关于通用电气的具体实例将在后面讲述，在此我想论述的是产品项目组合管理这一方法本身。这种方法已被多家公司应用并日臻完善，我们重点分析一下这种方法为何在当今日本受到广泛关注。
首先，纵观创立产品项目组合管理方法时的美国以及20世纪60年代后期到70年代前期迅速引进这一方法的欧洲的情况，我们会发现，当时欧美的情况与日本在70年代后期石油危机之后进入经济低速成长期的情况非常相似。也就是说，当时欧美一流企业所处的背景如下：（1）经济发展缓慢，因此不可能通过业务无限制的多元化而提高收益率；
（2）在发展速度缓慢的情况下，任何市场的竞争都很激烈，因此业绩不佳的产品很难从根本上扭转局面；
（3）人工成本高，资金流动性差，因此资源（特别是人才与资金）的有效利用决定了企业的优劣；
（4）在这种环境下，为了保证战略的高效率和低风险，企业的高层管理者非常需要一个工具，借此把多项业务统一起来。1973年的夏天，在石油危机发生前半年，我对日本制造行业过去10年间的增长率进行了一次统计。我发现，不少行业都与制造行业呈现出同样的态势。正如图2-4所描绘的那样，1970年成为一个转折点。然而多数人认为，1971年经济开始滑坡，1973年又恢复了原有的发展态势，他们的观点可用图2-5（A）来表示。尼克松危机1971年8月15日，尼克松宣布暂停美元与黄金的交换，创设10%的进口税，90天内冻结工资和物价等举措，史称“尼克松危机”。——编者注之后，日本的产业界曾经一蹶不振，但很快便摆脱了危机的影响，呈现出良好的发展态势，因此自然会出现以A图为代表的乐观派。
图2-4石油危机前代表性行业的发展曲线
短期内的经济变化使经济整体的发展趋势难以把握。
图2-5石油危机后，从1973年下半年开始的发展预测我个人认为，很多行业都经历了1970年的转折点，因此如B图所示，日本经济正是从1970年开始进入低速成长期的。此后经济的发展时而萧条，时而繁荣，于是这一转折点变得不够清晰。众所周知，耐用消费品以及进入成熟期的产品容易受到经济波动的影响，日本的市场已进入成熟期，因此我们自然联想到日本的经济波动是否会更加剧烈。
企业的战略思考(7)
请看B图中的虚线部分。经济发展曲线整体呈平稳上升态势，虽然有剧烈的起伏波动，但这依然说明经济非常景气。石油危机虽然成为经济发展的转折点，却并不能说明所有的问题。由此可见，如今经济的不景气将为经济进入成熟期奠定基础。
开发新产品的结果
闲话谈得过多了。我不是经济学家，对于经济的变化，只能凭自己的经验不负责任地谈论一些直观的感受而已。在此我主要想说明的是，经济发展缓慢的状况还将持续，与战后发展期曲线的变化幅度相比，经济的繁荣期与萧条期将以更大的幅度呈周期性交替变化。因此，欧美的高层管理者曾经面对的境况，正考验着日本的高层管理者。事实上，日本经济研究中心从学术上对宏观经济模式做出分析，认为20世纪70年代后期GNP的增长将达到西欧过去十几年的增长水平（图2-6）。
20世纪70年代日本经济的增长率虽然很低，但还是要比欧美60年代要高。
图2-6GNP的增长率（5年的平均值）如今经济的低速成长对大企业的影响最大。过去的15年间，它们在宏观经济高速发展的大潮中不断研制开发出新的产品系列。某大型电机制造商从1963年到1973年的10年间，销售额为原来的337倍，而同期GNP的减少指数为0562。扣除GNP减少的部分，销售额实际上只为原来的189倍（这种说法只适用于向多领域推出多种产品系列的公司）。在此期间，该公司提供的产品系列（能够从本质上区别开的）从1万种增加到2万种。扣除物价上涨因素，每种商品的平均销售额实际上是有所下降的。公司并不致力于继续开发现有产品，而是源源不断地增加新的产品系列，以此维持公司整体的发展。
结果出现了如今的局面——即使是那些整体发展态势良好的大企业，也有很多不盈利的产品。图2-7为某公司的一个业务部各项主要产品的资本收益率。显而易见，由于新的产品系列不断增加，各产品系列的收益率差别巨大，因此公司整体的收益率极其低下。而且由于其中的任何一个产品系列与其他系列都毫无共性，因此不仅终端用户和销售方法，就连市场占有率与产品的生命周期也各不相同（图2-8）。
公司的高层管理者面对这种情况，应该采取怎样的措施，又该如何配置资源呢？经营着几十甚至几百个产品系列（如图2-4或图2-5），而且无法摸清每一个系列的情况时，又该怎样去做呢？
产品项目组合管理的思考过程非常严密，它为上述问题提供了答案。
产品业务矩阵
首先要深刻理解多种产品系列的两个变量：.公司无法自由控制，能够左右行业变化的外部变量，例如彩电、摩托车等行业的发展趋势和收益率。
增加产品系列使得各产品系列的收益拉开差距。图2-7某生产厂商各产品系列的资本收益率. 各产品系列的市场情况、竞争情况以及发展前景截然不同。图2-8各产品系列的业务情况
.公司在同行业中的优势与潜能等，这是通过公司自身的努力能够改变的内在变量，例如在同行业中的市场占有率、技术、信誉、资金能力等，这些都成为判断公司实力的标准。其次，通过上述两个变量选定某项业务之后，还要在考虑这项业务与公司整体协调发展的基础上，有组织地制定业务规划。
图2-9的业务矩阵（business.matrix）是以某公司能够控制的变量为横坐标，无法控制的变量为纵坐标而绘制的。
公司的业务有时很难量化，不过大部分业务还是能够用业务矩阵中的某一点准确表示出来的。从图中我们可以看出：位于图中A点的业务具有广阔的发展前景，但这项业务在公司却不受重视；B点是该公司最引以为豪的业务，但却在所属行业中日益衰退。
在业务矩阵中寻找某公司30种产品系列在坐标中的位置，会得到图2-10。我们发现，不同的产品系列分散在截然不同的业务平面中。不太受欢迎的产品系列集中在平面图的左下角，有12种之多，占业务总数的40%。在不受欢迎的行业中，右下方分布了6种产品，占业务总数的20%。
企业的战略思考(8)
标准战略
各位读者在这种情况下（同时假设自己是总经理，能够贯彻自己的意志）会采取什么对策呢？
本书旨在为陷于四面楚歌境地的企业如何制定战略规划给予参谋。如何指挥30位“排长”（各产品系列的经理）团结奋战，坐标中每一个象限的“连长”又该以何种方法领导各位“排长”，读者将在本书中找到这些问题的答案。
通过外部和内部的一组变量，把公司所开展的业务用业务矩阵的形式表示出来。
图2-9业务矩阵与坐标变量
多数大企业都在经营着多个系列的产品。
图2-10某公司30个产品系列的坐标带领队伍打持久战，不必在战役中获胜，但必须想方设法把物资和人力的消耗控制在最小范围之内。以合理利用资源为标准控制当前的资金需求，把损耗降低到最小，边审时度势，边等待机遇的到来。
还有另外一种情况——即使付出惨重的代价，甚至威胁到自己军队的未来，也要速战速决，消灭对方的某一个军团。例如,抬高右下方产品系列的价格，放弃市场占有率，把重点放在盈利上，这种方法可比喻为“收割战略”（harvest）。
产品项目组合管理的创始者，特别是波士顿咨询小组中优秀的战略思考家们，曾经尝试应用代数的方法，对市场的发展和市场占有率构成的坐标进行抽象的分析。图2-11以轻松愉快的方式描绘出在各象限范围内应采取的战略。
图2-11战略指南然而，在应用这种方法的过程中大家一致发现，并非所有的点都能够在坐标中找到位置，特别是对于左上方和右下方的两个象限，有必要进行多角度的分析。因此需要设定一个中间范围，对于划归其中的点，采取能够迅速反映企业需求和时代要求的战略。
图2-12把业务平面分成9个不同的象限，并分别给出了每个象限中各产品系列应遵循的“标准战略”。
不同的坐标点适用不同的战略。
图2-12业务矩阵与标准战略举例当然，每家企业都有自己的企业文化。为各产品系列定位并制定战略标准，之后套用现有模式即可——问题并非如此简单。归根结底，应用产品项目组合管理的目的在于通过严密的过程，协助高层管理者深入思考问题。因此我想强调，图2-13所描绘的情况并不是绝对的，而不过是战略实例之一。
在日本，市场占有率与收益率密切相关。
图2-13某科学仪器制造商的三项主要业务
针对产品生命周期所采取的战略
要想使上述战略真正发挥作用，我们必须默认一个假设条件——当产品的生命周期与该公司产品的市场占有率呈现出某种关系时，收益率最高。
这是一个普遍的规律。通过第一章论述的市场战略的利润影响项目我们看到，这一规律至少在美国已经得到了广泛证实。在日本，就我所掌握的公司内部的数据而言，除了极其特殊的情况之外，多数公司都遵循这一规律（图2-13为其中一例）。
换言之，如果我们把市场占有率作为左右产品收益率的一个重要变量，那么可利用如图2-14所示的关系制定出企业战略。图2-14中，虚线为公司产品的市场占有率，为了使产品在其生命周期内获得最大利润，需要针对不同的战略变量，采取不同的方法。
巧妙地利用产品的生命周期，产品项目组合管理将更加行之有效。
图2-14产品的生命周期与企业战略举例简而言之，必须在产品生命周期之初进入某一行业时就控制成功的关键因素，因此初期需要最大限度地投入资金。当然必须在某种程度上考虑到风险，还要不断开拓新产品的市场（在地域和用户群两个方面），以求产品的多样化。为了确保企业价格的垄断地位，应采取低价格政策。在成本方面应该从早期就认清适度规模经济的长处，并确立企业的优势地位。在销售方面，以扩大市场范围为最主要的目标，不断进行新的尝试（不得不增加宣传费用）。这些都是在早期谋求发展的大前提下，各方面的具体措施。
企业的战略思考(9)
我们经常看到某些欠妥的做法：在“试试看”的指令下对设备盲目投资，所购买设备的生产力即使占领日本的整个市场还有剩余，而在销售方面却吝惜投资，完全委托给销售公司，并以介入市场过晚为理由，不积极尝试开拓多样化的市场。
根据产品的定位（以行业的吸引力与公司的业务实力为坐标建立业务矩阵，在图中找到产品的坐标点），确定大体的发展方向，对于不同的战略变量，分别给出始终如一的指令——只有这样的战略才卓有成效。在上述的反面实例中，“师长”命令部队向敌军冲锋，可“连长”却下达了休息的命令。
把市场比喻为战场可能有些抽象，特别是对于像我这样未曾经历过战争的人。在此我想强调的是，制定企业规划的中、高层管理者（即使他们只是受雇于人，仅能得到微薄的报酬）决定着企业生死存亡的命运。如果这些人只知道随心所欲，那么他们的作用只不过相当于战场上的参谋而已。
从不同的角度选择战略
这些标准战略能够最大限度地发挥各产品系列的潜在优势，那么我们该如何把它们应用于业务多元化的运营之中呢？
请看图2-15的业务平面示意图，我们再次以图2-10中的30个产品系列为例，也就是说，我们必须根据战略规划侧重点的不同，在9个象限中采取不同的战略。举一个极端的例子，如果把图2-15左端的战略一到战略四应用于图2-10所描绘的客观情况，特别是当战略四——“收入最多，成本最低，风险最小”被1/3强的产品所采用时，公司正在追求的是短期效果。与此相反，如果采用的是图2-15右边的情况，把图2-10和图.2-12结合起来考虑，我们看到公司正在向自己的弱势领域发展，因此资金耗费巨大，需要很长的一段时间才能看到成效。也就是说，图2-15中的战略规划越接近右侧，实现规划所花费的时间越长。
一般来讲，最后这一点是产品项目组合管理脱离数学家与系统分析家的案头思考，是现代经营管理方法获得飞跃发展的首要因素，这种方法也是大企业的高管所必须掌握的。如图2-16所示，在业务矩阵上标出各业务单位的坐标之后，战略侧重点的不同（有时也会由总经理制定的本年度经营方针决定）决定着产品不同的项目组合。
战略规划在时间坐标轴上的截取方法不同，战略组合也有所不同。
图2-15战略组合与业务规划的选择图2-16描绘的是极其普通的一种情况，位于上方的项目组合管理可使公司获得迅速发展，如右侧的实线所示，公司的销售额迅速增加，然而现金收支却呈V形曲线（如虚线所示）变化。随着时间的推移，我们逐渐看到这一战略的积极作用，从长远的角度来看，结果还是非常完美的。
把重点战略与产品项目组合管理相结合，可在很大程度上提高企业的业绩，经营者也易于采取措施贯彻自己的决策。
图2-16业绩与战略关系如果出于某种原因，公司更注重的是收益率而不是销售额，则应采取下方的示意图所描绘的战略。在这种情况下，产品的项目组合为收获型，即使放弃市场占有率，也要获得收入。采取这种战略，销售额将逐渐减少，利润在短期内达到顶峰，此后迅速下滑。如果不采取相应的措施，公司将很快面临亏损经营的危险。公司必须根据自己的实际需要采取战略，在均衡考虑各方面情况的基础上，找到一个平衡点。
明智的股东或企业高管不会随着公司表面业绩的波动而或喜或忧，他们对左右这些曲线发展方向的经营队伍有着深刻的理解。严格采用产品项目组合管理，让公司整体的业绩沿着经营者所预想的轨迹发展并不难，无需绞尽脑汁苦思冥想，只要对业务矩阵做出冷静的分析，即可使公司运转。
通用电气战略业务单元的发展
著名的通用电气公司在应用产品项目组合管理的过程中，并没有停留在战略方案的制定上，同时还变更了组织结构，放弃了大规模的业务并打入全新的业务领域。
企业的战略思考(10)
新的组织结构废除了原有业务部制度下的25个业务部和110个部门，由43个战略业务单元构成。这些战略业务单元与本公司的职能部门密切联系，并在公司制定的各项小战略的指导下运转。对于各战略业务单元经理的评估也不再以销售额或收益等传统标准为依据，他们的报酬甚至要根据是否忠实地按照规划缩小了业务规模而定。当然，如果本部门的目的在于推进业务的发展，还是要按照传统的做法对部门经理的工作进行评估。
资料：《钻石周刊》1974年8月3日
把握第二产业，有利于各行业间的平衡。
图2-17通用电气公司与美国西屋电气公司的业绩比较建构战略业务单元并非易事，需要按照成功的关键因素（KFS）的共同点划分，例如制造厂商是否相同，销售渠道是否相同等。因此，必须对各相关产品的材料购买、制造、销售以及服务等做出周密的分析，才能真正获得经济优势。
即使从概念上理解了产品项目组合管理和战略业务单元的含义，在实际运用的过程中，还是需要专家强有力的协助。我们要铭记一点：不要仅仅因为这些理论乍看起来新鲜有趣，便拿到总经理办公室或企划部去，使其最终成为公司管理者的智力游戏。
麦肯锡公司在完成以产品项目组合管理为重点的项目时，把企业在规划实施前后的变化整理为资料并公开发表，表2-1正是在这些文献的基础上绘制而成的。在这一领域，波士顿咨询小组也在全球开展了广泛的工作，可以预测，这两家公司成果的结晶将使多家大型企业在应用产品项目组合管理的过程中获益。通用电气最令人瞩目的成果在于它已与美国西屋电气公司拉开了巨大的差距（图2-17），即使在欧洲，它所取得的成果也是有目共睹的（表2-1）。
日本也在尝试产品项目组合管理的本土化，所取得的成果毫不逊色于欧洲。在日本实施撤退战略，将附带产生相当多的工作，同时也可从中找到某些新型或灵活发展的业务。产品项目组合管理在日本有效地促进了以资源的有效利用为目的的资源再分配过程。
表2-1从根本上改善经营的实例（仅限于公开的信息）
公司名称. 主要业务. 改善前的情况. 诊断结果. 以改善为目的的战略行动规划. 结果. 是否得到麦肯锡公司的支持. 文献通用电气（美国）. ◎电机◎发电站◎喷气式发动机◎住宅建筑. ◎销售额约50亿美元，连续5年没有增加◎利润没有增加◎毛利率低. ◎业务项目过多（25项业务，110个部门），无法管理◎过于重视风险较大、耗费资源过多的业务◎直属业务部门经理过于重视短期损益情况. ◎成立43个战略业务单元◎严格采用产品项目组合管理，实施中期战略规划◎出售计算机与电视广播器材部门◎进入住宅建筑与医疗电子领域. ◎到1973年，销售额翻番，达到115亿美元◎利润达到59亿美元，创历史最高纪录◎原子能与喷气发动机的预算额增加. 是. 《商业周刊》1972年7月8日，第52-58页莱因钢铁（西德）. ◎钢铁◎产业机械. ◎1965-1967年间，消耗了资本金的45%◎即将宣告破产◎在1967年经济不景气的情况下，所有问题同时暴露出来◎当然没有分红. ◎对三十几家相关公司的控制力较弱，各自任意行事◎产品系列重复◎过去的发展情况掩盖了上述问题. ◎对大型联合企业进行重组◎使应用产品项目组合管理的产品系列更趋合理化◎引进严格的规划与管理程序. ◎3年内销售额增长60%，达到16亿美元◎两年内，销售利润率由-63%趋近于平衡点◎开始分红. 是. 《国际管理》1972年1月，第12-15页。《日经商业》1972年2月21日，第54-56页（续表）
公司名称. 主要业务. 改善前的情况. 诊断结果. 以改善为目的的战略行动规划. 结果. 是否得到麦肯锡公司的支持. 文献VMF（荷兰）. ◎产业器材. ◎1969年销售额为39亿美元，而亏损高达1.100万美元◎银行的贷款为.2.200.万美元. ◎合并后遗留问题过多◎80%的产品系列重复. ◎在全公司实现组织结构变更◎制定财务规划◎使应用产品项目组合管理的产品系列更趋合理化◎制定产品与市场战略. ◎盈利700万美元◎销售额增长35%，达到53亿美元◎银行的贷款全部还清. 是. 《国际管理》1974年10月，第20-27页大企业在解决错综复杂的经营问题时，产品项目组合管理发挥着重要作用。
企业的战略思考(11)
产品与市场战略
我们一般所说的市场活动指的是与销售有关的综合技术。事实上，当我们把某种产品视为业务时，一定会努力去开拓该产品的潜在市场，这正是企业家的目的之所在。如果从事的业务与市场联系紧密（例如土木建筑业），就要通过自己所提供的产品，使这种紧密的联系在业务中最大限度地发挥作用（牢记商业道德），这正是商业的本质之所在。
在现有的条件下，制定市场规划的人必须发挥战略参谋的作用，寻找通向胜利的秘籍。从这一意义而言，我想避开误会较多的“市场活动”这个词，就企业战略的重要领域之一——“产品与市场战略”谈谈自己的看法。
图2-18是关于产品与市场的平面图。左下方的灰色区域为现有产品所拥有的市场。在VTR（磁带录像机）广泛应用于教育产业的情况下，我们可把它视为VTR的现有产品与市场。不过，由于这一市场过于狭小，因此需要采取以普通家庭为对象的市场战略，从而开辟新的市场。而且现有产品在同类产品中价格过高，必须制造价格低廉的产品，在生产中投入大量的资金，以实现规模经济。此外，在销售战略上（广告宣传等）也需要投入大量的资金，服务网点的增加也需要资金。必须清醒地认识到投资巨大。然而，即使投入巨额资金，也无法保证这种投资一定会成功，因此至少要考虑到有可能面临中等程度的风险。
以现有产品与市场为基础扩大业务规模，风险较小。
图2-18产品、市场平面图一般来讲，独自开辟新市场的情况极为罕见，这是由于开辟新市场会耗费巨额资金，并且伴随着较大的风险。普遍的做法是向已经控制的市场提供新的产品（或产品形式），这种做法投资不多，风险较小，当然还要取决于该市场的竞争情况。需要注意的是，必须保证新产品符合现有市场的需求。日本的不少生产厂商脱离销售公司，在设计室里策划产品（在汽车行业，制造和销售的界限清晰，两者之间的矛盾常常成为人们茶余饭后的谈资），在这种情况下很难通过产品的多元化降低风险。
多元化在石油危机前曾经流行一时。当时，不少企业因疏于巩固现有的产品和市场（投资少，风险小）而蒙受损失。所有的公司都在追求多元化，但它们同时也非常清楚，只有企业的目标必须通过多元化来实现时，才应该采用投资多、风险高的产品与市场战略。
我所说的产品与市场战略指的是最大限度地开发现有产品与市场中蕴藏的潜力，在箭头指示之处寻找机会并对此做出评价。按照箭头所指的方向，对各项投资计划给出定量的评价，这方面的内容已有标准方法可供参考，如风险分析法（Risk.Analysis）以及投资评价法（Investment.Appraisal）等，在此不再赘述。
产品与市场战略的重点在于制定战略方案，以促进现有业务不断发展，在这项工作中必须付出艰苦卓绝的努力。对销售部经理谈市场划分，对方是不会饶有趣味地倾听的。而对于公司产品的内部经济（最大利润以及资本收益率等），能够用5种不同的划分方法分别得出数据的公司却极为罕见，把这些数据与销售部门的工作计划有机结合起来的企业更是凤毛麟角。这里将论述的每个步骤也许并无新意，但我相信如果公司从上到下严格贯彻产品与市场战略，定会取得新的成果。
制定产品与市场战略需要经过七个步骤（图2-19）。
必须针对每一种产品和每一个市场制定周密的战略规划。
图2-19制定产品与市场战略的过程第一步动态地把握市场情况
第一步最重要的是了解市场的规模与发展情况，以及主要的划分趋势（图2-20）。
第一步需要总体了解市场动向，从中找到关注点。
图2-20市场情况的动态分析（例）不仅要掌握该产品市场，而且要掌握包括相关市场（该产品市场的前后、上下）在内的所有受关注市场的动向。调查用户的购买动机，考察用户在购买该产品的同时会考虑哪些同类产品，以确定可在多大程度上开拓相关市场。
企业的战略思考(12)
例如，硼硅酸玻璃（耐热玻璃）餐具从用途上而言，与铝锅构成竞争，但从礼品的角度来看，却与方糖等构成竞争，因此必须把从500日元到1万日元的礼品市场作为相关市场来考虑。同时对购买硼硅酸产品的决定性因素做出分析，并采取相应的销售方法与产品开发对策。在这种情况下，竞争对手有可能并不是同行业的其他公司。
推土机已被铲式装土机所替代，而铲式装土机正在被回转式动力铲和轮式装载机所替代。多数购买者会对上述4种机器进行比较，因此这一市场的相关市场非常广阔，作为挖土的机器，为何购买A产品而不是B产品，把握这方面的决定性因素至关重要。此外，还要分析各项因素对于今后的发展有着怎样的影响，从而预测该产品的市场动向。
以上分析只是其中一例，这一步骤要求对产品和市场做出定向的、富于创造性的分析。
第二步分析内部经济
内部经济（Internal.Economics）这个词大家可能不太熟悉，概括地说，它指的是对公司内部相关产品在经济上的重要性所进行的分析。在连续性产业、单一产品、多数产品等不同的情况下，具体应用的标准也不尽相同，在此我们将对拥有5种产品形式的一个产品系列做些分析（图2-21）。
只有准确把握每个产品系列的经济情况，才能获得改进的效果。
图2-21内部经济分析（例）在从①到④的分析中，对于各自的绝对值和可能值形成的原因，我们必须给出明确的答案。为了找到答案，我们常在这一阶段做些追加分析。正如前面所述，追根究底的分析方法具有重要意义。
在分析图⑤的盈亏平衡点时，为了把各项因素准确地分解为定量和变量，使分析不流于肤浅，一般需要对过去的财务资料进行统计分析。盈亏平衡点多在现有生产量上下10%浮动，如果讨论不得不超出这个范围，就需要重新分析定量和变量。
完成了图⑥的分析，专家便能够在很大程度上准确预测出浮动的幅度。在图⑦对于附加价值的分析中，必须了解倾向值，而不能仅仅停留于现有层面之上。此外，当各项数据增加或减少时，还要分析这种变化对于销售量的影响，在减少的情况下，必须想方设法不让用户有所察觉。
此外，在通过某种手段摸清了竞争对手的内部经济之后，通过图⑦的比较，我们还可以从中得到很多启发。
图⑧是对重要要素的分析，这种分析的重要性已显现出来。首先需要彻底查明，在尚有能力增加市场的销售量或尚有余力改进生产设备的情况下，增产最大的困难是什么，为了解决这一困难，该如何协调各方面的关系。
在此我们分析了一个实例：生产50万日元的理化器械，最大的困难在于缺乏有经验的工人，最近有一家生产同类产品的工厂倒闭了，是否可以雇用该厂的50名工人。与该产品竞争的是价格昂贵的进口产品，因此只要生产跟得上，销售则不成问题，可获得预期的效果。资源方面欠缺的不仅是人力，还有能源和资金。最近特别需要讨论的不是如何扩大生产规模，而是缩小现有的生产规模，以节省宝贵的资源。
分析内部经济是短期见效的重要步骤，是需要明确考察的重点。以下各步骤将通过对市场的分析建立改进的假设，在以下各步骤得出具体数据之前，这一步的准备工作必不可少。
第三步掌握竞争情况
最终体现竞争情况的是市场占有率，这一步将通过理解“现有市场占有率形成的原因”，使未来的市场占有率获得大幅度提高（图2-22）。除了市场占有率之外，还要深入理解与竞争有关的其他内容。
图2-22市场竞争情况的分析图①-图③描绘的是大部分公司的整体市场、地域市场与不同类型市场的市场占有率及其发展动向。虽然分析得很简单，但如果花时间仔细斟酌，一定会得出重要结论。
例如，通过对图②的地域市场进行分析，可以得出这样一个结论：没有一家企业在全日本范围内的任何市场都很强大，找出其中的原因，则很有可能获得成功。形成地域差异的原因很多，如运费高、各地的喜好不同（布料或内衣还要考虑体形的差异）、降雨量的不同（轮式装货机在干燥地区受欢迎，而在降雨量较多的黏土质地区，履带式装货机的销路较好）、气温的差异、广告的作用不同等。一旦找到决定性的因素，即可改进产品质量，广告费的用途也会有所改变，还会发现以前未曾着力开发的地区有着非常广阔的可开发空间，销售能力将大幅度提高。
企业的战略思考(13)
通过图④的分析，我们可以找到支配内部经济的决定性因素。在图中所示的行业中，过剩的产品以及残次品均被淘汰出局。此外，当经济发展到一定规模，强行实施低价格政策反倒会改善内部经济。经济之所以能够发展到一定规模，其决定性因素在于销售能力和服务能力。而在上述方面疏于经营的企业，即A、B和D公司，正在被剩余生产力所困扰（分析⑤）。它们不断增加产品数量，于是面临着廉价销售产品的危险，而除了B公司之外，其他公司都不具备扩充销售网点所需的资金和时间。如果B公司从C公司或E公司拉拢推销员，这两家公司必定会采取提高工资的方法来挽留，因为B公司推销员水平的提高，将会对其他公司构成威胁。
第四步把握自己公司的优势与劣势
通过以上几步分析，对于相关产品市场的发展趋势以及其他公司的市场占有率为何提高（或降低），即成功的关键因素，我们已经有了一个总体的把握。这一步将对成功的关键因素进行核实，并对购买的决策情况做出分析（图2-23）。
第四步的分析首先要考察是谁掌握着各销售渠道以及终端用户的购买权，决定购买后，在从A公司到E公司的产品中，是谁（或哪个集团）决定购买C公司的产品。这一阶段的工作没有文献可供参考，可通过访谈销售人员或用户的方法进行。最有效的办法是像图2-23那样把各项因素量化，或是把每一个项目的结论整理为短文的形式。
对于细分市场中购买动机与购买意愿的决定性因素进行分析至关重要。
图2-23决定购买意愿的主要因素这一步还必须分析形成这种情况的原因，以及这种倾向今后是否将保持不变。仅仅得出图2-23中的结论还远远不够，在绘制出这张图表之后，必须回到图2-22的④，从购买者的角度重新分析当今市场的优劣情况。
定量地把握自己公司的销售能力，这种方法也很有效。图2-24举例分析了市场的覆盖范围，图2-25举例分析了购买或不购买某公司产品的原因。通过以上分析，我们可以看到自己的公司在哪一领域具有优势，而在哪一领域实力较弱。把这一结果与成功的关键因素相对照，便可按照轻重缓急的程度排列出改进的顺序。
市场占有率和市场覆盖情况良好，但在竞争中获胜的概率却不大。
图2-24市场覆盖范围的举例分析
价格政策明显削弱了竞争能力，不过自己公司的固定客户还是对产品与服务质量非常满意。
图2-25购买自己公司或其他公司产品的原因第五步选择并评价改进的契机上一步从需要改进的范围内选取了一些项目，在此基础之上还要从效果上对得失进行估算。改进需要投入资金，因此各项目投入的资金是否都符合资本收益率的标准，对此必须做出预测。依照上述标准评估，如果结论是收效明显，负责人的说服工作将会更起作用，全体员工士气高涨。图2-26对于如何合理增加推销员进行了分析。
3个地方营业机构都希望通过增加推销员的人数来提高销量。
图2-26推销员的效率分析第六步制定并实施规划/第七步.监控以及必要调整这两步是关于制定实施规划及其后续工作的。应该详细规定实施的负责人与实施的项目，明确时间表（总体日程与各项工作的日程）以及每个阶段的目标。一般而言，如果不细化到第二天早上项目的负责经理应该干什么，是不会有任何效果的。此外还要定期监控，一旦发现偏离目标，就必须重新进行必要的分析，以保证各业务部门目标一致，干劲十足。不要以实施过程中的调整为耻，如果以前的假设出现偏差，则必须立即修改实施的程序。
制定产品与市场战略的工作需要在不断分析的过程中完成。为了使上述分析成为日常工作之一，必须完善销售报告以及其他公司销售情况的分析报告。此外，如果能够从制定战略方案之初，就与我们这些身经百战的咨询顾问共同分析不同的产品系列，无论从时间上而言，还是从费用上而言，都会事半功倍。可以在公司内部成立一个专家小组，借助专家小组的力量开发新的产品系列，并推动整个业务部的发展。
企业的战略思考(14)
第五章战略思考团队的形成第五章战略思考团队的形成
打破条条框框(1)
著名的斯坦福大学商学院1975年年度入学指南中曾有过一组有趣的统计数字，是关于上一年度毕业生就职公司的规模的（图5-1）。在员工超过1万人的大型企业就职的毕业生仅占35%，而在不到1000人的小企业就职的人却达到47%，几乎占到毕业生总数的一半。
斯坦福大学的工商管理硕士1974年的年薪在15000-20000美元之间。我也曾经在招聘中面试过一些人，切身体会到公司的规模过大是有害而无益的。例如，到世界银行和麦肯锡公司求职的人，他们在谈到世界银行的优势时说，在世界银行工作，与发展中国家打交道很有意思，而劣势则是组织规模过大。另一位求职者在比较一家不知名的罐头公司的市场部经理职位与麦肯锡公司的职位时说，在小型罐头公司工作的优势在于有无限的发展机会。
通用电气、AT&T（美国电报电话公司）和美国银行等都是非常优秀的大型组织，但对于年轻而优秀的大学毕业生而言，并没有多大的吸引力。这可能是因为他们难以忍受这些大型组织中条条框框束缚的缘故。暑期在大企业实习的学生中有不少人都希望到发展前景广阔的小企业工作。
日本1975年时没有MBA学位，无法在同一层面上进行比较。我搜集到日本经济团体联合会的调查数字，列入图5-1以便于比较，其结果令人非常吃惊。美国名校的毕业生希望进小企业工作，日本名校的毕业生则希望进大企业工作。图5-1大学毕业生的就业去向在战后“自由宽松的教育方式”下成长起来的日本年轻人，走入社会后缺乏自信，抱着“大树底下好乘凉”的想法，非常在意20年甚至30年后自己的能力，但他们蜂拥而至的行业生命周期都很短。第二产业极盛时期，那些兴盛一时的公司吸引了不少毕业生，有的贸易公司出现欺诈行为，其中日本航空公司的经营更是陷入了困境。
事实上，每个国家拥有的人才数量都是有限的，如果大企业垄断了人才，小企业便无法从中获益。由于大企业的人才过剩，因此出现人才浪费的现象，例如让白领从事蓝领的工作。不少企业拥有众多的人才却无法解决企业面临的难题，原因正在于此。
解决方法大体有两种。一种是打破现有条条框框的束缚。很多企业都拥有众多的分公司和承包公司，可以大胆放手，让优秀的青年员工在这些小公司高层管理者的身边工作，接受锻炼，逐渐培养他们成才。一家每年招聘1000名毕业生的公司，为小公司推荐500名人才是不会影响公司的发展的。目前，日本的不少承包公司生产率提高的幅度难以与总公司保持一致，而人工成本却与总公司相差无几，在困境中苦苦挣扎；不少分公司则无法制定出自己的经营方针，不知该如何发展。这些企业所面临的问题实质上与大公司完全一样，属于经营战略方面的疑难问题。必须改变“大树底下好乘凉”的思维方式，打破条条框框的束缚，培养年轻的管理者。在这种方式下成长起来的企业家也许会历尽艰辛，但他们终将获得强大的实力。如果只是因为受到总公司高层管理者的重用，那些依靠手下人的准备才能发言的管理者迟早会被淘汰。
另外一种方法可以与第一种方法同时应用，这就是在企业内部组建一个智囊团，即战略思考团队，并管理企业的经营活动。应用这种方法，成功的关键在于高层管理者的领导、判断和评价能力。如果没有监控机构，某些特殊团体的管理会面临危机。这种方法不仅能够消除企业内部“公司实力得不到提高”的怨言，还能够合理有效地配置人力资源。
1975年，日本的大企业开始派人到美国的商业学校留学，他们已经获得了MBA学位。然而，他们通过了考试，掌握了公司的管理技巧，归国后却依然与从前一样从事蓝领的工作，这已经成为一种固定的模式。每年至少有10多人对此十分不满，试图到麦肯锡等公司求职。对于派出他们的公司而言，这无疑是一种资源的浪费。
打破条条框框(2)
高层管理者的战略小组最好不要限定人数。在制定重要的战略方案时，可以从其他部门多吸收一些人才，平时再分散到各部门工作。此外，还可以发挥战略小组的作用，把某一个业务部实施的产品市场战略推广到全公司。
我知道一些日本大企业的实例，在最初开发产品的过程中，它们与麦肯锡公司携手完成改进收益率的项目（利润提升项目），使改进收益率的方法在公司内部模式化，并应用于其他产品系列。通过这种方法，公司不仅增加了数十亿日元的利润，而且在培养人才以及提高员工思想水平方面都卓有成效。希望更多的企业能够利用这种方法制定出高水平的战略规划。
智囊团与坦克
根据通产省的分类，管理咨询顾问属于智囊团一类。这为英语中的“thinktank”一词附加了新的意义，与“咨询顾问”、“人才银行”等词共同成为日语中的新词。然而提到智囊团，我们联想到的依然是美国的研究所。日本仿照斯坦福研究所成立了野村综合研究所和三菱综合研究所。这些研究所汇集了众多优秀的人才，旨在研究企业与公共机构的发展前景等重要问题，其研究结果对于企业高管的长期决策具有重要影响。
然而，这些机构对于所谓的企业战略，以及当今管理者在经营中遇到的各种问题并不过深地介入。它们擅长解决的问题如：“产业结构的变化将会给多元化的大企业带来怎样的影响？”“在背景条件日益严峻的日本，炼铝业的前景如何？”此外，应该主要向韩国购买铸造产品，还是依靠国内生产，此类问题也属于这些研究所工作的范畴。
通过以上实例我们发现，这些机构并不解决某一个企业的具体问题。作为研究所，不去具体考虑“对于谁而言”的问题，这种做法是可以理解的。“购买铸造产品有什么好处”——这个问题的主语既可以是丰田，也可以是日产，还可能既不是丰田也不是日产，而是适用于日本的整个汽车行业。这种对于某个行业的普遍认识非常重要，这方面的分析和研究需要高超的技巧。正因为如此，这些机构才被称为“智囊团”。
那么，该如何把这种普遍的结论具体应用于某一家企业呢？我们必须回答的问题是，对于丰田而言，到哪里购买铸造产品更合适？这一问题无法从宏观经济学的角度找到答案，对此我们不难理解。我们需要在特定的条件下寻找答案，而不是泛泛而论。
丰田（或日产）长期以来采用怎样的方法购买铸造产品，为什么采用这种方法？下面的承包公司在多大程度上依赖丰田（或日产）？这些公司今后的发展前景如何？如果向海外购买铸造产品，竞争公司日产（或丰田）将会采取怎样的行动？这种行动对于丰田（或日产）的战略有着怎样的意义？当经济不景气时，能否灵活地调整购买方法？如果其他竞争公司不向海外购买产品，随着经济情况的变化，丰田（或日产）与其他公司间的实力对比是否会有所变化？
具体到某一家公司时，我们将立刻面对诸多复杂的问题。只有充分了解公司内部的情况，彻底分析内部经济，并深入理解市场的竞争情况和竞争特点，才能找到答案。此外，在具体实施战略的过程中，能否达到预期的效果，各项工作的负责人将承担最直接的责任。
智囊团并不能在实战中发挥作用，这是因为他们仅仅是站在旁观者的立场上书写调研报告。因此，智囊团在实际作战中是起不到“坦克”的作用的。
那么，现有的员工以及部门经理在实际作战中又发挥着怎样的作用呢？他们比其他任何人都更了解自己公司内部的情况，这一点毋庸置疑。然而，他们却缺乏解决战略问题的经验。每天都会出现不少问题，这些问题关系到企业的命运，或是对企业未来的竞争力有着重大的影响，这些问题并不一定都能及时得到解决。每天能解决的问题只是一小部分，因此这些人虽然置身于企业内部，但却难以积累实战经验。从另一方面而言，有些人平时在公司里游手好闲，耗费的成本不容忽视，他们在实战中也很难发挥作用。真正有实力的人渴望新的挑战，他们将远离这样的企业。
打破条条框框(3)
如此看来，不能依靠智囊团来解决企业或大型公共机构的重要问题，因为智囊团不考虑具体情况；也不能简单地把公司内部的人员组织起来，因为他们很难真正解决问题。水平太高或太低都不合适。
在这里我简要概括一下第一部分所论述的主要内容。
在企业或公共机构中，必须设立一个解决战略问题的小组。这个小组是选择并解决问题的专家组。专家组的职责不能简单地由参谋部门代替，现今的参谋只是评论家，并不能真正解决问题，只有那些真正能够为组织的最高决策者出谋划策的战略参谋才能胜任这一工作。
当时我所供职的麦肯锡公司为了适应这一变革的需要，从1974年开始也摘掉了从前“管理咨询顾问”的牌子，改称“问题解决小组”（TheProblemSolvers）。当然，这种改变也是为了与一味追求利润的同行业其他公司划清界限，表明我们的职业与律师和医生具有相同的性质。我自己曾经深刻体会过没有行业归属感的悲哀，因此从中看到了这项工作在日本所具有的重大意义。从事这一职业的人既要兼备内部人员的知识和经验，也要具备外部人员的客观、中立的立场以及分析能力和实战能力。执著地朝着一个目标而奋斗，定会百战百胜。日本的公司虽然比较封闭，然而一旦作为其中的成员之一开始工作，则与置身于欧美的公司毫无差异，甚至有可能面对未曾从事过的某项工作，突然产生一股强大的动力。
分制定战略经营规划
我注意到，20世纪70年代中期日本社会上的经营者和政治家突然出现了两极分化的现象，有些人失去了自信，而有些人则过于自信。肩负企业发展重任的商业巨擘们汇集一处，公开发表悲观的言论。而脱离保守党的年轻政治家则声称：“……姑且采取了这种行动……行动本身具有重大意义。”
前者发表悲观的言论是找不到解决方法的，而后者的这种行为不仅无法解决问题，难以带来任何变化，甚至会使事态更加混乱。
制定战略的参谋追求的不是放之四海皆准的结论，这是因为无论以怎样的理论或手法描述战争的场面，如果得出的结论以及采取的行动是错误的，则毫无效果。
战略家所从事的工作非常枯燥，他们可以不具备清晰的头脑，但必须对结果负责。战场上的将军可以随机应变，而战略思考家却必须进行彻底思考，尽量减少随机应变情况的出现。参谋必须能够评价将军的作战能力和判断能力。
在上一版的《企业参谋》中，不少读者误认为我在介绍一种“方法”，其实，我只不过是把它称为参谋的“工具”，讲述了具体的操作方法而已。
不少读者由于我把自己的方法公之于众而向我表示感谢；仅有少数读者表示，在思考问题的方法上受益匪浅。本书正是以后一部分读者为对象而写作的。
冰箱的教训(1)
暑假里，妻子和儿子回老家了，我利用周日到附近的超市购物。结婚前，我曾经上过烹饪学校，食品方面的知识比一般的丈夫要多一些，但多年未曾接触，在推购物车之前没有任何问题，而一旦面对琳琅满目的食品，就不知该购买什么了，于是先买了果汁和4盒方便面。
还没有想好做什么菜，当然不知道购买什么。午餐在公司吃，只准备早晚两餐即可。早餐很简单，鸡蛋、面包和咸肉。不知道家里是否还有黄油和果酱，于是顺便买了一些。可是晚餐该准备些什么呢？想不出菜名，便无法购买材料。突然脑子里冒出了一个念头：“做咖哩饭吧。”我拼命扼制这个念头（对于教妻子做菜这件事，我可是一直颇感自豪的），但手还是伸向了咖哩调料。买了适合焖炖的肉，一想到有这些材料无论如何也得做一次咖哩饭了，于是顺便又买了些土豆和洋葱。
我已经意识到自己的做法不够理智，属于一时冲动的购买行为，但还是一边自言自语，一边把商品一件件地扔进购物车里：买了洋葱，还需要些大葱，土豆和茄子可以同时做，柠檬和葡萄维生素的含量较高。
结账时，没有人排在我的身后，而旁边收银台前的队伍却排着四五个人，诸位读者能够想象出我的购物车里有多少东西了吧。结果我购买各类食品一共花掉了9820日元。我找理由安慰自己：总共吃7天，每天不过1400日元而已。可是，当我试图把这些东西放进冰箱时，我却无法再用同样的理由安慰自己了，因为冰箱里根本放不下这么多东西。这并不是因为冰箱里原来的食品过多——妻子怕冰箱里的食品腐烂，已经把冰箱清空了。于是我只好从最需要冷藏的食品开始，逐级放入冰箱。土豆和洋葱可以放在外面，晚饭所需的材料也放到外面，好不容易才说服自己，没有去购买一台更大的冰箱。
我的单身生活接下来似乎应该很顺利了，可是过了两三天之后，冰箱里开始散发出一股怪味儿。用来做酱汤的豆腐开始变质了，只好扔掉，成为9820日元的投资中无法回收的第一种食品。转天，口蘑不能吃了，葡萄也蔫了。只能赶快把葡萄吃掉，但一个人能吃的东西毕竟有限。7天的时间已经过去了70%，冰箱里的东西却未见减少。晚上经常工作到很晚，只好在外面吃，早上也没有时间做荤菜，完全无暇顾及那些高级食品（肉类、青菜等），不过吃一些价格低廉的面包、鸡蛋之类的食品果腹。到星期天的晚上，我在家里一共只做了3顿晚饭，我与冰箱的竞争以失败告终。剩下的那些材料都无法单独烹调，用香菇需要大酱，用茄子做菜需要肉馅儿。
出现这种结果，原因在于我购买食品毫无计划，用这些材料做完两三个菜后，剩余的材料或者难以配出一个完整的菜，或者多得吃不完。1周过去了，冰箱里的食品估计只消耗了3000日元左右，而其余的6820日元成为“积压品”，为此我深感烦恼。必须迅速“折旧”处理，否则再过两三天，这些食品肯定也会变质。如果采取积极的处理方法，就不得不追加投资，但我再也不想为了处理6000多日元的“积压品”而花钱了。
在进退两难之中，我给横滨的老家打电话：“把冰箱里剩余的食品送给你们，让我去你们那里吃饭吧。”老家那边本来让我在妻子回家期间搬过去住的，但为了显示自己独立生活的能力，我果断地拒绝了，现在只好妥协。
这件事给了我一些深刻的教训。（1）家庭主妇的生活知识非常丰富，在维持生产和库存平衡方面比普通的经营者做得更好。
（2）在不考虑市场规模（我的消化能力）的情况下制定生产计划，无论销售的意志如何强烈，由于远远超出了市场的承受能力（每天大概700日元的材料费），也无法达到预期的目的。
（3）为了合理处理积压品，强行追加生产投资，这种做法不仅不符合经营理念，还会降低营业利润，很有可能陷入库存积压的恶性循环。曲棍球棒曲线
冰箱的教训(2)
我的购买计划之所以失败，是因为缺乏一个大体的指导方针。姑且忘记向妻子全面投降的“屈辱”，对于自己每天接触到的各企业的业务规划进行一番冷静的思考，我的心情便不由得沉重起来。这些企业的业务规划无一例外地呈现出同样的模式——“明天的业绩一定会有所好转”。在麦肯锡公司内部，这种模式被称为“曲棍球棒曲线”。我们也许会认为这种发展趋势本身无可非议，但这种规划是强加于企业之上的，导致生产、库存、人员等各方面的规划均脱离实际，如果业绩不见好转，企业便会陷入无法收拾的局面。这种“曲棍球棒曲线”还会使最高管理者的决策发生重大偏差，在必须做出战略决策时，依靠“明天就会好起来”这条曲线，观望不前，只会业绩低迷，无法使企业走出亏损的困境。商业计划中对盈亏的预测→明天大概会比今天更好。图6-1曲棍球棒曲线在成熟而僵化的市场中，如果不从根本上采取措施，企业的业绩就很难在短时间内迅速恢复。我深知，业绩迅速恢复的现象在统计学上非常少见，只有通过具体的改进项目，才能提高公司的业绩。那么，我们为什么总是认为未来比以往更加阳光灿烂呢？日本经济的发展使我们产生了一种一味向前的心理，也许惯性的作用大于理性，这是原因之一。另一个原因是勤奋的员工难以把计划与努力的目标区别开来，他们担心计划中的目标一旦制定得过低，精神便会倦怠，因此尽管他们依靠理性判断出这样的目标难以实现，但热情却促使他们认为“明天会更好”。
从某材料公司的设备投资规划中可以看出，他们正在积极地增加投资额，这部分投资额在图6-2中用ΔF表示。从目前所预想的平均销售额（图中用Save表示），即市场规模与市场占有率的乘积来看，当获得P1的利润后，增加ΔF部分的投资，利润却仅为P2。投入ΔF之后，销售额增加到Seve，但从某一经济周期的需求模式来看，只能维持很短的时间。或者说即使能够超过Seve，最多也只能达到A2。
然而，投资规划制定小组却认为投资不够合理，在他们的预想中，销售额将直线上升到Smax。这样一来，所有的投资都是必要的，高层管理者没有反驳的余地，只得接受他们的规划。
以往实施此类片面的投资规划，有时也会幸运地获得发展，然而随着经济发展速度减缓，增加投资并不一定使经济一味地向前发展，而会在固定的销售额、Smax与Smin之间循环。在这种情况下，盲目投资将带来不可估量的损失（图6-2的盈亏图）。规划中不仅要考虑到盈利的情况，也要充分考虑亏损的情况。图6-2对投资的判断鱼目混珠之过
我们可以乐观地预测某一个产品系列的前景，却难以预测出多元化的公司整体的业绩。对于某一种产品业绩的预测呈现出曲棍球棒曲线，而对于另一种产品的预测却非常悲观，于是很难预测出整个公司的销售与盈亏情况。这是因为公司整体的情况要综合考虑这两种产品的业绩，因此既无法认为公司发展前景乐观，也无法认为前景渺茫。如果认为公司发展前景乐观，便可把握公司整体业绩的上限，具有一定的意义；如果认为前景悲观，则可设想最糟糕的情况，这也成为做出判断的一个重要依据。然而，计划中良莠混淆，是无法制定出战略决策的。我认为，制定经营战略与制定战争中的战略规划完全一样。如果来自前线的信息鱼目混珠——有的地方打了败仗，却通报参谋部说“我们的军队非常善战”；而有的阵地即将获得胜利，却怀有私心，希望得到更多的支援，于是向本部请求援助。在这种情况下，如何调配物资（在经营中如何投资），如何派遣军队，完全无法做出决策。
作为公司整体的战略，例如中期规划，需要大幅度调整资源配置，在制定此类规划之际，很多公司不考虑此鱼目混珠的问题，这一点很出乎我的意料。
因此，公司在制定战略规划之前，特别是与产品项目组合管理一样需要从不同角度对结果做出预测时，首先要做的工作便是以同样的标准重新衡量现有规划中哪些部分难以实现，而哪些易于实现，这项工作通常被称为“对可行性的检验”（ValidityTesting），简单地说就是“打好基础”。为此，我们可以按照图6-3进行简单的验证。
冰箱的教训(3)
首先，根据现行规划，从1976年到1979年的3年间，销售额增加1845亿日元，其中1500亿日元依靠市场的发展。以前的年平均增长率为7%，而这份规划设定的却是12%，如果产品系列XYZ为特殊的电子产品，或许能够实现目标。通过对市场的详尽分析，我们发现XYZ的用户已经不是新用户了，未来3年内的增长率很难超过以往的增长率。增长率究竟能够达到多少，在这一阶段无法回答，也许永远也无法得出结论。因此，在此我们得出的结论是“很难超过5%”。姑且假设为5%，如图6-3所示，销售额将增长250亿日元，利润仅增长45亿日元。通过价格、市场占有率、可变费用的成本和固定费用的成本等再次核实，结论是现行规划具有可行性。
然而，通过系统地评价现行规划我们发现，销售额的增长最多不超过595亿日元，而不是1845日元；利润的增长也不再是47亿日元，而是-213亿日元。这是一个非常重大的问题。也就是说，对现行规划进行客观的分析之后，得出的结论是销售额只能增长原计划的1/3，而利润却大幅度降低。检验现行规划的可行性可能有些难度，但一旦确定了现行管理的内容，也便获得了努力的目标。
通过对可行性的检验，确定了新的基础方案后，我们发现它与原有规划差别较大。原有规划要求大规模增加设备，而新的规划则要求慎重对待固定费用的追加投资。
此外，由于收益比急剧减少，改进策略只能由原来的扩大市（从1976年开始的改进幅度）检验规划的可行性时，可依靠以往的发展趋势和对未来常识性的判断。图6-3经营规划的可行性场占有率转变为注重收益。
为此，需要把本应该用于固定投资的资金用于价值分析（VA/VE），考虑大幅度削减可变费用。价格高于基础方案几个百分点，市场占有率不是增加1%，而是降低几个百分点，收益反倒会增加。特别是在希望降低固定费用的情况下，采取这种收割战略将非常明智。
通过这一系列新的假设，我们可以制定出新的经营规划，它与盲目追求发展的原有规划有着天壤之别。
追求发展的确能够鼓舞员工的斗志，有利于管理者的领导，但无视市场与竞争情况，随便制定不切实际的计划，将会在战略上陷入不设防的状态。通过上面的例子，我想各位读者已经理解了其中的含义。
今后的经营者在制定经营规划时，不能一味地谋求发展，他们必须冷静地向员工解释公司的经营规划，不断地鼓舞员工的斗志，只有这样才能实现规划的目标。当今时代，只能依靠喇叭和锣鼓说服员工的领导者乍看起来颇具气势，事实上，他们的做法非常危险。
高速公路上的鹿
在纽约州北部风景优美的森林地带，有一条横贯东西的高速公路，途经通用电气公司电视台的所在地谢奈克塔德，穿越柯达总公司的所在地罗切斯特，尼亚加拉有名的野牛也栖息在这条高速公路的两侧。行驶在这条被称为“横穿纽约的道路”上，时不时会看到鹿的尸体。在日本，猫和狗经常被汽车轧死，而鹿的身体庞大，汽车与其发生碰撞时定会受到相当大的冲击。
我从未撞到过鹿，我的同班同学开的雪佛莱汽车曾经因为撞到鹿受到过严重的损坏。他告诉我，有一只鹿以不可阻挡之势从森林里冲出来，在高速公路上突然停住脚步，似乎要辨认方向。此时，那只鹿发现了他的汽车正急速行驶而来，于是俯身朝着车头的方向径直冲过来，最终被汽车撞死。其实，只需短短几秒钟的时间便可逃生，而面对突如其来的变故，这种动物彻底丧失了判断能力，朝着错误的方向奔去，扑向了死神的怀抱。
我曾经在宾夕法尼亚州的高速公路上开过200公里/小时，那是一条很宽阔的公路，单向三车道，可看起来却像单车道一般狭窄，路在前方合拢为一点，如幻觉一般。与此同时，视野也变得狭窄，潜意识中想让自己的视野再开阔些，但就像被别人控制住了一样，只能集中精神凝视正前方。
冰箱的教训(4)
在这种极端的状态下，不仅是鹿，就连人也会朝着相反的方向运动。
众所周知，经营者在走投无路的情况下，也会出现同样的行为。情况越恶劣，越无法开阔视野思考问题，于是认为已经没有选择的余地了。
对于那些一味追求成功的人而言，他们可能很难做出选择，然而，如果把目标由“成功”转变为“走出困境”，在大多数情况下，还是有多种选择的可能性的。审视日本最近陷入困境的企业，如安宅、永大、蝶理等，任何一家企业都有可能在发展的过程中改变方向。这些公司都是在某一阶段放弃了选择权（备选方案），视野越来越狭窄，自己走向绝境。世界上所有的经营事项都不是二者择其一的，而是有多种选择的可能性。我们能够减少错误，也能够避免最糟糕的情况出现。经营活动是一场生死决战，但在彻底失败之前还是有机会扭转局面的。
我在工作中针对不同公司的情况采取了不同的对策：为那些发展势头强劲的企业描绘出美好的前景，并思考实现的途径；对于那些濒临破产的企业，则假设最坏的情况，思考采取怎样的对策才能避免企业陷入绝境。无论是哪一种情况，企业的经营者都不太欢迎这种抽象的思考过程。即使他们心甘情愿地参与到这一过程之中，也不太擅长描述企业破产后的情景。他们很难从思想上真正认识到，说过“对不起”之后的情况远比破产后被送上断头台要好得多。签订讲和条约，在某种程度上做出让步，比起让原子弹落在广岛的土地上，或是让东京化作一片废墟要好得多。他们的头脑中尚未形成这种思维方式。
思考企业的战略不可重蹈高速公路之鹿的覆辙。要想获得这种能力，只有在日常生活中不断训练自己的想象力和逻辑思考的能力。企划人员和高层管理者平时注重人情面子，很难想象他们在企业的经营面临危机时能够依靠战略思考，使企业重返生机。他们至少应该要求自己在注重人情面子的同时思考战略备选方案，并不断训练自己这方面的能力。
日本管理者以日本精神为体，西方学识为用，但在关键时刻如果想真正发挥作用，训练有素的严谨生活态度必不可少。没有现成的战略方案，制定战略方案只不过是把平时思考的内容条理分明地记录下来，体现的是一种生活态度。它依靠的不是某种方法，而是对事物的思考，既体现出管理者的思考过程，又体现出管理者的思想。只有理解了这一点，企划人员才能真正起到参谋的作用。
关于产品项目组合管理公害的争论(1)
拙著《企业参谋》于1975年问世后，产品项目组合管理与产品项目组合管理的管理过程引起了社会上的广泛关注，这个题目频繁地出现于商业杂志和演讲会上，对这一问题的讨论呈现出百家争鸣的局面。有一位大学教师更是详细分析了产品项目组合管理的不足之处，提出用三维的思考方法看待产品项目组合管理。
由于“产品项目组合管理”这一名称英文缩写PPM，于是有人误认为它与PERT（项目时间进度管理）或PPBS（规划、计划和预算编制制度）同属管理技能。有人曾经到麦肯锡公司和通用电气公司来咨询过这种“技能”。这让我想起发生公害时人们争论颇多的一百万分之一的浓度单位PPM，我所命名的产品项目组合管理也引发了同样的争论。
简单地说，产品项目组合管理指的是“在制定企业战略时，必须同时考虑外部环境与自己公司的实际情况”。看到市场发展态势良好便迅速加入其中，这种做法并不一定能够获得成功。无论公司如何强大，在市场不复存在的情况下，不考虑市场占有率和收益，定会蒙受损失。必须同时考虑各方面的战略因素，即外部环境、市场的吸引力以及自己公司在该市场中的实力等，这种思考方法就是产品项目组合管理。
因此，公司必须认清何种市场对于公司最具吸引力。对于那些无法重新调配人员，被剩余劳动力所困扰的公司而言，可考虑能够消化剩余劳动力的市场。对于那些资金闲置的公司，大规模的市场由于“大”而具有吸引力。而那些市场占有率波动较大的行业，由于尚未形成某家公司垄断的局面，对后进入的企业更具吸引力。对于研发能力较强的公司而言，技术更新较快的行业颇具吸引力。对日本的企业而言，更新较快的劳动密集型产品市场逐渐丧失了吸引力，受到东南亚各国产品的威胁，风险较大。
另一方面，依靠关系门路生存的公司即使市场占有率为零，有些公司的实力也是非常强大的。市场占有率并不代表公司的实力，评价公司实力的标准为该公司在所属行业的盈利情况。市场占有率如瞬间刮过的大风，不可把它作为判断公司实力的标准。公司的实力强大，当然在行业中的收益率会有所提高，但却无法据此判断公司发展的方向与规模，因此意义不大。
我之所以不赞成以市场占有率为标准来衡量公司的实力，另外一个原因便是市场占有率的定义颇令人费解。在我所负责的客户中，有的公司习惯于对于自己所处的市场尽量给出狭义的定义，从而把市场占有率计算得偏高。而有些多元化的公司要求业务部汇报市场占有率，在未出现强有力的竞争对手之前，市场占有率较高；当竞争对手突然开辟出新的市场时，却忽略新出现的市场。在实际制定战略的过程中必须考虑竞争对手的情况，但由于心怀恐惧，因此向上面汇报公司发展态势如何良好，市场占有率如何不断增加，最终没有勇气提出有效的解决对策，于是市场占有率逐渐降低，公司业绩日益恶化。不断思考这两个方面的因素。图6-4在产品项目组合管理中的定位在计算都市银行的市场占有率时，可以只考虑排行前5位的银行，也可以不考虑遥遥领先的第一劝业银行，得出的结论各不相同。如果把市场占有率作为战略要素来考虑，至少应该把采取的战略放到计算市场占有率的分母之中。也就是说，最根本的问题在于存款额的增减，因此必须彻底分析市场占有率的变化，找出存款额增减的原因——是排行前5位的银行，是后5位的银行，还是国家、地方团体以及企业发行的债券。有时需要针对不同的情况，采用不同的方法计算市场占有率，以找出具体原因。
市场占有率在战略上几乎不具有任何意义，这方面还可举出高级耐热水晶餐具的例子。日本有3家企业生产这方面的产品，业绩都非常出色，产品的质量难分高低，但市场占有率还是最早进入这一行业的A公司最高。通过调查我们发现，这3家公司与竞争公司之间实际上并未发生竞争，也就是说，这种产品不与同行业的其他产品构成竞争。
关于产品项目组合管理公害的争论(2)
实际考察该产品的销售情况，我们发现，大多数商场都没有把它们摆放在餐具柜台，而是作为礼品来销售。旁边摆放的也并非同类产品，而是各种味精或三得利公司的威士忌酒之类的商品，总之，这种产品的顾客仅限于希望购买“4000日元左右礼品的人”，或是送给新婚夫妇，或是送给迁入新居者。因此，该行业的市场被一分为二——为了自己使用而购买的市场与作为礼品而购买的市场。只有针对不同的市场采取不同的策略，才能够制定出切实可行的改进方案。
在寻找解决对策时，必须回答这样的问题：如何使用户购买“水晶”，而不是味精。可采取图6-5的销售战略，与通过形状和用途划分市场相比，通过价格划分市场的方法更为行之有效。
日本国产商品“水晶”的价位在4000-5000日元之间市场占有率最高，高于或低于这个价位，市场占有率将迅速降低。这种商品给人的印象是非常时尚，同时又在普通百姓的承受范围之内。与其投入更多的资金强化其高级品的印象，倒不如保持这种产品的定位，把价位降低一个档次更好。市场尚有继续开辟的余地。图6-5根据价格划分市场我们对价位再做进一步的分析，请看图6-6。从市场占有率来看，4000日元产品的市场占有率最高。而价位在3200-3600日元之间的产品，其市场规模最大。也就是说，成套销售的方法使产品失去了市场规模。但从市场占有率来看，销售这一价位的成套产品还是能够赚到钱的。保守地估算，销售成套产品能够获得图中“?”部分的市场。现有销售额为255亿日元，在此基础之上还能增加近80%，即215亿日元。
关于市场占有率定义的难度及其重要性就论述到这里，下面我们言归正传，继续讨论产品项目组合管理。图6-6失去机会选择合适的战略
产品系列较少的公司没有必要按照产品项目组合管理的9个象限分别去对号入座，这些公司可以考虑每种产品分别属于哪一个象限，可以采取怎样的战略。如果可采取的战略不止一个，找出这些战略之间存在的差异，最终明确哪一种战略最适用于自己的公司。然而，像电机或机械制造公司那样，产品系列多达数百个，依靠某个人的头脑则很难全面考虑各产品系列的平衡并制定出整体的战略规划。产品项目组合管理中标准战略的选择正是在这种情况下应运而生的，并非提前制定出了若干种标准战略。
业务部制实行权力分化，它是建立在乐观的假设基础之上的，即所有的业务都有可能获得发展。为此，核心部门只起服务的作用，把企业家的主要工作委托给业务部，这样制定出的战略将更符合市场的需求，因此收效巨大。从业务部的角度来看，为了不违背企业家的精神，他们可以不去考虑产品种类的不同，办公用机器也好，农业用机械也好，只要参照那些具有一定规模并且发展目的相同的行业即可。
以这种思考方式为基础划分出的业务领域有盛有衰，会让业务部经理陷入矛盾之中。日本中世的藤原王朝下赐的庄园土壤贫瘠，难以收获谷物，庄园内的农民和武士尚无法果腹，更别提年贡了。在这种情况下，庄园主该采取怎样的策略呢？朝中官员和颜悦色地采取措施全面支援，但如果庄园主决定向朝廷诉说自己所面临的窘境，朝中官员定会说：“你应该能够解决这个问题的。”似乎个人能力是从根本上解决问题的关键。如今多元化的大企业在经营中所面临的问题与中世的庄园非常相似，或者说这些企业的权力分化是任何一种封建制度都具有的，而权力分化的效果如何，只能依靠年贡的多少来评判。
例如，几乎所有的公司都把研制开发新产品作为一种制度，让员工以提案的形式提交书面材料，但很少有公司在撤出某一业务领域或废除某种产品时，也必须按照制度提交书面申请。同样的道理，关于如何回收固定投资，如何对外承包以提高可变费用的比率，又是否有一个核心机构对于如何降低风险给业务部经理下达明确的指令呢？产品项目组合管理正是针对此类公司的情况，从了解庄园的特点和个体差异入手，尝试合理地发挥中央机构的控制作用。
关于产品项目组合管理公害的争论(3)
某庄园适宜种植小米，于是中央机构决定这里的庄园可以通过向全国的供给地提供小米的方法免除年贡。四国地区种植双季作物，能够向中央提供大量年贡，那么中央机构可以把这些年贡分配给东北地区。各处庄园土壤的肥沃程度、气候、风俗习惯不同，让他们分别自给自足，中央机构与其收取年贡，倒不如发挥自身的调控作用效率更高。
事实上，江户时代商业非常发达，自从开始全国规模的交易之后，国民生产总值提高。进入明治时代以后，政府有选择地培育某些产业，从而国家的实力迅速增强。战后，政府对重工业采取有选择性扶植的政策，在农业方面采取“收割战略”（这种战略重视经济性，即使动摇日本的农业基础，也要以便宜的价格购进国外的谷物和农产品），通过产品项目组合管理，国家的财富不断增加，这是在庄园体制下无法实现的，日本的收益结构迅速得到改善。
大部分企业从国家的产品项目组合管理中获益，得到了发展。不过，目前国家每项预算的用途都发生了很大的变化，并且由于民间固定资产相对缩减以及个人消费与公共福利的增加，国民生产总值的结构也发生了变化。此外，多数基础工业都由发展期进入成熟期，仍处于发展阶段的企业非常少。任何一家企业都必须依靠内部的力量推动业务领域的新陈代谢，如果只追求各业务领域局部的发展，企业必将丧失整体的活力。
标准战略的作用
标准战略对于大型组织各部门的职责给出了明确的定义，并力求指导各部门的行动。归根结底，它的目的在于使位于经营资源核心部分的人力和资金进入良性循环，在核心部门的领导下，把人力和资金从发展前景渺茫的业务中撤出，投入到更有希望的业务中。因此，各家公司所采取的标准战略不尽相同。例如，有的公司资金问题尚可解决，但雇佣关系僵化，无法精减人员，在这样的公司中，需要开拓发展领域，选择战略时优先考虑增加工作岗位的战略。反之，对那些人力资源的配置问题不大，但由于资金周转陷入困境而濒临破产的企业而言，应该优先考虑如何筹集资金。与其积极推动业务的发展，不如采取一些重视收益的措施。
就我自身的经验而言，不同的企业会根据自己的具体情况选择发展的战略，例如，发展潜力较大的公司会选择图6-7左上角方框中的战略。产品项目组合管理的标准战略只能起到一种“催化剂”的作用，如果认为左上方的产品一定适用发展战略，而左下方的产品一定适用撤退战略，则违背了产品项目组合管理的思路。
我从整个公司的资金、收益率、销售额、雇佣关系等因素中找出了经营者难以管理和控制的因素（如果对这些因素的管理不到位，将会给企业带来恶劣的影响），然后把这些因素定量化，在这些定量化的框架中选择标准战略。企业必须根据自己的具体情况，制定出不同的标准战略。图6-7标准战略举例民营企业成功的关键在于随机应变的能力，它们能够认清公司最主要的问题，并以此为依据改革公司内部的规章制度。有时还必须积极果断地改变财会体系、人事制度以及组织结构，以推动企业的变革。
例如，有些公司很难在短期内实现产品的对外订购，那么把订购费作为固定费用，在评价发展业绩时，从售价中扣除材料费，只考虑边际利润，效果会更好。经营利润并不是评价业务负责人业绩的唯一标准。业务负责人对于可变费用和固定费用的理解不能受一般定义的局限，这一点至关重要。只有这样，他们才能准确地发现企业所面临的根本问题。
在企业发展的中期，必须制定明确的目标，使固定费用向可变费用转化。在短期工作计划中体现出建立在产品项目组合管理基础之上的中、长期战略方针，企业将永葆活力。
产品和市场战略
我相信经营中的所有问题都能从产品和市场战略中找到根源与解决的线索，关于产品和市场战略，我们已经在第一部分中具体论述过了，简而言之，这种战略是按照一定的顺序逐步对产品和市场构成的业务矩阵进行分析，如图6-8所示。所有的业务都有自己的产品，都要进入某个市场，构成产品和市场的要素并不是一个连贯的过程，而是如图6-9所示，呈阶梯形的。
关于产品项目组合管理公害的争论(4)
在这个例子中，我们假设产品为发动机，数字是虚构的。请大家一边考虑各市场的成功的关键因素（请参考第八章），一边系统考察自己公司进入市场的深度和所获得的利润。另外，还要认真考虑主要竞争对手在各市场的实力和深入市场的程度。只有这样，才能发现尚未充分发挥自己实力的产品和市场，避免与实力相差悬殊的对手竞争，从而找到自己公司最具实力的市场，依靠在制定产品和市场战略时，最好按照一定的顺序进行分析。图6-8产品与市场分析的步骤发挥企业自身的优势，独辟蹊径，开拓市场。图6-9产品和市场的模式图公司的制造能力而不是市场规模获胜。
竞争对手把主要力量放在几种产品和市场上，或者以某一市场为主要市场，收到了良好的效果，但自己公司的市场规模过大，不分主次，此类问题可通过上述方法得到系统的解决。
利用短短的一篇文章通俗易懂地说明竞争对手强大的原因和自己公司弱小的原因，解决问题的第一步便获得了成功。
当然，为了制定产品和市场战略，除了分析竞争对手的情况之外，还需要对某些发展趋势做出分析，如市场规模、市场固有的技术以及收益率等因素今后将朝着怎样的方向变化等。此外，在不同的产品和市场中，有的企业获得了成功，而有的企业并不成功，要想找出造成这种差别的根本原因，就必须定性定量地进行分析。在此我们利用产品和项目矩阵进行分析，它是由产品类型和主要顾客群构成的，有的行业可能会以产品系列代替产品类型，或者以不同流通渠道的市场动向代替顾客群。
在由产品和市场构成的无数组合中，选择最能够发挥该项目特点的两三个组合进行分析，并在不断摸索中找出产品和市场战略。从这一意义而言，制定产品和市场战略需要经验，战略方案的制定者必须不断训练自己这方面的能力。
产品和市场战略只有最终用一篇文章完美地表达出来，才能真正体现出它的意义。这篇文章包括以下内容：①公司如何应对社会发展的动向和社会结构；②如果朝着这一趋势发展下去，结果会怎样；③要想从根本上实现变革，可采取怎样的方法；④考虑自己公司擅长、不擅长的领域，哪些方面强大，哪些方面弱小，业务的轻重缓急程度等，找到最符合公司实际情况的方法；⑤如果这种方法遭到失败，该采取怎样的措施；⑥付诸实施后，期待着怎样的成果；⑦由谁在什么时候实施怎样的项目，才能从整体上获得预期的效果。
在反复制定此类战略行动规划的过程中，我逐渐注意到，为了使文章写得更加流畅，分析问题的过程是有一定的步骤可遵循的，如图6-8。谈到“市场动向”时，需要分析市场发展的动向，而不是记录市场在瞬间的变化。同样的道理，对于“经济性”的分析也不能局限于账簿的分析，而是要分析从流通阶段开始到向外承包订货为止的全部过程。生产厂商在思考战略方法时，也不能仅仅局限于制造的过程，而必须考虑产品在附加价值增加的过程中，采取怎样的战略对于提高市场占有率和增加收益最为有效。生产厂商只考虑生产的过程，则无法制定出有效的战略规划。图6-10附加价值图制定战略经营规划的过程
上面所论述的内容大体涵盖了如今全球的大企业所适用的战略经营规划中的各方面要素。不过，请大家不要忘记，最重要的是使这些要素在某种思想中保持平衡，而不是杂乱无章地存在。企业需要根据自己的发展特点设定方案的周期（图6-11）。
用流程图来表达上述过程，我们将得到图6-12。显而易见，制定战略方案过程中的根本点，在于对每一项产品业务中的产品和市场进行分析（PMA）。产品项目组合管理的大前提是各项产品的设计者态度严谨，如果无法保证这一点，则难以定量地论述公司整体的战略。任何一家公司都不可能保证所有业务范围的设计者都非常优秀，因此只能对其中的一两种主要产品进行透彻的分析，并制定出具体的操作规程，通过这种方法不断训练自身的思考能力。我制定了一些这样的操作规程，但我认为最好还是不要利用现成的操作规程，而是应该对公司内部的产品进行详细的说明，并亲自制定出一两份操作规程，其效果更好。
关于产品项目组合管理公害的争论(5)
完成了对产品和市场的分析，下一步对多个业务的筛选以及确定产品项目的组合便不会有太大的问题了。确定产品项目组合后对全公司业绩的评估也变得非常容易，可以从分析各产品项目入手，计算出各产品项目的销售额、盈亏情况、资金的筹集情况以及投资等。小型公司可通过简单的计算完成，大型公司可采用精益化生产方式（LP，leanproduction）。
在风险的分析方面，麦肯锡公司的董事戴维·赫茨博士的风公司的情况不同，规划的周期与所需步骤也有所不同。图6-11制定方案的周期险分析法非常有名，不过，对于投入的风险分析非常耗费精力，如果不是大型项目，采用定性分析的方法即可。对于经营风险的分析尚不成熟，还没有找到一种简单易行的方法。当然，这并不是说可以不进行风险分析，而是说必须充满自信地从投资额、竞争情况以及产品生命周期的定位等方面对产品进行定性的分析。对于风险的评估过于乐观，容易出现本章开头所论述的曲棍球棒曲线的情况。
这个过程乍看起来非常复杂，实际操作起来却像空气与水一样，没有什么让我们感觉不适应的地方。即使是习惯于曲棍球棒曲线的管理者，他们在应用产品项目组合管理后没多久，也自然会看到业务的发展前景，而企业内部也会形成一种摒弃曲棍球棒曲线的氛围。投资的领域越少，越容易在全公司范围内达成共识，把投资集中于发展前景广阔的少数业务领域中。
大企业从神经末梢到中枢机构的神经系统如果不断有电流通过，即使起初神经系统处于麻痹状态，最终也能够顺利地传送出脉冲信号。只有把企业作为一个生物体来管理，大型公司的高层管理者才能够把握公司整体的发展。
从自己购物失败的教训开始谈起，信口开河地对别人的做法发表评论，给人的感觉可能并不愉快，在此我不过是想说明一点：无论组织大小，有计划的行动都是值得称赞的，这种做法也会让周围的人非常放心。
