以上六个方面的工作是企业处理危机时必须做到的，如果其中任何一个环节出了问题，那么这个危机的整体性处理就是不成功的，其结果就是给企业带来一定的损失。下面这个案例可以作为例证。
1984年12月3日深夜，从印度博帕尔一个地下储藏罐中泄漏出来一股有毒的气体，覆盖了周围25平方英里的土地。凌晨时，已有1200人死亡，20000人中毒。这种毒气是印度农民和果农所用杀虫剂的基本原料，由美国联合碳化物公司印度分公司生产的。灾难发生后，新闻媒介的记者、环境组织的代表、政治家、毒气专家迅速介入，有关博帕尔事故的报道在几小时内就出现在报纸的头版头条。第41节：不要傲慢自负
美国联合碳化物公司总部得到消息后，立即向全世界各地的分公司发出指令，停止该种气体生产和运输，并于当天在总部所在地康涅狄克举行新闻发布会，同时派出一个由1名医生、4名技术人员组成的小组赴印度调查事故原因。第二天，公司董事长沃伦·安德森冒着被逮捕的危险飞到了印度作第一手调查。
由于反应及时，联合碳化物公司逐步赢得了主动权。但是由于缺乏系统的危机管理运作，联合碳化物公司的管理人员对记者的提问和猜测莫衷一是。结果，不少记者在新闻稿里开始猜测有关事故的原因、工厂的安全保障情况、致命化学品是否能在人口密集地区进行生产、可能出现的大规模索赔以及公司应该承担的责任等等问题。这些猜测作为头条新闻广为传播，使联合碳化物公司付出了沉重的代价。
承担责任原则
危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该勇于承担责任。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则因为利益上的原因，双方会各执已见，加深矛盾，从而引起公众的反感，不利于问题的解决。另一方面是感情问题，公众一般都很在意企业是否在意自已的感受，因此企业应该站在受害者的立场上给予一定的同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，这样即使公众中有人受害了，也会赢得他们的理解和信任。
实际上，危机发生后，公众和媒体往往在心目中就有一杆秆，会对企业的所作所为提前有一个预期，即企业应该怎样处理我才会感到满意。因此企业绝对不能选择对抗，态度至关重要。
2004年沸沸扬扬的"砸奔驰事件"在国内外凡响不小。事情发生的原由是一位姓王的先生买了奔驰以后，发现车子存在故障，于是找奔驰公司要求换车，可是奔驰公司置之不理，王先生一怒之下砸了奔驰车。这是奔驰在中国被砸的第二辆车。在此之前，奔驰车由于出现同样的问题，已经被一位客户砸过一次。
在"砸奔驰事件"中，奔驰公司的所有声明都含有对消费者的指责，并对消费者行为做了令人难以接受甚至反感的定性。第一辆奔驰被砸后，奔驰公司的声明是："极端的、没有必要的行为"、"非理性的而且无意义的举动"、"不必要且侵害我公司的权益的行为"。几顶大帽子盖下，又没有实质性的解决措施，连旁观者都看不下去了。在第二辆奔驰被砸后，奔驰的指责几乎升级为外交恐吓："希望王先生的行为不会给正在进行国际化的中国造成不良影响。"此时，奔驰给人的联想只有店大欺客和蛮横自负，结果使自己为解决这一事件做的很多努力都付诸东流。
奔驰以为自己的力量可以阻挡消费者的投诉这道"洪水"，但是"洪水"却将奔驰公司憎恶的形象印在了中国消费者心中。事件过去以后，我们回过头来想想，奔驰公司在这场危机事件中的失败，主要是因为犯了一个巨大的失误，那就是：没有真诚地和客户沟通，和客户形成了对抗关系，对用户无端指责和威胁，从而使公司很快在公众中形成难以磨灭的傲慢自负的形象。
权威证实原则
在危机发生后，企业如果自己整天拿着高音喇叭叫冤往往起不到作用，甚至适得其反，所以要学会曲线救国，请重量级的第三者在前台说话，使消费者解除对自已的警戒心理，重获他们的信任。
1983年，英国利维兄弟公司推出"宝莹"牌新型超浓缩加酶全自动洗衣粉，并迅速取得成功，市场占有率一度上升到了50%。但不久报纸和电视纷纷报道这种新型洗衣粉会导致皮肤病，结果，该洗衣粉的市场份额急剧下降。
在危机发生后，利维兄弟公司没有只是一味地为自己辨解，而是采取了两方面的措施：
--由消费者实话实说。利维兄弟公司开展了一个公关活动，在电视、报纸以及宣传单上，由不同的家庭妇女担任广告的主角，对产品大加赞誉，称"已有500万家庭妇女认为新型的'宝莹'牌全自动洗衣粉是当今最好的洗衣粉"。
--由权威专家实话实说。公司安排皮肤病专家进行独立实验，结果表明，"0.01%的皮肤病患者可能与使用新型'宝莹'牌全自动洗衣粉有关"，但是，"与其他同类产品相比，它的这种百分比要小得多。"也就是说"宝莹"洗衣粉是当今世界上最安全的洗衣粉之一。
通过消费者的肯定和权威专家的鉴定,"宝莹"洗衣粉很快便收复了失地。不要做一只把头埋在沙土里的鸵鸟危机出现后，企业可能会"四面楚歌"，新闻曝光、政府批评、公众质疑等会纷至沓来，而且公众会对企业的反应高度敏感，措施不当或稍有不慎，都可能激起公众的群愤之情，严重的还会断送企业的前程。
因此，面对危机，企业切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟，那样即使回避了一时的问题，却可能为更大的危害播下种子。同时在向公众公布事实真相的过程中，也要避免像挤牙膏一样一点一点地报出消息，因为这会加剧人们的恐惧。要知道，面对危机，任何愤懑、隐瞒、掩盖，都于事无补，几乎所有的危机处理失败的案例，都存在着态度上的偏差。此时企业最明智的办法是，面对事实，正视事实，认真对待，敢于公开真相，与外界进行正确的沟通。企业需要及时了解公众的需求和愿望，能解决的尽量及时解决，暂时不能解决的做好解释工作，争取公众谅解，防止因一些细节问题再次引发更为严重的问题。企业应采取"三不主义"态度，即对危机不回避，对危机造成的后果不避重就轻，对自己应该承担的责任不推卸，实事求是地解决危机问题。第42节：要毫不犹豫地正视危机
日本雪印乳业公司是业界声誉卓著、信用可靠的一家公司。2000年6月27日，它生产的低脂牛奶发生饮用者食物中毒现象。事隔两天之后，雪印才公开承认有此事实，随后就没有了下文，直到事情过了快一个月了，雪印才在报纸上以整版广告的形式向公众致歉，但是对发生问题的原因说明却颠三倒四，对此公众认为其缺乏诚意。结果，雪印就是因为危机处理不够迅速、产品回收与信息公开太慢、对应措施不力，给企业的危机处理工作设置了巨大的障碍，公司被迫停工两周，造成的直接损失就有110亿日元，而间接损失是雪印品牌受损程度严重，据专家之言，要恢复原有信誉需10年之久。
在现代社会里，人们对组织的社会责任提出了更高的期望。所以倘若一个组织在发生危机事件时，不能与公众进行沟通，不向公众表明态度，只能招致外界的更大反感，只会损失更多。倘若组织是被动地应付、傲慢无礼或推诿责任，或是不能很好地告诉公众它的态度、它正在尽力做什么，这无疑会给组织信誉带来致命打击，甚至有可能导致组织消亡。
前面提到过的雀巢婴儿奶粉危机就是这样的例子。在最初，人们开始关注奶粉导致婴儿营养不良的问题时，雀巢公司没有正确对待社会活动家的批评建议，甚至对一些教会领袖提出的严肃的道德问题也采取冷漠的态度。公众感到他们的合法要求被忽视，因此对雀巢倍添敌意。一直到1984年1月，雀巢公司承认并实施了世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才结束活动。这期间长达十年之久。
"人非圣贤，孰能无过"？在危机事件发生后，一个组织如果有诚意，那么，对或错就变得不再重要，重要的是公众感受到你的诚意，利益相关者恢复对你的信任。克林顿在"拉链门事件"之初，采取"提起裤子不认账"的态度，美国公众和独立检察官斯塔尔非揪住他不放；克林顿一看形势不对，立刻改为"博同情"战术，在电视上一把鼻涕一把泪地向美国人民道歉，公众情绪迅速转为同情。舆论总是保护弱者，而且事实上，人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是当事人对事情的态度。从心理学的角度讲，人们的感觉胜于事实。
依据上面的叙述，当危机来临时，一个卓越的企业应该尽量做到：
一旦发现问题，就毫不犹豫地正视它
古人云："君子之过也，如日月之食焉。过也，人皆见之；更也，人皆仰之。"实际上，如果企业能面对事实，面对公众，"闻过即改"，做出相应的改进举措，仍有可能赢得公众的谅解，这样企业形象有时不但未受到损害，反而会有更好的提升，赢得更多信任与支持，获得新的发展机会。因此，危机发生后，最需要企业做到的是果断的决策，负责的态度，冷静的处理，到位的措施，有效的宣传，这些因素将综合决定企业危机管理的成败。
一旦感到情况不妙，就要进行彻底大检查，以便在清理过程中能抓住爆发危机的原因
企业在遇到危机时，不能听之任之，而要立即调查情况、制定计划以控制事态的发展。在危机处理时，首先应组织有关人员，尤其是邀请专家参与，成立危机处理小组，对危机的状况做一个全面而又合理的分析：危机产生的原因是什么，内因还是外因？危机发展的状况及趋势如何？受影响的公众有哪些，谁是危机的直接受害者，谁是间接受害者和潜在受影响者，具体受影响的程度如何，分别是什么形式的，他们可能希望通过什么方式予以解决？危机信息对外扩散的发布渠道和范围是怎样的？这些问题必须弄清楚，因为这将是企业采取补救措施的直接依据。在找到这些依据之后，就可以根据它们来制定相应的对策。
一旦发现危机来临，立刻通过传播媒体，及时向社会各界通报危机的真实情况
危机发生后，最关心此事的人，除了企业之外，还有新闻媒体、受害者和竞争对手。对于新闻媒体来说，企业发生危机意味着又多了一个宣传热点，有利于吸引社会的关注。同时媒体易于同情弱者，更多的为受害者说话，处于企业的对立面；对受害者而言，最关注的是希望企业对危机事件给以圆满的答复，得到应该得到的赔偿；至于竞争者，则多了一个打败对手的有利砝码。因此，危机发生后，应尽快调查事情原因，弄清真相，尽可能地把完整情况告诉新闻媒体，由其广而告之。只有公布真相，才有可能避免公众的各种无端猜疑和流言的产生。诚心诚意才是企业面对危机最好的策略。如果一再文过饰非，终将自食其果。
一旦危机已经降临，就集中所有部门的意志和力量去对待它
不管发生什么危机，企业不能只靠一个人或部门的力量，而是要牢牢抱成一团，成为一个整体。俗语所说的"一支筷子被折断，十双筷子抱成团"，讲的就是这个道理。
总之，一旦企业面临危机时，应该以社会公众和消费者利益为重，迅速作出适当反应，及时采取补救措施，同时要有意识地寻找该事件中的契机，因势利导，变坏事为好事。一个企业是否成熟、健康、有活力，通过它在危机时刻的表现一目了然。
用沟通放逐危机
当企业危机爆发后，及时的沟通是化解危机的重要途径之一。危机管理中要做的沟通有四个方面：内部员工、政府及相关部门、媒体以及消费者，忽略任何一方的危机沟通都不能算是完美的。
◎让员工的才智拯救企业第43节：危机等待的是"转机"
与企业内部员工的沟通应该是危机沟通中的第一步。内部沟通有三个作用，一是容易激发出员工对企业处境的同情并增强责任感，二是可以避免谣言由内向外传播，三是保持企业的有序运转，减少危机的破坏程度。可惜有些企业并没有认识到这一点，例如爱多电器爆发财政危机后，很多员工包括高层干部都不知道企业发生了什么，他们的信息来源与消费者一样来自新闻媒体。企业在一开始就失去了员工这一宝贵资源的公关支持。
相比较而言，1999年可口可乐比利时中毒风波时，可口可乐中国公司的作法颇值得借鉴。1999年6月14日下午，比利时卫生部决定禁止销售所有在比利时生产的可口可乐和芬达饮料。当天，可口可乐北京办事处的全体员工就被电话告知此事。15日一上班，北京办事处员工的电脑里就收到了通过公司内部网络传来的关于危机事件的所有消息、发现的问题以及统一对外的原则。员工对企业的情况熟悉了，对外表达自己的观点时心里就有了准则，不至于产生谣言四起的现象。在整个危机公关过程中，可口可乐中国公司内部步调一致，声音统一，企业内部信息总是保持快速有效、和谐统一的流动，员工的才智也帮助公司安然度过了危机。
在危机中与员工沟通要注意几个原则，否则成效不大甚至适得其反。
--"快"。员工应该在其他途径传播消息之前就能够了解危机情况，要让员工知道哪些信息是可以公开的，哪些不可以公开。如果可能，可以采纳员工的建议。不论危机多么严重，一定要让员工知道事实真相。
--"多"。要尽可能多地向员工传达有关信息，尤其是一些核心信息，不要让员工觉得自己有被操纵的感觉，否则他们会不支持企业。如果员工想知道的是机密，也要告知他们为什么现在不能告诉他们。
--"充分的机会"。为员工提供更多的机会表达个人意见，不论是提问题、探究问题还是发泄不满，企业都应该为他们提供机会。让员工随着企业的行动而行动。
--选择合适的发言人，保持内部沟通的良好效果。
◎用政府部门的权威取信于人
在很多危机场合，企业的应该倚助的关键公众往往是政府、行业协会等主管部门，借助他们的权威往往更容易消除不良影响，化解危机。
20世纪70年代末，号称美国三大汽车公司之一的克莱斯勒公司，由于经营管理不善和石油危机的冲击濒临破产的边缘。然而，临危受命的公司董事长兼总经理艾柯卡借助政府公关，奇迹般地使克莱斯勒重新崛起。
首先，为了走出厄运，公司向政府提出了十几亿美元的贷款担保计划。为取得政府支持，艾柯卡不惜重金雇佣说客，游说于国会内外，活动于政府各部门之间。他们强调企业发展对国家发展的影响，如果挽救克莱斯勒公司，就可以避免工人、汽车商和材料供应商共60万人失业的危险。假如克莱斯勒公司倒闭，全国失业率会提高0．5％，国家一年就要向失业工人支付失业保险费和福利费27亿美元。
艾柯卡对国会议员们说：你们可以选择，是愿意现在就付27亿美元呢?还是愿意提供以后有机会归还的仅有27亿美元的一半、为期数月的贷款保证呢?前者现在就付，后者以后再付。
艾柯卡还出席了由众议院、银行、财政和城市事务委员会下设的经济稳定小组委员会举行的听证会，在会上分析了克莱斯勒公司振兴的有利条件和发展潜力，他指出，只要得到政府的帮助，公司是会有转机的。
为了使申请获得批准，克莱斯勒公司又进行了有针对性的公关活动，从选票方面对议员施加影响。他们给每一位众议员送去一份选区中与克莱斯勒公司有来往的供应商与推销商名单，在全国535个选区中，只有2个选区没有克莱斯勒公司的供应商和推销商。这份名单对症下药，取得了极好的效果。
在企业界有一个极端的说法，就是把广告做给企业公关的对象，克莱斯勒也没有忘记这一点。
为了使政府及其他公众相信克莱斯勒公司是一家可靠的公司，他们开展了一场公关广告宣传活动，这个活动大大促进了国会同意给予公司贷款保证。活动期间，卡特政府及国会里的人，都拿着这些广告进进出出。卡特本人公开表示支持克莱斯勒公司，并授权财政部去处理克莱斯勒公司案。可以说，没有最高行政机构的支持，这项法案最终绝对不会通过的。
艾柯卡长达数月的情况通报性的游说，终于将政府有关决策人和大部分国会议员争取到自己一边，众议院最后以221票的多数通过了"贷款法案"，表示对克莱斯勒公司的支持。克莱斯勒公司从政府那里获得了15亿美元的贷款担保，是有史以来美国政府向私营公司提供的最大一笔贷款。
借助政府支持，克莱斯勒公司一步步走出困境，得以重新跻身于世界汽车工业强手之列。很难想象假如企业当时没有开展一系列有理、有据、有情的政府公关活动，假如得不到政府的支持，克莱斯勒公司将会面临何种命运呢?
◎让媒体成为朋友
危机管理中，新闻媒体的作用越来越大，对于企业来说，危机的恶化在很大程度上来自于媒体的推波助澜，正是由于舆论监督的存在才使得危机管理变得更加艰难，所以做好与媒体的沟通显得尤为重要。
与媒体打交道需要一定的技巧。福莱灵克咨询公司发明了一个简单的与媒体合作的公式：
（3W+4R）·8F=V1或V2第44节：抓住机会反攻"危机"
用这个公式既可以评价危机中沟通的成果，也可以用来分析与记者沟通的效果。
公式中3W是指在任何一场危机中，沟通者需要尽快知道的三件事：一，我们知道了什么(Whatdidweknow)；二，我们什么时候知道的(Whendidweknowaboutit)；三，我们对此做了什么(Whatdidwedoabouit)。媒体提问和企业反应之间间隔的时间，将决定这个反应是成功还是失败。如果一个企业对于它面临的危机认识太晚，或是反应太慢，那它就处在一个滑坡上，掌控全局会变得很困难；如果不能迅速地完成3W，它将会无力回天。对于企业来说，信息真空是最大的敌人，因为总有人会去填充它，而且往往是负面的信息。
公式中4R是指企业在收集了正确的信息以后，给自己在这场危机中的态度定位：遗憾(Regret)、改革(Reform)、赔偿(Restitution)还是恢复(Recovery)。与危机打交道，一个企业要善于表达遗憾，保证解决措施到位，防止未来发生相同事件并且提供赔偿，这一定位要保持到安全摆脱这次危机之后。
8F是沟通时应该遵循的8大原则：
一、事实(Fact)：向公众说明事实的真相。
二、第一(First)：在其他方面做出反应前率先对问题做出反应。
三、迅速(Fast)：处理危机一定要果断迅速。
四、坦率(Frank)：沟通情况时不要躲躲闪闪。
五、感觉(Feeling)：与公众分享你的感受。
六、论坛(Forum)：在公司内部建立一个最可靠、准确的信息来源，获取尽可能全面的信息。
七、灵活性(Flexibility)：对外沟通的内容不是一成不变的，应关注事态的变化。
八，反馈(Feedback)：企业对外界有关危机的信息要作出及时反馈。
如果3W、4R和8F做得正确，企业在危机中会成为V1，即"勇于承担责任者(Victim)"。公众会认为企业很负责任，从而会对企业从轻发落。反之，企业很可能会被当作V2，也就是"恶棍(Villain)"。公众会认为企业的行为和言辞避重就轻、不负责任，这容易导致员工意志消沉、股东抗议、消费者投诉等不良后果。
下面几个问题可以帮助企业判断自己与媒体的危机沟通是否达到了要求：
(1)在危机发生的最初几天后，媒体报道还在继续吗?
(2)消极报道的新闻数量是增加了还是减少了?
(3)记者是否不再向企业探询看法或信息，而报道其他方面的新闻?
(4)企业对自己与所接触的新闻媒体的关系该如何评判--热忱而专业还是对立而不信任?
(5)企业的核心信息是否都被媒体采用了?◎赢得消费者的信任
没有一个企业不知道消费者的重要性，美国希尔顿饭店的创始人希尔顿先生有句名言一直被企业界奉为经典：一，顾客永远是对的。二，即使顾客错了，请参看第一条。在危机中，消费者是企业危机公关中重要的砝码，谁失去了消费者，谁就失去了市场。
前面我们提到的爱立信手机危机中，爱立信就是因为漠视消费者的要求，失去了中国这个广阔的市场。2002年在中国发生的"砸奔驰"事件中，奔驰公司犯了同样的错误。漠视消费者的要求，哪怕是正当的、合法的，最终受损失的依然是企业。
其实，在企业和消费者的互动中，主导权往往在企业手中，发生纠纷时，企业的一些积极行动看起来受益者是消费者，其实也是企业自己。对此许多企业没有真正认识到，比如爱立信、奔驰，结果吃亏的是企业自己。
在危机中寻找转机
2000年11月16日，对每一个史克员工来说，无疑是一个噩梦般的日子，这一天，国家药品监督和管理局发布了一则《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，宣布暂停销售含有PPA（苯丙醇胺）的15种药品，而史克公司的两个主打产品康泰克（复方盐酸苯丙醇胺缓释胶囊）和康得（复方氨酚美沙芬片）正含有这种成分，它们的名字赫然在列。更为严重的是，由于康泰克名声太响，被人口诛笔伐，几乎成了PPA的代名词。这场PPA风波一夜之间使感冒药的老大--康泰克失去中国十亿美金的市场。
危机即是危险也是转机，史克公司在应对这场危机时的表现也说明了这一点。
当危机突然来临后，史克迅速成立危机公关小组，对危机进行积极有效的处理。一方面是耗费巨资从全国市场上收回尚未销售的感冒药，另一方面不断坦诚地向新闻媒体报告事件处理的最新进展。其次，公司成立新的研发小组，在最短时间研制出不含PPA的新康泰克投向市场。虽然新康泰克还不能百分之百夺回原有市场份额，但史克公司却赢得公众的信任与赞许的目光--因为消费者们看到的是一个有责任感的企业在迅速有效地处理危机。这与其说得益于其在管理与危机事件处理上的训练有素，不如说因为它长期以来建立的卓越危机公关意识在最紧要关头力挽狂澜。
从短期效应来看，PPA风波对史克公司是一次危机，因为市场下降、销售减弱；但从长期来看，由于史克公司积极有效的公关努力，使得企业的信誉度与美誉度大幅上升，这对史克树立优质的企业品牌起到了积极的推动作用。在良性品牌的号召之下，未来的康泰克产品在琳琅满目的药品中，无疑对消费者更具吸引力。从这一角度看，这一场危机背后其实紧随着发展机会，而史克因其卓越的危机公关意识，紧紧地抓住了这种机会。
在危机之后，抓住发展的机会是处理危机最理想的做法，可惜的是，不是每个企业都能做到，或者说想不到。第45节：不要漠视危机中的机会
潘石屹的"现代城危机事件"处理也是一个化危机为转机的成功典范，至今仍为房地产界同行所津津乐道。
几年前，许多客户在大规模入住现代城的时候，突然发现屋子里有一股尿的味道，经过仔细调查，发展商才发现是由于所有北方地区冬季施工的时候水泥里都放一种添加剂，它在夏天的时候会释放出氨气。氨气闻起来有一股尿味，这对于想要良好空气环境的购房者来说是无法容忍的。于是，最初购房的100多家客户联合起来，集体要求发展商给予一个完美的解决方案。潘石屹想了一个办法，就是无理由退房。任何一个买了现代城房子的人客户，如果想退房，发展商将连本带息再加10％的回报全部退给客户。潘石屹为此还特地举行了新闻说明会，主动向新闻界解释问题何在，并且给业主们写了一封道歉信，在几家主要媒体上刊登，最终平息了众怒。
经此一事，现代城的名声大噪，潘石屹的"连本带息再加10%无理由退房"的做法在社会上引起了很大的轰动，且赢得了客户的信任。于是，一拨又一拨的客户涌向现代城。一场原本重大的销售危机就这样转变成了机会。
成立于1968年的英特尔公司只有三十多年的历史，但它却在CPU制造行业中占有举足轻重的地位。在一般人看来，英特尔之所以强大，在于它在CPU上的技术开发能力，英特尔的总裁格鲁夫对此的回答却是，因为英特尔在面临死亡危机的时候，清楚地懂得这是战略转折点，并有效地利用危机建立起公司的持续发展机制，最终走出了死亡之谷。
格鲁夫说这句话是有事实根据的，因为在英特尔的历史上曾有过惨痛的教训。1994年底，英特尔面临着一个危机，这个危机是由一个数学教授引起的，这位教授向外界透露了英特尔芯片的一个问题：他在研究一些复杂的数学运算时，机器出现了除法错误。英特尔对此的解释是，这是由于芯片的设计上有一个小错误，使计算机在90亿次除法运算中会出现一次错误。从概率上讲，这是一个微小的甚至可以忽略的问题。（这个问题后来被称为"浮点问题"）
可是令英特尔没有想到的是，好事的CNN制作了一个短片，详细而准确地报道了这件事，随后美国各大媒体开始大规模报道此事，一个月之后，IBM宣布停止将装有奔腾芯片的计算机出厂。
此时，英特尔创立已经26年，一直以"每18个月推出新芯片"成为业内楷模，英特尔因此成为信息革命中"速度"的代名词。但在媒介对芯片运算错误的报道中，他们突然发现整个英特尔处于一种指责和怀疑之中。
一向扬扬自得的英特尔不得不承认一种现实：自己面对的，不再是一个处理器的运算缺陷，而是整个业界与消费者对英特尔的信心。
聪明的英特尔意识到这一点后，立即调整了它的应对措施，不再去解释这种错误有多大，而是果断作出决定：免费为所有用户更换问题芯片。在花掉英特尔近5亿美元之后，这场风波平息下来了。
危机过后，英特尔对自己提出了两个问题：第一，是什么因素使一个小小的浮点错误最终导致５亿美元的损失？第二，奔腾处理器的浮点问题是一个孤立的事件，还是发展道路上遭遇的转折信号？
一年之后，英特尔的总裁格鲁夫对这两个问题作出了正确的回答：
第一，"IntelInside"策略改变了用户与英特尔的关系。消费者相信，只有装了英特尔处理器的计算机才是"最优"的，结果当处理器出了问题的时候，用户不去找IBM这样的计算机制造商,而会直接找英特尔。
第二，英特尔的快速增长使它成为世界第一大处理器制造商。过去是英特尔受控于生产商，而现在则是英特尔在控制生产商。
将这两大因素结合在一起看，英特尔已经不再是一个简单的"芯片制造商"，"IntelInside"也已经成为一个消费品牌，因此一旦出现问题就不再是产品问题，而是对品牌信心的危害。
清楚地意识到这种"新规则"的存在，英特尔总裁格鲁夫感到"出了一身冷汗"，他向英特尔的员工大声呼喊：浮点问题不是一个孤立的事件，而是英特尔忽略了但却正在发生的重大转变的一种征兆。
对英特尔来说，它处理浮点危机，就是将浮点危机作为发展道路上遭遇的征兆或转折信号，主动地进行战略转折，从而避免了英特尔的衰亡。
危机本身并不可怕，也并非不可逾越，只是在危机中，企业往往会犯一个错误，就是没有积极的危机意识，不注重收集和分析信息，漠视危机中的机会。事实上，在危机中，机会无所不在，也许是企业的适时表态，也许是有关部门的从中协调，也许是公众的一点"宽容"，只要抓住了它们，危机就会有"枯木逢春"的转机，甚至可能是成功的契机。
葛鲁夫有一个独特的企业生存理论：只有偏执狂才能生存。戴尔也曾坦承自己是一个"偏执狂"，他认为所谓"偏执狂"总是生活在恐惧中，总担心会发生什么来改变所有的事，比如改变自己的客户、自己的业务，自己的产品等等，所以"偏执狂"就是永远对这些保持警惕，永远不能松懈。其实，面对无时无刻不在觊觎着企业的危机，只有具有"偏执狂"精神的企业才能永远警醒，安然处于风口浪尖保持不败。
企业三大危机管理综论
在前面我们说过，企业面临的危机主要体现在三个方面，即人力资源危机、行业危机以及产品和服务危机，并且从企业危机的整体性出发，概括地阐述了企业危机管理程序及做法，但就解决三个危机的具体策略并没有给出清晰的思想。鉴于这三种危机在企业的发生面之广、危害之巨大，在这里我们将做具体的阐述。
人力资源危机管理第46节：要防患于未然
2004年的3月，北京大学东门外的方正集团大厦门前依旧车水马龙、人来人往。但从这座大厦里走出去的方正员工队伍中却少了一群熟悉的面孔，方正又一次以这种方式叙述了它刚刚经历的人事"震动"。
2004年3月18日，国内各大媒体在重要版面位置刊登了这样一条消息：中国知名的IT企业方正科技副总裁、在方正集团刚刚完成的组织架构重组中升任方正集团助理总裁的周险峰带领属下方正集团PC骨干"集团出走"。出走的方正员工主要集中在方正科技的PC部门，且多为PC部门骨干，其中有方正科技产品中心总经理吴京伟，销售平台副总经理吴松林，产品总监、人力资源部门主管以及各个区域的部分渠道骨干管理人员和技术人员等，此举被方正内部人士视为"集体出走"事件。
对于此次人事变动，方正科技一名员工不无痛心地说："对方正来说，一个能征善战的PC团队出走了。"影响仅仅如此吗？答案是否定的。
对于一个企业来说，主要骨干突然辞职带给企业的损失往往是巨大的。企业一方面很难马上找到合适的接班人来承担辞职者的工作，另外一方面骨干的突然辞职也会给他所带领的团队造成很大的心理上的打击。突然失去将军的队伍可能会变得军心涣散，人心惶惶。人力资源危机事件给企业带来的损失涉及到各个方面，企业利润下滑甚至倒闭破产，企业人心涣散，工作效率下降，销售急剧下降，重要客户流失等等。
方正这种不正常的人事变动就是我们如今被企业管理者广泛提到的人力资源危机。2004年爱立信(中国)总裁和麦当劳CEO的突然辞世等事件所涉及的也是同样的主题。
2004年4月19日，麦当劳CEO坎塔卢波因心脏病突发而去世。其时，麦当劳的全球加盟商大会正要开幕，1万2千多名麦当劳员工、供应商和全球加盟商汇聚一堂，等待着坎塔卢波的出现。
紧要关头，领袖猝死，这样的突变对一个公司可能产生致命的打击。不过，由于董事会和坎塔卢波生前所做的一切，麦当劳经受住了这场打击而且表现上佳。
坎塔卢波是麦当劳的第五任CEO，也是麦当劳48年历史上任期最短的CEO。了解坎塔卢波的人说，他对于公司内部管理的丰富知识使他成为最优秀的CEO之一。与前任格林伯格相比，他被认为在处理复杂问题时更具有魄力。
死讯传出，董事会迅速召开。决定在6个小时之后便被作出：查理·贝尔被指定为首席执行官的继任者。这个43岁的澳洲人是坎塔卢波亲自指定的首席运营官，他也早已被麦当劳内部视为CEO的当然接班人。这名麦当劳内部培养出的管理者15岁时就加入了麦当劳，从麦当劳帝国的最基层一步步走来的经历让贝尔熟悉麦当劳的所有业务，包括如何加热一只汉堡。
耶鲁大学研究公司领导力的杰弗里·索恩费尔德教授认为，麦当劳的董事会在这次危机处理中有上佳的表现。如果算上对坎塔卢波的任用，麦当劳的董事会已经接连两次在为公司选择领袖方面表现出色了。在16个月以前，当麦当劳出现第一次亏损时，董事会果断地采取了行动，将坎塔卢波从退休中召回，而这一次，它又迅速果断地执行了由坎塔卢波本人在生前制定的接班人计划。
在奥兰多大会上，查理·贝尔出现在坎塔卢波的位置上，他宣布了前任的死讯，并代替坎塔卢波向大会致词。麦当劳的成员和同盟在叹挽和哀悼的同时表现出了相当的镇定，因为贝尔的接任本是意料中的事，在过去的几年中，贝尔的表现也已显示出他出色的管理和运营能力。而在这场危机中，贝尔的适时继任则让麦当劳轻松地化解了人力资源危机的冲击。
2004年，我国的一项调查显示，人力资源危机目前已成为困扰企业最大的问题，高达53．8％的企业面临着人力资源危机，有33．7％的被调查企业表示人力资源危机对企业产生着严重影响。
在企业的各种危机中，人力资源危机是比较隐蔽的，因为人是企业最主要的生产力，人又是最难管理的，人的行为是最难预测的。人力资源危机可以潜伏在企业人力资源管理的各个方面，这主要包括企业主要骨干突然辞职（如上述方正的员工出走）、薪资系统的明显漏洞、关键员工的流失，甚至员工罢工这种人事危机中比较极端和严重的现象。
当前我国企业的人力资源危机主要表现为普通员工的频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职。一定的人员流动是经济和社会发展的必然结果，但过度频繁的流动，无论对个人还是对企业而言都是一种资源浪费。中国的企业最缺的不是资金，也不是技术，更不是市场，而是人才，特别是优秀的高级管理人才。既使有了优秀人才，要留住他们也非易事。
相对于这种人才短缺的局面，我国企业的做法却相当滞后，据调查，我国企业识别人力资源危机的能力和处理危机的能力普遍薄弱，仅有17.2％的企业在平时就比较注重培养高层管理人员的"接班人"，所以，大部分企业一旦出现重要管理人员意外离职情况，因为没有合适的"接班人"直接接任其工作，往往使企业一段时间内无法正常运转；有18.2％的企业对重要高层管理人员的意外离职持不在意态度，出现高层管理人员意外离职情况时完全由上级领导指定临时接班人；47.9％的企业采用先企业内部竞聘，然后由人力资源部门决定的方式；只有14.4％的企业采用由人力资源部门直接决定的方式。第47节：人力资源危机产生的原因
由此可见，在企业面临的众多危机中，人力资源危机高居榜首。企业如何应对人力资源危机，已经成为一个重要的管理话题。
人力资源危机的类型与指标
不论是企业内部原因还是外部原因引发的危机，最终都会涉及到企业的人力资源，人力资源要么成为企业危机产生的原因，要么成为危机的关联因素。我们可以通过对相关管理指标的衡量来判断人力资源管理危机的主要类型。
当组织中的销售额、利润、人均劳动生产率等指标连续下降到低于行业平均水平时，说明组织雇员过剩，员工工作效益和工作热情都会降低，人力资源效率危机就会出现；而人均成本、工资增长、人员流失率指标的不断增长，则意味着成本增长的速率大于利润增长，可能出现薪酬调整危机和人才短缺等问题；当出勤率、员工满意度明显降低则可能意味着组织中的离职危机倾向升高。在员工素质方面，如果学历结构不合理，相当部分的员工基本素质与岗位要求不匹配，组织中就可能出现管理及企业文化方面的危机。
人才结构合理性危机的出现还可以用员工年龄结构来衡量，如果企业员工中年轻人过多或老年人过多，就会出现人才断层。
还有一个指标是工作效率，它的下降可能说明组织结构设计及工作流程设计有不尽合理之处；而当员工的工作责任心持续降低时，组织可能出现了绩效考评或激励机制方面的危机。
人力资源危机产生的原因
识别人力资源危机出现的征兆并不困难，但是找到根本原因却并非易事。越来越多的学者认为，危机的根本原因可能是由组织缺乏集体共享愿景（sharedvision）及相关执行机制引起的。人力资源专家Bennis认为，缺乏清晰的愿景是许多组织陷入危机，效能减弱的主要原因。人力资源专家Hackman也认为，具有吸引力的、清晰的共享愿景是组织管理成功的基础。可见，组织出现危机，特别是出现人力资源危机的关键原因是领导者没有为组织提出合适的共享愿景，或者没有有效地执行。理论研究和实践都已证明，愿景式领导（visionaryleadership）是维持组织发展，促进组织变革，帮助组织获得成功的关键因素。
在组织处于人力资源危机之中时，领导者对危机的反应通常有两种类型，一种是危机反应型，他们从行动开始，通过运用直接有效的行为，让下属努力得到积极反馈；另一种是愿景式领导，他们从设立愿景开始，用远大的理想目标吸引人，用共同的愿景鼓舞人，希望全体成员对共享愿景认可后再采取自觉行动履行工作职责。人力资源专家Boal和Bryson通过研究发现，在面临危机时，两种领导都可能获得下属的高度评价，但危机反应式领导的暂时影响力会随时间特别是随着危机的消除很快消失；愿景式领导的影响作用即使是在危机结束后也可以保持很久。可见，对危机进行短期的直接行为响应并不能从根本上解决危机。
人力资源危机的解决
当前中国企业的人力资源危机主要表现为普通员工的频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职。解决这种问题，需要管理者从企业的发展和员工的发展来共同考虑问题。
采用愿景式领导
从上面的叙述中，我们可以得知：在危机、混乱和压力情形下，组织更需要愿景式领导。因为这时候企业中的人们感到无助、焦虑及挫折，大家希望有一个强有力的人为大家指明方向，并带领大家一起奋斗，共度难关。此时，自信并有愿景者就可能被其他组织成员看作组织的领导者。人力资源专家Pillai的实验研究证实了这一点。他发现，经历危机的人们更愿意选择和接受看起来有愿景、有魅力的领导者，因为他们相信，在愿景式领导的带领下，组织解决危机的能力会更高，实现理想目标的可能性更大，自己的前途也会更为宽广。
以发展空间留人
人力资本天然属于个人，是"流动资产"，人力资本的激励机制不足或者不合理时，其资产可以立刻贬值或荡然无存。
员工为什么会跳槽呢？人力资源专家通过研究发现，原因不外乎以下几个方面：个人发展空间小、福利待遇低、想体验新的生活。员工对单位最不满意的地方是：单位所提供的文化活动太少。
所以，企业既需要完善与员工经济利益直接相关的薪酬体系，更需要创建良好的企业文化。如何在企业发展的大前提下，尊重个人的发展和提高，给人才提供尽可能多的发展机会和平台，是当前企业急需考虑的问题。只有当自身经济价值和社会价值都达到最大合理化之后，人才才能真正稳定下来，企业的人力资源危机才能真正得到解决。
企业的"接班人"应尽早培养
企业中高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式、拥有较为固定的客户群，若离职后投奔到竞争对手公司，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。
企业应该在平时注重高层管理人员接班人的培养，或者使用合理的内部竞聘制度，选出新的管理者，这样，一旦出现重要管理人员意外离职或意外死亡的情况，可由"接班人"直接接任其工作，对企业的正常运转不会造成过大影响。
行业危机管理
行业危机是一个整体性的问题，我们在前面已经提到过，造成这种危机的具体因素很多，如产品原材料出现问题、行业标准和专利权问题、龙头企业重新洗牌、技术更新和消费者观念的改变以及大的社会事件。正是由于这几种因素的推动作用，企业行业危机在当今显得异常频繁，例如，国外一些公司挥舞着专利大棒向我国的企业征收专利费，加重了一些行业生存空间的严峻性；冠生园月饼的陈馅问题导致了人们对整个月饼行业质量的怀疑，将全国的月饼行业推入了进退两难的境地；高清晰电视、等离子电视的开发，导致一些传统电视生产商的死亡，等等。第48节：进一步深化差异化经营
就拿我国的DVD行业来说。2004年的前5个月，DVD企业云集的深圳宝安区，已有近30家DVD企业先后倒闭。这些企业或因陷入债务纠纷无法正常运转而被迫停产；或因造假而被政府部门依法取缔；或因拖欠供应商货款，老板干脆一走了之。不可回避的是，低价格、低利润、专利费纠纷等问题，正使前几年红火的DVD行业处境艰难，但其中最重要的还是消费者要求的提高以及厂家竞争激烈的结果。如今，中国的碟机市场，经历了从VCD到超级VCD再到DVD的过程，现在，DVD的市场空间不断受到压缩。功能强大的EVD、HDV、HVD等新产品都在争夺新一代碟机市场。2004年4月28日，创维、长虹和TCL等19家彩电企业宣布成立HVD(高清晰度视频光盘)产业联盟，之前，已有政府部门牵头成立了EVD(新一代高密度激光视盘系统)产业联盟，国美也在全力打造HDV(高清数字电影播放机)联盟，碟机市场呈现三足鼎立之势。在这种情势之中，很多小的DVD生产厂家被推向死亡的边缘。
DVD行业的危机只是众多行业危机中的冰山一角，每年我国都有许多企业因为竞争过于激烈、技术更新、产品质量问题导致严重的行业危机，可以说行业危机已经作为一个重要的企业管理问题摆在了企业的面前。
在企业危机中，行业危机爆发的可能性紧次于人力资源危机，排名第二。而且随着经济环境的变化，又有更多的因素可以引发行业危机，它们所带来的危害有时要远远大于人力资源危机的危害。这一点从倍受丑闻打击的美国能源业和电信业中可以一览无遗。
2003年，美国《财富》500强排名中，众多能源公司，不是黯然出局，就是名次一落千丈，另一个遭受重创的是电信行业，究其原因，是因为安然等一系列公司的丑闻，使投资者普遍失去了对这两个行业继续投资的信心，从而引发这两个行业股价暴跌，交易额剧烈下降。为此，美国能源产业的债务总额估计达5000亿美元。众多原本资金雄厚的能源公司，都因为投资者对其失去投资信心，而导致现金流量见底及其他信贷渠道遭受封锁，面临融资无门的困境。这些情况生动地表明行业危机的破坏力有多么巨大。
行业危机的严峻性和巨大的破坏作用使得企业必须要防范行业危机，这种防范不仅要看到自己企业所面临的危机，还要能看到其他企业目前的经营瓶颈。就如何防范，我们提出如下四种意见，帮助企业的经营者进行思考：
一，加快企业改革步伐，逐步建立现代企业制度
现代企业制度的特征是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。对于公有制企业来讲，关键是改制要彻底，所有权明晰。建立科学化、规范化的企业组织制度和管理制度。科学化、规范化的企业组织制度包括股东会、董事会和监事会；科学化、规范化的企业管理制度包括企业的计划管理、生产管理、质量管理，财务管理、人事管理等方面的规章制度，它们是保证现代企业正常运营的重要手段。企业要加快投资主体多元化的改革力度，引进非国有制战略投资，实现产权主体多样化、股权比例合理化的法人治理结构。使企业既能够高效运转，又能够适应社会主义市场经济的运行机制。对于民营企业来讲，必须加大社会保障和人事分配制度的改革力度，建立起一整套与现行社会经济相适应的社会保障制度和激励约束机制，从根本上解除企业的后顾之忧，充分调动企业经营者和职工的创造性和劳动积极性，促进企业健康、快速地发展。
二，保持管理特色和产品特点，进一步深化差异化经营
差异化战略是企业通过树立品牌形象、提供特性服务以及优势技术等手段，来强化产品特点，让消费者感觉到，他们支付的费用尽管高于同类产品，但是"物有所值"，甚至"物超所值"，这样，企业也就有合理的利润空间，进一步加强在产品质量、新技术开发和附加值服务方面的投入，从而实现企业成长的良性循环。有专家指出，创造价值无非有两种办法，一种是降低成本，另一种是创造差异化价值。降低成本终归是有限度的，但是差异化价值会随着品牌的深入人心而不断增大。所以，种种差异化战略的最终目的都是提升产品的内在价值，在激烈的市场竞争中以价值取胜。
要做到差异化经营，一是加强与大型跨国公司的合作，通过学习和模仿，逐步体会市场营销窍门和管理窍门；二是逐步增加对研究与开发的投资，增加对创新活动的激励，逐步形成本企业的差别化产品和服务，增大无形资产的比重；三是在企业之间积极建立新型的竞争与合作关系，既竞争又合作，尤其是要规范企业的竞争行为，完善行业的自律规则，把行业竞争引导到创新和寻求差别上来，而不只是简单的降价和杀价；四是企业要真正把消费者当作"上帝"并放在心上，要知道，恶性降价竞争最终只会损害消费者的利益，只有持续不断的创新和增值活动才会增加消费者的经济福利。
三，加强企业管理，树立名牌意识
企业应根据自己所能占有的市场需求来合理安排生产计划，同时，针对部分原材料价格上涨造成的成本压力，企业除了要积极寻找原材料替代品外，还要加强成本核算，加强企业内部管理，向管理要效益，尽量将由竞争带来的产品销售额下降以及由原材料价格上涨带来的不良影响降到最低点，保证企业健康、持续地发展。此外，企业还要注重产品的技术水平，树立品牌意识。借助品牌可以形成具有无限活力的无形资产，在市场竞争中发挥巨大的作用。所谓的品牌战略是指通过对产品、品牌渠道、品牌文化、品牌承诺、情感沟通、品牌的法律维护等因素的综合考虑，企业所实施的一套完整、系统的品牌经营活动。企业应抓住机遇，不断培育自己的品牌。第49节：对危机进行科学的控制
四，寻求政府及有关部门的支持，为行业发展营造更加宽松的环境
企业的发展和当地政府的支持作用是分不开的，随着企业的不断壮大，企业要向政府有关部门争取一些对本行业更加宽松的发展环境，从而为市场的有效运作搭建一个稳定的宏观经济平台。
产品和服务危机管理
1998年被媒体炒作得沸沸扬扬的"恒升电脑案"，引起业界广泛的讨论。
案件源于1997年8月1日，消费者王洪以其所在公司的名义购买了一台恒升SLIM－I笔记本电脑。1997年8月2日，王洪发现显示屏有坏点，随后去北京更换了一台。半年多后，新电脑开始出现故障。于是王洪将电脑送至购买处要求修理，却被告知需付7300元才可以修。王洪认为不合理，与恒升在售后服务方面发生争执，未果。愤怒之余的王洪随后在网上发布了题为"买恒升上大当"的文章，同时将该文以"买恒升过程"为题转发给北京海淀区消协。1998年7月2日，消协通知王洪：恒升答应修理。但当王洪同恒升联系时被告知需要先道歉。1998年7月3日，王洪在网上又发布了"誓不低头"的文章，并且建立了"声讨恒升，维护消费者权益"网站。在短短的时间内就有数千人浏览。1998年7月28日，北京《生活时报》以"消费者网上诉纠纷，商家E－mail律师函"为题报道了此事。1998年8月10日，北京《微电脑世界周刊》发表"谁之过？--一段恒升笔记本的公案"一文对此事件做追踪报道。1998年8月13日，恒升对王洪的笔记本电脑进行了维修，两周后，王洪将修好的笔记本从北京取回。
事后，恒升集团向北京市海淀区人民法院提起民事诉讼，状告王洪、《微电脑世界周刊》杂志社和《生活时报》社"侵害名誉权"，索赔标的240万元。该案经过恒升两度撤诉、两度重新起诉等诸多波折，最终法庭宣判三被告败诉。结果公布后，在公众中引起了巨大反响，同时也引发了业界人士颇多反思。"恒升案"是一起典型的产品和服务危机，厂商虽然赢得了法律上的胜利，但在市场和公众形象上付出了沉重的代价，这是恒升集团没能有效处理危机所造成的严重后果。
据厂商发布的资料表明，恒升电脑自品牌建立以来销售量逐年上升，市场占有率一直位居前3名，1997年销售额达到3亿元，然而到1998年恒升起诉时，因"王洪事件"引发的退货额高达2451万多元。随着法律起诉活动的展开，经济损失进一步扩大，更令人痛心的是，恒升的品牌形象受到重创，并祸及方方面面：
·产品和服务形象受到严重的贬损
恒升的产品和服务出现的不足和瑕疵，在长达3年的时间里被各种新闻媒体公开、集中、突出地展现在社会大众和目标消费者面前，投下了挥之不去的阴影。随着法律诉讼的展开，恒升产品和服务的真实和不真实的细节被公开到网络上，这样进一步诱使越来越多的人给予更大的关注，媒体受众的不满情绪被发泄得淋漓尽致，恒升产品和服务的形象遭到严重的贬损。
·企业形象遭到无情的打击
事件在由一个消费者权益保护问题迅速演变成一个网络名誉权的侵害问题的过程中，舆论对厂商而言非但没有变得有利，反而在维护消费者的权益上变得焦点化了。越来越多的强势媒体、社会大众和网民加入进来。于是，不仅对厂商不利的各种客观和主观信息被几何等级地放大，而且批评贬损厂商的言论也变得肆无忌惮了，恒升的企业形象受到重创。
其实，这场危机并不难解决，而恒升集团的致命的失误是没能对这种危机进行科学有效的控制。
当出现产品危机时，企业应该如何应对呢？据调查，9.2%的企业认为产品和服务难免会出现问题，因此当出现产品和服务危机时，"不采取任何措施"；25.5%的企业采取"观望"态度：当出现产品和服务危机时，先不采取措施，视媒体和公众的反应再制定应对方案；39.3%的企业会按照企业内部现行的处理机制进行处理；只有25.5%的企业会立刻根据具体情况制定处理方案并采取行动。处理危机，"兵贵神速"，危机来临时，选择不采取措施和"观望"态度往往会使企业"兵败如山倒"。
下面我们看看2003年底丰田公司在面临"广告"危机时，是如何迅速出招，转危为安的。
2003年12月初，在中国闯荡十多年的日本丰田汽车公司陡然间"名气"大增，不过不是好名，却是"骂名"，祸端来源于两则广告：一则是在荒野中，丰田陆地巡洋舰车拖着显然是坏了的东风卡车(旁边的军用品让人联想是军车)；另一则是丰田车霸道傲然在城市中驶过，两个石狮子，一个作揖，一个敬礼。还说："霸道，你不得不尊重"。
由于石狮在某种意义上是我国民族传统文化的产物，含有极其重要的象征意义，所以有不少国人认为丰田公司选择这样的画面为其做广告有辱民族尊严。12月4日，几大门户网站及相当多的媒体同时就此事进行了报道，一时间触动了国人敏感的民族情绪，群情激昂，声讨不断，丰田汽车公司陷入极其尴尬的境地。好在丰田汽车公司反应及时，应对得力，才得以转危为安，有惊无险。
措施之一：迅速在第一时间与媒体沟通。
12月4日，在各媒体对此事件进行报道之后，丰田公司立即召开由公司多位高层参加的媒体座谈会，并于当日发布道歉书。从而让关注此次事件的公众和媒体在最短时间内了解到了丰田公司的态度，控制了事态发展。第50节：应对危机的态度要积极
措施之二：态度诚恳，勇于承担责任。
在丰田汽车公司的致歉信中，没有为这次事件寻找任何开脱的理由，而是对此致以诚挚的歉意。在座谈会上，不断听到日本代表的致歉，而他们对记者的提问也都很痛快地给予了回答。丰田公司的诚恳态度得到了媒体的嘉许，会议整体气氛比较平和，没有发生比较过激的言语和行为。
从上面的表现来看，丰田汽车公司深谙公关之道：当危机来临时，公众需要的不是解释，不是推三阻四，而是勇于承担责任。试想，如果丰田公司对外的发言是"读者神经过敏了"等等言论，将会是什么结果？
措施之三：高层亲自出马，获得媒体及公众的谅解。
对事件表态人员的职位高低，往往意味着事件主角对此事的重视程度，所以丰田公司不是只派出公关部门例行公事地发言，而是由多位高层管理人员列席媒体座谈会，并发表了言词恳切的讲话，其中包括丰田汽车中国事务所理事、总代表服部悦雄、代表杉之原克之、一汽丰田汽车销售有限公司总经理古谷俊男、副总经理董海洋、藤原启税等人。正是由于丰田公司高层倾巢出动，使公众和媒体感受到了丰田公司解决问题的诚意。
措施之四：委婉陈述事实真相，化解民族情绪。
总经理古谷俊男是如此代表丰田公司通过在座的新闻媒体向中国消费者道歉的："虽然我们在投放广告之前没有任何意思，但由于我们表达的不妥帖，在中国消费者中引发了不愉快、不好的情绪，对此我们表示非常遗憾。公司在事件发生后首先停发了这两个广告，并在一些媒体发布致歉信，同时也在丰田网站上登出。为了防止类似事件发生，公司正在采取相应措施，以坚决杜绝类似事件的发生，我们希望在最短的时间取得消费者的谅解和信任。"
接着，古田俊男在座谈会上说明两则广告的创意其实都是中国人设计的，陆地巡洋舰广告上的绿色卡车也不是真的图片，而是手绘上去的。"但我们是广告主，我们要负责任。"
以恰当的语言和恰当的方式向公众说明事实真相是非常必要的。尽管丰田公司的广告是由广告公司制作，也是由中国人创意，但古田俊男并没有以此来推脱，而是在表达歉意并表示愿意承担责任之后坦陈，使媒体和公众在心理上不反感的前提下认可了该事件的缘由，从而得到了谅解和信任。
措施之五：统一态度和口径，避免"祸从口出"。
丰田公司深知"祸从口出"这个道理，因此在事件发生后，无论丰田公司本身，还是发表该广告的媒体，或是创作该广告的盛世长城，都一致对外"表示诚恳的歉意"，丰田公司也仅由一汽丰田汽车销售有限公司总经理古谷俊男对外发言，其他人如果被问及，则连连道歉，不发表其它讲话。
由于丰田公司做出了快捷而正确的反应，他们的自我辩护也比较有说服力，原本汹涌的谴责之声渐渐减弱，一场有惊无险的危机被化解了。
通过上面两个案例可以很清楚地看出，产品和服务危机处理得当与否，对于维护良好的企业形象至关重要，关系到企业能否在激烈的市场竞争中生存、发展、壮大。因此，当所处理的产品和服务危机可能会影响到新闻媒体、社会大众、消费大众等对企业形象的评估时，企业一定要站在公共关系大局的角度来衡量得失，决不能以一时的利益来衡量，而应优先考虑消费者的利益得失以及这个问题对于公共关系的重要性，以积极的态度去赢得时间，以正确的措施去赢得顾客，并且创造妥善处理危机的良好氛围，积极主动地维护消费者利益、主动弥补消费者的实际利益和心理利益，并建立起关心和维护消费者权益的积极形象，重塑消费者对企业的信心。
充分以人为导向，倾向于顾客利益至上，真正为社会大众利益着想，这是产品和服务危机公关获得成功应该具备的另一基本条件。企业产品和服务危机管理也只有切实为消费者考虑，为社会大众创造价值，才会真正赢得顾客的信赖和支持，维护企业形象，使企业得以渡过危机，重振"江湖"。所以，产品和服务危机公关既要着眼于当前企业危机事件本身的处理，还要立足于企业形象的维护和塑造。不能头痛医头、脚痛医脚，要从全面整体的高度来进行危机公关，争取赢得多重效果和长期效益。
寻找黑暗中的灯光
--政府危机管理
按照世界发展进程的规律，当一个国家或地区的人均GDP处于1000美元至3000美元的发展阶段，往往是经济容易失调、社会容易失序、心理容易失衡、社会伦理需要调整重建的关键时期，也是危机频发的时期。从"非典"到禽流感，从北京密云踩踏事故到重庆天原化工厂氯气爆炸事故，近年来我国突发性公共安全事故接连不断地发生已经验证了这条规律。
具有较高危机管理水平的政府面对危机带来的惊涛骇浪时，能够带领他的国家和人民安全地登上诺亚方舟。反之，一个不具备良好危机管理水平的政府在危机中不仅救不了它的国家和人民，而且也颠覆了自己。
倾听政府危机的声音
SARS应该是最集中、全面反映我国危机管理机制方面缺陷的例子了，在本书中也多次引用了它，这并不是说，我们只在公共卫生安全方面存在问题，其实，这个问题存在于整个管理体制中。虽然国家已经在许多方面作了很大的努力，但缺陷还是存在的。在这里，我们通过一起矿难事故开始本章的内容。
2002年6月20日上午，黑龙江鸡西矿务局城子河煤矿西二采区发生特大瓦期爆炸事故，115人遇难。事后，国务院事故调查处理领导小组对此次事故做了深入的调查，结果认定，这是一起由于对通风系统管理不严，现场违规操作引发的责任事故，矿难发生前，鸡西矿业集团曾七次无视有关部门发出的停产整改通知，以致最终造成重大事故的发生。第51节：不能允许"危机扩散"
在许多人的观念时里，煤矿业是一个高危行业，发生矿难不足为奇，其实这是一个误解，大部分产煤国如美国、英国、德国、澳大利亚等国已基本消灭了重大死亡事故，煤矿行业已成为相当安全的一个部门。而我国一次死亡10人以上的特大事故中，瓦斯爆炸就占90%以上。
是我国的技术不如人吗？不是。按照我国目前瓦斯防治能力和技术水平，只要把预防措施落到实处，完全有能力预防这类恶性事件。
那么，我国与其他国家的差距在哪里呢？在于我国在危机预防、应急、自救等方面的巨大漏洞。
以美国为例，政府已经形成了一套群策群力的救援系统。国家围绕煤矿生产先后制定了10多部法律，安全标准越来越严格。1977年的矿业安全和健康法，要求矿山安全和卫生署对所有地下煤矿每年至少进行4次检查，露天煤矿至少每年检查两次。一旦发现问题，有关部门将依法进行处罚直到关闭矿井，决不姑息。
在此值得一提的是，美国煤矿安全部门注重执法，矿主也注重按照安全操作规程办事。美国煤矿安全部门对惟利是图、违反规定生产的矿主惩罚严厉，针对不会导致重大人员伤亡的一般性违反规定的行为，每次每项的罚款也可达5.5万美元。曾经违反规定并承诺改正但不守信用的矿主将被加重处罚。可能引起伤亡事故和危害矿工健康的严重违规行为将被追究刑事责任。
另外，有关部门和公共媒体会通过各种方式和渠道分析事故原因，让所有人引以为戒，他们会公布详细的情况，并就如何避免类似事故发生提出建议，因特网上也可以看到有关事故情况介绍和示意图，以及如何防止类似事故发生的办法。在如此详细的工作之下，危机意识已经深入煤矿企业和民众心中。
反观国内，当事故出现后，政府总是能够很好地发挥从中央到地方的领导指挥作用，在最短的时间内调动一切力量，解决问题、消除影响。但基本上还是头疼医头，脚疼医脚，管理往往是纸上谈兵，政府和企业没有强烈的危机防范意识。鸡西煤矿惨剧发生的直接原因，就是因为鸡西矿业集团七次无视有关部门发出的停产整改通知。
放眼看来，中国社会普遍缺乏公民危机意识。在安定状态下生活久了的人们，容易把安定视为理所当然的事，而缺乏应对紧急事态的意识以及心理准备。然而危机一旦发生，恰恰需要人们具有良好的心理素质，团结一心，相互扶助，沉着应对。这要求政府要在全社会培养一种公民危机意识，而这正是中国社会较为薄弱的。
"解铃还须系铃人"，政府要想把危机意识培育在民众的心里，更多的是自己必须要有强烈的危机意识，而且在危机发生后要有及时的评估和正确的行动。因为，在政府危机中，政府才是真正的主角。一场"非典"以及其他危机事件，让我们看到，我们的政府在这方面确实存在着缺陷，最起码在政府危机的反应方面就是比较迟缓的，根本没有意识到危机可能带来的危害。如某些地方政府和部门在"非典"危机开始发生时，未能及时、积极地采取相应的有效措施，使得危机没有得到及时、正确的隔离与处理。导致某些部门和官员行动迟缓和意识不够的原因主要是自改革开放以来，一些地方政府和部门只是片面地把确保经济增长和社会政治稳定当作核心的政策目标，而没有把政府危机提到政府工作的核心议程上来，因此对危机疏于防范，当危机袭来时，只是片面地考虑到可能出现的负面影响，不采取积极主动的措施，从而在一定程度上导致了危机的扩散。
越是在危机时刻，越是能显示出一个政府机构的整体素质和综合实力。培养这些素质和实力不是一蹴而就的，它需要我们的政府在日常行政工作中实实在在地做好基本准备工作，拥有解决大危机、大危害的思路。不能等到危机发生了才开始考虑如何处理危机。所有这一切都需要我们的政府必须把危机管理当作政府工作的一部分，而且是最重要的部分之一。
政府危机管理是立足于应付组织或社会突发的危机事件，通过有计划的专业处理系统将危机的损失降到最低的手段和策略。成功的危机管理能利用危机，使组织或政府在危机过后树立更优秀的形象，通过有效的危机管理，公众将会对政府有更深的了解，更大的认同，因此，在危机面前，政府需要成功的危机管理。
危机管理的概念源于企业，随着影响范围超过单一组织的危机性事件的不断发生，社会对政府应承担起危机事件管理责任的要求不断提高，政府危机管理的概念应运而生。虽然政府危机管理已经成为人们通用的概念，但到目前为止，还没有一个比较规范的政府危机管理概念。国外有关政府危机管理的研究虽然比较发达，已经达到了量化和模式化程度，但由于研究问题的传统不同，也没有形成明确的政府危机管理的概念。国内的情况更为复杂。有人认为，"政府危机管理是政府针对突发危机事件的管理，目的是通过提高政府对危机发生的预见能力和危机发生时的救治能力，及时、有效地处理危机，恢复社会稳定，恢复公众对政府的信任。"更多的人则是以列举事实代替概念界定。还有一些人索性对其不加以界定。
不论是为了对政府危机管理进行科学研究，还是为了有效地进行危机管理和建立完备的危机管理体系，明确、规范地界定政府危机管理的概念，都是极为重要的。根据危机事件的生成与演进的内在规律，国际上普遍认为，政府危机管理就是政府组织相关力量在监测、预警、干预或控制以及消解危机性事件的生成、演进与影响的过程中所采取的一系列方法和措施。
这一概念表明，政府危机管理至少包含如下几个方面的内容：第52节：政府危机的面孔
--危机管理贯穿于危机性事件发生、发展的全过程，即危机性事件的整个生命周期；
--在危机性事件形成、演进的不同阶段，即其生命周期的所有阶段，都要实施监测、预警、干预或控制以及消解性措施；
--危机管理不仅具有事前的预定方案（包括规则、程序、措施、资源等），而且应备有应急的快速反应机制；
--危机管理是政府管理的重要组成部分。
--政府危机管理过程是组织相关社会力量共同对付危机性事件的过程。
上述政府危机管理的概念和危机性事件的生成、演进与社会影响密切相关，因而也与危机性事件的特点和生成机制密切相关。这使得政府危机管理具有非程序化、风险与不确定性以及复杂性的特征。政府危机管理的这些特征决定了它与政府管理中的其他方面在管理方式、措施和机制上大相径庭。为了提高政府危机管理的效率与效果，必须坚持以提高危机监测、干预或防范和处理能力为核心，以科学研究、经验借鉴和管理创新为依托，以法制建设、危机意识宣传与教育、公众广泛参与为保障，以避免危机、最大可能地降低危机的危害为目标的原则，构建政府的危机管理体系。
政府危机的面孔
政府危机离我们并不遥远。莫斯科劫持人质事件、纽约等城市突然大停电、非典型性肺炎突发、莫斯科地铁严重爆炸事件……近年世界上发生的一连串政府危机事件，向人们发出了危机随时可能发生的警讯。
政府危机的频繁发生是与我们科技的快速发展密切相关的。现代科学技术是一把双刃剑，科技越发达，人类对它以及尖端设施的依赖就越大，政府体制在某种程度上也就越具有脆弱性。当危机袭来时，政府部门应该和能够做出怎样的反应，真是一种实实在在的考验。
◎危机的范围
在这里，我们所说的政府危机严格讲应该称为社会危机，外延相对较广，包括了除企业和个人等小范围内的所有危机，主要有自然灾害、公共灾害、国家内部社会危机和跨国社会危机。
自然灾害一般指地震、火山爆发、龙卷风、飓风、洪水、山崩、暴风雨和干旱等威胁生命、财产和环境本身的自然现象。从全世界范围看，古今中外，几乎没有哪一个国家能躲过自然灾害的侵袭。如1998年中国发生的全国性的洪涝灾害，受灾人口达2．23亿，直接经济损失达1800亿人民币。
公共灾害则是指工业事故、科技灾难、传染疾病等"人祸"。1984年12月3日，印度波帕尔发生毒气泄露事件，1986年1月28日，美国挑战者号航天飞机爆炸事件，1986年4月26日，前苏联切尔诺贝利核电站发生泄露事件，都属于公共灾害，这类灾害一旦发生，影响往往长达数年。
近年来毒品、疾病、环境污染等也已成为全球性的公共灾害，各国都难逃其劫。以传染病为例，人类虽然战胜了天花、肺结核等老传染病，但依然在与新疾病做斗争，比如近几十年来滋生的艾滋病、丙肝等。抗生素虽"道高一尺"，但病毒耐药性也"魔高一丈"。同时，传染病细菌也搭上全球化、城市化、气候变化等现代社会生活方式改变的便车，使人类与致命病菌接触的机会大大增加。传染病的致死率一直高于战争。全球每年死于肺结核的有300万人，其中10万是儿童。全球每小时有1500人死于传染病，到2011年，预计全球死于艾滋病的人将达8000万。
国家内部的社会危机主要包括传统意义上的发生在一国内部的社会危机、经济危机和政治危机等。
跨国社会危机是指发生地点或影响范围超过一国界限的危机事件，它又分为传统的跨国危机和非传统的跨国危机。
传统的跨国危机有国家间的政治、外交和军事危机。例如冷战以后，两次海湾战争是最典型的传统跨国危机案例。1991年2月，美国以伊拉克侵占科威特为由，在联合国的授权下，组建多国部队，发动了针对伊拉克的第一次海湾战争。2003年4月，美国又以伊拉克藏有大规模杀伤性武器和化学武器，支持恐怖主义为名，在英国和澳大利亚等国的支持下对伊拉克发动了第二次海湾战争。
非传统的跨国危机是指冷战后，随着全球化进程的推进，诸如恐怖主义、金融风险、毒品泛滥、艾滋病蔓延、环境污染、跨国犯罪、难民和传染病等所形成的全球范围的危机。
◎危机的类型
关于社会危机的分类有很多种方法，从危机发展的速度和终结的速度这两个角度入手，可将危机分为四类：
·龙卷风型危机
顾名思义，这种危机来得快去得也快。如劫机或者劫持人质事件或空难等事故，它们突然发生后会很快平息，不会给社会带来长久的影响。
·腹泻型危机
这种危机有一定的发展酝酿期，但爆发后很快结束。美国德克萨斯州发生的大卫教邪教危机就属于这类危机。该教派在与政府发生冲突之前已经存在了很长时间，并逐渐走向非法教派。在与美国联邦调查局发生对峙和对抗后，大多数教徒葬身火海，危机迅速结束。
·长投影型危机
这种危机爆发得突然，其后续影响较深远，长时间不能平息。形成此类危机有两种原因：一是未能充分治理危机的根源。例如1965年美国洛杉矶发生的黑人骚乱，事件虽然很快平息，但事后人们意识到，种族问题这一危机爆发的真正原因是很难克服的。二是危机处理失当，使一个小危机产生深远的影响。2001年2月9日，美国核潜艇撞沉了日本渔业实习船"爱媛号"。当时的日本首相森喜朗闻讯后却仍在打高尔夫球，对危机置若罔闻。此事被媒体曝光后，成为促使森喜朗下台的原因之一。第53节：抵挡危机的"防护墙"
文火型危机
顾名思义，这种危机开始缓慢，升级也慢，甚至没有爆发的过程，但是结束也很缓慢。典型案例如越南战争。由于美国政府对战争困难估计不足，随着战争代价的逐渐增大，美国决策者骑虎难下。当领导人认识到决策失误而决定从越南抽身时，却发现这个过程无论在心理上，还是在政治、军事上，都十分困难。因此，整个越南战争拖了整整10年。矗立在美国首都华盛顿的越南战争纪念墙就是对此类危机的形象刻画：纪念墙从平地开始逐渐升高，墙上阵亡官兵的名字逐渐增多，代表着危机的逐渐升级。在纪念墙的中间墙体达到2米高时，正好是危机的高峰。随后，纪念墙的高度逐渐下降，阵亡者的名字也逐渐减少，显示这场旷日持久的危机的逐渐结束。
抵挡危机的"防护墙"
关于"非典"对中国政府危机管理体制的冲击我们在前面论述了很多，但在这里我们还要说一说它，因为它给我们的经济、生活和政治上带来的损失是巨大的，它夺走了很多人的生命，也使我们国家的发展受到了一定的创伤。但"非典"并不是百害而无一利的，因为"非典"用很残酷的手段彰显了我们政府在危机管理中存在的问题，在这里我们要说的就是如何解决这个问题。
如果抛却危机管理的基础能力不谈，从一定程度上来说，我们的国家和人民抗击"非典"的战斗是非常成功的，但如果把这种成功与美国的"非典"危机管理相比较，我们会发现成功之中包含着很多令人心酸的东西，那就是我们的政府在应对大规模公众危机上，缺少足够的经验。下面我们就来仔细看看美国是怎么抗击"非典"危机的。
◎危机前的准备--构筑公共卫生防护网
在过去的50年中，美国完善了一系列的规定，各个地方的卫生当局每天要向CDC（CentersforDiseaseControlandPrevention，疾病控制与预防中心）报告各种不同疾病的病例数量和发展状况，即使在正常时期也是如此。这样，在疾病暴发后，可以及时调整应对之策。
CDC的主要目的是卫生预防，而不是等问题出现之后才做出反应。为此，CDC采用了大量的监控措施。这些监控项目包括，国家重点疾病监控体系（该体系负责报告一系列危险疾病的所有病例），卫生保健工人全国监控体系（该体系是为了防止卫生保健工作人员在职业中面临和感染疾病）。其他还有两个体系：危机ID网和全球新出现传染病预警网络，它们直接从众多美国和世界上其他主要的医院取得资料，以帮助CDC发现和掌握疾病发展趋势。通过这些不同的协议和措施，CDC希望在只有一到两个病例、而不是等病情大面积扩散时，就能察觉到疾病的爆发。
◎危机中的准备--CDC全面行动
对于美国来说，SARS同样是一个重大的潜在威胁。为了减少和控制SARS的危害，美国CDC（疾病控制与预防中心）在研究、协作和信息发布这三个主要的方面都采取了应对措施。
"非典"危机发生后，CDC和WHO（世界卫生组织）以及世界上许多其他实验室一起，确定了SARS的致病源--冠状病毒。同时着手开发抗滤过性病源体的药物，合成疫苗的主要成分，并展开诊断性试验。
此外，CDC还配置了医疗官员、流行病专家和其他专门医师，在世界范围内协助现场调研。CDC寄生性流行病学的部门主管詹姆斯·麦克蒯尔博士在"非典"发生几个星期后就参加了由WHO专家组成的去广东、北京和上海调研的研究小组。作为美国医疗的协调机构，CDC在获悉SARS疫情之后的数小时之内就成立了危机行动中心。该中心在2003年4月1日还只有一些志愿官员，不久以后，它就成为一个世界级的行动中心，这使得美国卫生官员能够建立SARS传播的信息库，同时可以和欧洲、亚洲的同行进行相互及时的交流和沟通。
再来看信息发布方面。CDC从众多的虚假信息中筛选出事实，并向公众报告已经被确认的信息。除了发布新闻简报和在网上提供信息，CDC还发布健康警告，通知那些从疾病感染地区进入美国的人士，建议他们监控健康，并提供症状的清单。这些举措从心理上稳定了民心。
◎建立国家危机反应系统
美国花了25年的时间建立了一个无缝联结的危机反应系统，这个系统在SARS危机中也的确起到了不凡的作用。在整个危机处理过程中，系统中的12个机构都处于有效运作和合作的状态。美国依靠其危机反应系统的高效运作，确保自己在SARS防卫战中掌握主动。
SARS感染最严重的时期，美国的近邻加拿大情况严重，有多起死亡病例，而美国当时的报道却是零死亡率，据专家称这是因为传入美国的病毒是"温和型"的。我们不排除这种可能性，但更重要的可能还是要归功于美国早发现、早治疗、隔离检疫和预警应急措施。在世界卫生组织首次公布SARS疫情后，美国疾病控制与预防中心立即决定提前启用新建的应急工作中心。而此时，美国还没有确诊的SARS病例。该中心的启用明显增强了美国各政府部门和各级地方卫生机构、以及世界卫生组织等的实时信息交流和预防的能力。
比较之下，中国没有一个独立和常设的危机管理协调机制。每次灾害发生后，根据灾害程度，各省政府办公厅临时成立一个工作小组，应付省内的危机。当遇到像1998年洪灾那样单个省市无法处理的事件时，中央政府会成立一个临时工作小组，协调各个省市的救灾与危机处理工作。通过实践证明，这种临时成立的领导小组有三个缺点：临时成立的工作小组不具有延续性，因此危机处理后的经验不能够有效保留；危机处理需要政府各个机构的合作，临时成立的小组每次都需要大量的时间与相关的机构进行协调；临时领导小组事先没有一个有效的危机处理计划，而专门的危机处理协调机构有一套成熟的危机处理操作方案。第54节："反危"行动中的落脚点
"往者不可谏，来者犹可追"，"非典"虽然过去了，但它对我们的谆谆告诫还在耳边回荡：中国政府需要建立自己的危机管理体系，在这个体系之中需要成立一个类似于美国联邦紧急事务管理局（FEMA）的危机处理协调机构，并以立法的形式授予其对其他政府机构进行协调和调度的权力。
具体说来，这个危机管理体系的建设应该包括以下几个方面：
--整合危机管理于经济社会的可持续发展之中
严格地说，一切危机和灾难都是人为的，是人类不理智、不合理的生产方式、生活方式和行为方式的结果。因此，政府危机管理的一个重要政策选择就是把危机管理与经济社会的可持续发展紧密结合起来，在社会经济的发展过程中尽量减少那些可能引发灾难和危机的因素。
--制定预防各种危机的战略、政策和规划
国际经验表明，为了有效地预防和回应各种政府危机，制定切实可行的危机管理战略、政策和规划是必要的。它有助于明确危机管理的目标，指导危机管理的行动，统一调配危机管理的资源，增强政府危机管理的能力。
--完善危机管理的组织体系，发展危机管理的网络和伙伴关系
危机管理是政府的基本职能和职责之一。为了强化政府管理危机的能力，政府有必要建立统一领导、分工协作的组织体制。除了政府之外，市场组织、非营利组织都可以在危机管理的过程中发挥重要作用，因此政府应该发展危机管理的伙伴关系，把危机管理的网络扩展到整个社会。此外，在经济全球化时代，加强与国际组织的合作也十分重要。
--把危机的风险管理整合到政府和社会的日常管理中
当代危机管理的一个重要趋势在于从对危机的回应转为对危机的风险管理。所谓风险管理，包括风险的确认、风险的分析、风险的评估、风险的监控等一系列活动。实行危机风险管理的目的在于预防危机。因此，政府应该在日常的政策管理、项目管理、资源管理中树立高度的危机意识，全面实行危机风险管理。
--通过良好的沟通和有效的信息交流，整合和协调危机管理的行动
在危机管理的整个过程中，信息发挥着十分重要的作用。及时收集、传递和共享信息，能够缓解危机的发展速度，降低危机的损害。更重要的是，一旦出现灾难和危机，信息沟通和交换可以保证政府做出及时和准确的决策，协调反危机的行动。因此，建立有效的危机管理信息系统是十分重要的。这一信息系统也可在危机的早期预警方面发挥作用。
--建立和发展危机管理的资源保障体系
有效的危机管理是建立在充分的资源保障基础之上的。政府有必要把危机管理的资金纳入政府的预算之中，建立应对各种灾难和危机的专项基金，并通过社会保险等方式扩大资金的供给。政府应完善战略性资源的储备，编制资源目录，以便有效地调动资源。国家和社会应该加强人力资源的培养和训练，为危机管理提供充足的人力储备。
虽然政府危机管理体系的全面建立不可能一蹴而就，但可以肯定，我们的政府已经开始这方面的工作了，这个体系的建立不会太远了。这个体系一旦建立，危机来临时，我们就可以从容面对，从容而战，因为在危机恶魔进攻的时候，我们的政府、我们的人民已经有了属于自己的一道坚固的防护墙。
"反危"行动中的落脚点
任何政府都不可避免地会遭受各种各样的灾难，从而产生政府危机。危机不仅造成人民生命、财产的巨大损失，对经济和社会的基础设施造成巨大破坏，也会引起环境恶化，阻碍社会的可持续发展，甚至可能导致社会和政治的不稳定。对于一个政府而言，面对各种危机，最重要的战略选择，除了要建立一套比较完善的公共危机管理体系，还要在在行动中不断增强政府以及整个社会的危机管理能力。
政府在危机管理中的行动能力体现在危机发展的各个阶段。每个阶段，处理危机的政府都要找准自己的落脚点，这样才能一步步安全地走下去。
1995年发生的东京"沙林事件"是一件典型的政府危机，从中我们大体可以看出政府处理危机的基本程序。
1995年3月20日早晨8时9分至15分，在日本东京交通最繁忙的3条地铁的15个车站，同时发生毒气事件，当场造成10人死亡，75人重伤，4700人受到不同程度的影响。这次事件是人类灾害史上的一次典型案例，同时因为它发生在东京这样的特大都市，近几年来一直成为城市专家和减灾专家精心研究的课题素材。这一事件由于事后查明是日本邪教组织奥姆真理教投放沙林毒气所为，因此又被简称为东京地铁的"沙林事件"。
"沙林事件"本身的危害在当天中午12时左右已经得到了实质性的控制，事后也证明，杀伤力最大的时间段就是早晨致命的7分钟。而接下来对紧急对策本部来说，最重要的事就是协调各个机构来消除"沙林事件"造成的社会恐慌心理。
首先，东京各家电视台纷纷中断了正常节目，对事件进行了全面报道，报道的时间是上午11时左右，距离紧急对策本部成立的时间只有20分钟。半个小时以后，广播系统播出了警视厅的初步判断，即此次事件是人为因素，并且播出了防化警察机动部队出动的消息。紧接着，各电视台还发表了村山首相的讲话，呼吁人们保持镇静，并提供线索揭发罪犯。中午12时，电视上出现了日本自卫队的特种部队紧急出动并投入戒备行动的镜头。下午3时，日本警视厅宣布，断定毒气是瓦斯类物质沙林。第55节：准确界定危机的性质
宣布沙林瓦斯危害的不是一般的政府官员，而是日本权威的化学专家和罪犯防治专家。虽然专家们在电视中陈述了沙林是一种毒性非常大的气体，但是公众并没有因此惊慌失措，他们的出现反而使人们逐渐镇静下来，公众也确实提供了一些有价值的线索，直接帮助了警方破获此案。与此同时，东京方面宣布，政府将对这次不幸事件中的死伤者进行适当的补偿。在全社会的行动之下，警方侦查的目光迅速瞄准了奥姆真理教。事发后不到48小时，警视厅出动了1000多名警察和100多辆警车，突击搜查了奥姆真理教在富士山的总部。经过严密搜索，发现了大量的化学药品、实验用具和有关记录，显示出奥姆真理教有能力制造数以万吨计的沙林毒气，足以杀死400多万名的都市市民。奥姆真理教的头目被立即逮捕，并在以后受到法律的严惩。而在这一案件的侦破过程中，各主要媒体跟随警方做了全方位的报道。大约一个星期之后，东京初步恢复了平静。
从上面的案例来看，当政府危机发生后，解决危机一般可以按以下程序来灵活运用：
一、准确界定危机的性质、类型和程度，从全局的角度，站在广大人民群众的立场上去处理问题
在沙林事件中，当危机发生时，东京各家电视台很快中断正常节目，对事件进行了全面报道，使民众在第一时间就得到了正确、可靠的消息，稳定了民心。
二、政府要在危机处理中发挥主导作用
"沙林事件"发生之初，情况并不明朗，当时的村山内阁接受了关西大地震后反应迟钝的教训，于3月20日上午10时40分就在警视厅成立了专门的紧急对策本部，此时政府机构离收到危机警报不过一个多小时，而且其中还经历了地方政府向中央政府"危机处理权限"的转移。
紧急对策本部作出的第一项决定，就是立即向全国公共运输机构发出强行检查危险物品的命令。与此同时，东京地铁系统成为防范的重点；第二道指令宣布，由于紧急事件的发生，东京地铁服务暂时停止，告示迅速贴满了各个车站。紧接着，日本自卫队的特种部队头戴防毒面具出现在事发地铁车站，协助维持秩序及清理残留毒品。而主要受害地区--中央区的14所小学、6所中学，一律提前放假让师生回家，归途中学生们一人戴一个大口罩。这天上午，除了日本军队派出特种部队以外，日本警视厅和消防厅也分别出动了1万名警察和192辆救护车。
政府的这一做法避免了危机发生时的民众恐慌，为下一步的恢复工作打下了良好的基础。
三、加强舆论监督以提高传播的公信力
在危机发生时，总是伴随着小道消息的传播，小道消息在很大程度上存在失真之处，心理学家发现，在谣言的传播过程中，对事实的歪曲是普遍存在的。人们面临危机时，对信息的需求快速增加，如果正常传播渠道不能提供足够的信息，小道消息的传播就会增多，增加恐慌，沙林事件中，政府在第一时间由专家公布事实真相，虽然大家知道沙林瓦斯是一种剧毒化学武器，具有极强的杀伤力，但是因为知道了事实的真相，公众反倒镇静了。
随着信息技术的发展以及全球一体化进程，危机的影响趋向全球性，影响到社会各领域，这要求政府在危机发生后，要能够迅速掌握有关的事实，准备好有关危机的新闻稿及其背景材料，邀请公正、权威的机构或人士发表意见，及时准确地回答公众关心的问题，充分利用新闻媒介与公众沟通，引导和控制舆论局势，不让谣言或小道消息蔓延。与此同时，及时向有关方面通报危机处理的进程、结果和处理的措施，以稳定人心。
四，危机结束后,政府还要及时地进行危机总结,以便亡羊补牢
中国有句古话：亡羊补牢，为时未晚。危机结束后，要及时总结经验，采取补救措施，当类似危机再次来临时才不至于手足无措。
危机结束后，政府首先要做的是总结经验教训。分析此次危机管理的得失，梳理此次危机管理中存在的主要问题及主要矛盾，举一反三。其次是消除危机产生的原因。要充分发挥危机评估系统的作用,对危机后果、将来的形势动向进行分析评估,借以弥补危机暴露出的管理漏洞和工作失误,并排除潜在的危机和避免其他危机的再次发生。
与此同时,政府还应该尽可能地弥补危机造成的损失，尽快恢复社会正常生活、生产秩序，重塑政府的公信力。让媒体良性代言
也许我们还记得，《财经》杂志的一篇《银广厦陷阱》重磅文章曾经引发了股市震荡；也许我们忘不了，美国媒体在"9·11"事件和安然破产案中也都扮演了世人瞩目的角色。
如果再深入分析近年来发生的东南亚金融危机、98抗洪抢险、北约轰炸我驻南使馆、中美飞机相撞等重大事件，可以更清晰地看到，媒体作为一种重要的社会力量，在政府危机管理中的作用越来越凸现，越来越不可替代。在这个时代，如果把媒体排斥在危机管理之外，不善于利用媒体解决危机事件，是徒劳和不明智的。
媒体介入危机的阶段不同所产生的作用也是不同的。在危机潜在期，如果媒体能够及时发现危机存在的前兆向政府传递潜在危机的信息，引起有关部门的注意，把潜在危机处理在萌芽状态之中，就会防范危机的爆发。
2001年8月，《财经》杂志以封面文章的形式刊发《银广厦陷阱》，引发中国证券市场的轩然大波。经过一年多时间的深入调查，记者在这篇文章中指出，银广厦过去两年股价暴涨的背后是"一场彻头彻尾的骗局"。文章发表不久，中国证监会就对银广厦正式立案稽查，多名涉案当事人被移交司法机关，银广厦股票从每股30多元直落到4元多，以16个跌停板创中国股市之最。银广厦投资者的巨额损失，又引发股民要求建立证券市场民事诉讼和赔偿机制的呼声。另外，由此引发了公众对上市公司的信任危机，一定程度上也引起了股市的大幅调整。第56节：实现危机传播的基调统一
在这个案例中，一方面，是《财经》杂志的文章引发了股市危机。但是从更深的层面看，如果没有《财经》文章的及时揭发，引起监管部门的重视，广大投资者可能还要被蒙蔽更长时间，等到泡沫破灭时，可能会出现更大的危机。媒体在这场危机中起到了良性的作用。
另一方面，如果利用不当，媒体有可能真的成为危机发生的"助燃剂"，对危机的发生起到火上浇油的作用。
众所周知，美国"9·11"事件的发生，除了纷繁复杂的国际矛盾，其实也是媒体长期"培养"的结果。长期以来，西方传媒以经济价值为导向，热衷于追逐骇人听闻的恐怖活动的新闻，把血腥、怪异奉为新闻价值的定律。据统计，1981～1986年间，美国三大电视台(ABC、NBC、CBS)报道的恐怖活动平均每月11起，远远超出对贫穷、失业、种族歧视报道的总和。媒体特别是电视画面，过于渲染恐怖活动的血腥暴力场面，忽视对恐怖分子所受惩罚的报道，客观上起到了教唆犯罪的作用。而且，当代恐怖组织非常懂得利用媒体的报道，引起社会的注意，甚至还有专攻新闻传播学的大学生参与其中，帮助制定宣传与公关策略。恐怖分子明白，即使在城市的一栋楼房里放一颗很小的炸弹，也肯定成为西方报纸的头版或大字标题新闻。正是因为如此，恐怖分子才敢于铤而走险，选择世贸中心大楼等标志性建筑进行袭击。
媒体对危机事件的积极介入，只是危机传播的第一步。一旦危机事件发生，媒体应该积极面对，把社会公众舆论引导到有利于危机解决的正确方向上来。要做到发挥媒体的积极作用，正确引导舆论，需要媒体全面配合危机处理者，二者完美结合，共同促进危机的解决。下面，以美国"9·11"事件为例，分析媒体的积极作用。
第一，在激发公众情绪中实现危机传播的基调统一
危机因其高度破坏性，会很自然地成为公众关注的焦点，引起公众的兴奋情绪。在危机管理中，公众的兴奋情绪是一匹难以驾驭的野马，引导得好，会向着危机管理有利的方面发展；引导不好，则不利于危机事件的处理。媒体是公众情绪的"风向标"，更是公众情绪的"催化剂"、"导航员"。
"9·11"事件发生后，美国媒体都摒除门户之见和商业利益，始终和政府保持高度一致，把恐怖活动摆在美国共同利益的对立面，极大地调动起全国人民打击恐怖主义的积极性。报纸头版大幅标题多为"美国遭受攻击"、"恐怖主义袭击美国"等，电视充分发挥画面的煽情功效，反复播放大楼倒塌的画面，极大地激发了美国公众的爱国情绪，也满足了公众对危机事件最基本的知晓欲望。就这样，媒体在潜移默化中把公众对危机的感性体验，统一到这样的理性认识：美国遭受了袭击，我们需要团结对外，一致打击恐怖主义是当前头等大事。如果媒体发出不和谐的、与基调相背的声音，就会被排斥在主流声音之外。美国之音电台台长惠特沃恩和国际广播局局长康尼夫就因为美国之音擅自播放采访塔利班领袖奥马尔的节目而遭撤职，美国之音电台也因此丢掉200多万美元的经费预算。《得克萨斯城太阳报》、俄勒冈州《每日信使报》因为批评布什表现糟糕而不得不公开道歉，其作者也被辞退。
第二，在设置舆论焦点中塑造政府危机管理的良好形象
美国传播学家M.E.麦库姆斯和D.L.肖认为，大众传媒具有一种为公众设置"议事日程"的功能，大众传媒作为"大事"加以报道的问题，在公众的意识当中也会成为"大事"；传媒的新闻报道赋予各种"议题"不同程度的显著性，同时也影响着人们对周围世界"大事"的筛选及其重要性的判断。布什政府深谙危机公关的精髓，所以在"9·11"事件发生时，虽然美国政府公开声称为了国家安全起见，需要隐瞒总统的行踪，但事实上，布什的身影却时常在媒体中出现，一会儿"离开佛罗里达，正在空军一号"，一会儿"将前往路易斯安娜的空军基地发表讲话"，一会儿出现在教堂，一会儿出现在救灾现场。这样的精心设计，获得了极好的传播效果。据调查，91%的美国公众认为，布什在美国遭受袭击后领导美国采取反应的表现良好，而在恐怖发生之前，只有51%的美国人认为布什的表现良好。除了总统，媒体还挑选了其他几个传播使者，树立起政府的良好形象，比如纽约市长朱利安尼"在公众需要时表现勇敢，不为包围着他的伤痛而退缩"，被《时代》周刊评为第76位年度风云人物。还有，对殉职的纽约市消防局局长的报道，显然代表了政府对救灾工作付出的程度和做出的巨大努力以及决心。
第三，在满足公众信息需求的同时保持社会正常运转
稳定民心，保持社会秩序的良好运转，是政府危机管理所追求的最佳效果。在这方面，媒体所发挥的作用是显而易见的。良性的媒体不仅满足于向公众提供危机事件零散的信息，还会随着事态的进展，分析事件的来龙去脉、发展趋势，做出自己的评价。这种引导，除了渗透在对事实的报道中，更多地以采访专家、学者的形式，以别人之口来传达媒体或政府的态度。有时，则以社论等各种言论文章的形式，直接表明态度。有时，还会采取让公众参与讨论的方式，给公众提供一个政策参与的机会，让公众感觉到自己是国家的主人。正是在满足不同公众对不同信息需求的基础上，媒体才能帮助政府保持社会秩序的正常运转。"9·11"事件发生后，美国媒体除了讨论恐怖分子是谁、政府是否要报复、报复的程度如何等问题之外，更多地呼吁公众尽可能地恢复正常生活，认为这是对恐怖活动做出的应有回答的一部分。第57节：我们的阿喀琉斯之踵
例如当时有一家媒体发表了一篇文章，号召民众从自己做起，从生活中的点滴做起，为尽快平息这场危机尽自己力所能及的义务和责任。下面就是这家媒体倡议民众做好的十件事：
第一，让您的钱仍然留在股票市场上，您的投资原来在哪仍旧让它在哪。当股市开市的时候进行投资，这样可以表明您对我们经济的信心。我们的未来掌握在我们这些消费者和投资者自己手上。
第二，象您平常那样给您的汽车加油。如果您发现您所在的社区有人哄抬油价的话，告诉有关方面知道。
第三，购物，不管多小的东西，尽量买东西。不要因为这件事情或者对我们经济的担心而推迟您的购物计划。如果您因为此次事件改变您的购物计划的话，您就等于承认我们的经济会因此衰退的预言。
第四，悬挂美国国旗。在合适的地方悬挂美国国旗。我们国家的政党在许多事情上存在分歧，尤其是从上次选举以来。但是我们不能忘记，正是因为民主体制，我们才以一种有效率的形式在政治上表示出不同的意见。
第五，象平常那样从银行里取钱。不要急着从银行里取走您所有的钱，这样会导致银行的混乱。我们的财政体系很强大，并且富于弹性。
第六，运用运输系统。象以前那样照常工作、旅行。如果你要旅行的话，尽快订机票，以此显示你对我国航空、新安全检查和公共安全体系的信心。
第七，存储能源。这条建议将帮助我们稳定物价和供应。第八，写信给您所在州和地区的议员，向他们申请更多的资金，以发展
绿色燃料的研究。如果美国决定采取军事行动的话，我们的石油供给将会受到影响。如果我们对外国石油的依赖减少了，我们的政府就可以做出必要的行动。
第九，出一份力。团结您的邻居，联合您所在的社区。为了对抗恐怖主义，我们需要用一个声音说话。为了对付恐怖主义恶魔，我们必须走到一起，采取联合行动。不管恐怖分子的信仰和背景如何，他们对我们人民的暴力行为都会以失败而告终。
第十，恢复您正常的工作和生活。尽量恢复您的正常生活。遵守机场和其他公共场所的新安全措施，不要抱怨。支持机场警察的工作，让他们知道您以他们为荣。
细细分析这篇文章，我们可以发现，在这篇文章的"温存"背后，包含着报社为了与政府的工作配合而采取的积极态度--"为了对抗恐怖主义，我们需要每个人都要做好自己的本职工作"，更为重要的是，它还隐藏着政府的某种暗示--"危机并不可怕，可怕的是我们不团结起来，无法形成统一的力量去对抗危机。"通过一篇很简单的文章，媒体把政府的意图和政策巧妙地转换成公众的日常行为规则，既起到了诠释政策的作用，又引导了公众的日常行为，对危机的解决起到了积极作用。
从美国政府引导媒体联合民众力量的做法上，我们可以看出媒体在政府危机中所担当的重要角色。当前，我们的政府在经济和社会发展中就存在着一些值得重视的矛盾和问题，如分配不公、腐败现象、社会治安、假冒伪劣等社会热点难点问题，时时刻刻在考验着我们政府的能力，也在影响着人们的心理情绪，容易引发公众一些不正确的思想认识,这些都会在不同程度上引发危机。有专家预测，我们的社会已经进入危机频发时期。提高政府危机管理的综合应对能力，是摆在各级政府面前的紧迫任务。
首先，政府要保持信息渠道的沟通顺畅，充分认识媒体在危机管理中的积极作用。媒体是一种公共资源，理应最大限度地为增进公共福利而发挥最大效益，否则，就是公共资源的浪费。
其次，政府要引导媒体增加责任感，不断提高危机沟通的水平。一个媒体如果没有社会责任感的话，它就不可能对自己报道的情况持有负责的态度，而是会为了自身的利益去夸大事实的负面作用，极尽炒作渲染之能事，这丝毫无助于危机的解决，反而是在给政府解决危机添乱。所以，政府在引导媒体时，一定要让其明白，这场危机不仅是政府的事，而是我们共同面临的困难，维护社会稳定和安全是我们大家共同的责任。我们都要在关键时刻保持冷静，不能在公众群情激愤的感染下失去理智，迷失方向。通过这样的教育和引导，媒体肯定会客观事实地报道危机事件。
我们的阿喀琉斯之踵
阿喀琉斯是古希腊神话中一位颇有独立意识的近乎完美的英雄，其惟一的致命缺陷就是他的脚后跟。据说他在出生后，被他的妈妈海洋女神抓住脚后跟倒拎着在冥河里浸过一遍，全身得以刀枪不入，而没有浸到冥河之水的脚后跟就成了他身上惟一的弱点。在后来的特洛伊之战中，所向无敌的阿喀琉斯终于被一支阿波罗之箭射中了脚后跟，从而丢掉了自己的性命。后来，人们就用"阿喀琉斯之踵"来形容令人致命的弱点。
在我们的政府危机管理中也存在着一个致命的阿喀琉斯之踵，那就是对危机事件的预防。2004年2月5日晚7时45分，北京密云县密云公园中发生的严重的游人踩踏事故，用37人死亡、15人受伤的惨痛代价说明了这一点。
谁也没想到，就在元宵节之夜会发生如此惨剧，原本热闹喜庆的迎春灯展竟然会夺走37条活生生的生命--他们当中大多是女性与孩子！
其实，事故原因并不复杂：元宵节观灯游人骤增造成密云公园人员拥挤，一位游人在公园桥上不慎摔倒，引起身后游人拥挤踩踏，最终酿成37死15伤的悲剧。第58节：危机公关是救命的稻草
事故发生之后，中央领导马上做出重要批示，北京市领导亲赴现场指挥部署，各单位部门火速救援。政府部门在事故发生之时回应如此迅捷，说明政府对于突发危机事件的处理能力已经比处理"非典"危机要成熟稳健的多。但是，这场恶性事故仍然暴露出当前我国政府公共危机管理中存在的一个极大的"阿喀琉斯之躔"，即缺乏对危机预防与危机准备的足够重视。
这场悲剧给我们的警示与发生在2003年的SARS危机给我们的警示一样深刻。在不少人眼中，成功的政府危机管理只是意味着在危机事件爆发之后政府有关部门能够及时应对，殊不知，当代政府危机管理的精义在于危机的预防与准备。
根据国际经验，当代政府危机管理应该是一个由危机预防、危机准备、危机回应与危机恢复四部分组成的循环。危机预防与危机准备意味着采取前瞻性措施，预先减少危机发生的概率与降低危机的可能危害，危机回应与危机恢复则指在危机爆发之后采取措施缓解危机的破坏力并减少损失。当代危机管理的实践证明，随着危机可能危害的日益膨胀，危机预防与危机准备已经成为公共危机管理的重中之重，越来越多的国家选择投入大量人力、物力、财力用于危机预防与危机准备，力求未雨绸缪，防患于未然。
密云踩踏事故虽然是突发性的，但却是可以预见到的。此次密云灯展从2004年正月初十开始，2月5日元宵节之前平均每天的游人数为3000左右，而元宵节当天游人数突破3万。事故发生地点彩虹桥既长又窄，最窄处不过3、4米；人数骤增十倍加上彩虹桥特殊的路况，便大大增加了踩踏事故的发生概率。问题是，元宵节游人增加是可以预见的，彩虹桥的路况是可以勘察的，踩踏事故也并非百年一见的稀罕事，但为什么有关部门没有预先想到人员拥挤可能造成踩踏事故呢？答案很简单：有关政府部门根本没有未雨绸缪、防患于未然的意识，他们更不会知道事先该采取什么样的危机预防与危机准备措施。
在美国、加拿大等国家，每当举行大规模的文化娱乐活动，政府中的突发事件管理机构都会事先采取措施（如安排疏导人员、增设临时通道、准备消防急救设备等等），防范因为人员拥挤可能发生的种种突发性危机事件。而在我国，春节、元宵节这样的传统节日往往是大规模文化娱乐活动密集的时期，也是踩踏等类似突发事件的高发时段，相比之下，我们的危机预防与准备工作则显得远远不够。
我们可以想象，如果密云有关方面在举办灯展活动的同时做足防范工作，事先多了解一下展览现场的状况、多增加一些疏导人员、多安排一些临时通路、多准备一些急救设备，或许这场恶性踩踏事故就不会发生。
然而，悲剧终究是发生了，死去的人终究不能再活过来，若干个家庭的悲剧已经无法挽回。痛定思痛，我们只能希望有关部门能够吸取此次惨痛的教训，及时消除危机预防与准备这个公共危机管理中的"阿喀琉斯之踵"，建立一种有效的危机防范和准备机制。
建立有效的危机防范和准备机制，组织者（管理者）首先要把可能的结果往"最坏处"设想。越是在欢乐的时候，越要这样做。一座桥很窄，不能以为"应该不会有事吧"，而是要多想想"出事了怎么办"，中国人多，向来喜欢热闹，从众心理比较强，这样的国情、民情要求组织者在举行公共活动时必须考虑到最坏的结果，不容有任何的侥幸和马虎。在当前和以后，政府应对所有的公众聚集场所开展全面检查，要查相关活动是不是按照有关规定批准或者备案，要查有没有周密的活动方案和突发事件应急救援预案，要查各项安全保卫措施是否健全和到位，要查活动场所的设备、设施运转是否符合安全条件。
建立有效的危机防范和准备机制，还要有紧急状态下的应急预案。2004年年初，北京宜家家居接到警报：宜家家居内有爆炸物（后来证明是一场虚惊）。接到报告后，该商场立即启动了执行代码为1000的行动计划，很短时间内，在员工的指挥下，顾客得以有条不紊地撤离，上千名顾客、员工在疏散过程中无一受伤。我们期待，每个公共场所、每次大型公共活动都有像"宜家"这样的紧急预案，从应对"万一"出发，把各种可能发生的问题想在前面，把可能采取的各项措施做在前面，让实施预案的监督检查走在前面。当突然事件发生后，能够立即拿出一套现成的、已经演练过的方案来应对，不至于手足无措，加剧损失。
逝者长已矣，生者当思之。愿密云惨剧中37条生命的消失为我们敲响久鸣的警钟。
危机公关是一根救命的稻草
2004年6月24日国家审计署审计长李金华向全国人大常委会提交"审计清单"之后，公众对相关部门和责任人的质疑、追问就不绝于耳。无论审计报告怎么表述，其中所传达的信息足以令公众对有关部门产生不信任感，并引起是否存在贪污、受贿、挪用资金等诸多猜疑。如果这种不信任感在民间任意酝酿和发酵而得不到有效的控制，最终的结果将是伤害政府公信力，引发针对这个政府部门的危机。因此，如何应对危机，化解压力，考验着政府及其部门的危机公关能力。
2004年7月6日《人民日报·海外版》刊登了国家体育总局就国家审计署"审计清单"中"国家体育总局动用中国奥委会资金"的答问。从这份答问来看，审计报告中"国家体育总局动用中国奥委会资金"的表述并没有太大问题。我们现在暂且不论这份答问能否彻底消除人们心头的疑问，而是从体育总局的表现来分析政府部门危机公关能力薄弱的地方。第59节：避免危机进一步恶化
从"审计清单"公布到7月5日回答记者提问这10多天里，体育总局一直没有对"动用中国奥委会资金"问题予以正面回答。工作人员甚至说："我们认为这个没有更多可说的。"于是，有一些媒体在不甚了解情况之下，将"动用"升级为"滥用"、"贪污"，并由此引起国内外媒体的连锁报道，种种混淆概念的提法越来越多。可以说，事态这样发展，责任并不完全在媒体，主要还在于当事方正面解答的动作太慢，信息披露不够充分。
从答问报道来看，直到有记者带着海内外读者来信来电走访体育总局时，有关人士才对"审计清单"中的问题予以解答。不过令人遗憾的是，他们没有采用召开新闻发布会的方式广而告之，仅仅是发表了一篇文章，其影响力显然是不够的。由此可见，在信任危机面前，体育总局不仅缺乏化解的主动性，相关的技巧也不娴熟。
我们都知道，政府机构是由人来组成的，政府的决策与政策的落实，都要靠人来实施和完成。既然人无完人，人非圣贤，那么，政府的决策失误、违背民意、侵犯民权等错误和过失自然就在所难免。当政府机构说错了话，做错了事情，理所当然会受到职能部门的问责、具有良知和理性媒体的质询，以及公众的批评指责。这种公众的不信任，无疑会动摇和影响人民政府的公信力，从而使政府机构面临着政府危机。怎样应对这种危机，采取何种手段和措施，平息事端，驱除疑惑，实行自我拯救，自我完善，委实是一种智慧，是一种能力。如果只是一味逃避，不主动进行危机公关，那么政府有可能被拖入尴尬的境地。而体育总局无疑已经尝到了这种尴尬的滋味。
政府在危机面前解答群众的疑问只是政府危机公关的一个细节，一个政府真正的危机公关行为，应该是政府机构运用传播手段协调其与公众及社会环境关系的一种行政活动。在政府危机公关活动中，政府公关不仅是充当政府发布公共信息的"宣传部门"，它的积极作用还要表现在：通过健全和完善政府与公众的沟通渠道和传播机制，及时、广泛地了解民情民意，提高政府工作的透明度，鼓励公众积极地参政、议政，实现政府和公众之间的双向沟通。在国家发生突发事件时，及时启动公关危机处理机制，迅速处理公关危机，能够提高公民对政府的信任度和支持率。
但是，在我们现在的政府危机公关中，有很多政府却并没有意识到以上几点，他们常常犯了很多不应该犯的错误，如下面四种错误就是我们的政府在处理危机时经常出现的：
一是进行信息保密，自力更生战危机。例如，在"非典"危机的初始阶段，为了减少恐慌和安定人心，一些地方竟然作出了强制人们不准戴口罩的决定，有的甚至研发"控制不良短信息传播"的软件，以限制民众利用手机短信进行非典疫情的交流，从而更加引起了人们的恐慌。
现在回过头看，这些安排是多么地缺乏智慧。与此相反的是，一些西方国家在解决这一矛盾时通常会聘请外部的专家顾问帮助解决问题。这些"外部人"来自大学、研究机构、咨询公司，他们不受任何"既定"思维的约束，他们带来的是新的视角，新的逻辑，新的对策，他们常常能够使决策出现柳暗花明的气象。但是，我们的政府部门似乎总是不大愿意让"外部人"参与决策。保密的考虑是原因之一，但更多的还是缘于政府过分相信自己处置危机的能力，"政府万能"，这是许多官员根深蒂固的理念。当然，我们注意到，在这次"非典"危机趋于严重的阶段，我们的政府部门已经开始重视"外部人"的参谋作用，除许多医疗专家被吸收参与疫情控制的决策外，一些心理学家、社会学家也成为了政府抗击"非典"战争的高参。事实也证明：无论有多少难处，透明信息，外扬"家丑"，都是应对危机的明智选择。二是反映迟钝、缺乏诚意。政府一旦犯了此种错误就会错失公关自救的良机，且经常由于刻意掩饰，越描越黑，国家体育总局面对"审计清单"的表现就属于此类。体育总局动用奥委会资金，甚至挪用其盖职工住房，一旦被国家审计局曝光，自然会引发公民的信任危机。可是，自6月24日李金华审计长向全国人大常委会提交"审计清单"，直到7月5日，时隔十多天后体育总局才作出反应，而且这种迟滞的反应依然是态度暧昧，没有说清实质性的情况。后来为了不去澄清事实，竟把这种问责和质疑同影响即将出征的奥运会比赛联系起来，抬出"应避免造成对备战、参加雅典奥运会和筹备2008年奥运会的负面影响"这样的"大帽子"，这样做的结果导致了媒体和公众更猛烈的批评。
三是滥用权力导致矛盾激化，失去人们的信任。海宁市政府对于公民吕海翔的"不寻常"死亡事件的危机公关即是如此。
2004年5月19日晚，浙江海宁人吕海翔死亡。对于吕的死因，海宁市公安局认为，当晚吕在歌厅包厢内有猥亵行为，被警察当场查获。在等待警车时，吕趁警察不备，突然纵身跳入路旁洛塘河向对岸游去，最后溺水死亡。但死者家属却质疑警方溺亡结论，认为死者受到过非法殴打。
虽然检察院方面认定"至今未发现公安民警在执法过程中有滥用警械、刑讯逼供等违法行为"，但死者亲属却发现尸体上有大面积淤紫且认为是钝器所伤，要求进行尸检。面对公民的合理合法的要求，市政府方面未能与之建立坦诚沟通的机制，反倒采取强硬手段，如官方发布措词强硬的消息、派出警力加强巡逻，以"威慑"示众等，结果更加剧了群众的不信任感，以至于群众集结，事情越闹越大，最后发生了堵塞交通、"抢尸体"事件，让公众更加怀疑政府是否在刻意掩盖什么，使得这种信任危机进一步恶化。第60节：学习先进的危机处理机制
分析这场政府危机公关造成被动的根本症结，并非应对危机的公关技术不过关，实质还是缺乏坦诚的态度，不能秉公办事，真正做到情为民所系，利为民所谋。
四是针锋相对，打击报复。在这种做法中，湖南嘉禾县的领导的做法最具有代表性。嘉禾县因为强制拆迁事件激起了公众的义愤，央视《东方时空·时空连线》知道此事后，制作了一个有关嘉禾强制拆迁事件新闻访谈录，且先后进行四期相关报道，一时间引起舆论哗然。当地政府不仅不以此为虑、以此为戒，反而由市委宣传部长、嘉禾县委书记组成"公关组"赶赴北京，决心讨回"公道"。这种"公关活动"似乎也见了"效果"，《时空连线》第二期有关嘉禾的节目就受到干扰未能重播。这给了嘉禾主要领导一个错觉，以至于他们以为自己可以一手遮天，翻云覆雨，媒体"就是那么回事，不必太害怕"。但事实是，由于嘉禾的"公关"，央视决定改变工作策略，由集中到分散，由内到外，由明查变成了暗访。同时，嘉禾的顽固不化也激起了更多媒体的声讨，结果，媒体的猛烈炮火，导致嘉禾县政府受到更大的压力。当地官员不得不坦言，"到了监督的后期，嘉禾县的官员知道大势已去，无论怎么强大的公关工作都不能摆平媒体了"。于是，只好在行政问责公关活动中铩羽而归，相关责任人受到了严处。嘉禾的教训正在于自己犯了错误非但不承认，而且对他人的报道宣传立即针锋相对，打击报复。最终落得个"四面楚歌"的下场。
政府危机公关能力是一种品质，一种坦率、坦白、坦然的品质，一种诚心、诚实、诚信的品质。很多政府危机公关之所以失效，其根本在于不老实，不坦诚，与政治品质有关，而与手段无干。自己做错了事，不是勇于担当，闻过即改，从善如流，而是文过饰非，工于心计，或态度暧昧，或强辞夺理，或玩弄伎俩。事实最终证明，这种不负责任的行为只能是聪明反被聪明误，搬起石头砸自己的脚。事实还将证明，在现代公共事务管理中，一个成功运营的政府必须要学好危机公关这门必修课。
危机管理在各国
由于世界各国国情不一样，社会、历史发展条件不同，因此，在构建危机管理机制方面，各国各有各的特点，存在着很大的差异。本节中，我们列举了美国、俄罗斯、以色列等几个典型国家的政府危机管理机制，供读者了解。
◎美国的危机事件处理机制
美国危机事件处理机制的特征是"强总统，大协调"。它是一个以总统为核心，以国家安全委员会为中枢，中央情报局、国务院、国防部、白宫办公室、白宫情况室相互协作的综合体系。
美国的危机处理机制因时代不同，面临的任务不同，因而在体制、结构上也有所不同。20世纪90年代以后，美国的危机处理机制的主要特点是增加部委协调机构，增加专业性危机处理机构。经过"9·11"事件后，美国又对整个危机处理机制进行了大幅度的调整。
·立法
1803年发生在新罕布什尔州的一场罕见大火，促使美国国会通过了火灾法案，这是美国历史上第一个与危机事件处理有关的法律。在此后150年里，美国国会陆续通过了125项针对相关自然灾害作出紧急反应的减灾法律，不过这些都是单项法，还没有形成一个完整的法律体系，1950年是美国危机管理立法的一个里程碑。这一年美国国会通过了第一部统一的联邦减灾法案，融合了过去的单项法，使危机管理工作得到初步统一。1988年，美国国会通过了具有重要意义的罗伯特·斯塔福减灾和紧急援助法案，它是美国迄今最全面的减灾法律，对联邦政府在减灾、预防、灾后重建等方面的危机管理工作制订了指导细则。
在美国立法中，适用于危机管理的法律、法规和法案除了上面提到的外，还有很多，《国家安全法》是最重要的一部，此外值得一提的还有《全国紧急状态法》和《反恐怖主义法》。《全国紧急状态法》于1976年经国会通过，对紧急状态的颁布程序、颁布方式、终止方式、紧急状态的期限以及紧急状态期间的权力作了明确规定。该法规定，当出现联邦法规定的可宣布紧急状态的情况时，总统有权宣布全国进入紧急状态；在紧急状态期间，总统可以为行使特别权力颁布一些法规；一旦紧急状态终止，这些法规也将随之失效。根据该法和其他相关法规，从1979年到1990年，美国先后有11次宣布进入全国紧急状态。
2001年布什总统曾先后两次宣布进入全国紧急状态：一次是针对伊拉克；一次是针对"9·11''恐怖袭击事件。美国各州也都有州紧急状态法，州长或市长有权根据法律和危机事态宣布该州或该市进入紧急状态。作为受恐怖主义威胁最多的国家之一，美国极为重视反恐怖主义法的制定。1996年国会通过了《反恐怖主义法》，这项法律在"9·11''事件后，美国对恐怖主义采取打击措施时派上了用场。
2001年10月25日，美国国会通过《反对恐怖主义法案》修正案，极大地加强了美国联邦执法机构的权力。根据该法案，美国司法部长有权把涉嫌恐怖活动的非美国公民永久性关押在美国监狱中，包括联邦调查局在内的所有联邦警察人员将有权窃听恐怖嫌疑分子在美国的所有电话。另外，美国情报机构有权查阅嫌疑犯及其律师提供给联邦大陪审团的秘密口供。这项法案自"9·11"恐怖袭击事件发生后，已几经国会修改。修改后的法案规定，司法部长必须每隔6个月审查所有非美国公民在美国的关押情况，并向国会提出有关恐怖主义情况的书面报告。第61节："隐蔽行动"直击危机
机构设置
--国家安全委员会。它是美国国家安全与危机处理的最高决策机构。
--危机决策特别小组。比起国家安全委员会，它具有规模小、层次高、反应快、保密性强的特点。
--中央情报局。主要职责是向总统和国家安全委员会提供有关危机的情报及对策建议，协调国内相关情报机构的工作，在境外采取"隐蔽行动"，执行特殊任务。
--国务院。出现危机事态时，国务院一般对外代表美国政府进行危机谈判，对内向总统和国家安全委员会汇报国际危机形势，提供对策建议。
--国防部。在危机处理中，国防部主要负责搜集、分析和汇报军事情报，执行危机处理过程中的军事行动和事务。
--白宫办公室。是总统的私人政治智囊。
--白宫情况室。任务是对全球安全形势进行全天候监视和预警，为总统、国家安全事务助理和国家安全委员会其他成员及时提供情报和信息保障。
--联邦调查局。是美国国内危机处理机制中的龙头老大。
--移民局。隶属于美国司法部，专门处理移民、外国人出入境、边界事务、难民审查、非法雇佣等等事务。
--美国社会保障局。与美国移民局紧密配合，负责移民和居民身份记录和管理。
--联邦紧急事态管理局。该机构直接向总统负责，报告并处理国家灾情。该机构有一整套"综合应急管理系统"，应付各种类型、各种规模的天灾人祸。
--国土安全部。主要任务是预防在美国国内发生的恐怖袭击，提高美国对对恐怖主义的应对能力。在恐怖袭击发生时使损失最小并尽快恢复。
·机制运行
美国的应急管理体系以整体治理能力为基础，通过法制化的手段，将完备的危机应对计划、高效的核心协调机构、全面的危机应对网络和成熟的社会应对能力包容在体系中。其中，何时启动什么程度的应急计划，众议院、参议院对总统如何授权，决策机制如何形成，部门之间如何协调，都有章可循。在此基础上，应急行动也井然有序、权责分明：国家安全委员会负责总体的局势分析和部门协调；总统在议会授权后具有军事和经济上的决策权；联邦调查局牵头负责调查解决危机，联邦紧急事务管理局主要负责救援等危机事后处理，国防部等联邦政府部门负责提供相关的技术支持和专门性的行动。
政府按危机发生的不同领域将危机反应划分为12个领域，这些领域包括：交通、通信、公共设施及工程、消防、信息与规划、公众救护、资源支持、卫生和医疗服务、城市搜寻和救援、危险物品、食品、能源。每一个领域中指派一个领导机构负责管理该领域的危机反映，各个机构各司其职。◎俄罗斯的危机事件处理机制
自苏联解体之后，俄罗斯作为一个处于转轨进程中的国家，其政治结构、社会形态、社会制度都发生了巨大变化。政治权力危机、经济金融危机以及车臣内战危机，都给俄罗斯国民、社会和国家带来巨大灾难，正因为如此，俄罗斯逐步建立了一个以总统为核心，以联邦安全会议为决策中枢，政府各部门分工合作、相互协调的危机管理机制。
总的看来，俄罗斯危机处理机制的特点是"大总统、大安全"。俄罗斯总统比美国总统拥有更广泛的权力，它不仅是国家元首与军队统帅，还掌握着广泛的行政权和立法权。"大安全"是指俄罗斯设有专司国家安全战略的重要机构--俄罗斯联邦安全会议。
·立法
在危机管理方面，苏联时期的人民代表大会曾于1990年4月3日颁布了《紧急状态法律制度法》，1991年5月17日，还未独立的俄罗斯又出台了《俄罗斯苏维埃联邦社会主义共和国紧急状态法》。普京执政后，在解决国家危机方面，重要的一步就是完善危机处理的法律体系。
2001年5月30日，普京签署《俄罗斯联邦紧急状态法》；2002年1月30日又签署了《俄罗斯联邦战时状态法》，俄罗斯危机处理法律体系由此基本确立。
《俄罗斯联邦紧急状态法》对紧急状态进行了明确定义，规定只有在对公民的生活和安全或俄罗斯联邦的宪法制度造成直接威胁，并且不得不采取紧急措施才能消除这种威胁的情况下，才能实行紧急状态。
在俄罗斯联邦全境或个别地区实行紧急状态，必须由联邦总统发布命令，并立刻将此情况向联邦委员会(议会上院)和国家杜马（议会下院）通报并立即送联邦委员会批准。在关于实行紧急状态的联邦总统令中，必须阐明实施紧急状态的客观原因、理由，地区范围、保障紧急状态制度的人力和物力、要实行的紧急状态范围、限制公民和法人权利的范围、紧急状态下负责实施具体措施的国家机关以及紧急状态的期限。总统的紧急状态令要立即通过广播和电视宣布，并立即正式颁布。
·机构设置
--总统。总统是危机管理的核心主体，任何重大的危机管理方案与行动都必须由总统来敲定，政府在很大程度上只剩下执行总统决定的权力。
--联邦安全会议。它是俄罗斯危机处理机制中枢系统的重要组成部分。
--国防部。其主要作用是在国防领域推行国家政策和实行国家管理，协调联邦部委、联邦主体执行权力机构和其他联邦执行权力机构在国防领域执行权力。
--外交部。它是国际危机管理中的主要职能部门。
--俄罗斯联邦安全局。它是国家反间谍和反恐怖活动的主要机构。第62节：不断弥补危机管理系统
--对外情报局。是国家安全保障系统和危机处理机制的组成部分，直接对总统负责。
--通讯和信息署。其任务是保障国家通讯和信息安全。
--联邦边防局。它主要负责执行包括国家边界、海洋领土、大陆架和俄罗斯联邦专属经济区方面的国家边境政策。
--紧急情况局。它是俄罗斯危机处理支持保障系统的重要组成部分，在处理自然和技术灾害型危机时，紧急情况局是最主要的责任部门。
·机制运行
俄罗斯危机处理的基本流程是：总统和安全会议是危机处理的中枢指挥系统，俄罗斯国防部、联邦安全局、对外情报局、紧急情况部等强力部门既是危机处理支援保障系统的主要构成部分，也是危机管理信息管理系统的重要组成部分。强力部门在危机处理过程中既要负责进行情报搜集与上呈，又要执行中枢指挥系统作出的决策。这样的流程还要随着危机的具体局势差异而有所不同。
◎以色列的危机事件处理机制
以色列自1948年建国以来，长期处于战争或冲突状态，各种危机接连不断，因此建立了一套行之有效的危机处理机制。与其他国家相比，以色列的危机处理机制战备色彩浓厚，具有"小核心、小范围"的特征，总理作为政府首脑和军队最高统帅，具有最高权威。
·立法
以色列没有专门的紧急状态法，但在其基本法中有一些涉及紧急状态的条款，并可根据实际情况临时制定有关紧急状态的法令。1948年5月19日，以色列宣布建国后的第四天，当时的临时政府--国家临时委员会便制定了《法律与管理条例》。该条例的第9条授权临时委员会宣布国家进入紧急状态，并给予委员会中的部长们制定紧急状态法规的权力。1996年6月，在修正后的《基本法-政府》中，取消了1948年《法律与管理条例》中的第9条，希望通过对宣布紧急状态的权力和期限、以及紧急状态法规的内容及运用的限制，来更好地保护人权。
以色列政府还制定过不少的临时性紧急状态法令。总的看来，以色列的紧急状态法规和法令主要体现为以下三种类型：
第一类是在战争状态下的法规。这类法规是在战争爆发后国家安全、物品供应以及基础服务部门受到严重威胁的情况下制定的。如1991年海湾战争期间，以色列遭受伊拉克"飞毛腿"导弹的袭击，一系列紧急状态法规随即出台，其中包括非常形势下的民防、无线电通讯、电讯（安装、运行与维护)、禁止在非常时期解雇员工、教育部门的工作时间调整等方面的法规和条例。
