的比率监控机构，及时发现异常情况并采取改进措施。
关于标准的应用方法，我向大家介绍了美国20世纪70年代的动向，这对于下一章理解企业的战略论将会有很大的帮助。
20世纪60年代中期，当时通用电气的副总经理波尔什曾经对影响企业收益率的因素非常感兴趣。灯泡和冰箱同为通用电气所销售的产品，它们的销售额与市场占有率相差无几，但为什么收益率（投入资本的利润率）却完全不同呢？A公司和B公司同样生产叉车，市场占有率同为15%，可为什么它们的收益率却有着天壤之别呢？
波尔什认为，分析并积极控制影响收益率的决定性因素，可改变产品系列乃至通用电气整体的收益率。
此后，哈佛商学院继承了此项研究，以半公开的形式推进这项工作。与英国开展的公司比较工作一样，他们匿名征集了57家企业620个产品系列的数据，在电脑上进行相关分析。这个项目目前被命名为“市场战略的利润影响”（PIMS，Profit.Impact.of.Market.Strategies），其具体内容已经十分明确。在此我想说明的是，投资收益率（ROI）是衡量企业家成功与否的指标之一，在采取市场行动提高收益率的过程中，“市场战略的利润影响”项目明确了以下几点。A随着市场占有率的提高，投入资本的利润率也有所增加（图1-19），理由如下：.制造及销售中的规模经济
.通过价格支配市场的能力
.管理力量雄厚通过更进一步分析我们发现，拥有较高市场占有率的业务与市场占有率较低的业务之间最根本的差异，在于两者投入资本的收益率不同。这些差异体现在：.市场占有率的提高不会使资本周转率提高，但销售利润率却大幅提高（投入资本收益率为后两者的乘积）。
.采购费（在日本为对外订货、转包与零件采购费的合计）是对市场占有率反应最敏感的成本费用，成本与市场占有率成反比，原因之一便是市场占有率越高，公司内部生产的产品比率越高。
战略思考入门(12)
.广告宣传费以及其他销售费的增加与销售额并不成正比。
.市场占有率高的商品充分考虑了性价比与收益率的关系。此外，从行业种类来看：.与购买率高的商品相比，购买率低的商品市场占有率对收益率的影响更大。
.市场划分较细的行业（用户数量较多，并且不固定），市场占有率对收益率的影响更大。B商品质量也是收益率的决定性因素（图1-20）。
C产品质量低劣，即使花费较多的广告宣传费，也无法提高收益率，甚至会使收益率降低（图1-21）。
D市场占有率低，却大量投入研发费用，也会使收益率降低。在市场占有率较高的情况下，投入较多的研发费用则会提高收益率（图1-22）。
E在资本集约型产业中，市场占有率低意味着收益率将会非常低下。投入再多的广告宣传费，情况也只能恶化（图.1-23、.图1-24）。
F中等规模的公司所从事的业务与大规模或小规模公司相比，收益率要低。以中等速度实行多样化的公司，与多元化发展速度较快，或是产品单一化的公司相比，收益率要低（图1-25、图1-26）。
G大企业的某项业务市场占有率较高，该项业务将获得较高的收益率（图1-27）。
图1-19投入资本收益率（ROI）随着市场占有率的增加呈直线增长. 图1-20产品质量也是决定收益率的重要因素
图1-21把广告费用于劣质产品的宣传，得不到回报. 图1-22市场占有率低下，投入研发费用也得不到回报
图1-23资本集中，市场占有率低. 图1-24企图依靠广告费挽回局面，只会使企业形势更加恶化
图1-25中等规模的企业所从事的业务收益率普遍低下. 图1-26中途采取多元化策略，依然有不少问题
图1-27大型企业市场占有率较高的业务收益率高综上所述，对收益率影响较大的因素非常有限，如果企业的高管能够定量把握每一项因素的变动值，便掌握了开启业务成功大门的钥匙。例如，假定下一年度使用的资金为1.000亿日元，何种业务能够使这部分投资获得最大限度的回报——在此类问题上，管理者将得到重大启示。此外，当企业领导者收到几份商业计划（或投资计划）时，对于计划中风险的大小，也可进行初步鉴定。再举一个更具体的例子，在总公司确定了广告宣传费的使用框架之后，管理者可以对各产品系列的市场优势以及用户心目中的产品质量做出分析，在此基础之上决定如何把广告宣传费分配于诸多的产品系列，才能获得最大限度的回报。
我们虽然无法利用诸如市场战略的利润影响等一般化的方法解决所有的问题，但根据各部门势力的强弱和销售额采取决策的方法是不科学的，与此相比，市场战略的利润影响不失为一种风险较小的方法。事实上，如果不使用这种客观的方法，定量地对系列产品进行项目管理将变得非常困难。
企业的战略思考(1)
在第一章做过铺垫之后，第二章我们将具体讲述如何制定战略规划。在公司里，需要对战略进行思考的绝不仅仅是企划部一个部门。目前，日本的大型企业各部门责权明确，需要业务部门各自充分发挥作用，否则无论上面如何努力，如果业务部门提供的信息不够准确或提交的方案质量过差，则只会增加决策的错误。在本章中我们将讲述一些具体的战略规划，如公司智囊团所实施的具有代表性的企业战略规划，系列产品的项目组合管理，业务部提出的行之有效的产品和市场战略，业务部与公司核心领导之间在沟通方面的中长期战略规划等。
不过，以下将论述的只是企业家与咨询顾问设想的例子，是他们运用上一章所涉及的解决问题的方法，对疑难问题进行思考的过程，这一点请诸位读者务必理解。这种例子如果是在技术领域，立刻可以照此去制造产品并赚钱，因此大家习惯于争先恐后地利用国外的技术。而在管理上，大家起初也按照同样的习惯不断引进计划评审技术（PERT）、管理信息系统（MIS）以及规划—设计—预算法（PPBS）等方法（这些体系都在向人的能力和习惯挑战），但应用起来却并不顺利。仅从形式上模仿是看不到真正效果的。如果始终如一地贯彻这些方法，定会卓有成效，但由于企业妄图用舶来品应急，无力追加大量的人力与投资，导致最终半途而废，无法收到满意的效果。
第二章企业的战略思考我认为，管理过程应该从切中问题要害的质疑开始，采用正规的方法解决问题。不同的企业最终应找到适合自己企业的道路。正如钥匙与锁的关系，没有偶然吻合的情况。为企业高层管理者提供咨询，感觉最棘手的是每当我说“没有现成的方案，只能按照您公司的情况制定方案”时，对方总是非常困惑——“您的公司每年接手几百项咨询项目，肯定会有一个现成的方案适合我们”。如果直接回答说“没有”，显得过于冷淡，但在深入了解对方公司的情况之前，告诉对方“这个方案适用于您的情况”，这样做会让专家于心不安。最理想的情况是对方提出这样的请求：“听说您的公司做过不少这方面的工作，取得了卓越的成果，我们公司遇到了诸如此类的问题，您愿意与我们公司的员工同心协力解决问题吗？”
对于真正从事咨询工作，而并非对外出售技能的人而言，他们需要做的也许并不是亲自操刀为病人动手术、生产药物以及为病人用药，此类工作应该由公司的最高管理者身先士卒。
下面请大家来思考几个在经营方法上应用战略思考的实例。需要事先说明的是，以下所涉及的各领域的例子都不是最近出现的，但在内容上却并未局限于固有的常识，而是体现了我自己的经验和思路。请大家在充分认同这一点的基础之上继续阅读。
中期经营战略规划
企业的高管是无法在朝夕之间制定出某种战略规划并具体发挥其作用的。制定短期规划的任务应该交给一线的管理者去完成。把所有信息都上传到公司的核心领导层，之后等待其指示，公司的“中枢神经”将处于麻痹状态。从另一方面而言，无论公司内部汇集了怎样优秀的人才，制定10年甚至15年后的战略也只能依靠设想。无论调查归纳预测法等方法如何完善，也只不过是各种感觉的叠加而已。此外，即使我们能够正确预测到各种事态在10年后的发展，而企业所处环境中将出现的变数，与现在所能做出的最合理的假设之间也会相去甚远。
因此，作为参谋的智囊团无法为短期或长期规划出谋划策，他们所制定的应该是中期经营战略规划。这里所说的“中期”，指的是以3年为核心，上下波动1-2年。只有以这一时间为限制定规划，战略的优劣才能够最大限度地体现出企业的业绩。
我对于乍看起来顺理成章之事非常在意是有缘由的。如今，不少总经理事无巨细地对所有问题做出决策，在这种趋势下我想强调的是，公司的最高领导者必须是公司的舵手。不少领导者并未在协商一致的基础上，与中层管理者进行合理的分工，为此出现了两个极端：有些领导者在制定长期规划与设想中耗费了过多的时间，而有些领导者则对日常琐事指手画脚。只有达成这样的默契——由领导者负责制定并实施中期规划，把处理日常业务的权限授予各直属部门经理，至于未来的愿景，则发动全体员工在夏天休假时躺在海边去思考（或是每天早上坐在马桶上思考），才能够合理有效地发挥众人的聪明才智。
企业的战略思考(2)
某公司的某项业绩迅速下滑，作为早期诊断的环节之一，我曾经与公司的员工（从最高领导者到普通员工）进行过面谈。让我感到吃惊的是，从上到下的所有人员都为同一个问题所困扰，这就是公司的命运问题，而且连新员工都能够像熟悉自己的日常工作一样，具体说出最高人事的动向。普通员工为公司的未来感到忧虑体现出对公司的热爱之情，这非常符合日本的情况，本该无可非议，但根据我的判断，工作时间里这种讨论过多，占用了很多本该谈论本职工作的时间。为此我迅速制定了一份中期经营战略规划，给各职位的员工分别规定了目标。一旦拥有明确的目标，热爱公司的精神便会发挥出积极的作用，全体员工同心协力，凝聚成一股巨大的力量。
制定中期战略，通常要经过图2-1所示的八个步骤。
第一步设定目标
这个过程只需要总经理的一句话，例如“我们公司的目标是5年后销售额增加一倍”，或是“我们必须增加销售额，争取每年能够有一成半的分红”。最近经济持续不景气影响到公司的发展，而且日本的雇佣关系在短期内无法改变，因此工作量只要能够保证6.500名员工的温饱即可。第一步最重要的是参照外部的客观条件，设定一个现实的目标，并且使这一目标量化，以利于后面的评估。当然，如果能够采用第一章中所论述的各项标准，后面的工作将更容易进行。
在明确定义各阶段任务的基础之上，制定中期经营规划。
图2-1制定中期经营战略的过程第二步确定基本情况
如今，要想随心所欲地开展某项业务，需要以衡量业绩的标准对业务发展的前景做出预测。为了完成某项工作，必须对各商品市场进行分析，摸清成本与竞争的情况。关于这方面的具体方法，请参考后面关于产品与市场战略的制定方法，在此我只想就基本情况在中期战略中的作用附带说明几点。
首先，最重要的是以业绩为标准，描绘出3-5年的愿景曲线，同时做出几个至关重要的假设。这些假设越合理，就越能够准确把握基本情况。
例如，在对销售额做出预测时，我们必须设定两个变量，即市场规模与市场占有率，这是因为销售额为这两者的乘积。对今后几年内市场规模的预测被称为“需求预测”，这项工作如今正在多种经济模式下广泛开展。然而在多数情况下，这些经济模式并不能直接刺激市场对该产品的需求，它们不过是解释宏观经济学的参数而已，正如通过提高GNP（国民生产总值）刺激市场对拖拉机的需求，通过提倡个人消费刺激市场对彩电的需求一样。
在20世纪60年代经济的高速发展期，无论采用任何变量来分析，各项参数的数值都偏高。这种分析只不过相当于得出直线Y=X与直线Y=2X的相关系数为2，在如今变化错综复杂的情况下，没有任何意义。不过，真正能够解决问题的人还是会从中看到需求量的变化与微观经济的关联。我们可以推测出某种施工机械与开工的住宅数密切相关，城市土木工程机械与改建住宅的数量相关，那么全国的物流量应该与叉式升降机等物流机械的处理能力成正比。与其毫无根据地去预测市场对于土木机械的需求，倒不如计算一下公共投资与个人投资的数量，并根据住宅等方面的需求计算出施工住宅的数量，在此基础之上预测机械的需求量，后者要更现实得多。
采用这种方法，当市场对于使用寿命较长的机械的需求在某种程度上呈饱和状态时，我们可以预测，由于市场规模的缩小，变量（例如施工的住宅数量）将不再波动。对于此类情况的预测需要足够的时间。这是在石油危机之后，我们从彩电与建设机械和物流机械等行业得出的教训。
决定销售额的另外一个变量是市场占有率，把这个变量作为中期规划的基本情况来考虑，有些方面需要注意。我们经常看到这样的情况：市场占有率在过去几年间呈递减的趋势，但规划中却毫无根据地假设为没有变化，甚至整个规划都建立在假设的基础之上。这种做法是无法使企业恢复原有的发展态势的。在确定基本情况时，应该重点考虑一如既往的努力将会取得怎样的成效。如果得出的结论是与其去分析竞争对手的情况，不如按照现在的方向发展，那么就应该列出这方面的具体数字。通过进一步收集更详细的信息，可能会得出如下结论：如果发展顺利，自己公司产品的市场占有率会有所提高；如果发展不够顺利，原因在于竞争对手过于强大。那么下一步便要把这些情况量化，在此基础之上预测经济发展的态势，使分析的过程环环相扣。
企业的战略思考(3)
制定中期规划最重要的是假设明确。只有这样，当客观情况发生变化时，我们才能够比较容易地分析出哪一项假设会受到影响，继而把这项因素从整体规划中分离出来单独考虑。在上面的例子中，假设施工的住宅数量有所变化，我们完全可以依照新的情况，修改预定的销售额。如果销售额是依靠胆量预测出来的，则无法根据变幻莫测的企业环境不断修改规划。
在假设基本情况时，同时还要以谨慎和客观的态度留意其他一些重要项目，如采购品价格的变动、市场价格与利润的变化趋势等。
第三步对降低成本价的预测
企业的中期规划仅由上述基本情况构成，是无法发挥经营者的作用的。经营者的价值在于他们能够在形势的发展中，预测出经营方面的努力将使公司发生怎样的变革。第三步与第四步，我们将从成本与市场的角度介绍改革方案的制定方法。
认清这两个步骤与基本步骤的差异至关重要。虽然规划中的目标是以假设为基础的，但无法实现目标，说一句“很遗憾”则无法体现出规划的意义。当目标无法实现时，我们必须通过各方面信息的反馈找到原因，并尽快采取对策。此外，还必须对各岗位负责人的工作做出评价。假设的基本情况是错误的，却责问销售部经理为何没有完成销售计划，这种做法是不合适的（当然也有公司企划部的责任）。
降低成本要有一个明确的计划，通过不断加强管理而降低成本，还必须同时考虑实际降低的成本与计划降低的成本。
对成本价进行分析，画出逻辑树，并找出对总成本影响最大的环节，这方面的方法我们在第一章中已经介绍过。在麦肯锡，这种严密的方法被称为“利润提升项目”（PIP）。此类降低成本价的规划目标明确，如图2-1第三步中的实线所示，以收益率为标准来衡量，通常可获得某一幅度的提高（箭头），这是图2-2中各项提高收益率的规划共同发挥作用的结果，而且每位相关的负责人还必须制定出更详细的实施规划。
第四步强化市场与销售的预测
成本下降，但销售的产品数量保持不变，效果则不明显。不致力于降低成本，只靠市场销售，同样收效甚微。利润为成本价与销售价的差额乘以售出商品的个数，只有从这一根本点出发，如图2-3所示，在市场和成本两方面共同努力，才能从整体上取得成效。通过第四步和第三步，我们可以体会到详细论述中期战略的意义。在第四步中，每一份实施规划必须明确指出，加强管理将在多大程度上提高销量。
这一步骤的具体内容可参考本章后半部分的“产品与市场战略”。
在周密分析的基础上制定规划并付诸实施，可望大幅度降低成本价。
图2-2降低成本的规划
降低成本与强化市场销售工作同时进行，效果更好。
图2-3市场与工厂的双重效果第五步对战略缺口的预测
完成了第四步，便弥补了与第一步的目标值之间的差距。公司的经营者可以通过降低成本价与改进市场销售工作，使公司稳步发展。然而，这个阶段普遍存在着一个明显的缺口，这就是图2-1第五步中△符号所示之处。△所标明的缺口是管理者无论如何努力都无法弥补的，它是运营方面努力的极限值与目标值之间的差距。然而，战略思考家却不会轻言放弃，他们会思考如何通过战略弥补这一缺口，因此这个△被称为“战略缺口”（Strategic.Gap）。
有人把弥补战略缺口的规划称为狭义的企业战略。从第一步到第八步的整个过程，包括论述战略措施的第三步和第四步，我把它们整体称为企业战略，这是因为制定企业规划者一般在第三步和第四步所做出的假设极其粗略。例如，“按照惯例，市场方面的努力最多不过提高5%，降低成本方面的努力能达到3%即为极限”，他们在做出此类假设之后，便直接进入第五步。每位经营者都非常清楚，要想实现这种一言以蔽之的假设需要花费怎样的心血。因此，如果高层管理者的目光只盯在狭义的企业战略上，即使制定出战略，其根基也不会牢固。
企业的战略思考(4)
通过切实的努力弥补战略缺口之后，由同一个智囊团集中思考生产、销售以及战略方面的问题，并制定出战略规划，这就是战略思考团队制定中期经营战略的过程。
那么，我们应该以怎样的形式来具体表现战略缺口呢？
在本章的开头，我提出管理的过程无现成的模式可循，这个观点在此也同样适用。正在被收益率所困扰的公司，以收益率为标准来衡量即可。如果股东的影响力强大，或是必须向总公司展示出色的业绩，则可采用资本收益率或每股收益的标准。
如果公司的主导思想是规模越大越好，或是媒体和股东非常关心与其他公司之间的竞争情况，那么不妨把销售额作为标准。我们都知道都市银行的实例，由于存款额对收益率的影响巨大，都市银行便把追求存款额，即市场占有率作为最高目标。而有些公司无法解雇工作人员，在现有的业务规模下又无法使全体员工忙碌起来，面对此类问题，战略缺口不妨设定为“2万人的职位”。
我一直认为日本的失业率低是一种假象。与组织结构中所需要的最少的管理职位相比，人员多出了几倍，这在任何一家公司的组织结构图中都有所体现。这种情况造成了低效率的恶性循环，如果精减中层管理者，自然会出现大量剩余人员。一家大型企业在石油危机之后，经过精密的计算得出如下结论：今后将出现27%的剩余人员。与其寻找解雇2万人的方法，不如考虑如何让他们果腹，这是在日本寻找战略缺口的最佳方法，这种经营姿态也获得了极高的评价。如果战略思考家唯一的使命是追求最大利润，他们便没有必要不断培养自己卓越的分析能力与逻辑思考的能力。
第六步选择战略备选方案
不改变现状，企业则无法获得发展，这也是战略缺口存在的原因，因此我们必须到现有的框架之外去寻求新的解决方法。解决方法并不是唯一的，图.2-1.中列出了多个备选方案可供选择。没有任何无懈可击的方法可以遵循，只有向制定战略方案的专家咨询，或是在公司内部集思广益，才能收到更好的效果。当然，必须保证多数意见是建设性的，为此需要采用本书前面所论述的探究事物本质的方法。
常见的备选方案大体有以下几种：.开拓新业务——多元化；
.开拓新市场——海外市场等；
.单向或双向的纵向一体化——提炼石油上承运输、开采，下接有机合成化学与加油站业务；
.合并重组——目的不仅在于一体化，还在于扩充产品系列，强化管理力量；
.业务合作——共享销售网，共同购买零配件，在技术上携手合作等；
.业务分割——设立分公司，各司其职，从而提高经营效率；
.撤退、缩小、出售——把某项业务分割出来，直至撤退，为了整体利益而舍弃局部利益。框架设定得过于狭窄，则无法制定出解决根本问题的战略方案；设定得过于宽泛，则会增加风险，脱离现实。如何处理这一矛盾，是该步骤的难点。某纤维制品公司在推进多元化的过程中，花费了巨大的精力讨论了从拉面到电脑的200多种备选方案，发挥了系统处理问题的能力，为战略思考提供了一个绝好的舞台。
第七步评价并确定备选方案
在第六步中，我们对战略框架进行了筛选，只剩下了为数不多的战略方案可供选择。第七步我们将定量地评价这些备选方案。当备选方案应用于某项业务，或是在公司合并重组的情况下，可以将其与投入资本所获得的利润率以及现净值（NPV）不同的方案进行比较。如果是设备投资，则比较投资偿还期（PBP，Pay.Back.Period），或用于分析贴现现金流（DCF）。关于这些方法的技术要点，已有多本专业书籍可供参考。当然，如果把战略缺口设定为员工的数量，定量的标准则为操作率。此外，在定量评价投资（新业务）所伴随的风险时，担任麦肯锡公司董事以及运筹学会会长多年的戴维德·赫茨所采用的风险分析法已成为经典方法之一。
企业的战略思考(5)
第八步中期经营战略实施规划
在风险所允许的范围之内，定量、定性地选择出符合企业文化，并能够弥补战略缺口的方案之后，管理者要完成的下一步工作是制定详细的规划，以便在全公司范围内实施这些战略。公司规模越大越缺乏灵活性，因此更需要准确把握战略，向一线员工下达明确的指令。反之，如果公司成立的时间不长，尚未多元化，则有可能依靠高层管理者的领导来实施。鉴于以上原因，直至最后一步，我们仍然不得不认为制定经营战略无固定的模式可循，但身经百战的战略思考家能够灵活地把握这八个步骤，依靠自己的创造力不断思考和分析问题，最终制定出符合实际的中期经营战略。
这里所论述的八个步骤主要目的并不在于立竿见影。从现实的角度来看，它们脱离了不切实际的幻想，时间以2-4年为限（最长5年）。必须以这一时间为限，战略备选方案才能发挥作用。此外，真正实现降低成本价的规划一般也需要两年的时间。
不能简单地把各个部门汇总来的方案作为全公司的中期经营规划，必须消除现有各业务部门之间的屏障，找到企业发展的真正机会。在上述条件下，可以说中期经营战略的优劣决定着企业的命运。尽管2-4年才能看到效果，但规划给全体员工指明了方向，使大家目标一致，干劲十足，从这一意义而言，中期经营规划还是能够立竿见影的。我切身体会到，中期战略对日本的公司非常有效。
产品项目组合管理（PPM）
我们经常听到有人在探讨产品组合管理（ProductMix.Management）与产品项目组合管理（PPM，Porduct.Portfolio.Management）的差异，前者是非常狭义的项目组合管理，在收益率、生产能力和市场占有能力十分明确的情况下，可采用线性规划法从整体上得出产品的组合。而在进行产品项目组合管理时，线性规划法将不再发挥作用，时间坐标轴会成为一个重要的变量。如何在时间的坐标轴上保持整体的平衡这一问题将受到重视。
根据产品构成进行平衡管理
产品项目组合管理是近四五年间形成的一门全新的管理科学，目的在于各产品系列在收益率、发展情况与现金流等各方面的平衡与协调，并通过实施不同的战略，使各产品系列的发展符合企业整体的发展目标。
项目组合还可以适用于政府官员。选择政府官员时，最主要的问题就是如何协调各方面的关系。“如果三木成为首相，福田不接受副首相的待遇，则很难协调”，“选了中曾根，再选石原，同一党派的人就太多了，只能二者选一”。诸如此类的讨论也适用于产品的项目组合管理。
在此我想提及的是下面这种情况：“这样的产品组合是否会影响到公司今后的现金流？”“在我们公司经营的24种产品中，有3种出现亏损，我没有信心让这3种产品全部转为盈利，但是能够让其中的一种产品转为盈利。”霍尼韦尔收购了通用电气的计算机业务，这说明对于通用电气来说，计算机产品并不具有绝对的市场价值。那么，这两家公司是如何根据自己的情况得出不同结论的呢？
问题的关键并不在于计算机业务本身，而在于这项业务与公司的其他业务之间是否保持平衡。通用电气得出的结论是：公司的现金流不足以用来发展原子能、喷气发动机、广播器材以及计算机等多项业务，因此公司决定舍弃后两项业务，投入全部精力开发前两项业务。
而霍尼韦尔必须依靠计算机生存，同时通过收购可以扩充原有的产品系列，可谓一举两得。这样通用电气可获得大量的现金流，而霍尼韦尔则专营计算机，它们分别突出了各自的特点，从而提高了收益率。
同样的情况也可能出现在同一家公司内部，例如，本田公司为了全力生产小轿车，放弃了市场占有率高达30%的轻型汽车业务。不少企业在未计算现金流的情况下，贸然借入大量资金（未考虑与其他业务的协调发展），因此蒙受了损失。
企业的战略思考(6)
在日本为何未得到发展
既然产品项目组合管理能够从整体上协调业务风险和现金流，那么我们一定会心生疑问：在重视整体和谐的日本，这种管理方法为什么至今仍然未得到发展呢？
我认为最大的原因在于银行发放贷款过多。发展业务本应该依靠自有资本的筹集和周转，最严格的制约条件当然是现金流，而并非损益情况。但在日本，只凭一句“前途光明”，便无须再去考虑什么制约条件。经济发展的速度越快，这种不切实际的做法越容易行得通。人力资源也可以通过聘用刚毕业的学生或是把白领用做蓝领来解决，而技术更不会受到制约，只需从国外源源不断地购买即可。
近几十年来，因为业务发展不平衡而被其他竞争公司所排挤并陷入危机的情况越来越多。
如今，产品项目组合管理已不再是西方的一个流行词，我希望并坚信它能够在真正的日本企业中扎根，并成为思考业务协调发展的框架之一。与欧美相比，这种管理方法在日本将具有更深远的意义。通过我在日本的经历推断，只要在应用过程中不出现偏差（不要过于偏重理论，不要以此替代现有的业务规划体系，而是互相补充，以轻松的方式引进），多数企业将在原有的预测业务方法的基础之上，获得全新而强大的动力。
由发展缓慢的美国企业创造
产品项目组合管理是通用电气开创的一种经营管理方法。20世纪60年代中期，为了使公司的业绩走出低谷，通用电气采取了一项根本性的措施，即充分发挥公司外部咨询小组，特别是麦肯锡公司和波士顿咨询公司的作用。产品项目组合管理的思考方法正是在这一过程中出现的。当今世界，发展态势良好的企业在制定业务战略规划时，还在利用通用电气公司当时的诸多成果，其中包括本书前半部分对左右市场收益率的变量所做的分析（市场战略的利润影响，PIMS），以及后面将论述的代替业务部制度的战略业务单元（SBU）等。
