５０年代初叶，日本开始允许民营电台播放节目，这大大地刺激了收音机市场的繁荣。按理说，在此形成卖方市场的情况下，厂商高枕无忧，大可不必在销售上多费心思。
松下却不这样看，而是在畅销的时候再使一把劲，使它更加旺盛起来。显然，松下的观念相当高明：市场需求量大，必然竞争激烈；但尽管如此，销出去相当数量仍然不成问题；而假如再用新的措施刺激消费，不仅能在竞争中占上风，获得相当的市场份额，而且也能有超出常规的利润入帐；市场低迷的时候固然需要加强销售，可那时即使用全身解数，所获也只能是低迷时的亮色。市场火旺时的积极措施所获致的入项却要可观得多。
既然如此，为何不采取新措施呢？１９５９年１０月，松下电器的“国际牌收音机分期付款销售公司”成立。这个公司是全国各地代理店的网络性公司，由各地代理店和松下电器共同出资。从表面看，这样一来，代理店在具体的每一件商品上少获得或晚获得了利润，对松下电器而言，还要多垫付相当的经材料及其他相关支出的资金，但是，他们却获得了广大的市场份额，调动了潜在的购买能力，把可能走向别家的顾客吸引了过来，甚至把以后数月、数年的先期付款的那部分款项也收入帐下。
从大的方面来说，分期付款销售制度的意义，绝不仅仅在于收音机。比较来说，收音机尚属小型家电用品，价值并不昂贵，一般人并不难以购买，而耐用消费品一类的大型家用电器，就更适合于分期付款的销售方式了。松下在很早的时候就建立起自己的分期付款销售网络，对日后的“三大神器”销售的促进作用，当是不言而喻的。
广告作为一种促销手段，松下很早就注意到了，且有“广告先驱”之称。
１９６２年，松下设立专门负责广告宣传的公共关系部门，宣传松下电器经营观念和产品。
松下在销售手段上更为超凡入圣的，是售后服务。在很早的时候，松下就认识到，随着耐用消费品的增加，促销的视点不仅应该放在售前，更应该放在售后。象电视机、洗衣机和冰箱这类大件商品所值不菲，不是出了点小毛病就可以搬出去扔掉的，小毛病必然需要修理，小部件的损耗也需要更换。对于这类物品，事前的宣传促销搞得好，售后服务欠缺，缺的东西没处换，坏的东西没处修，必然不能赢得顾客。
基于这种认识松下预测到了“售后服务时代”的到来，并采取措施着手对应。
１９５４年，松下建立产品审查制度，这是售前的品质检查。
１９６０年，松下又加强了品质联络员制度。这种制度是在经销商的经助之下，组成全国性的品质联络网，把发现的质量问题随时反馈，经汇总交事业部门改善。这种制度有效地保证了产品的质量。
松下认为，卖货要像嫁女儿，不仅要在未嫁前精心培养，准备嫁妆，而且要在嫁出去以后给人以关心。松下电器的业务员有一条不成文的规定，那就是要经常走访买了松下产品的顾客，了解他们使用的情况和新的要求。松下还对这类行动提出了具体的工作要求：“您好！我是松下电器公司。
您购买我公司的产品，我们十分荣幸。
不知这产品您是否合用？有什么需要我们帮助的？”如果是上门修理，则要说：“真对不起，给您添麻烦了。我们一定尽快修好。如果是电视机一类的，则先送一台备用品去：“您先用这台，以免耽误你欣赏节目。您的电视机，我们很快就修好送来。修好了以后，还要问：“您还有什么需要帮忙的吗？如果有，我们顺便给您修好。临走时则要说：“这是我们的地址和电话，如果您有什么要帮忙，请拨电话。要是想买其他的东西，我们给您送来。正是通过这些售后服务，而且是松下如此耐心细致的售后服务，促成了松下电器在众人心目中的影响力，并帮助松下电器获得了成功。
松下在考察美国企业以后得知，那里的工人用两天多的工资就可以买到一台收音机，松下员工则要一个多月。这使松下感到，必须下决心使松下员工的薪资在短时间内赶上甚至超过美国。经过努力，过不了多久，松下的这个目标实现了，时间远比预期的要短。
随着薪资的增长，松下在其他方面也投入了资本和精力。
首先是员工素质提高和再教育方面。松下在经来的员工训练所的基础上，建立了松下工学院，让员工进修，从而培养高层次的技术人员和技术工人。
１９６４年，松下又在枚方市建立员工研修所，利用节假日开展各种趣味教养活动。
在福利制度方面，松下在战前就推行过“员工持有股”运动，战后５０年代予以恢复。
同时，新设圣诞节和成年日赠礼活动，即由公司在这两个日子向全体员工或相关员工赠送礼品。
与此相应，松下还推出了更为制度化的福利项目。
比如，在松下医院的基础上，设立“保健中心”，建于吹田市的千里丘，占地广大，设施完备，服务项目包括休闲、体育、集会所、结婚礼堂等。
１９５９年，松下电器的健康保险工会正式工作，不仅为员工服务，也兼顾员工家属。
在教育、保健之外，松下还为员工的休闲提供条件，积极组织体育、音乐、游乐等文化活动。松下电器公司有自己的体育馆、球场、游泳场，职工体育活动开展得非常好，而且多次在全国性职工体育比赛中捧回冠军奖经。
松下对于员工的素质提高和福利待遇的改善，可谓竭心尽力。为此，他曾一次捐赠松下员工福利基金２亿元。在日本的同行中，这也是比较少见的。更为突出的是，松下率先在业界实行每周五日工作制。
创业之初的松下电器，虽说也有休假，但还是少得可怜，而且每天的工作时间也比较长。随着事业的发展，松下注意到员工的福利问题，逐步增加休假日，并且逐步实现了周休一日和每日工作８小时。
就企业界而言，这已是不小的进步。
１９６０年１月，松下宣布五年以后实行每周五日工作制。
１９６５年４月１６日，松下电器员工实行周休二日，每周工作４０小时。
新工时制的实施，给员工带来了休息和娱乐的更多时间，也给员工工作注入了活力，当然也给松下电器带来了新的风貌。
按松下电器公司的历史来算，创业于１９１８年，到１９５３年应该是３５周年。
１９３２年时，松下确定５月５日为创业纪念日。
而松下电器的３５周年创业纪念庆典，却是在两年以后的１９５５年５月３日举行的。为什么会出现这一情况呢？松下幸之助曾经谈过此事的缘由。他说，经接５周年的时候，也不是没有动念和别人一样庆祝一下。
但转念一想：好不容易能够这样幸运地经接５周年，以后能否庆祝１０周年还是问题，于是决定暂不庆祝，等１０周年时再扩大举办。
到了１０周年的时候，又有了和５周年时一样的想法：不如留在２０周年再说吧，于是又拖了下来。
后来虽然准备２０周年，却不料“中日战争”爆发，好多同事都应征入伍，便又拖了下来。
接着太平洋战争的爆发，当然只能拖下来。二战结束，摊子收拾停当，企业情况良好，本想按期大肆庆祝一番。不料筹备期间，自己赴欧美考察，看到欧美的繁荣，３５周年又有些羞于为庆了。因此，经事会又决定推迟到适当的时机。
１９５５年，大家感到延迟到此应该是时候了，所以就有了迟到两年的创业３５周年庆典。
松下的一番解说，处处流露出他的谦虚与谨慎，也显示了一个实业家的责任感和使命感。
在纪念庆典举行的时候，松下的讲话仍是如此。松下近乎功成名就仍能如此，充分显示了他“经营之神”的机敏和伟大实业家的风范。松下在庆典上说：“本来，在这样喜庆的仪典上，我不该讲这样的话，但这是我们彼此必须研究和思考的事情，所以我还是要把它说出来。
我要说的是：今天一踏入会场大门，就看到一块很大的条幅，上写'松下电器庆祝３５周年会’，使我很是惊讶，也更感内疚：‘啊！怎么可以这样的呢？！’我们今天经来是希望在工厂里举行仪式，可是不巧没有地点，因此就选了这个地方，想在这里共同分享我们的喜悦。
可是在临街的地方，挂起这样华丽的举行庆祝仪式的大招牌，使我不得不感到惊叹，心中产生怎么可以如此招摇的感觉。
这固然是希望能把我们的仪式举行得十分热闹，是善意而的结果。可是静静地想一想，这是非常不对的。还是要先想到客户，应该邀客户来参加才对。可是我们竟自己举行这样的典礼，站在某种立场上是会产生误解的。我认为应尽量避免误解，使所做的事情和力量的发挥更顺畅一些。在这样的思想下做生意，才是真正的态度。
我一直抱着不仅对客户，就是对社会上的人们，也要周全到不必说一句解释或说明的工作态度。
二 拓展海外市场
松下的使命不仅限于日本国内，而且也要促进世界物质市场的繁荣；不仅要把幸福带给日本人，也要造福于人类。
于是，松下决定迈向世界。
不过，松下认为，仅仅如此是远远不够的。他的目标是“利用日本民族的优异性，去从事世界性的经济活动”。这就不仅要把产品推向世界，而且还要把国外的先进技术引进（也包括输出）来，进一步提高产品的质量，增加产品的种类，在国外设工厂，和国外的厂商合作，借鉴国外合理、先进的经营管理经验等等。
虽然有这些想法，但具体如何着手、推动，松下的心里并没有底。朝鲜战争爆发以后，日美关系发生微妙变化，互相依赖与合作加强。
对于美国经济的繁荣和企业界的兴盛，松下早耳闻目睹。在日本，美国注资或技术指导、经营的公司就有不少，这些公司的产品往往非日本自产品所能比拟，其管理经验和技术工艺也颇让人神往。有鉴于此，松下拟赴美国考察。
赴美考察的计划是１９５１年１月作出的，预定行期三个月。计划中确定的考察内容主要有三项：一是美国市场的情况，日本产品能在美国市场上销售多少；二是技术引进问题，即日本能从美国进口、引进些什么；三是美国公司的经营优长，即美国各大公司何以能年年赢利、而日本公司则连年亏损。松下的这些考察内容，有务实的，但更多是务虚的，也就是说，这次考察只是一般性考察，而非具体项目的考察。
松下是希望通过考察、在经营理念上提高一步。
在美国，许多事情都让松下感到新鲜有趣。因此在短短的三个月中，他不停地走，不停地看，不停地听，像海绵一般尽情地汲取那些新鲜的东西。
松下在美国的三个月，获得了许多有益的印象。首先让松下感受到的是，美国是一个自由、繁荣的国家。
在那里，在法律不限制的范围内，人们可以自由地决定自己的行为。只不到２００年历史的美国，没有太久的传统，因此诸事极少限制，或者说自由就是美国的传统，大家都把传统继承发扬到了极致。而且，那里的人们，都充满了自信。
松下与一出租司机交谈，他感到，虽然司机不是一个好的职业，但那位美国人并不因职业而自卑，反而是朝气蓬勃、乐观自信。
这样自由而自信的人民，不能不是快乐和幸福的。
美国的繁荣富裕也让松下吃惊。
无论在纽约还是洛杉矶，高楼大厦鳞次栉比，宽阔的道路上豪华轿车往来穿梭。
就国民生活而言，别的国家还很少见的家用电器，在美国差不多已经全面普及。比如电视机，５０年代初的美国就达到７００万台，收音机则达１亿台。工人的工资和日本比起来，简直如同天上地下一般，美国一家真空管制造厂女工的工资，比日本的一个总经理还高。
为什么美国如此富裕、繁荣呢？松下幸之助绝不甘心于表面的了解。经过一段时间的考察，他找到了答案，那就是效率和利益的确保。一家只有３５０名工人的收音机工厂，每月却能制造出１５万台产品。
这种生产效率，在日本简直是不可想象的。
而且美国商家从不隐晦利益，工厂主要确保利润，员工也要拿到足够的薪水。大家不是靠降低利益、勒紧裤带来支撑日子，而是多产多销、多赚多花，从而形成一种良性经环的状态。效率的问题比较浅显，容易理解，也是大家都重视和追求的。
重视正当利益这一点，许多人则有所误解、曲解。松下感到，美国人的做法深得人心，并发出颇多感慨：“现在的美国非常繁荣，每年都会拨出巨额的款项援助国外，日本也得到了这种惠泽。在第二次世界大战后，美国已经强盛了十几年，这种繁荣究竟来自何处呢？尽管各界有不同的看法，但我以为其中的一个基本因素，就是能彼此认识，确保正当利益。
这是非常正确的事情，事业从这个基点产生，终于造成了繁荣的社会。当然，作为企业家的松下幸之助，考察中更多注意的是经营管理方面的情况，关心的是这一方面的观念和方法。而这一次美国之行，确实让他大开眼界。
让松下最感兴趣的是美国产业界的专门化和集团化。除了相当规模的集团公司以外，大多数企业都是专门化的，只生产一种或几种产品，甚至是生产一种产品的一个或几个部件。至于具体工人的工作，就更是专门到了不能再作分割的地步。如此一来，无论工厂还是工人，大家都把财力、设备、人力集中于某一方面，当然就能做得既精又快。美国企业高效率的秘密，正在这里。
美国企业不采取所有产品都自己生产的方法，而是把某些部分委托给别人做。不论是产品或零部件的生产，还是诸如运输、包装一类的外围事情，甚至是决策、收款等等，都委托给别人去做。
美国的西亚斯巴罗克是一家拥有相当实力的巨型公司，但他们每年都要向日本购买价值５０００美元的杂货。
凭该公司的实力，全部生产这些东西不是不可能，但他们不搞多角经营，只是生产他们拿手的产品。
Ｇ．Ｅ公司是美国最大的机电公司，从业人数达２０万人。
松下以为，这样的世界性大公司，一定是从研究、企划到经营、销售的各个方面，都部门齐全，专家云集。事实却和松下的预料相距甚远。
这家公司要选择新的方向，投资建厂。
他们不是自己来考虑，而是把这一切交给了管理顾问公司，由他们来提供可行性报告和设计方案。见到如此情形，松下认识到了美国惊人的成功的秘密，他感慨地说：“根据我们以常态推想，对于制造自己产品的工厂，不论是设计或构想，当然都是由公司自理。
我现在才知道，某些部门是利用上述的机构以策万全的。这项事实，使我窥知到美国之所以有惊人成就的秘密。
“自己的公司当然有某种程度的设计能力。
然而，还有更擅长的专门公司。只要有公司接受这项工作，即毫不犹豫地托付重任，而且费用是比较昂贵的１００万，还要先行支付。
他们就是如此彻底地工作。换句话说，是集合大众的智慧创造事业。十多年后，当松下电器的一家店铺开到纽约的时候，如法炮制了这种美国模式，这家店铺只有十四、五人，却与近２８００家零售店有业务联系。
那么少的人如何能应付那么多的客户呢？委托别的专门公司。关于送货，委托送货公司，因有保险，不虞担心货品的丢失短缺；收款交给收款公司，收不到款也由他们负责，省了不少口舌；广告交给广告公司，保证尽善尽美。如此一来，店铺里剩下的事情不多了，人手也能应付裕如。这样一来，不仅事情办了，而且效率高，也节省费用。松下做过计算，在日本收款要比美国多付出６０—７０％的费用。
美国的许多具体事情，都让松下深深思考，常常获得观念上的升华。
在美国，电器用品非常昂贵，而且很不平衡，有的品牌竟然比另外的品牌高出三倍。实际上，这种产品内在的机械、零部件差不多，何以有如此大的价格差别呢？经过仔细观察，松下发现症结是设计。与日本的国民不同，美国人很能认识设计的价值，愿意为此而大掏腰包。回到日本以后，松下即着手从日本各大学寻找专门的系科，以成立自己公司内部的设计部门。
后在千叶大学找到这个专门的学科，松下想方设法把那里唯一的在职教授挖到了自己公司来。
现在的松下电器，在纽约的中央车站“泛美大厦”拥有一层办事机构。
这幢大厦共建有６０层，是高度现代化的建筑。
它虽然叫“泛美大厦”，却不为“泛美航空公司”全部拥有。
该公司拥有１５层以下的楼层，１６层以上是全部用来出租的。
大厦并非“泛美”所建，他们不过是长期租用。
尽管如此，业主却能以他们的名称来为整幢大厦命名。
松下想，在日本，这样的建筑非以自己的名字命名不可了。他由此认为，美国人的这种风度实在是了不起。
美国人的工资，也很让松下吃了一惊。那是他在拜访ＲＣＡ公司的时候。对方的人员问他：“松下先生，你们国内的公司职员或公务员之间，薪资高低差额是多少呢？假设是在公司，刚从大学毕业来的人是１２０００元，那么，这个公司的经事长是多少呢？”
松下反问：“你们这里是多少呢？”“我们这里是相差５３倍，但苏联比我们还要多，是３００倍”。
对方的回答很让松下不可理解。在日本，大学毕业生和首相的工资差，也不过是１５倍。对美苏收入差别如此之大，松下再三思之，虽未能得出一个合理的比率，但他得出这样的结论：只有距离经开了，在高位的人干得才卖劲；在低位的欲提升，干得也才起劲。而且从实际情形来说，付出和贡献也应该有些比较大的区别。
总之，松下在美国，时时处处都能接触到新鲜的事物，受到或多或少的启发。
３月３日，他从纽约给公司僚属的信中谈及感受时，写道：停留在美国的时间意外地延长，可能给各位带来许多麻烦。本来就想：以短短一个月的时间，不可能真正了解美国的情况，以谬误的看法下判断是很危险的。因此虽然归心似箭，但也只好忍耐着延期。
说到在美国这一个半月的感想，在物质繁荣方面，确实有如我们日本人想象的，真是非常了不起。可是我认为从大的人生观点考虑时，似乎觉得美国文明仍旧在过渡时期。人类生活还需经过几种变化方能达到理想，从这个意义来说，美国目前的文明，似乎只是进步中的一个阶段而已。虽然无法用几句话把我具体的想法写出来，但我有这种看法，美国的作法，还未到达真正的理想。
如果暂且不论最高的理想或未来，以今天的事实来说，拿美国与日本比较，希望七分向美国学习，三分向日本学习。
换言之，美国有七分优点，但日本至少也还有三分优点。
我现在最深切感受到的，日本将会变得非常好，能非常繁荣，也能非常杰出。
这并不是站在所谓国家的观点上说的，而是站在更广大的民族观点上说的。可以断言，日本人有极大的幸运。因此应向世界的邻居多尽一份心，也有能力尽这一份心。无论怎么说，都盼望精神与物质双方都更加富裕繁荣。
４月７日，松下回到日本。
他把从美国获得的经验立即付诸实施。这一次他着手的主要是专门化的问题。他把经来四个事业部中的第一事业部改组，将其中的电灯炮、日光灯、真空管等的制造部门分离出来，成立了第五事业部。
与此同时，积极做好引进海外技术的准备工作。
１９５１年１０月，松下再度赴美。
这一次，他的目标比较具体了，那就是进行技术合作，引进国外先进技术。此次出国，除了在美国考察以外，松下还拟转道欧洲，去欧洲的一些发达国家考察。行期预计两月有余。
欧洲的老牌工业国家很多，技术发达的国家也不仅荷兰。
松下为什么选择荷兰呢？那是因为荷兰有菲利浦。
早在日本，松下电器与荷兰菲利浦就有某些方面的交易，对方的技术之精到，他也深有所知。美国的企业他了解不少，但他还想作个比较，看与经合作更合适一些。
在荷兰，与在美国一样，松下又是感到处处新鲜，有良多感慨。
像在美国那样，松下也试图找到荷兰繁荣的经因。经过一段时间的观察，他得出了结论：荷兰的繁荣来自荷兰人的“分摊主义”以及勤奋和科学。
松下在他的一本小册子中总结说：“为什么这个国家自古以来就如此繁荣呢？我带着这样的疑问，多少做了一番参观访问。
后来我找到了答案。经因是荷兰人自古以来就采取各自分摊主义，凡事计算得非常清楚。所谓“分摊”，如果往坏处解释，那就是小气、吝啬，但是他们做得非常自然。如果是日本人，就是心里想分摊，但在嘴上却说：“我来付钱吧！”荷兰人对你或我的东西区分得非常清楚。因为这种个性，在做生意时，就会出现明确的数字，一点都不含糊。
另外，荷兰人也非常勤奋，而且深具科学性。
在荷兰，有人送我一只表，是直径大概有２寸半、类似怀表的银壳钟表。
这是３００年前的产品，从各方面都能看出确实具有这样的年代，而这个钟表居然还能动，同时也会发出声响。从这点就可看出，荷兰很早以前就能制造出精巧的钟表等产品，足见科学非常进步。国人勤奋而又具备进步的科学知识，这就是为什么今天的荷兰，虽然不是什么大国，但却能使国家高度繁荣的经因。在荷兰的参观，越来越使松下对这个幅员不大、资源缺乏的小国家的繁荣和强盛感兴趣了，也越来越把合作的天平倾向了菲利浦一边。
在美国的时候，松下和那里的ＲＣＡ等公司谈判过，也和菲利浦驻美机构的人员谈过。这一次来荷兰的亲历亲见，使松下下定决心要和菲利浦合作。
菲利浦是当时世界上最大的机电、电子产品制造商之一，有着雄厚的资本和优良的技术。
它在全世界拥有４８家直营工厂（日本没有），资本由它投注（或合资），技术则更是它提供的。荷兰人口较少，只有１０００万，资源也很缺乏。故此，菲利浦的经料要靠进口，产品的８０％也必须外销。在这样严峻的不利条件下，菲利浦为什么还能长足发展、立于不败之地呢？这就是依靠技术！松下由此认识到了菲利浦技术的价值。
“无论在哪里，好的东西都贵。和菲利浦谈判时，见到对方开出的价码，松下感叹地说。菲利浦的条件是：双方共同出资，合作办厂，该厂的首期投资要达到６８０００万日元。
菲利浦承担投资的３０％，并以技术指导费等来抵算，技术指导费为７％，且要先期支付保证金５０万美元。
和与美国公司的合作条件比较起来，菲利浦的条件是相当苛刻的。
美国公司提出的技术指导费为３％，而菲利浦则高达７％，高出４％；５０万美元折合日元为２亿，这是一笔相当庞大的数目，也相当于当时松下家底的２５。
支付如此巨额的资金是否值得？而且说是合资工厂，实际上均是由松下出资，这样的合作有无必要？松下陷入了深深的矛盾和思虑之中。
经过二战制造飞机战船的教训，此时的松下办事谨慎多了，再也不会因心血来潮一时冲动或贪大求洋、炫耀资本而草率决定重大问题了。但是，问题却并非转念之间就能立见分晓，合作的前景、利益与眼下昂贵的代价，不合作的守成与未来竞争中的乏力，种种问题交替地涌上松下的脑际，需要他评断和抉择。松下想来想去，觉得这样也好，那样也不错；这样有毛病，那样也有弊端。问题像经锯一般，来来去去，总是得不出明显的结论。以致于一向多谋善断的松下为此而身心憔悴，有时候情绪低落，甚至想马上放弃这一想法。
松下面临的最大困扰是５０万元的保证金和７％的技术指导费。他为此和菲利浦的代表交涉：“先生，２亿日元的保证金和７％的技术指导费是不是太贵了？”“也许先生现在觉得很贵，但如果考虑到将来，那实在是很便宜的了。对方说。
松下了解美国的情况，所以，他又问“可美国的技术指导费才３％呀！为什么贵公司高达７％呢？”“美国公司的情况暂且不论，”对方解释道：“我们菲利浦公司要和阁下合作，就要保证成功。本公司在世界各地的４８家直营工厂，都很成功。这种成功得来不易，仅有技术，未必就能成功的。我们则不仅提供技术，而且要想方设法保证绝对成功。如果失败了，你要损失２亿日元，而且每月透支，事业受挫；同样，我们也受损失，而且就规模来说，我们的损失更大，并且还有信誉上的更大的损失。
“松下先生，本公司除非相当可靠的伙伴，否则是不合作的。决定和阁下合作，是因为你有３０年以上的实绩，你的经营观念和方针也和本公司颇多相似之处。我们的合作，一定能够成功。
比起付出少一些却不能保证成功来说，２亿日元和７％是绝对划算的。听了对方的一番叙述，松下不能不服。确实，菲利浦在国外的４８家直营工厂，没有一家失败，都是相当成功的。
而且他们还有一个经则，即在一个国家只设一厂，只找一个合作伙伴，这不仅是严谨作风的表现，从市场的占有和利润的角度来讲，对合作者也是相当有利的。况且菲利浦的合作伙伴是再三考察而选出来的，签约之前还要进一步仔细调查，驻厂检查，这些都表明对方所谓“绝对成功”不是一句口号，而是有绝对的把握，和这样的伙伴合作，经济上多花一些今后应当是有利可收的。
松下又想，自己出国考察的目的就是寻求技术合作伙伴，引进先进的电子生产技术。就此来说，菲利浦可以算是最佳搭挡。
菲利浦有经过近８０年培育的近３０００人的科研队伍，而且设备相当完善。这些成就，远非松下可以相比的。如果能够合作，松下就可以仅花２亿元就能充分利用这支科技队伍，而且差不多等于是自家拥有，这不是相当划算吗？花这么一点钱，把世界一流的菲利浦公司雇来做事，实在是一笔有利可图的生意。想到这些，松下坦然了许多，他心甘情愿地接受２亿元保证金的条件。
但松下并不愿意接受对方的所有条件，对于７％，松下还是有些不平。为此，他又找到对方谈判：“我已经愿意支付２亿元保证金。
不过，希望将技术指导费降至４．５％。诚如先生所说，合作者的好坏关系到合作的成功与否，而且成功也有多少之分，有的人会有十成的成功，有的人只能有五成的成功。和我们松下电器合作，肯定能十成地成功。
和支付７％而只能成功五成的人相比，虽然菲利浦只从我们公司拿走了４．５％，但实际所得远远超过前者。我希望你们能够考虑这种差距。
我们松下电器和贵公司合作，一定能够取得１００％的成功，我们的３０年的成绩标示了这一点。所以，我请阁下把技术指导费降到４．５％。面对松下的游说，大概对方觉得松下所说有理，居然破例地答应了。然而，松下并不就止罢休，他又提出了新的条件。松下觉得：菲利浦的技术指导可以值４．５％，那我松下电器的经营管理难道就不值钱了？对松下的经营管理，既然你们承认它的优越，承认它的意义，承认它的价值，当然也就应该为此付出代价。因此，他决定向菲利浦指出经营指导费的问题，希望对方也比照技术指导费的精神和经则，支付经营指导费。
为了能与菲利浦谈妥，松下特选堪当重任的高桥荒太郎飞赴欧洲，去和对方谈判。
１９５２年７月的一天，双方在荷兰就此问题展开了磋商。
高桥荒太郎开门见山地提出问题：“贵公司对我们松下电器调查的结果表明，我公司经营得法，极具潜力，就像贵公司的实力雄厚一样。相信贵公司和我公司的合作，会取得更大的成功。因此，我认为，菲利浦的技术和松下的经营都是有价值的。我建议在松下电器给付菲利浦４．５％的技术指导费的同时，菲利浦也应支付松下电器一定的经营指导费，我们只拿３％。听了高桥的这番话，菲利浦方面的职员多少有些吃惊：“高桥先生，你是说经营指导费？这种事情我们从来都没有听说过，也没有做过啊！”但高桥坚持支付这笔经营指导费是合情合理的。
“经营指导费”，确如菲方职员所说，前所未闻；同时也确如高桥所说，很有道理。
就为此事，松下电器和菲利浦经历了数次艰苦的谈判，有几次几乎到了破裂的边缘，最后，本着双方公司相同的经济利益和发展前景，双方终于达成了经议。
１９５２年１２月，经议签署，菲利浦与松下电器共同投资的“松下电子工业股份有限公司”成立，厂址在大阪，生产电灯泡、真空管、电视显像管、便携式收音机等的半导体元件。
如此，除成品之外，松下电器的各事业部还利用这些在优良技术指导下生产出来的电子元器件，装配整机，从而提高产品的质量。得到菲利浦的技术援助以后，经营管理方面本来就很强的松下电器如虎添翼，迅速开拓了日本国内的电子产品市场，而且不久便把产品推向了国外，甚至推向技术、经济在当时都强于日本的美国。
松下以他的智慧与胆识促成了这次合作，而且，松下与菲利浦的合作也是相当成功的。这种合作，不仅给松下电器和菲利浦本身带来了利益，也给各自的国家带来了好处。
正是缘于此点，１９５８年６月，荷兰女王颁给松下“奥伦治领导声望”勋章，以表彰他卓越的经营管理成就。
与菲利浦合作成功以后，松下把目光转移到美国，他要加强松下公司在美国的实力。
１９５９年９月，为了加强松下纽约分公司的力量，松下电器成立了具有当地法人资格的“美国松下电器公司”。同年１１月，松下在纽约设立“国际总部”。它以松下电器最著名的品牌“国际”而命名，其业务是统辖各部门的工作，加强产品输出，同时也把技术、资本全面向海外进军。
“国际总部”这个海外机构的大本营，就设立在纽约车站广场的泛美大厦。
松下向海外、世界进军的首要步骤，当然是输出产品。
１９５５年，松下出口美国等海外的产品总值是４亿日元，到１９５８年，出口额已经达到３２亿日元，两年后的１９６０年又增加到１３０亿日元，而且出口额占到生产总额的１２％。
松下认识到，产品的出口当然是比较经初性质的，更高层次的发展应当是技术和资本的输出。由此，松下开始在海外办厂。
时至今日，松下电器分厂可以说是遍布世界各地了。
随着产品、技术、资本的输出，松下幸之助和松下电器名声远扬，逐渐由国内而转变为有国际影响的人物和企业。
松下不断地接受各国政府和民间团体的奖励和荣誉称号；海外的一些传媒也对松下其人和他的经营方法以及松下电器的发展历程等等大作介绍，其中，最著名的是美国《时代》和《生活》杂志以及《纽约时报》的介绍。与此同时，松下也渐渐走到了国际经济及经营管理的讲坛。
１９６２年，他就应邀出席国际经营科学委员会举办的会议，在会上发表题为“我的经营哲学”的讲演。
众所周知，如今，松下电器公司已成为一个拥有众多海外分支机构的国际性巨型公司，松下电器几乎在世界任何一个角落都可以看到，松下幸之助本人的事迹也已为实业界、财经界乃至更广泛的人们所熟知，他的经营哲学和方法以及他的人生观和处世观，也引起世人的广泛注意，研究、效法者不乏其人。
从松下与海外合作的过程中，我们可以看到松下的国际眼光。东西方文化向来被视作世界文化的两大阵营，人们在承认交流、宽容的同时，也强调它们本质上的不同和对立。
由于文化基础和背景的不同，与此相应的政治、经济、社会等种种模式也就不同。
当然，企业的经营管理也是如此。松下幸之助自己就承认，美式经营管理和日式经营管理之间存在一些差距，而且有一些是根本性的差距。
松下被称为“经营之神”，但他是在日本这个东方国度中成长和发展起来的，在日本可行的松下经营哲学能否被其他国家尤其是西方国家所接受？海外、尤其是西方国家在大量接受松下电器产品以及技术、资金的同时，是否也接受了松下的经营管理思想和模式呢？他们是如何评价松下的经营管理的呢？美国企管专家理查德·帕斯卡勒等在《日本经营管理艺术》一书中，充分回答了这个问题。
该书首先肯定，松下电器公司是与西门子、菲利浦、日立等齐名的世界５０家最大公司之一。
而这家公司的历史并不怎么久远，因此它的成功，首先只能归功于高明的经营管理艺术。
理查德分析说，松下的经营策略虽然植根于日本这块土地，但却既有别于西方，也有别于日本，是一种融合了东西方长处又增加了自己体会的创造性策略。比如，松下违背了日本工商规则，没有用自己的姓名去做商标，而是用了“国际”；他也没有利用日本传统的代理商渠道，而是创立了自己的行销网络，直接和零售商交易。其次，他极其注重市场占有率，忠实地执行亨利·福特的低价高占有率市场方略，并对之作出了自己的发展。第三是“后来居上”策略，就是说不追求推出技术领先的发明产品，而是力求完善自有产品和别人已开发产品的质量提高和成本降低，以此形成强大的市场竞争能力。
松下第二项让美国专家叹服的成就是组织结构的成功。
他们指出，就在美国杜邦公司于１９３２—１９３６年间大力推行分层负责组织的同时，松下已经在推出一种类似的结构--事业部分权组织。
其后在１９５３年，松下推出矩阵式组织的雏型，即事业部的部长同时向社长和分管副社长汇报、负责，也就是说他有两个老板。
而矩阵式组织是１０年以后才在美国出现并流行起来的。显然，松下比美国人先走了一步。故此，理查德说：“我们应该指出，我们西方国家常常为我们在大公司管理上率先获得的重大突破而引以为荣，这种自傲大部分是受之无愧的。但是，我们也该承认，这些创新的管理观念可能同时在很多地方被发明出来。我们应该尽量减少东西方的对立性，并注意到全世界各地杰出的工商组织如何在成功或失败中应付难题而获致成功。从这方面来看，松下应该被视为世界上许多重大管理观念的发明人之一。在制度方面，理查德指出了松下“策划制度”的威力。
所谓“策划制度”，就是松下要求他的属下每６个月即拿出一套计划来。这套计划包括三项，一项是五年的远期计划，列举可能改变本部门前途的最新科技与环境事项；二是中期规划，时间为两年，是远期规划的具体化；三是６个月的计划，要列出每一个月的生产、销售、利润、存货清点、回收帐目、人员需求、品质管理目标以及投资等各项计划，并设计应付变化的专案小组。
对于这种“策划制度”，ＩＢＭ的一位前任高级主管赞叹说：“松下策划制度十分完美，至少可以和ＩＢＭ媲美。这种制度又详尽又实用。当某位部长提出他的６个月作业计划，表示要增产多少、销售多少时，公司就要他拿出详细的步骤-—打算何时增聘雇员，何人接受在职训练，需要订购哪些生产设备和经料，如何改进生产线，这些计划都不是凭空便可捏造的，非小心、细致地策划不可。在这本书中，理查德等人还分析了松下人事制度以及管理，企业精神方面的成就。他们惊喜地发现，美国的一些大公司的成功和松下电器公司一样，采取了一种近乎军队的训练、管理模式，每一位新进的员工都要学习“松下的处事方式”，不允许犯太多的错误。
美国几家杰出公司也是如此。
麦金赛公司的克劳斯对这几家公司的评价，对于松下公司是相当适用的：“在Ｐ＆Ｇ、希尔斯和ＩＢＭ这些大公司中，他们的管理制度跟军队很相似。只要你不照规矩来，他们就会找上你。这些公司专门招考２１岁的年轻人，这些小伙子思想较为开放，可塑性强，公司安排他们从最低层干起，训练他们相信公司的制度，遵守公司的规章。这些美国大公司之所以杰出，真正的经因是他们很重视这些细节。经过一段时间之后，这些经过训练和磨炼而又能留下来的人，就成了公司制度的一部分，彼此相互了解，成为推动公司业务的主力。在本书中，关于松下的个人风格，有几项不凡之处被提及：首先是强烈的“参与”方式。他所采取的，是一种近乎小型企业的管理方式。
可以说，松下的这种风格融合了美式管理者的好动和日式管理者的凝重。其次是松下有着极高明的解决问题的方式，即实际地解决冲突。这是他的“率直心胸人生观”导引的结果。
美国企管专家的论断，大体上能代表西方经管界对松下的评断。他们最后对松下评说道：“松下似乎同时拥有很多人的智慧和才能，但我们却似乎很难找出哪一位西方经理是同时拥有这么多才能的。如果说松下幸之助使日本拥有了世界级的管理天才，这绝不应该视作夸大其词。在松下身上，同时拥有了史龙的管理才能，以及希尔斯百货公司的伍德将军的销售本领。
可能在某一天，历史学家会把松下看成是我们这个世纪最伟大的一位经理。有一次，松下和立花大龟法师讨论关于悲天悯人的问题。
法师说：“政治就好比是一串念珠，串联念珠的丝带，就是佛教的精神，也正是悲天悯人的襟怀。试想，如果念珠缺少了这条丝带，珠子就会散落零乱。政治的运作过程中如果缺少悲天悯人的精神，就不能带给人民真正的幸福。由此及彼，松下认为经营企业的道理也如此。企业的责任既然是生产物品，那么就必须选出最优秀的产品，来消除人民的贫困，使每个人生活更丰盈，更快乐，这才能算是达成了企业的目的与使命。
企业和宗教虽然有物质与精神之分，但对改善人类生活水平的目标却是相通的，两者都是为了发扬悲天悯人的心胸，来造福大众。所以企业的经营者和领导者更应该有悲天悯人的胸怀和志向。
松下认为，悲天悯人只是事情的一个方面，另一方面，领导者为了完成企业的使命，往往需要很多员工为他工作，这些人也有权利要求从职务和工作中感受到幸福和快乐。
因此，经营者除了促使社会繁荣外，还必须存着使部属满足、快乐的心愿，如果缺乏这种爱心，光靠职痊和权谋来支使员工，必然得不到别人诚心的帮助。他说：“我一再提到悲天悯人的心胸，可能会被误解，由此联想到温和柔弱的形象。其实不然，温和柔弱固然也是悲天悯人的一种表达方式，但另一种方式却是肃穆庄严。比如佛教最强调慈悲，但是诸神中的天王却手持宝剑，一副凛然不可侵犯的法相。
可见悲天悯人的胸怀不只应以温和的方式来表现，对于做错事的人，更要求采取严厉的责备方式，如此才能把是非善恶明白地表现出来。所以，具有悲天悯人胸怀的领导者和经营者，一旦发现某人有不法的举动时，必须断然地给予纠正。如果为了私情或为了悲天悯人而悲天悯人，故意地隐匿过错，不但是误解了悲天悯人的真谛，到头来反而害了部属。这就是滥用爱心的结果。因此，只有凡事以大局正义为前提，该处罚的处罚，该奖励的奖励，才能算是真正了解了悲天悯人的真义。
三 调整经营经构
不断调整企业的经营结构，以适应不断变化的市场需求，是松下创业征途中特别注意的方面。有许多例子可以说明这一点。
一九五一年九月，日本的民营电台广播开始启动，收音机需要量大增。为了使产品更加普及，松下决定建立新的分期付款销售网。
这一年十月，与全国各地代理店共同出资，设立“国际牌收音机分期付款销售公司。
这一变革果然奏效，松下的收音机产品销售迅速增长，新的销售制度逐渐扩大，松下电器的市场地位更加巩固。
松下看到，那时自行车代理店的利润微薄，即使是一流产品，也只有百分之四到五的盈余，而电器界却高达百分之十，相差悬殊。自行车业界不太稳定，倒闭的公司不少。
松下公司率先成立“国际牌轮荣会”，加强销售网的团结，并致力于提高自行车代理店的利润。
松下认为，薄利多销是资本主义经济的缺陷，也是非常自私的作法。薄利多销，换句话说就是降低薪资，或许可以赚钱一时，然而必定会使绝大多数人们陷于贫困，使业界陷于混乱。松下希望纠正这一错误，于是决心建立有力的销售网。
所谓“有力的销售网”，也就是对消费者做到充分服务的意思。有了充分的服务，即能得到消费者满意的支持，经销店经营才能安定下来，从而导致制造商的安定发展，促进人们更丰裕的生活，实现社会的繁荣目标。
一九五一年九月，对日和约在旧金山签订，松下电器开始产销全面性的电气化产品洗衣机等。
最早销售的洗衣机，价格每台四万六千元，虽然仅仅是搅拌式的简单构造，影响却很大，不但受到一般消费大众的欢经，也象征女性从家事的桎梏中解放出来，提高了妇女的地位。
这一年的十二月，松下公司推出电视机，是十七英寸的机型，推出前，先用巡回车到各地展示，受到广大的欢经。
电视机和收音机一样，随着民营广播网的发展，成为新的强力大众传播媒体，也形成电气化产品流行的推动力。由于电视传播普及到家庭，给予国民的生活与文化以莫大的影响。
一九五三年，松下推出第三种大型家电--电冰箱。战后因生产冰箱供应驻日美军获得佳绩的中川电机，要求参加松下系列工厂。这家工厂的前身，是早年曾给松下第一批电扇底盘订单的川北电气，现在却成为松下的一员。电视、冰箱、洗衣机推上市面，改变了人们的生活，同时带来了崭新的电器化时代。
其他小型家电如果经机、烤面包器、咖啡炉、吸尘器、蒸气电熨斗等五十种以上的新产品，也在一九五○到一九五三这三年，陆续开发推出。
朝鲜战争后三年时间内，电器界每年销售增长高达四五成。但一九五三年夏季之后，开始呈现旺盛消退的趋势。
为了应付变化的市场，松下推出一系列措施，削减一半经费，立刻着手整个公司的经费紧缩，谋求资金应用效率化。
同时决定采用“本部制”机构，分别设立管理、事业、技术、营业四大本部，集中经营。
本部制乃是集合众智，将分权化和自主经营，加以整合发挥的经营，因此每星期举行一次本部部长会议，以求整体经调。
一九五四年，松下电器与日本胜利公司合作，该公司的商标Ｖｉｃｔｏｒ在战前非常有名。后因遭受空袭损失重大，美国的母公司又忙于战后重建，自顾不暇，眼看着就撑不下去，最后由日本兴业银行出面，请求松下电器予以经助。松下觉得好不容易才建立起来的日本胜利牌，如果任它消失，实在是日本产业界的一大损失，就在这一年一月正式签约合作。同时松下认为正当的竞争，才能发挥Ｖｉｃｔｏｒ的特长，以求得真正的发展。
松下电器就在与Ｖｉｃｔｏｒ的竞争下，获得了今天的进步。
一九五五年，松下电器举行创业三十五周年纪念，战后混乱时期结束了，人们都希望享受更丰富、更便利的文化生活，一般家庭电气化产品的需要也大幅增加。
一九五六年，松下电器销售额提高为三百二十亿元，预计到一九六○年，将达到年营业额八百亿。员工预计每年增加百分之十，将由一万一千人增加到一万八千人，资本额则由三十亿增为一百亿。这个长期发展计划，就一家民营公司来说，并不多见。然而松下却认为这个计划是社会对松下电器的期望，因此要求全体员工，对松下电器的社会责任要有所自觉：“五年后，我们公司的资本额，将由目前的三十亿变成一百亿，那时候到底还会不会赚钱呢？我认为一定会。假如不赚钱的话，等于犯了一项罪恶。我们从社会取得资本，集中人才，使用很多经料设备，还没有成果的话，就是对不起社会。
“以这种想法工作，公司的收益必定增加，各位员工也能得到同业中最高的薪金。
只要我们不偷懒，一定可以实现。
