1新铁三年古井贡首批进货500-1000箱，配赠5%-10%样品酒作铺货补偿。
2福贵双喜古井酒首批进货1000-2000箱，配赠5%-10%样品作铺补偿。
3新贡酒首批进货1000件。
三、产品运作意见及单瓶利润测算1产品运作意见。〖HJ〗
2酒店直销、分销、商超沈阳市公司利润测算表（略）。
四、管理机构设置
1负责人2名（市公司和古井销售公司各1名）；
2设酒店主管1名，业务员4名；设商超主管1名，业务员4名；设分销商主管1名，业务员2名。（上述三主管可由负责人兼任）
3招聘促销小姐30-50名。
4设内勤1名。
5办公室一间，专用车辆至少一部（请贵公司提供微型车一部）。
以上各负责人及业务人员岗位职责另定。
五、进店计划
1酒店：把沈阳酒店分为A级店（核心大店）、B级店（大店）、C级店（一般店）三类，进店计划如下表。
注：A级、B级进新铁三年、新贡酒、醇净益寿三种。C级进新贡酒、醇净益寿，新铁三年选择进入。〖HT〗
2商超：把沈阳商超分为A级（特大型商超）、B级（大型超市）、C级（中型超市）、D级（便民超市）四类，进店计划如下表：注：A级、B级、C级店新铁三年、新贡酒、醇净益寿、福贵双喜全面进入，D级店以醇净益寿、福贵双喜为主，新贡酒、新铁三年选择进入。〖HT〗
六、二级分销商建立
1在沈阳市下辖十二县、区、每区（县）选择1-2名二级分销商。
2运作方法：采取批发倒扣法，以沈阳市内同样力度运作，个别好店，厂方可派进促销员促销。
3古井直销部直接掌控分销商终端。
七、费用测算
1酒店进店费、促销员进场管理费。30家A级店，每家按15000元进新铁三年、新贡酒、福贵双喜三个品种（含一年促销员进场管理费）：
费用测算：30×15000=450000(元)70家B级店，每家按5000元进三个品种（含一年促销员进场管理费）：费用测算：70×5000=350000(元)300家C级店，每家赠送38°醇净益寿一件作为店铺费用；费用测算：300×6×24=43200(元)以上酒店进店费总计为843200(元)。
2商超进场费。4家A级店，每家按3000元进新铁三年、新贡酒、福贵双喜三品种。费用测算：4×3000=12000(元)10家B级店，每家按1500元进三品种：费用测算：10×1500=15000(元)50家C级店，每家按1000元进三品种：费用测算：50×1000=50000(元)300家D级店，以买赠形式投入，不需进场费。以上商超进店费总计为77000元。
3促销人员费用。按50名促销人员测算，时间为12个月（从2002年6月至2003年6月），平均每人每月基本工资800元：测算费用：50×12×800=480000(元)八、销量预算（从2002年6月至2003年6月）1酒店销量。〓〓A级店
注：计算依据：6-10月份，新铁三年每店每天销2瓶，新贡酒每店每天销3瓶，醇净益寿每店每天销4瓶，250ml醇净益寿销2瓶。2002年11月至2003年5月份，新铁三年每店每天销3瓶，新贡酒每店每天销4瓶，醇净益寿每店每天销5瓶，250ml醇净益寿销3瓶。〖HT〗B级店
注：计算依据：6-10月份，新铁三年每店每天销1瓶，新贡酒每店每天销15瓶，醇净益寿每店每天销2瓶，250ml醇净益寿销2瓶。2002年11月至2003年5月份，新铁三年每店每天销15瓶，新贡酒每店每天销2瓶，醇净益寿每店每天销3瓶，250ml醇净益寿销3瓶。C级店
注：计算依据：新贡酒以每店每月销1箱，醇净益寿以每店每月销3箱，250ml醇净益寿以每店每月销3箱计算。〖HT〗
微软的秘密武器：“铁篦超生”（5）
求诛子
2商超销售。
A级店
注：计算依据：中秋当月每店新铁三年以销100件，新贡酒以销200件，醇净益寿以销300件，福贵双喜以销200件计算。
春节当月每店新铁三年以销200件，新贡酒以销300件，醇净益寿以销500件，福贵双喜以销300件测算。
其余各月：新铁三年以销10件，新贡酒以销20件，醇净益寿以销40件，福贵双喜以销40件测算。
B级店
C级店
新铁三年、新贡酒：中秋节每店以销5件，春节销10件，其他每月2件测算。
醇净益寿、富贵双喜：中秋每店以销10件，春节20件，其他各月3件测算。
D级店
3分销二级销售。
以15家二级分销商计算，平均每家每年销：
4以上统计。
共销：新铁三年：4330+4775+1600+1100+1750+3000=16555(箱)新贡酒：5970+6550+2820+2800+1100+1750+6000=26990(箱)醇净益寿：7610+9550+8370+4800+2500+300+3900+15000=54730(箱)250 ml醇净益寿：4330+9550+8370+7500=29750(箱)
福贵双喜：4000+2500+3000+3900+15000=28400(箱)上述测算金额推出销售总额（以厂价计算）：16555×59×6+26990×40×6+54730×24×6+29750×15×6+28400×6×158=25589010(元)
九、费用分担
1厂家承担费用。
① 酒店进店费（促销员进场管理费）的60%：843200×60%=509920(元)
② 促销小姐基本工资(100%)：480000元
③ 商场堆头费(100%)：待预算
④ 醇净益寿商超买赠礼品费用的50%：待预算
⑤ 大型形象宣传费用（车体、户外路牌、电视宣传，100%)：待预算
2沈阳市公司承担费用。
① 酒店进店费用（促销员进场管理费）的40%：843200×40%
② 商超进店费的100%
③ 醇净益寿商超买赠礼品费用的50%
④ 酒店维护费（店庆、节日、感情沟通）100%
⑤ 除醇净益寿外其他产品商超买赠礼品费用的100%
⑥ 业务员工资提成，促销员超额提成费用
⑦ 酒店损失费用
十、我公司支出费用明细（以测算表为准）
① 酒店进店费用（促销人员进场费用）：843200×40%=337280(元)
② 商超进店费77000元
③ 醇净益寿商超买赠礼品费用，以A、B、C级店中秋、春节具体销量6200件，每瓶按25元费用计算：6200×25×6=93000(元)
④ 酒店维护费用，以A、B级店的总体销售额的5%费用计算：
（9105×59×6+12520×40×6+17160×24×6+13880×15×6）×5%=9948210×5%=497410(元)
⑤除醇净益寿外，其他产品商超买赠费用，以A、B、C级商超，除醇净益寿外，其他产品总体销售额的15%费用计算：
（4450×59×6+565×40×6+9500×158×6）×15%=3831900×15%=574785(元)
⑥ 业务员工资以30人计算,每年每人基本工资8000元,共:30×8000=240000(元)
⑦ 酒店损失费用：以酒店总体销售额的3%费用计算：
（A+B+C）×3%=（9948210+2635380）×3%=12583590×3%=377507(元)以上总体支出费用为：〖JP3〗337280+77000+93000+49740+574785+240000+37750=1749312(元)〖JP〗
⑧ 不可预见费用（临时、办公、车辆等）300000元总费用即为1749312+300000=2049312(元)我公司完成计划后，投入比率为：2049312/25589010×100%=8%以上运作细案请贵公司审阅。
沈阳市糖酒副食品总公司5月23日
营销执行力的灵魂 （1）
求诛子
营销执行力是当今企业界、营销界共同关心和研究的一个课题。执行力的强弱已成为一个公司市场营销成功与否的关键因素。在大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差别往往在于执行能力的高下。既然如此，那么如何正确认识营销执行力呢？如何构建和提高营销执行力呢？
宁高宁认为：战略的错误是可以导致公司失败的。但战略的正确也不一定能保证公司的成功。成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都能到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的是公司在同样的战略方向下，在竞争过程中拉开了距离，战术的执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固、优化战略。
董事长：
您好！
这次北京之行，办完事临回来的时候，我特地买了两本书，一本是《执行》，另一本还是《执行》。前一本送给了销售公司朱总，他比较喜欢，正想买这本书。余下这本呈给您，请参阅。
所谓执行力，最核心的一条就是跟进跟进再跟进。思想营销就是经常跟自己的思想作斗争：我做到了有效跟进了吗？我做到了持续改进了吗？
时下，《执行》这本书在营销圈子里、在企业圈子里比较盛行，如联想的柳传志、杨元庆亲自推荐；TCL集团作为六月份公司推荐书目；台湾明基电脑营销总监曾文祺在《中国企业家》杂志里作专文评述。
今年的5月28日，您的北京朋友潘学清先生来公司的时候，送给我一本。我费了两个月认真地研读了一遍，做了一些读书笔记，并深深觉得这本书写得挺好，尤其是第二部分“关于执行的要素”写得很到位。
西汉文学家刘向曾说：“书犹药也，善读而医愚。”结合自己的工作实际，书中观点、策略和方法确实让人回味悠长、思之再三。
在北京的时候，我跟潘总聊，又谈到了执行力的问题。他说：“按照厂家要求，我经销的产品都铺进了核心商超、大卖场，陈列面达到了规定的要求，堆头、端架、货架效果也十分突出，但是出货量不大，销售不动，就不是我的责任了。”潘总这样一幅振振有辞的腔调，使我想起了8月份一次区域销售诊断会上,刘经理同样以这种口气质询我：“产品分销了，上货架了，陈列情况也挺好，我的营销执行力已到位，产品再卖不掉，就不是我的责任，那只能说明品牌拉力不够。市场部对销售额负责。”于是，我开玩笑着说：“潘总，您这话是不是刘经理教给您的？您送给我的那本关于执行的书您仔细看了吗？所谓执行力，最核心的一条就是跟进跟进再跟进。你们销售班子做到了有效跟进了吗？做到了持续改进了吗？”随后，按照我平素养成的职业习惯，拉着他一块跑店查店。
从下午四点一直到晚上九点商店打烊的时候，我们总共检查了包括家乐福方庄店、家世界、亿客隆总店、北京华联、上海华联、翠微、物美、综超、城乡贸易、西单在内的十家商超。
真正深入到终端一线，切实地检查了终端工作，跟营业员深入地了解销售情况之后，发现问题成堆，潘总长叹一声：“上帝的伟大在于细致。明日一上班，我亲自召开一个销售会议，请您参加。”第二天会上，潘总第一个问题就是：“你们可知道中秋节是什么时候？”跑店的业务员面面相觑，有的回答是8月29日，有的回答是9月29日，十几个业务员没有一个正确回答是9月11日。这说明这些业务员还没有绷紧时间这个弦，没有商超时间销售、季节销售的强烈意识接下来，潘总一个一个地指出了商超存在的主要问题：家世界陈列及排面做得都很好，但是主导产品的促销信息没有充分暴露，甚至连“买二赠一”的价签都没有贴上。亿客隆总店花钱做堆头，却堆到了奶制品销售区，这怎么能够起到互动促销作用？上海华联货架上第二排摆放着沱牌酒，这也叫有效陈列吗？家乐福产品盒子陈旧、掉边、皱巴巴的、不鲜亮，消费者怎么产生购买欲望？翠微的大礼盒断货了，没有及时跟进补货，摆放的样品损坏了一个酒杯和小酒瓶，也没有及时撤下来，这能产生好的品牌形象吗？物美总共铺进了两个单品，一个在东边犄角里，一个在西边旮旯里，这也叫终端生动化陈列？……再接下来，不用细说，也明白潘总的做法：一是严厉地批评了各个层次的责任人；二是提出了整改措施，发现问题，及时解决；三是充分认识到工作跟进的重要性，要求员工叫响一个口号：今天你跟进了吗？还能跟进吗？四是规定自己非常时期每周参加一次销售例会，每个月抽查两次终端工作。
关于最后一点，潘总跟我谈心的时候，也说了广告公司这一块的确太忙了，没有分出过多的时间关注销售公司的业务。〓〓
不断地跟进、跟进、再跟进，就能够有效地暴露出规划和实际行动之间的差距和问题，并迫使营销组织者不断地采取相应的行动来协调和纠偏整个营销工作的进展。〖FK)〗
通过这件事，再回过头看《执行——如何完成任务的学问》这本书，感触更深。
书中所言：营销执行力关涉到系统化的业务流程，它包括对方法和目标的严密论证，坚持不懈地跟进以及责任的分层次具体落实。我理解其核心就是跟进、跟进、再跟进。跟进是执行力的灵魂，所有善于执行的人都会带着宗教般的热情去跟进组织所制定的计划。跟进能够确保一个营销组织，按照规划的时间进度表，执行营销目标。不断地跟进、跟进、再跟进，就能够有效地暴露出规划和实际行动之间的差距和问题，并迫使营销组织者，无论是区域销售老总，还是办事处经理，都要采取相应的行动来协调和纠偏整个营销工作的进展，以期完成阶段性和整体性的销售目标。
营销执行力的灵魂 （2）
求诛子
但是，在实际营销工作中，很多营销组织者都是由于没有及时跟进而白白浪费了很好的市场机会和很多的销售份额。这也是执行不力的一个主要原因。
再从另一角度想想，万变不离其宗。如果哪个营销组织真正做到了董事长所常说的：“认真、认真、再认真!深入、深入、再深入!过细、过细、再过细!落实、落实、再落实!”这不就是营销执行力的实现嘛！
永法顿首×年×月×日晨
后记执行并不是一门高深的学问，它非常直接，但前提是作为一个公司、一个单位、一个部门的领导，必须积极地参与到日常运营当中，并诚实客观地对待周围的一切。
实际上，执行力在很大程度上就是领导力，说领导是执行力的化身，一点都不为过。“重部署轻检查，重结果轻过程”、喜欢当甩手掌柜的管理作风，就不是一种好的领导力，优秀的执行力当然也就很难表现出来。毛泽东在中国共产党七届二中全会期间，论述党委会的工作方法时就很明确地说道——
工作要“抓紧"。就是说，党委对主要工作不但一定要“抓"，而且一定要“抓紧"。什么东西只有抓得很紧，毫不放松，才能抓住。抓而不紧，等于不抓。伸着巴掌，当然什么也抓不住。就是把手握起来，但是不握紧，样子像抓，还是抓不住东西。我们有些同志，也抓主要工作，但是抓而不紧，所以工作还是不能做好。不抓不行，抓而不紧也不行。〖HT〗所以，古井集团的王效金董事长在其公司历时两年的批判与再造的思想整风运动中，于２００３年９月５日，在《古井报》上发表了一篇《动起来，真正地改——我的整改措施》的战斗檄文。
董事长整改措施之四就是进一步强化执行力，跟进、跟进、再跟进，持续改进与改善，抓好各项工作的落实与到位。
他论述道：“执行力的问题，一直是企业管理的头等要事。再好的决策离开有效的执行，也会变成一个泡影。古井近年来执行力虽有提高，但是还不到位，尤其是细节中的问题、过程中的问题仍不断地出现。
如何解决？一是发挥体系、系统的力量予以克服，消除工作流程中不合理的因素。二是继续叫响并贯彻好‘认真、认真、再认真!深入、深入、再深入!过细、过细、再过细!落实、落实、再落实’的价值观条文，时刻警惕细节中的魔鬼。三是要紧紧抓住执行过程中的主要矛盾，跟进、跟进、再跟进，持续改进与改善，揪住问题不放松，抓住关键不动摇，直到彻底解决。
这种执行的‘钉子’精神，是需要我们大力学习与发扬的。如果我们古井各级管理者都具备了这种执著执行的精神，那么，我们的执行力肯定会提高到一个层次，攀上一个新台阶。"同期报纸，还配发了我与董事长交流的短信《跟进：营销执行力的灵魂》。
案例分析
纵论营销执行力
营销的执行力在市场发展中起到了更为持久的作用，它不仅可以执行营销战略，而且可以在过程中巩固、优化营销战略。
但是，在当下的营销管理中，执行不力是一个普遍现象。一个营销决策者，面对日益严峻的市场竞争态势，念念不忘要提高营销执行力，贯彻营销执行力；还有的营销决策者情急之下，甚至不问青红皂白，乱点鸳鸯谱，总是痛骂执行者执行不力。
诚然，一个好的营销决策，如果没有强大的执行力，无疑要大打折扣，其结果要么是虎头蛇尾，要么是草草收兵。但是，剥开竹笋，揭示现象的本质，笔者总想问问：执行者执行不力到底是什么原因造成的？
孙武练兵故事的启示: 执行力就是领导
让我们先看看孙武练兵的故事。孙子为吴王训练宫中美女，分为两队，以王之爱姬各为队长，并在队前三令五申地规定了前后左右齐步走的动作要领。
第一次击鼓向右，美女们哈哈大笑。孙子说道：“约束不明，条令不熟，将之罪过。”于是又反复强调、反复演练了操作规程。
第二次击鼓向左，美女们还是笑声不止，无一人认真操练。孙子怒而吼道：“约束不明，条令不熟，将之罪过；既已明确而令不行，队长之罪也。”乃欲斩之。
吴王见孙子动真格的，要斩爱姬，于是求情释放。孙子对答：“将在军，君命有所不受。”斩了两位队长后，美女队伍操练时，整整齐齐、中规中矩，无一人嘻嘻哈哈，执行力大大提高。后来孙子对吴王总结说：“这支队伍，虽赴汤蹈火也不在话下。”由此启示：问题在下面，根子在上面。执行者执行不力源于领导者领导不力。笔者以为，执行力就是领导，领导就是执行力。
营销执行力的灵魂 （3）
求诛子
正如美国霍尼韦尔公司前总裁拉里博西迪先生所言：“执行应当是一名领导者最重要的工作。”想想一看，的确如此，坊间俗语不也是这么说的嘛，而且说得很形象：“火车跑得快，全靠车头带；工作好不好，关键在领导。”一个营销组织的领导者，无论是大领导如营销总监，还是小领导如办事处经理，都必须是执行力的化身，在事物发展过程中，始终唱主角，是积极的执行者。
领导的执行力就是有章法必须遵循，有委托必须检查，有发生必有记录，有思路必有奔劲，有人格必有凝聚，从而带动区域营销组织各项工作的发展和升级。
执行力强的营销，需要好的领导力。一个优秀的营销组织领导就是要善于搭建支持销售平台的系统，帮助营销人员成功。
具体而言，执行力强的领导者总是根据市场实际情况，确立明确的销售目标和实现目标的先后顺序及销售策略，然后不断地创造团队激情、释放团队能量，让每个营销人员都能很好地理解和执行。
执行力就是挖空心思去勾引
营销大师菲利普·科特勒给营销所作定义：调节消费者的需求而采取的一切行为。
国内营销圈子里所作的解释就更为直截了当：营销就是提供诱因进行勾引。无论是调节需求，还是诱惑勾引，只要既定的目标任务完成，那么你的营销执行力就得以充分体现。
从此点而言，笔者就不敢苟同S公司一位区域销售经理的观点。在一次江苏市场营销咨询会上，这位年轻的老总振振有辞：产品分销了，上货架了，陈列情况也挺好，我的营销执行力已到位，产品再卖不掉，就不是我的责任，那只能说明品牌拉力不够。
这句话乍一听，似乎在理，但仔细一想，只不过是推卸责任而已。此君根本没有理解透什么叫营销执行力。
分销陈列上货架不等于营销执行力！产品铺到位了，有了好的陈列面，只不过是做了营销的基础工作，是另一种形式的库房转移。如何卖掉？在卖掉的基础上如何卖好？需求花费心思去勾引人家，达到营销目标，还需做艰苦细致的工作。
观念比推销更重要。商场如情场，妙用营销观念，才能勾引天下男男女女之心。
营销学上“把梳子卖给和尚”的经典故事就很好地说明了现代营销勾引术的重要性。一般看来，把梳子卖给和尚简直是天方夜谭，大部分销售员望而却步，干不了这行。
故事中只有三位销售员凭着一股坚持不懈的韧性和对营销环境的科学分析，仔细观察营销细节，继而采取了一系列的营销措施，完成了各自的销售目标，而且一个比一个出色，令人拍案叫绝。
第一个销售员历尽艰苦、费尽口舌，卖掉一把梳子给小和尚，其勾引术是：“梳子挠痒有快感、梳子挠痒最方便。”第二个销售员眼光敏锐，富有市场洞察力，他发现山寺桃花盛开，落英缤纷，香客们的头发受此影响，需要梳理齐整。他就在庙宇门口极力兜售：“上等的木梳，梳理好你的头发、梳理好你的心情、恭恭敬敬地进香求好运。”如此一吆喝，结果卖掉了十把梳子。
第三位销售员更是技高一筹、头脑灵活，他找到主持方丈，凭着他的三寸不烂之舌，硬是把稻草说成了金条。他的勾引术是：“方丈，梳子印上‘功德’两字，就成了积善行德之梳了，香客们何愁不掏腰包，化缘修庙的钱不就多了一个渠道?”结果他推销掉一百把梳子。
由此启示：从上而下贯彻营销执行力，更需要以一种思想、以一种观念去推销产品，也就是说用脑、用心去卖产品，而不仅仅是用手、用脚去卖产品。
分销陈列、产品上架只是营销工作的基本常识，并不等于营销执行力的实现。优秀营销人员所必备的“五个千”——千思万想、千山万水、千辛万苦、千言万语、千呼万唤——更主要的是前两项要做到训练有素。有了训练有素的思想营销，才能有训练有素的营销行为。营销的麻烦在于细节，营销的执行也在于细节。
只有用心去琢磨营销环境中的每一个细节，检核每一个营销过程，抓住每一个瞬间即逝的市场机会，你的营销执行力才能得到提高。在营销实践中，发挥你的想象力和创造力，认真地揣摩产品的销售策略、价格定位、促销方法，本品的卖点和当地消费者的买点有哪些特别的地方，诸如此类的营销要素、营销细节都做到位了，你的营销业绩才能节节上升。
强大的执行力来源于执著的信仰
营销执行力的灵魂 （4）
求诛子
笔者以为，有五种力量支配人类一切社会关系：权力的力量、金钱的力量、情欲的力量、爱心的力量、信仰的力量等，而信仰的力量最为惊人。在研究诸多企业营销执行力过程中，笔者发现：强大的、持久的执行力同样来源于执著的信仰。
缘起信仰，执著是金！成功的、长久的市场营销一定是源于一种信仰的力量。没有信仰，就不会产生强大的执行力。
一个企业的营销组织，建立了一套好的组织文化和组织信仰，建立健全了一套好的信念驱动机制，其营销人员在任何一个区域市场必将是战必胜，攻必克，身经百战，所向披靡。
定位大师特劳特说过，营销是一场战争。谈起战争，不由得令人想起一位元帅的战争名言：“知道自己为什么而战的军队是不可战胜的。”在中国酒界，金六福酒业公司总裁吴向东先生无疑是个元帅级人物。据笔者了解，在金六福的企业福文化构建系统工程中，吴自始至终都是一个注重以信仰作为营销执行力日日提高的至高无上的驱动器。
吴向东曾指出，幸福对于每一个人来说，都是一种理想，而对于我们来说，不啻如此，用爱心、用智慧构筑金六福福文化的品牌信仰，就是一项伟大而崇高的事业。我以为，伟大的营销事业必将诞生伟大的品牌信仰，而伟大的品牌信仰必将支撑伟大的企业营销执行力。
研究金六福品牌所载的六种精神，其核心的两条就是关于信仰机制的。一是“真诚能解决一切问题”，二是“企业因为有我而美丽”。笔者理解，“诚心、诚意、敬业、诚信”就是吴向东送给金六福六百多名专业营销人员和四千多名促销人员的八字真经。
有了好的尊重人性的品牌信仰，自然而然地决定了每一个金六福人做市场、做生意所必须拥有的营销执行力。说句并不夸张的话，我觉得，在信仰机制驱动下，金六福的营销人员在残酷的市场竞争中，必将如同红军长征中的广大指战员一样，具有对革命理想、革命事业无比忠诚、坚定不移的信仰，在他们面前，就没有什么征服不了的困难。
毫无疑义，短短几年，赢得了金六福市场狂飙发展和高歌猛进，是一种源于信仰的完胜。
全球第一大零售企业沃尔玛的企业文化最基本的形式，表现为三条核心信仰：
一是尊重个人；
二是服务顾客；
三是追求卓越。
其中的第一项“尊重个人”重要性超过一切。
创始人山姆·沃尔顿的理念和想法其实也很简单——沃尔玛百货强调的主题是执行力和所有权意识。
一个接一个发言人敦促与会经理加强执行力，特别是让货架保持充实、缩短顾客排队等待结账的时间，以改善对顾客的服务。
要彻底执行任务，秘诀在于让商店员工把自己所在的部门，当成自己的公司来爱护。为了灌输这种所有权意识，高级主管向员工推出一个全新的信息：“这是我的沃尔玛！（It's My Wal-Mart!）”各部门经理一再向听众高呼：“这是谁的沃尔玛？”每一次，一万名商店经理都齐声响应：“这是我的沃尔玛！”问题思考
研究区域销售经理的工作方法
小引
最近营销界一个热门话题就是如何全面推动区域市场营销管理升级。
《销售与市场》杂志认为：“区域市场是企业营销工作的基本单元，因此区域市场营销管理升级就成为企业营销升级工程的支柱，重要性不言而喻。”并为此组织了系列策划文章。应该说，区域市场营销管理升级，是一个系统工程，食品饮料酒业公司摆脱低层次的竞争，同样需要营销管理升级。如何升级，见仁见智。笔者以为最核心的就是要着重研究并提升区域销售经理的工作方法。学会毛泽东两结合的精髓总体来讲，区域销售经理无论从事哪个市场的销售，有两个工作方法是必须研究的，在营销工作实践中也是必须加强提高的：
(1)一般和个别相结合；
(2)领导和群众相结合。
如果区域销售经理学会这两种毛泽东称之为“放之四海而皆准”的工作方法，那么其区域市场工作必将是得心应手，销售业绩也将是灿烂夺目。
一般号召与个别指导的结合策略
任何市场的销售工作，如果没有一般的、普遍的号召，就不能动员销售员和经销商行动起来。
但如果仅仅限于一般号召，而区域销售经理没有具体地直接地深入市场，将所号召的工作实施起来，贯彻下去，突破一点，取得市场经验，那么，区域销售经理就无法丰富完善一般号召的内容，同时，也就无法验证一般号召是否正确、是否有指导性。
如果是这样，那么一般号召就有落空的危险。
营销执行力的灵魂 （5）
求诛子
比方说，G公司去年的各个区域市场的销售，凡是成绩显著者，如华东区浙江省的经理，就是采用了“一般号召”和“个别指导”相结合的方法。R经理在其所负责的市场重点抓高价位产品五年陈酿，这是他“一般号召”的市场策略。“个别指导”是根据市场成熟度、客户的综合实力，R经理瞄准了温州市场，以期作为一个样板市场。
开发伊始，R经理几经调查，根据通路需求，仔细研究了温州市场的产品组合，制定了各个层面都有利润的通路价差体系。在市场成长发育期的六个月内，由于得到了各级分销商的大力配合，通路上全方位地实施精耕细作的方法，因而五年陈酿销售比较突出，达到了预期的市场开发效果。
经理认真地总结了温州市场的运作经验，赢得了极大的市场推广信心，因而将一般号召（抓高价位产品）的内容又进一步地丰富了、充实了，带动了其他市场的发展。
凡是无成绩者或者是成绩不佳者，大都没有采用或者很少采用此种工作方法。
如西北某部经理，有一种高高在上的官僚主义作风在作怪，很少深入市场研究，很少彻底贯彻和详细了解公司的销售政策在各个市场的发展情况，工作起来没有重点，下面的销售员和经销商更加茫然无头绪。
因而，年终绩效考核，丢了乌纱帽也就在所难免了。
所以，我以为，任何区域市场销售经理如果不从下级个别市场、个别销售员、个别经销商、个别销售事件中取得具体经验，那么，他就不可能向其所辖的市场做出普遍的指导，他的市场也就很难有起色、有亮点。作为一名优秀的区域销售经理，运用一般与个别相结合的工作方法，从下而上地规划、提炼市场运作策略，再从上到下抓贯彻并执行到位，是其必备的工作内涵。
经理人与销售员的结合策略
现代营销注重的是一种团队精神和有效沟通。
在这个营销团队里，充满了智慧、充满了爱心、充满了挑战！为营销团队而战，也就是为自己而战，团队目标的完成，也就是个人目标的完成。
因而，区域市场销售经理，必须在工作实践中形成以自己为核心的少数积极分子的领导骨干，并且与广大销售员密切结合，齐心协力、通力合作，将销售工作有计划、有目标、有步骤地完成。
如果只有领导骨干的积极性，而无所属的广大销售员的积极性，便有可能成为少数人的空忙。但如果只有广大销售员的积极性，而无有力的领导骨干去组织、去发挥、去调动销售员的积极性，那么，广大销售员的积极性既不可能持久，也不可能走向正确的方向和提高到更高级的程度。
也就是毛泽东常说的“两个积极性总是要比一个积极性好”。
任何区域市场的销售员，大致都比较积极的、中间状态的和比较落后的三部分人组成。区域市场销售经理必须以人格的力量、工作的魅力善于团结少数积极分子作为领导的骨干，并且凭借这批骨干去提高中间分子，争取落后分子。
团结是在矛盾中形成的。人心不同，各如其面。人们的智慧、知识、经验及性格各有不同，相互之间有时是有矛盾的。团结就是在共同点上把矛盾的各方统一起来。善于团结的人，就是善于在共同点上统一矛盾的人。
在这个方面，有的区域销售经理就没有把握好，不注重和不善于团结积极分子组成领导核心，不注重和不善于使这种领导核心同广大销售员密切地结合起来，不注重和不善于引导销售员的热情和积极性，不注重和不善于有效地发挥“传帮带”作用。这种领导方法和工作方法，如果得不到及时地纠偏，其销售团队将时刻处于危险的边缘。
“从市场中来，到市场中去”策略
在区域市场的实际销售工作中，凡属正确的领导，必须是从市场中来，到市场中去。
这就是说，将市场中销售员和经销商的意见——分散的无系统的意见——集中起来，经过研究，化为集中的系统的意见，总结归纳后，再回到市场中去作宣传号召，逐步地化为销售员和经销商的意见，达成共识，并且坚持下去、实施下去。
在推展过程中，还要考验这些意见是否正确，然后再集中、再研究、再概括，最后又回到市场中去再坚持、再实施、再行动下去。如此循环往复，就一次比一次更正确、更生动、更丰富。
一个区域销售经理，如果身子浮在上面，脑子不沉到市场，不兴调查研究之风，一切从本本出发，一切从经验出发，不知道自己的市场好在什么地方，自己的市场坏在什么地方，对产品的市场营销做不到周密的、深入的、过细的调查研究，对市场布局形不成系统化、规范化的意见，其所负责的市场也就很难有大的起色，销售业绩也就达不到“一般性”扩张的要求。
善于抓住市场中心工作
通过研究，在任何一个区域市场，不能同时有许多中心工作，在一定时间内只能有一个中心工作，辅以别的第二位、第三位工作。 因此，一个区域市场销售经理，必须充分考虑到该市场的基础、客户状况、品牌的影响力、消费环境和竞争环境如何等等因素，将各项工作摆在适当的地位，而不能自己全无计划，只按上级批示来一件做一件，以致形成很多的“中心工作”和凌乱无序、不能突出重点的工作状态。
对上级批示照搬照套，不作具体市场具体分析，该区域市场经理就容易犯教条主义错误。
同时，对应的上级主管单位也不要不分轻重缓急地没有中心、没有重点地同时指定下级单位做很多产品的推展工作，以致引起下级在市场工作步骤上的凌乱，得不到好的战果。
比方说，上文所说的浙江市场全年的中心工作就是要不遗余力地推展五年陈酿，人员、精力、财力、物力都是围绕这中心工作来转动，其他品种如窖酒、特曲酒的终端推展只能作为辅助的工作来搞，中低档的酒只能作为第二位、第三位的工作来抓。
在全年的市场推广过程中，由于该市场做到了中心突出、主次分明，因而其整体销售业绩名列该公司前茅，也就不足为奇了。
区域市场销售经理依照所辖具体市场的实际环境，统筹全局，正确地决定每一时期的工作重心和工作秩序，并把这种决定坚决地贯彻下去，务必得到一定的结果，这是一种领导艺术。这也是在运用领导和群众相结合、一般和个别相结合这些原则时，必须认真解决的工作方法问题。
推行三大招商，活化营销机制 （1）
求诛子
在新营销时代，企业之间的竞争关键是营销机制和营销模式之间的竞争。
在新世纪头三年，打好高价位市场，必须发扬“破坏性创新”的精神，进行营销机制的大胆探索和勇敢创新，力争大幅度地降低公司现有市场运行机制的交易成本，在更大范围内向“营销领域要利润”。
王效金董事长认为：机制的承担者是人，机制的运作也靠人，同时机制在很大程度上又激发人、规范人、约束人。实际上，机制就是人与人之间关系的固化与行为习惯的规范化，唯有人是机制的主体。
鲁迅曾经说过：世上本没有路，走的人多了，也便成了路。这是机制与人的关系的最好说明。
董事长：
您好！
春节期间没回安庆老家过年，只是想静下心来，把去年九月份以来的思考好好地梳理一番，有的地方估计偏颇，谨供您决策时参考。市场上，品牌质量认证消费形态和大众流行消费形态不断地萎缩,而泡沫性消费形态却不断地膨胀，而且在相当一部分市场上已经形成了恶性循环。其原因到底在哪里？我们公司
又该如何解决呢？
营销学上三种消费形态
记得有一次，董事长在营销工作会议上曾分析了快消品行业的三种消费形态，即“品牌质量认证消费，大众流行消费，泡沫性消费”。您郑重告诫我们，销售公司要“重点抓好品牌质量认证消费形态，适时有理智地开发大众流行品牌，从而进一步地适应市场。通过一段时间的努力，把这种大众流行消费品牌转化成品牌质量认证的消费品牌。严防和不断淘汰那种一吹即破的泡沫性消费形态，防止恶性循环”。
这段话至今言犹在耳。我们市场发展到现在，销量年年上升，但高价位市场却没有得到大的改变，这两年我们公司拳头产品销售量每年大致在13万吨左右，去年销售量却在1万吨左右徘徊。
个中原因，我认为是前两种消费形态不断地萎缩,而泡沫性消费形态不断地膨胀，而且在相当一部分市场上已经形成了恶性循环。对于一个公司而言，泡沫性消费形态在产品结构中占据相当大的市场份额，必将导致市场动荡不安，投入大产出小，做市场费时费力费钱，市场没有消费热点，形不成大势，形不成主导消费潮流；最终还将导致经销商投机式的暴利心理不断扩张，不想扎扎实实地做市场；一线销售员心态不稳，缺乏必胜的信心和决心。
11月份调查华北市场时，一位市场经理曾无奈地跟我说：“我们的市场是淡季推什么，旺季不卖什么。我们产品是三个月的产品，产品生命周期太短了；产品太多了，自己打垮自己。”淡季做酒店，旺季促上量，但在旺季市场运作中，受利益驱动，经销商的重心一股脑转到会议促销上了，抓一些物美价廉的具有典型泡沫形态的盒装酒。经销商受利益驱动，我们的销售员又何尝不是如此呢？！
一年下来，回头一看，节日市场上的表面辉煌，并没有形成期待中的拳头产品，于是销售员心里感到茫茫然，不知道下一步做啥好了!针对上述现象，我个人认为在很大程度上，是因为我们的产品线过长，目标太细分了；市场人为地分割隔开；更重要的是市场营销资源没有很好地整合，其整合传播作用无从发挥。
营销学上有目标细分化策略，但还一种叫反目标细分化策略。市场细分有度，注重市场中长期发展，才是做市场的长久之计。太原的纯粮液市场，温州的五年陈酿市场，形成了两三年强势旺销消费市场，就值得我们作为一个很好的个案加以研究和深思。
——谁也不能否认白酒消费从众跟风心理，谁也不能否认中心城市市场的消费导向功能；更为重要的是，谁也无法否认一切从市场来，一切到市场中去，一切产品开发围绕消费者需求转的根本原理。
坐在办公室里看世界，那世界永远只是一个小小的寰球。
发扬“破坏性创新”精神
鉴于上述，我认为，在新的世纪里，以古井贡酒为龙头的高价位市场必须标本兼治，依据《三年市场发展规划》的指导思想，首要的是用三年时间继续解决安徽、浙江、山东、河南、河北等五大区域市场古井贡酒终端消费的大问题。
不认真做好重点市场的中长期发展的工作，《三年市场发展规划》就有可能变成束之高阁的一纸空文。
在新营销时代，企业之间的竞争关键是营销机制和营销模式之间的竞争。
在新世纪头三年，打好高价位市场，必须发扬“破坏性创新”的精神，进行营销机制的大胆探索和勇敢创新，力争大幅度地降低公司现有市场运行机制的交易成本，在更大范围内向“营销领域要利润”。
其基本思路：遵循规律，社会分工；服务营销，网络制胜。
推行三大招商，活化营销机制 （2）
求诛子
1打破条条框框，遵循经济发展规律，承认社会专业分工，实行三大公开招聘，推行新营销机制试点。
2对症下药，指导专业策划公司制定《××区域市场三年（2001-2003年）发展规划》。
3用三年时间，努力营造差异化、个性化、专业化、永续化的服务营销，大力构建公司产品法制化的网络链条。
公开推行三大招商〓〓
第一大招商设想：成都春交会以后，按照“双赢”理念，建议策划招聘区域市场特制古井贡酒（暂定名）销售总代理商。
1市场建设建议实行双轨制。现行的城乡混合一体的市场运作方法，总体保持不变，继续在打客户密集度的基础上，重点优化客户结构，提高客户质量。“三年规划”中重点区域市场实行公开招商，推行特制古井贡酒（暂定名）总代理制，五大区域市场除了本省的省会城市，再招两至三家消费潜力大的地级市场总代理商，留够足够的市场空间和利润空间。
2建议暂定招商产品：特制五年陈酿（150ml、250ml、500ml），特制十年陈酿（250ml、500ml）。招商代理期限三年。以上规格的产品专为重点区域市场量身定做。
3经销权利公开招商（或招标），可以促使中标的代理商更加关注自身的竞争力和销售力，同时，也可以促使代理商认识到特制古井贡酒的经销权利是一笔巨大的无形资产——包括商誉、信用和服务——是必须通过竞争才能获得的。同时，我们公司按“双赢”原则，将中标的代理商重新进行战略性定位，如同宝洁公司一样，将经销商定位成专为特制古井贡酒提供网络覆盖服务的潜在的供应商。根据覆盖服务水平和覆盖目标完成质量，公司提供相应的覆盖服务费（或者说是网络建设费）。代理商负责招聘和管理覆盖队伍，我们公司指导并协助培训。
4公开招商，就要实行风险共担（交风险抵押金），利益共享（代理产品佣金制），战略性一致（网络制胜）。
公司承诺：①代理期限三年，续签优先；
②留够市场空间和利润空间；
③在代理商生意覆盖领域，公司承诺提供优质化的专业服务和高质量的广告支持，全面提升代理商管理水平和市场运作效率，共同营造规模竞争和规模效益；
④实行代理产品佣金制；
⑤指导组建分销网络，享受网络建设服务费；
⑥条件成熟，适时推出核心生意发展基金，加强代理商的融资能力。
第二大招商设想：成交会前后，按照“双赢”理念，建议策划分区域市场招聘十家古井贡酒（特制，暂定名）品牌广告代理商（二级广告代理）。
1在新营销时代，谋求一个重点市场的中长期发展，任何一个好的品牌，都应该拥有一个市场操作化程度比较高的专业广告公司作为长期的、稳定的广告代理合作伙伴。借此，通过专业的本土化整体策划，专业的本土化终端促销，更好地丰富公司品牌资源和品牌形象，更好地建立和巩固公司品牌和消费者之间的长期关系。
2在新营销时代，整合传播的核心是拉近品牌和消费者之间的距离，不断地滋养、丰富品牌内涵，增强品牌亲和力。整合传播是以消费者的需求为依归，采用“长矛”和“匕首”相结合的多样化、立体化、形象化、全程化的推、拉战术来整合品牌的中长期发展。我认为，这一系统工程的架构，需要借脑，承认社会分工，由专业广告公司实行本土化操作。因此，建议用三年时间逐步组建全国一、二级广告代理商的网络体系，用全新的思维，建立健全我们公司《广告与促销管理制度》，科学地规范一、二级广告代理商的工作管理程序，科学地规范区域市场及全国市场销售促进（SP）的工作程序。
3公司承诺一个省会区域市场原则上招聘一家广告代理商，代理期限三年，续签优先。区域市场业绩突出者，经审定可擢升为品牌一级广告代理。
4具体说来，区域市场公开招聘，中标的广告代理商必须交纳风险抵押金20万（合同中止，无遗留问题，全额退回）。
公司第一年提供广告代理商品牌服务费50万，但代理公司承诺第一年完成销售额800万，如果第一年超额完成，超出部分按3%提品牌服务费，如果第一年减额完成，减少部分按5%扣除当年的品牌服务费。
第二年公司提供广告代理商品牌服务费100万，但广告代理公司承诺完成销售额2400万，如果第二年超额完成，超出部分按8%提品牌服务费，如果减额完成，减少部分按5%扣除当年的品牌服务费。
推行三大招商，活化营销机制 （3）
求诛子
第三年公司支付广告代理商品牌服务费150万，但代理公司承诺第三年完成销售额4800万，如果第三年超额完成，超出部分按10%提品牌服务费，如果减额完成，减少部分按3%扣除当年的品牌服务费。
三年广告代理期间，公司承诺每个区域省会市场媒介投放费用不低于600万元，扣率到位，实报实销。另外，三年广告代理期间，公司承诺区域市场内的地级市城市媒体，委托中标的广告代理商全权代理。媒介代理费分5%、8%、10%三个档次，但要扣率到位。(注：地级城市市场不另外按照销售额提成。)〓〓
第三大招商设想：成交会前后，按照“双赢”理念，建议策划分区域市场招聘十位经理人，专司特制古井贡酒的市场推广。〖FK)〗〓〓
1依区域招聘十大市场办事处经理和办事处三名销售主管（一名酒店主管，一名商场主管，一名分销主管，由办事处经理组阁），聘任期三年。实行基本年薪制，办事处经理年薪10万元，但交风险抵押金5万元，合同中止，无遗留问题，全额退还。
2第一年保证完成销售额800万（资金回笼90%），如果第一年超额完成，超出部分按1%提成，如果第一年减额完成，减少部分按2%扣除当年的年薪。
3第二年保证完成销售2400万（资金回笼95%），如果第二年超额完成，超出部分按2%提成，如果减额完成，减少部分按1%扣除当年的年薪。
4第三年保证完成销售额4800万（资金回笼96%），如果第三年超额完成，超出部分按3%提成，如果减额完成，减少部分按03%扣除当年的年薪。
永法顿首×年×月×日后记王效金董事长始终认为：人是机制的主体。古井营销机制创新，从根本上说，还是要求销售公司大胆实践，勇于探索，穿新鞋、走新路，找到一条属于自己的发展途径与机制。
对于客户，要求打破坛坛罐罐，一切以市场发展需要为准绳，推行用招商手段优化客户结构，吸纳新鲜的客户资源。在发展中优化，在优化中发展，对一些老朋友、老关系、老脑筋等没有进一步改造价值的经销商，坚决予以撤换。
对于产品，要求古井形成战略性产品和策略性产品。所谓战略性产品，就是一个公司的“主心骨”产品或者是“主柱子”产品，是市场建设中的重中之重，要求“重点突破，步步为营”，站在品牌的角度进行强化推展与运作。所谓策略性产品，其开发和上市的思路一是强调市场个性化的需要；二是出于打击竞品挤占渠道的需要；三是提供通路操作的空间选择的需要。这类产品的销售特点就是要“快速推进，全面占有、迅速起量”、“不求天长地久，只求一朝占有”。
对于营销人员，提倡靠实力竞争，谁干不了谁下岗，谁有能力谁上台!再一次强调，作为企业，追求效率、效益，追求利润的最大化，工作干好的人就应该多拿钱，干不好，要么不拿钱，要么下岗。在企业中，永远不养懒汉，永远不养不做出贡献的人。
案例分析
