经销商如何选择新品？
论述经济转型时期的市场机会和市场风险之时，经济学家吴敬琏先生经常引用狄更斯《双城记》开头描述的那样——这是最好的时期，也是最坏的时期；
这是智慧的时代，也是愚蠢的时代；这是信任的年代，也是怀疑的年代；这是光明的季节，也是黑暗的季节；这是希望的春天，也是失望的冬天；
我们的前途无量，同时又感到希望渺茫；我们一齐奔向天堂，我们全部走向另一个方向…… 糖酒食品交易会，号称中国第一大商会，是新产品风起云涌、竞相亮相的大舞台，也同样存在着机会和风险，存在着希望和失望，存在着招商和招伤、圈钱和烧钱、上套和解套等等现象。所以，在这种行业背景之下，全国各地的经销商在糖酒会上认真选择代理一个品牌和产品，就显得尤其重要。
宏观上：注重产品组合
每届糖酒会的产品信息、商品信息都令人眼花缭乱，给人一股扑朔迷离的感觉，似乎让经销商无所适从，无处下手。但是，会上信息如何爆炸、市场支持如何动人、产品销售如何承诺，经销商们内心都应该有一杆标尺，从自己公司整体营销资源考虑，着力于营销资源的整合和共享，注重公司的产品组合，也就是高中低产品的组合、淡旺季产品的组合以及主推和次推产品的组合。
营销学上的4P，很重要的一个环节就是要求认真研究产品组合政策。其上有言“定好产品结构，设计好各个产品的价差体系，市场就成功了40%”。
可见，产品组合何等重要。而在这一方面，经销商们往往忽视了，总是认为代理产品越多越好，风险也会小一些。
殊不知，在专业销售的时代，在分销渠道越来越细分的情况下，这种想法极其落伍、过时。没有重点、眉毛胡子一把抓，到头来，只能是没有重点就没有政策，就没有效益。
经销商的产品组合取决于其公司的渠道的力量。渠道资源丰富、渠道掌控能力强，那么其产品组合的幅度就比较宽，反之则窄。举例来说，武汉仁利和经销商，在整个武汉三镇乃至湖北全境，其渠道的影响力都相当大，商超、卖场网络、核心酒店、中型酒店网络体系日臻完善，可以说无人可出其右。
在这样的渠道优势之下，该公司产品结构特别注重互补，白酒主做郎酒品牌，奶饮料主做伊利，水饮料主做椰树品牌。你看看，这样的产品组合就比较科学，充分发挥了渠道资源的最大化，对于公司而言，就没有什么明显的淡旺季之说。
推行三大招商，活化营销机制 （4）
求诛子
2003年成都春季糖酒会，笔者碰见该公司左经理。交谈之中，他说参加此会，主要是考察一下整个行业走势，同时，寻找商机，在“茅五剑"、“水井坊"、“国窖1573"等高端品牌当中，遴选一个总代理，并以此进一步丰富和完善公司的产品结构。
中观上：认真研究市场支持
在一次有关糖酒会招商专题讨论会上，笔者曾断言：“在市场竞争的压力下，如今的经销商更需要方案式销售和咨询顾问式销售。任何一个厂家，如果仅仅依赖招商的手段去圈钱，那只能是作茧自缚，最终是搬起石头砸自己的脚。”此言一出，得到了业内人士的广泛认同。
在糖酒会上，品牌制造商靠虚张声势、大做广告，以赵本山式的“忽悠”手段去招商，已经很难奏效了。经销商经过多年的市场历练，已经开始转型了，开始成熟了，对渠道的话语权意识也逐步加强了。
“我的市场我做主，我的产品我当家。”这是觉醒的经销商发出的有代表的声音。这种转型的经销商充分认识到，在区域市场内，自己具有“得天时、集地利、聚人和”的优势，作为一个“外来者”——品牌商，在区域网络资源、人际关系资源、公共关系资源等方面，与经销商相比，很难有本质上的超越。
所以，经销商们凭借这些成熟的市场资源，更加认真地研究新产品上市推广过程中，品牌商提出的那些市场支持的方方面面如何兑现、如何落实到位。
笔者根据多年的上会经验，总结出经销商选择新品和厂家时，应该提出如下实质性内容，以备合作协议之需：
1如何牢牢树立“经销商即办事处，办事处即经销商"的市场运作理念，如何帮助客户完成系统而详细的《市场运作方案》，并同经销商一起负责方案的实施，确保按时实现各项工作目标；
2如何对经销商业务人员、二级分销商、促销员进行系统培训，确保他们能够高效率和高成效地工作；
3如何对终端（核心酒店、大中型商超）提供进店和促销费用支持，对小型终端网点（大排档、小杂货店）提供铺货支持，对二级分销商提供相应铺市和终端促销支持；
4如何对不同产品进行一定力度的盒内奖品或刮刮卡等促销支持；
5根据“70%消费者现场决定购买"理论，如何对龙头终端形象店进行统一视觉形象、布置堆头和货架陈列，建立专业形象，提供专业服务；
6在销售旺季（如中秋、国庆、元旦、春节等），如何提供特殊节假日的广告促销支持；
7按照“分通路促销"理论，旺季之时，如何协助经销商分通路召开别开生面的订货会或新产品推介会；
8如何保证经销商合理备货，不压库，如出现销售不畅品种，厂家怎样出资进行清货促销或进行调换。
微观上：印证糖酒会上的承诺
承诺之后还需践诺。所以，经销商在糖酒会之后，需要落实的事也比较多，对糖酒会上所谈的承诺内容、对经销商的支持条件，都需要认真考量和进行印证。
第一项内容：根据会上所签的合同、所选的产品，无论是饮料、食品，还是白酒、啤酒，都要深入本地市场认真调查研究一番，甚至有必要带着样品或者厂家提供的画册，与其二级分销商和核心终端商紧密接触，分析今年代理的产品的市场前景：产品的影响力、市场网络基础、该市场是否有客户做过等内容。
第二项内容：与厂家负责该市场的业务主管紧密联系，如何做好本区域市场？厂家如何配合？厂家支持的力度什么时候到位？商家如何进行产品铺市推广？训练有素的经销商还会在短期内要求区域市场经理共同制定本区域市场推广方案，并且拿着方案与厂家主要负责人进行第二轮谈判，争取更大的支持力度。
第三项内容：经销商如果在前两项调查内容结束之后，做到了心中有数了，那么，为了更好地得到代理厂家的信任和支持，经销商还需带着推广方案到厂家实地走一走、看一看，甚至在条件许可的情况下，请一位业内比较有影响的、擅长于营销策划的职业营销人，一块到厂家进行第二轮的“望闻问切”新品把脉工作。望望厂家厂容厂貌、生产环节和质检方式，闻闻厂家的信誉口碑和企业实力，问问厂家的市场前景、产品走势和管理模式，切切市场营销方案、服务内容和培训教案等等。这样做的最大益处：一是体现了经销商的诚信和诚意，二是显示了经销商的专业和敬业。
如此一来，品牌厂家不仅对经销商不可小觑，相反会更加重视，甚至有可能在原来的合同协议基础上，加大市场支持力度。这对经销商而言，新品上市推广的成功几率，相应地增加不少。
终端管理的最高境界就是标准化 （1）
求诛子
在千奇百怪、千变万化的终端市场营销环境中，我觉得,我们还要善于总结一套标准化、操作性强的终端管理手册和操作工具。就像人们常用的傻瓜照相机一样，拿到手就能用，且能做到越用越熟练，越熟练越有工作效率。
我认为，在微观上彻底有效地贯彻执行力思想，就必须在终端管理上抓“制度化、文本化、表格化”等三化管理，只有这样，才能做到放而不乱、控而不死，只有这样，才能真正做到公司所期望的市场管理的最高境界：可控性和可追溯性。
董事长：
您好！
年二八回安庆老家过年，路过合肥市，我带着孩子上“商之都”旁边的“麦当劳”吃快餐，看其熙熙攘攘的人群，看其标准化作业，我禁不住思考一个问题……
麦当劳走向全球，标准化作业功不可没。营销管理的最高境界就是标准化。在复杂的营销环境中，人们更多需要的是简单得一看就懂一学就会的运作方法和操作规范。
简单的操作规范就是有效的管理效果
大年初三，在安庆站，孩子又要吃“麦当劳”。在店里，人群还是那么熙熙攘攘，生意还是那么忙不过来，但作业还是那么标准化，就连炸薯条、番茄酱都是一个味道，对孩子的促销活动，也没有大的变化。
此时此景，我就忍不住对我爱人说：“麦当劳走向全球，标准化作业功不可没。营销管理的最高境界就是标准化。”而我们公司在市场操作过程中，过于强调“一地一策、一户一策、一品一策、一店一策”。是的，这种“因时制宜、因地制宜，具体问题、具体分析”的营销指导思想，本身绝对是真理，是符合马克思列宁主义的唯物论思想的。
但是，在千奇百怪、千变万化的终端市场营销环境中，我觉得,我们还要善于总结一套标准化、操作性强的终端管理手册和操作工具。就像人们常用的傻瓜照相机一样，拿到手就能用，且能做到越用越熟练，越熟练越有工作效率。
在复杂的营销环境中，人们更多需要的是简单得一看就懂一学就会的运作方法和操作规范。
没有标准、没有程序约束下的自以为是、自作主张的貌似符合个性市场实际的方案和策略，执行起来，往往会带来意想不到的营销麻烦，甚至造成各自为政、不可收拾的局面。
让平凡的人做出不平凡的销售业绩
3月19日，在西安糖酒交易会上，董事长在营销专题会议上也质疑了“外企程序化、标准化与人的主观性、能动性如何处理的问题"。其实，这是一个事物的两个方面，标准化、程序化是一个成熟企业的系统力量，主观性、能动性是倡导个人的营销思维能力和独立工作能力。
在遵循公司营销业务流程和协作关系流程中，营销人要更好地、更有效率地利用公司所构建的系统来开展工作。
标准化、程序化的营销作业，更多是摒弃那种经验性营销、粗放性营销、聪明性营销等等个人英雄主义的东西。
它所提倡的就是要用“标准”、要用“程序”打造一片广阔的营销天地，让每一个营销人在平凡的岗位上做出不平凡的销售业绩。
辨析刚性管理和柔性管理
就此，我一直在想，我们公司现代营销管理，尤其是涉及到终端管理必须强调刚性管理，也就是我这几天撰写的《关于公司产品终端管理与规范操作的意见与建议》材料中提出的“终端管理的关键在于制度化、文本化、表格化等三化管理”。
而柔性管理，一般来说，侧重于人的人性化管理，即尊重人、关心人、理解人。而做不到刚性管理，换言之，提供的终端管理工具箱，销售员不能熟练掌握，不能游刃有余地运用，或者说不习惯、没有耐心，总是喜欢“穿新鞋、走老路”，那么柔性管理就无从谈起。
为其规划职业营销生涯、为其提高职业营销素质、为其培养职业营销习惯之手段、之方法、之举措，销售员不想运用、不会运用，那么就只能请其下岗下课，终为市场所弃。
董事长，这套终端管理和规范操作的系列材料，从2001安徽市场创新风暴以来，我就酝酿了，当时梁经理也有这个想法。时隔数个月，在安徽市场相关材料基础上，我呕心沥血，广泛接触一线销售人员，并搜集查阅大量外企资料，结合我们公司实际情况，写就而成。
终端管理的最高境界就是标准化 （2）
求诛子
规章制度与岗位职责计8个；合同文本与培训教材计6个；终端管理系列表格A、B、C、D四个层次计72个。其中市场经理部执行经理、副经理岗位职责未写。
我觉得市场经理部经理职责主要在于熟练运用终端管理工具箱，坚持不懈、持之以恒地抓计划（客户拓展计划、销售促进计划、资金回笼计划、费用分配计划）、抓管理（管住产品流向、管住客户心态、管住销售人员及培训促销人员）。这套材料，建议补充完善定稿后，相关表格及文本统一交公司印刷厂印发。
记得董事长两年前就提出了“认真、深入、过细、落实”的宏观指导思想。我认为，在微观上彻底有效地贯彻执行这一思想，就必须在终端管理上抓“制度化、文本化、表格化”等三化管理，只有这样，才能做到放而不乱、控而不死，只有这样，才能真正做到公司所期望的市场管理的最高境界：可控性和可追溯性。
附件：《关于公司产品终端管理与规范操作的意见与建议》，请参考。
关于公司产品终端管理与规范操作的意见与建议
一、指导思想在“终端为王、网络制胜”的新营销时代，构建“1+1”终端掌控型通路，实现两个转移（一是营销中心的转移，二是管理主体的转移），其核心在于价格掌控及各通路的利润如何做到有序地分配。
具体到终端操作系统关键在于营造“两大效应”：
一是终端铺货的狼群效应；
二是终端陈列的生动化效应。
二、运作方式构造“1+1"通路，厂家与经销商要实现物流配送与促销服务的相对分离，但主动权始终掌握在厂家手中。经销商就是物流商，负责仓储、终端送货、货款回收、工商税务、网络资源、社会关系等。厂家负责市场调查、网点拓展、广告策划、促销人员管理、促销人员培训和终端促销服务等。
三、组织结构及工作职责为了打好终端攻坚战，营造“两大效应”，厂家与总经销商均要按“1+1”形式同设酒店主管、商超主管、分销商主管，建立专职的公司营销队伍，以保障市场推广快速高效地进行。
1厂家设办事处经理一名，酒店主管一名，商超主管一名，二级分销商主管一名。
酒店主管下辖若干名促销员小姐（改变以往定点一家的“坐促"作法，实行每位促销员管理2-3家形象店的“行促"作法）和2-4名业务管理员；商超主管下辖2-3名业务管理员，节日期间下辖商超专场促销员小姐若干名；分销商主管下辖1-2名业务管理员。
终端促销员和业务管理员实施本土化招聘，招聘方式灵活多样，可猎头挖人，可媒体招聘，且第一招聘权、第一管理权归厂家，总经销商协助管理。
办事处经理职责：
①在销售总公司及市场经理部指导与协调下，全面负责驻点市场所辖范围内客户开发、销售促进及货款回笼工作。
②负责本市场酒店主管、商超主管、二级分销商主管的日常管理及培训工作。
③在主、辅岗工作流程原则指导下，根据市场实际需要，有权临时调动本市场所属促销主管的岗位，充分发挥协同作战的作用。④负责公司总部统一策划的营销方案的执行，并与经销商共同策划常规的促销方案，对方案的执行过程实施有效监控，对促销效果进行科学评估。
⑤与经销商一起搞好所辖市场范畴内目标终端形象店（酒店、商超）的业务沟通和人际关系沟通工作，不断地融洽双方的客情关系。
⑥巡回检查、不断督促经销商及二级分销商的酒店、商超终端促销工作，及时解决处理出现的各种问题，时时指导做好终端网络的拓展和维护工作。
⑦指导经销商招聘终端促销员和业务管理员，并协同促销主管搞好终端促销员和业务管理员的日常培训管理工作。
⑧总体负责所聘终端促销员和业务管理员的工资奖金发放管理工作。
⑨总体负责统计并上报本市场酒店、商超、 二级分销商促销费用月报表。
⑩负责各种信息搜集工作，并归纳分析、定期上报酒店销售周报表、商超销售周报表。
驻点酒店主管职责：
①指导并协助经销商招聘酒店终端促销员和业务管理员，签好聘任合同书。
②重点抓好酒店促销员和业务管理员的日常培训管理工作。
③负责酒店促销员和业务管理员的档案管理，并定期考核。
④在办事处经理指导下，与经销商的酒店主管一起全面落实酒店终端开发计划，并指导经销商签订酒店相关协议，做好网络档案登记。
⑤指导酒店促销员做好产品、POP终端生动化陈列，同时要不断地维护酒店终端网络。
⑥具体负责抓好酒店促销礼品的管理与发放工作，并及时填写礼品发放表。
⑦具体负责所辖酒店促销员和业务管理员的工资奖金造册登记及发放管理工作。
⑧具体负责填写并统计所管理的酒店促销费用月报表。
⑨负责落实酒店相关促销活动，并做好评估总结工作。
⑩指导经销商以亲情化公关手段，不断维护并提高与酒店终端商的客情关系。
B11收集整理、归纳分析酒店促销员的酒店销售日报表和业务管理员的工作日报表。
驻点商超主管职责：
终端管理的最高境界就是标准化 （3）
求诛子
①在办事处经理指导下，负责商超网点的开拓、管理和维护工作，并做好网络档案登记。
②节日期间，指导并协助经销商招聘商超促销员和业务管理员，并签好聘任合同书。
③具体负责落实商超促销员和业务管理员的培训、定期考核及档案管理工作。
④具体指导促销员和业务管理员做好产品理货、POP终端生动化陈列，同时要不断地维护商超终端网络。
⑤具体负责抓好商超促销礼品、买赠礼品的管理与发放工作，并及时填写礼品发放表。
⑥具体负责所辖商超促销员和业务管理员的工资奖金造册登记及发放管理工作。
⑦具体负责填写并统计所管理的商超促销费用月报表。
⑧责落实商超相关促销活动，并做好评估总结工作。
⑨指导经销商以亲情化公关手段，不断维护并提高与商超终端商的客情关系。
⑩收集整理、归纳分析商超促销员的销售周报表和业务管理员的工作日报表。
驻点二级分销商主管职责：
①在办事处经理指导下，有计划、有步骤地开发本市及所辖卫星市场的二级分销商网点。
②具体负责二级分销商网点的管理和维护工作，并做好网络档案登记。
③指导二级分销商做好所辖区域市场的商超、酒店终端产品铺货工作，并严格监督控制产品流向批发市场。
④在办事处经理统一部署下，指导、协助二级分销商做好本辖区内终端促销活动，并进行有效监控和科学评估。
⑤指导二级分销商的促销员做好产品理货、POP终端陈列。
⑥具体负责抓好对二级分销商的促销礼品的管理与发放工作，并及时填写礼品发放表。
⑦具体负责所辖业务管理员的工资奖金造册登记及发放工作。
⑧具体负责填写并统计所管理的二级分销商促销费用月报表。
⑨指导二级分销商以亲情化的公关手段，不断维护并提高与本辖区终端商的客情关系。
⑩收集整理、归纳分析二级分销商销售动态周报表，并上报办事处经理。
2各地经销商要建立专职的公司营销队伍，设业务主管若干名，酒店、商超促销员若干名，与厂家业务主办经理、酒店主管、商超主管、二级分销商主管共同开展酒店、商超和二级分销商的铺市工作和终端促销服务工作，并独立承担所负责辖区内货款回笼工作。(注：商家专职的公司营销人员的工资奖金由经销商自行承担。)〖BT3〗
四、通路建设
1通路铺货要求：打破常规，有所创新，齐头并进，加大监管，形成互动，以期达到铺货的狼群效应。在优先做酒店终端的同时，有条件的总经销商可以同价的方式推进商超终端铺货，并伺机寻找1-2家特约二级分销商和若干家二级分销商。
2通路确立工作进度：
①导入期：3个月左右第一个月（20-30天）：目标形象酒店+普通中型酒店铺货若干家。
根据市场实际，各个驻点市场要建立完善的酒店铺货制度：
A人员配备、车辆配备、分片负责、定员定岗；
B铺货目标、铺货路线、产品陈列、POP陈列。
跟进促销措施：
A促销员试用期结束（1个月），留下优秀的，引进所需的；落实第一个月奖罚制度，整顿和稳定促销员队伍；
B注意上柜质量，产品陈列、POP陈列醒目、整齐、统一；
C收集消费者、终端商的反馈意见，以便及时补充和改善促销措施；
D认真排查酒店，依据销售绩效进行目标形象酒店和普通中型酒店分类，找出绩效优劣的原因，狠抓20%重点酒店，完成重点酒店突破。
第二个月上、中旬（15-20天）：目标形象商超+普通中型商超铺货若干家。
根据市场实际，各个点要建立完善的商超铺货制度和跟进促销措施（大致同上）。
终端管理的最高境界就是标准化 （4）
求诛子
第二个月下旬至第三个月：认真考察并选择组织好辖区内二级分销商（含特约二级分销商）的招商工作，交好二级代理押金，签好合作协议，努力做好市场深度分销终端网点的铺货工作。特约二级分销商需签三方协议，二级分销商原则上只与总经销商签双方协议。
分销商选择原则：成熟一个，发展一个，专做终端，不进批发，划片管理。(说明：此期间，通过分销商的深度分销，补充餐饮酒店和商场、超市的上柜遗漏，消除空白，完成本市场终端网络的60%-70%密度上的覆盖。)②培育成长期3-6个月左右在培育期的第一个月（最迟延长到第二个月），要完成目标终端网点的80%铺货；依据终端网点的销售反馈，在以后的时间内，选好时机将终端商依次分类为A、B、C三类，根据销量，进行动态化管理。同时，根据市场特点及淡旺季之别，不间断地进行分通路促销。而且，还要时时找出原因，有针对性地召开终端客户座谈会或逐一分别交流，最终各个击破。③成长成熟期15个月左右或者至更长时期剩余批零空白网点靠自然流通，约100%上柜；价位有所规律性地下滑。此阶段重点：渠道管理和价位管理；管理第一，促销第二。同时，依据实际消费容量，有意识、有计划地控制终端投放量。
五、终端管理工具箱终端管理的关键在于制度化、文本化、表格化等“三化管理”。基于此，特制定如下终端管理工具箱（略）。每个驻点业务员在市场推广过程中，熟练掌握终端管理工具箱，必将达到“平凡的人做出不平凡的市场业绩”。
六、终端促销活动设计
1全国性终端促销活动由市场部统一策划，打出态势，打出气势。时间准备：6－8周。
2各地市场常规促销需根据市场实际，细案需另作。
时间准备：3-4周。
永法顿首×年×月×日晨后记这份信函上交王效金董事长之后，他作了如此批示：“素彬并金辉同志：永法同志所报材料，反复阅读，认为很好，是一份很好的‘改造营销队伍，改造传统客户’的教材，对实行‘三化’管理具有前瞻性和现实指导意义。请你们以市场发展部为主体，结合本公司现行的营销运作模式，以终端为主，兼顾其他网络，提出修改完善意见。并在此基础上征求销售公司内外勤意见，形成正式文件下发。”现代营销管理是一个系统工程，最复杂的环节是终端管理。每一个公司经营好终端和渠道，都需要制度化、文本化、表格化的“三化”管理。通过这种有效的终端操作和终端管理工具，才能将千变万化的终端运营过程控制好。也就是说，要有一个好的过程，就要善于发挥系统性的管理工具力量，保证好效果的实现。
以后，古井市场发展部在集思广益的基础上，形成了一整套的《古井产品深度分销设计总方案》及《终端操作系统》和《终端考核（检核）系统》。案例分析
“盘中盘”之于餐饮终端
大家知道，酒业的渠道与终端极其复杂，它有两个大终端，一是酒店，二是商超，除了食品饮料，其他行业绝无仅有，所以业内有一句流传甚广的话：“在酒企做过营销工作，其他行业不在话下。”事实证明，白酒虽则传统，但其终端操作极其前沿和现代。在产品大流通的市场环境下，酒类产品的终端消费走势是商超带酒店。随着市场细分化的深入以及销售工作前移和推广重心的下沉，酒业竞争近乎刀刀见血的肉搏战，此时，终端消费走势恰恰颠倒过来了，变成了酒店带商超，一切营销工作都是紧紧牵住酒店终端这个牛鼻子，打不开酒店终端消费，市场起量无从谈起。
酒店操作的理论基础：盘中盘
酒店通路操作的基本理论被称为“盘中盘”理论。此概念是由台湾人最早提炼而成，安徽的圣泉和口子窖率先在业界付诸实践。其基本要点是：先做一个较高端的小众市场(通称为小盘)，通过多个层级的通路，逐层推动市场扩张，随着市场的启动，总经销商控制小盘。
1盘中盘的适用性：盘中盘的模式是适合中高端产品市场推广与管理的销售模式。
它有两个基本原则：
第一，整体目标市场为大盘，核心终端为小盘，小盘启动带动大盘。
第二，市场操作先启动具有消费引导作用的旺销酒店，这块市场明确、集中，通过这块市场的热销后带动整体市场的启动。
2盘中盘操作的要点：
就市场层面来说，盘中盘要求品牌制造商必须关注领袖消费群的消费，以达到启动小盘的目的，因此，隐蔽性公关是品牌制造商高层销售管理人员经常要做的事。
就销售层面来说，盘中盘的操作主要是借助经销商的网络资源，通常小盘由总经销掌控，大盘的启动则由分销商完成。盘中盘操作的一个重点就是品牌制造商要组建自己的协销队伍，建立网络系统，辅助经销商的工作。它们包括：一方面管理经销商的进货、出货；另一方面加强对分销商的管理控制，一旦总经销商妄图控制或反水品牌制造商，企业可以随时取代总经销商管理二批，同时注意培养储备具有潜力的后备经销商，以制约原有的总经销商，这种制约可以带来市场的平衡、稳定。
图7-1即为盘中盘的基本操作模型。
终端管理的最高境界就是标准化 （5）
求诛子
酒店操作的关键：遴选优质总经销商由于中国市场的复杂性、多样性以及区域市场发展的不平衡性，决定了抛弃经销商的时代远未来临，选择真正有价值的总经销商是白酒厂家运作餐饮终端的基石。
所以，按照“经销商即办事处，办事处即经销商”的原则，遵循“渠道等于经销商”的理念，遴选优化出一家总经销商，对于酒店产品的成功操作，是为至要。〖JP〗
总而言之，对于做酒店的经销商来说，其所拥有的资产倒是相对次要的事，主要的还是要求经销商有深耕市场和持久作战的意识。对于当地领袖消费群有着较深的关系，用老百姓的话说就是能“说上话”。
从大部分品牌制造商的运作来看，当地强势经销商能够充分利用他或她的社会关系，领袖消费群在哪里，有什么爱好，如何打动这批人，甚至于很多市场背后的线下公关动作都是企业可以利用的资源。
强势是指有着一定的网络关系资源，在生意上有着较大的流水，这样其市场意识就有了经济基础，否则，再好的意识都会让位于经济压力，这时要么拼命地向公司要政策，要么急功近利，早早就想从市场中进行黄金分割，运作不当，最终导致大盘还没开始，小盘就已经没有多少生命力了。
酒店操作方法：三步骤
在厂商合作的所有工作中，酒店终端运作的复杂程度最高。对于市场操作中遇到的一些个性化或特殊性问题，“一店一策、一市一策”是其最主要的指导思想。
酒店终端具体的操作方法，笔者将其概括为三大步骤。第一步骤：核心酒店的遴选一、核心酒店的选择标准。
1酒店人均消费在××元以上（不含海鲜），在价格上对一般酒店有指导作用。
2装潢考究或独具特色，就餐环境比较好。
3酒店具有一定的规模，客容量在××人以上，并有包房××间以上。
4晚上黄金就餐时段，平均入座率一般高于70%，客源和生意都比较稳定。
5该酒店的菜式以及服务质量，在目标消费人群中的口碑、知名度都能得到尚佳的评价，作为政务应酬、商务应酬、朋友聚会或者喜庆宴请一般会首先考虑选择。
6靠近主要商业街或者靠近商务楼密集区，交通及停车的泊位比较便利。
二、核心酒店遴选的方法。
1消费实态的观察：来客层次及其消费水平。
2吧台问询与服务员调查：客人层次与单桌消费价格。
3服务员数量、包厢数量及散台数量。
4客户及媒介的推荐与走访。
第二步骤：核心酒店的进入
当确定核心酒店以后，如何进店就成为厂商面临的重要任务，进店一般应注意如下几点：
1进店时机以淡季为好，以削弱酒店的叫价心态。
2进店条件应以厂方为主要谈判力量，防止总经销商养通路，谈判中首先要考虑认知利益，也就是玩法，以兴趣和信心引起酒店经营者的注意。
3由于各酒店间千差万别，因此，“一店一策、投其所好、各个击破”对于厂商来说可能是最佳的策略形式。这样一方面可以提高各酒家的自豪感，另外也有利于对于各酒店采取分而治之的措施。
一般来说，服务员培训、店堂布置、菜系联合促销、优秀领班推荐、聘请咨询公司为酒店作免费咨询以及亲情培养都是常用的策略，但真正起作用的策略必须要对酒店老板有真正的了解。
第三步骤：核心酒店的销售管理核心酒店的管理是酒店管理的基础，产品进店以后，核心酒店的管理主要体现在如下几个方面：
1产品在酒店内外暴露的程度，这是形成消费氛围的重要组成部分；
2酒店对于产品推荐的程度，有多少酒店而非总经销商的促销小姐主动推酒将决定客人点单率的高下；
3客人指名购买的形成，这将是酒店形成旺销的条件；
4终端对于产品销售地位的认知，即畅销认知率，这是酒店旺销能够持续的原因。
一、产品信息展示。产品信息展示分为四个组成部分，它们分别是：
1门外，起到让顾客产生先入为主的作用，同时也兼具向外造势的作用；如店外形象陈列及门头灯箱；
2进门，这是进一步加强对顾客刺激的地方，进门包括两个部分，一是进门处，另一是走廊，如店内POP和装饰画等；
3吧台，这是许多厂商目前强攻的重点，吧台的作用要视酒店的经营风格而定，有的酒店是客人要到吧台去点酒，这时吧台的陈列就很重要，而有的酒店吧台只不过是一个装饰，客人点酒时根本不到吧台，甚至消费的全过程也不近吧台，这时它就不像商超的商品货架作用大；
4包厢，高档白酒的消费目前已经包厢化是不争的事实，而包厢装饰目前对于酒商来说仍是空白，这是厂商可以着力的重点。〓〓二、产品推荐。
终端管理的最高境界就是标准化 （6）
求诛子
产品导入初期，酒店核心主体推荐率的高低将决定着该产品的初期销量的规模，并决定了后期运作的两个方面：市场导入速度和导入期结束后的市场份额。
推荐人群的确定：
1规模较大的酒店中，服务小姐就是核心推荐者；
2规模较小的酒店中，老板本人才是核心推荐者。
三、畅销认知。
畅销认知是经营者对于产品销售地位的认可，它的表现是经营者口头上会说出的产品品牌。建议对策如下：
设立巡访（暗访）奖：目的就是为了使销售参与者形成习惯——在日常接触中不断有意识地提及某某品牌。其操作基本策略：事先将设有暗访奖的消息透露给酒店服务员知晓；不定时地对铺货酒店进行暗访，对主动推荐某某品牌酒的服务员进行当场奖励；奖励以实物形式（价值不在高而在新意，市面上不易得到的）。
四、提高指名购买率。
指名购买率是消费者点名消费某产品的比率，对于任何一个品牌而言，快速提升顾客的指名购买率，对于抢占市场份额、提高销量起着关键的作用。
基本操作方法如下所述：
1各种形式的促销活动，常用形式如买赠、品尝、抽奖、游戏、意外惊喜等等。
2线下（隐蔽）公关活动：形式为联谊加宴请。主要针对商业人群选择有效形式：工商联谊会+宴请+礼品（适用于南方及沿海城市），协助开拓其商业社交范围。主要针对政界人群选择有效形式：商政联谊会+宴请+礼品（适用于北方及内地城市），主题设置提升其参与的理由。
问题思考
区域市场如何“做深、做细、做透亮”?〓〓
一个新品牌如何在区域市场内打？是穷追不舍、不获全胜决不收兵呢？还是半途而废、偃旗息鼓、中途撤兵换将呢？
在以往的市场建设中，我们经常会碰到这样的局势：在某一个区域市场主推某个产品的过程中，碰到挫折，碰到强劲对手，我们是信心百倍、勇往直前，做到不获全胜决不收兵，还是偃旗息鼓、迅速撤兵呢？
应该说，这是一个市场营销策略问题，如果这个问题不搞清楚，势必导致战术操作上的失误，造成方方面面的损失和浪费。
总体来说，任何一个公司最大的期望值是以开发较好的市场为主，做好市场深度开发，把市场“做深、做细、做透亮”。
但在具体操作实施过程中，如何认识市场基础呢？如何认识产品架构呢？如何把握时机呢？
我们必须弄清楚的几个关键问题
1产品销售和品牌销售如何理解。
大家知道，任何一个产品架构一个品牌，都不是自然、简单的过程。一个产品推向市场，能够销售；一个品牌推向市场，也能够销售。但产品销售求得一时，品牌销售却能求得一世。
成功的品牌，必将经由时间和质量的双重积累。百年可口可乐拥有一世品牌，百年可口可乐追求的不仅仅是市场占有率，而在更大程度上，深化为追求消费者的心灵占有率。
但是，中国市场，至少是酒类市场，并不按照市场的游戏规则操作。有位广告人引经据典地讥讽其为“没有把市场当子宫，经过艰苦的十月怀胎妊娠发育过程，而是把市场当作妓女，随意地强奸蹂躏”。始作俑者，当然是山东的“二孔”，最大者即为“秦池”。
所以，我们理解把市场“做深、做细、做透亮”应该涵盖两重意义：一重是注重产品销售，追求一朝占有，不断地求得短期效益；一重是加重品牌销售，追求天长地久，更好地求得长期效益。
无论是产品销售，还是品牌销售，其出发点、着眼点都是“以开发较好的市场为主”。
2一个市场应该主推几个产品。市场的主体是消费者，“消费者是王”。市场的起点是消费者，终点依然是消费者。
把市场“做深、做细、做透亮”，目的就是让消费“认知、认同、认购”，并形成消费热潮。有了消费者消费，就有了市场。
市场有大市场、中市场、小市场之分。作为制造商，终极目的都是想把市场蛋糕做大，追求大市场份额。
但是，一个新产品的市场定位适宜于中小市场，稳扎稳打。虽然新产品要积极引进，鼓励代理商要不断地推展新产品，但是，在一段时期内，中价位的新产品必须主推一个品牌，不应该在一个市场推展两个不同品牌的产品。
终端管理的最高境界就是标准化 （7）
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如去年S公司在河南某些市场，如南阳甚至是郑州这样的大市场，主推两个风马牛不相及的A品牌酒和B品牌酒，分散了有限的广告传播资源，其结果是“撑篙担柴，两头失落”。
相反，秦皇岛一家代理商主推A品牌酒，做深做细终端促销，A品牌酒销售取得了较好的成绩，1-3月份共销售998吨，为市场的后续发展奠定了良好的品牌扩张基础。
3“开发较好的市场”判断的标准是什么。
市场定位于中、小市场，还必须是有绝对潜力的，即“开发较好的市场”。进入这个市场之前，营销人员还必须写出该市场的综合考察报告，包括对主要竞争对手的分析等等。
判断一个市场是否“开发较好”，关键标准有两条。一个标准是，是否有一个好的代理商，这也是首要的标准。一个市场主要是终端消费市场，促销成功与否，关键取决于代理商的配合程度。一个优质客户具备五个必要条件，一是要干劲大，信心足，社会关系好；二是要思想专一，营销理念与厂家趋于一致；三是要有促销终端市场的直销人员及送货车；四是要有固定的分销网络；五是资金充足。
第二个标准是要有一个好的品牌，其包装、价位、口感都要适应这个市场，适合消费者的口味及品味，总而言之，要适应这个市场的酒店消费，以领袖消费者带动大众化的消费。只有这样，才能有竞争力，才能突出上量，才能挤占市场。
是攻，是撤，在市场运作中关键要把握以下几点
1竞争对手的实力。主要从以下几个方面了解：
①该产品进攻该市场出于什么目的？长期的？还是短期的？
②该产品的包装、价格及促销手段与我们主推产品是否接近，谁有优势？
③该产品选择的代理商与我们的代理商相比，谁的销售能力强？
④该产品的口感、质量在该市场反映如何？
⑤该产品在核心酒店日出货量如何？是否形成了一个比较好的拐点？
2我们主推产品的绝对潜力及市场上行空间如何。
主要从以下几个方面掌握：①消费者对主推产品的综合反映如何，包括口感、包装、价格等？②代理商对销售政策是否拥护，利润多大？通路的留利结构如何？③该产品在区域市场的反映是缘于内因，还是外因？(内因主要是指产品的内在的综合要素，外因是指市场份额、媒体战术、其他品牌的影响等)④消费者对主推产品的喜好度及忠诚度如何？⑤代理商是否有持久战的信心?诚意如何？⑥与竞品相比，该产品在核心酒店的日出货量是否有良好的走势？
3媒体战术如何。
①媒体组合是否重在质量，是否做到了有效性？
②媒体组合是否注重当地实际情况，广告排期是否分阶段具有连续性？
③媒体实施是否到位？
以上问题弄清楚了，标准尺度掌握好了，了解掌握的要素彻底弄明白了，营销人员就应该“咬定青山不放松”，无论市场前面是地雷阵，还是万丈深渊，都应该发扬“三心”精神——必胜的决心、持久的恒心、坚定的信心，勇往直前，义无反顾，把市场“做深、做细、做透亮”。
“做深、做细”具体而言，就是通路的“精耕细作”。对于营销人员来讲，就要熟练运用深度分销运作系统，加强销售网络建设，而且，网络建设须向纵深发展，分销渠道形成网络化、档案化、制度化。酒店要有定向网络，商超要有定向网络，二、三级分销商也要有定向网络，即主攻城市的每个核心街区、城市周边的大镇子，都要直接发展1-2家分销商。这样的目标重点市场，必须打好酒店、商场的阵地战，而且，必须强调持久战，做到不获全胜，决不收兵。
同时，媒体组合，重在质量，并结合当地实际；广告排期，分阶段具有连续性。
如果瞄准的市场不做透亮，就会功亏一篑。打一个形象的比喻，就好比一壶开水即将沸腾时，却釜底抽薪，冷却下来了。过些时日，又需要开水，还得重新加薪燃烧，其损失可谓惨矣。
反之，一个市场没有成为较好的市场，没有达到上述两个“标准”——代理商信心不足，左右摇摆，甚至阳奉阴违；主推产品经过前期洗礼，综合评估在内因上的确存在着诸如包装、价位等不利因素，在绝对潜力市场的上行空间过于狭小，也就是内因外因都不利的情况下，就应该有所取舍，该半途而废的就必须半途而废，该偃旗息鼓的就必须偃旗息鼓，毫不迁就，毫不姑息，毫不手软。
总之，要坚决避免消耗战，正如王效金先生所言：“在一个市场上，打不起来的就不要一个劲地在那里消耗，脑子不要太死，要用灵活的办法解决问题。这个时候，要及时调整好心态，改变市场布局和市场策略，重点推进市场渗透之法。”
