我不无担心地看着容容。她扬给我一张眉头舒展的脸，也显着少见的兴奋说：“怪不得你除了我，就只喜欢喝原浆酒。这酒喝下去怪好的，口里还有香味和甜味。”“知道了吧！我喜欢的东西不会错的。原浆酒入口绵，落口甜，每喝一口都会产生一种美好的感觉。”之后，几杯酒下肚后，我不由得高声朗诵道：“爸总说/生活是杯老酒/就像这古井贡酒原浆酒/原汁原味/回味悠长/古井贡酒原浆酒/找回过去感觉！”“哟，看你得意劲。”容容也被我逗乐了。（司马原）随着上述四项措施的实施，我们消灭了对手的不良企图，成功地化解了一场难以陈述是非的危机，并顺势而为做了一场环环相扣、层层推进的宣传公关活动。
尾声：为什么没有“以牙还牙”？
众所周知，公关的两大主要职能，一个是捕捉并结合新闻事件进行公关宣传，传播品牌，提升品牌美誉度；一个就是危机处理（即危机公关），应遵循的原则是“即使改变不了事实，也要改变人们对事实的看法”。在本案的危机处理中，笔者就是遵循上述原则而行，一方面及时澄清事实，一方面着力扭转人们对古井贡原浆酒及其促销活动的看法。关键是做好以下几点：
1反应要迅速、及时。在人们尚未形成固定认知前，要在第一时间控制事态的发展，防止事态进一步恶化。从本案例看，公关小组接案后，经过市场调研在48小时内拿出一套有效的公关方案，抢得先手，确保了将危机消灭于初始状态。
2要找准问题的关键点，切中要害，有的放矢，争取一招中的。就本案来说，危机起源于《三门峡日报》的署名文章，而关键点有两个：①文章是新闻还是软广告？②如果文章是软广告是谁所为？必须及时查清事实，并防止对方订立攻守同盟。如果有证据能证明文章是软广告而不是新闻，那么，根据《广告法》的规定，以新闻的形式发布广告既是一种违法行为，也是对消费者的欺骗，由此就可推定，对古井贡原浆酒促销的误导宣传既是不正当的竞争，也是不可信的。〖JP〗
3机智应对，妥善处理。本案中，在机智地拿到报社证明这一关键证据后，公关小组立即启动整套公关策略和系统方案的实施，一环扣一环的公关手段，特别是以法律事务室的名义给全兴老总的照会传真，使古井贡在于理、于据、于法、于道义上都占了先手。有理、有据、有利、有节的处理，既体现了古井贡的大家风范，也不会给后续的市场运作留下障碍，只能进一步提高古井贡的市场美誉度。
4顺势而为，化危机为商机。危机公关不是一定要与当事方辩个明白、争个输赢，而是重在改变广大消费者的认知和看法，维护企业（产品）的美誉度，乃至化“危机”为“商机”。本案中，笔者在照会全兴集团后，即在《三门峡日报》刊发了《关于抑制金奖全兴误导消费者的严正声明》和古井贡酒原浆酒促销活动的公证书。在以企业“严正声明”澄清视听之后，接下来新闻公关、广告攻势两手抓，一方面由代理商出面邀请各相关行政执法部门、分销商、终端商代表和媒体记者召开品酒会，将会议现场内容做成新闻专题片在电视台上播放；一方面在《三门峡日报》报眼连载《众人评说古井贡酒原浆酒》的系列软文。通过一系列的活动，以积极的态度面对负面（失实）报道，不仅公布了真相及相关正确信息，矫正了媒体传播，挽回了影响，及时有效地化解了市场风险，而且进一步宣传了古井贡原浆酒的促销活动，有力推动了古井贡在三门峡市场的发展。危机里面有机会。谁的危机，谁的机会，虽和谁在“水深火热”中有关，但更讲求公关策略尔！
（原载于２００４年１２期《销售与市场·案例版》，求诸子、单弘）
“大企业病”与企业供应链竞争（1）
求诛子
企业的官僚主义同样存在着如下的表现和危害——高高在上，滥用权力，脱离实际，脱离群众；夸夸其谈，单凭热情，好把感情当政策；思想僵化，墨守成规，不思进取；机构臃肿，办事拖拉，材料旅行，效率低下；责职不明，互相扯皮，互相推诿。
供应链的竞争终将迫使企业推倒观念和机制的围墙，全面深入地走向市场，建立一种制造商与分销商以诚信和双赢为内核的分工与协作的市场运作体系，共同追求和共同分享市场成长的机会和人才成长的机会。〖HT〗〖HK〗
董事长：
您好！这封长信一直想写，但总是静不下心来，正如翻译家傅雷先生所说“没有肉体的静止，就不可能有思考得深刻的东西”。感谢国庆长假，也感谢董事长那次零距离式的谈话，最终促成我抛开一切杂念，直言而上，不虞其他。不成熟和错舛偏激之处，请批评指正。〓〓
官僚主义是一种长期存在的、复杂的社会历史现象。我们公司不是一块净土，同样存在着大企业特有的官僚主义。官僚主义产生的总病根：高度集权和管理机制不科学、不严谨、不开放。
营销管理失控，源于官僚主义蔓延
9月28日，国庆中秋座谈会上，董事长两次提到了“企业的官僚主义”。我听了如同醍醐灌顶，不得不作进一步思索——我们公司的官僚主义究竟在哪儿？
毫无疑问，企业的官僚主义同样存在着如下的表现和危害——高高在上，滥用权力，脱离实际，脱离群众；夸夸其谈，单凭热情，好把感情当政策；思想僵化，墨守成规，不思进取；机构臃肿，办事拖拉，材料旅行，效率低下；责职不明，互相扯皮，互相推诿。官僚主义是一种长期存在的、复杂的社会历史现象。我们公司不是一块净土，同样存在着大企业特有的官僚主义。
官僚主义产生的总病根：高度集权和管理机制不科学、不严谨、不开放。
在我们企业虽然也有一些条条框框，但是认真而言，还是缺乏严格的从上而下的管理法规和个人负责制，缺乏对于每个单位乃至每个一把手的职责权限的严格明确的规定，以致事无大小，往往无章可循，一些部门的一把手往往不能独立负责地处理他所应当处理的问题，只好成天忙于请示请示再请示、报告报告再报告、批转批转再批转、旅行旅行再旅行——报告材料周游列国。
官僚主义的产生虽有思想作风问题，但更主要的是制度不健全的问题。制度问题不能很好地解决，思想作风问题也就很难解决得了。坦诚而言，董事长指出的“营销管理的失控”，窃以为，不是分权的错，而是集权基础上分权制度没有很好地执行到位，没有制定出一套成熟的行之有效的约束机制。
同样，在困难时期，加强营销管理，控制各项费用，向“营销领域要利润”，也不能简单地理解为要回过头来走向高度集权。大企业，无论是困难时期，还是非困难的时期，都不适宜搞高度集权机制。权力过于集中于个人或少数人手里，多数办事的人无权决定和拍板，少数有权的人负担过重，以至于一位老总叫苦不迭地说他都成了“签字机器”了。
长此以往，怎能不产生严重的官僚主义？怎能不脱离实际、脱离群众呢？
说句实话，权力高度集中，对企业的中长期发展极为不利，对上面的人才和对下面的人才的成长，都是一种无形的桎梏和枷锁。
对上而言，老总们忙于繁重的事务，沉湎于细节，没有时间搞调查研究，没有时间读书看报，更不用说进行系统的理论学习。
这样的高级人才主观世界怎能得到进一步的改造？思想境界又怎能得到更大程度的飞跃？
在这里，有必要引述1956年杭州会议上，毛泽东对省委第一书记谆谆告诫的话：“我不担心你们饱食终日，无所用心，不干事。你们不会犯那样的错误，我所担心的是你们忙忙碌碌，陷于事务主义、官僚主义，事无巨细都自己处理，没有时间调查研究，没有时间想大问题。这样，你们非犯错误不可，犯就犯大错误。”对下而言，职能部门、外线单位发挥不了强有力的战斗堡垒作用。管理学讲究“权责利”相统一，而“权”放在首位，没有适度的权限，“责”和“利”就无法真正地得以体现。
在实际工作中，公司老总们不放权给下级，不尊重下级的职权，随便干预下级职权范围的事，其结果只能是上下职责不清，下级无所适从，办事畏首畏尾、缩手缩脚，瞻前顾后，怕反复怕折腾。
这种管理机制，在我们企业已经很明显地窒息了、挫伤了下级职能部门，尤其是外线市场单位的工作积极性和主动性，更不用说什么创造性了。
甚而，一些市场有才华、有能力的下级对上级已经产生了强烈的不满情绪。董事长，这并非我夸大其词的杜撰，也不是什么危言耸听，近一段时间以来，好几个区域经理打电话说“感到苦闷，感到迷茫，感到不知道咋干!”
解放老总，下放权力，开动机器，轻装上阵
记得董事长曾讲过：“在新经济条件下，以时间为基础的速度竞争中，一切能够促进生产力水平提高的因素如时间、观念、关系、机制等等都属于资源范畴。谁能充分、快速地利用好、配置好这些资源，谁就能挂上高速挡，跑得快。”我以为，对企业潜滋暗长的官僚主义漠然视之，对时间、观念、关系、机制等营销资源不进行强有力的创新，必然导致我们公司的时间成本、沟通成本、信心成本、机会成本等等无形成本最大限度地放大。
这样一来，我们公司的市场建设又怎能上高速挡？跑得不快、反应迟钝就意味着贻误战机，眼睁睁地看着我们的市场份额一点点、一点点地被人家蚕食瓜分掉。一位区域老总曾经在电话中痛心疾首地说道：“我不甘心也不相信我们的品牌会沦落到二三流名酒行列。”〓〓时间成本加大、沟通成本加大、信心成本加大、机会成本加大，盛行的官僚主义是其最大的罪魁祸首。
割掉官僚主义的毒瘤，非得上下统一认识、痛下决心不可！
割掉官僚主义的毒瘤，非得进行制度创新剜去总病根不可！
“大企业病”与企业供应链竞争（2）
求诛子
董事长，去年这个时候，也就是10月10日左右，在秋交会前夕的动员大会上，您曾讲到“我们企业最终要走向集权基础上的分权机制，把权力分散到一部分优秀分子手中”。
诚哉，斯言。我认为，在现代企业制度中，进行彻底地现代营销革命，必须建立集权基础上的分权机制，必须建立强有力的执行到位的各个级别的个人分工负责制，正如经济界圈子里所说的那样“解放老总，下放权力，开动机器，轻装上阵”。
下放权力，真正做到“放而不乱”、“放手不放任”，就需要一系列的创新制度来规范它、约束它、健全它、激励它。我个人总体理解和看法是：夯实一个基础，锐利两把尖刀。且作引玉之砖。
一个基础，就是以市场建设、市场管理为基础的各项销售工作。
两把尖刀，就是强大市场发展工作和强大财务管理工作。夯实销售基础，锐利市场部和财务部工作，就必须大胆地进行一系列的改革和创新。
夯实销售基础，实施三个优化组合工程
率直而言，在残酷的市场竞争形势下，我们销售公司整个架构、整个管理机制和整个激励机制已经远远落伍，而且正在严重地制约着公司销售市场和人才市场的中长期发展。
大企业营销哪有把工资都包死的承包方案？这简直是把销售人员往绝境上推！哪里能够体现“效率优先、兼顾公平”铁定之法则？
现行的销售公司机制之弊端，简言之，就是机构臃肿、人浮于事、效率低下、反应迟钝、人心不稳、市场动荡。我以为，销售公司内外机构、市场建设的改革已经迫在眉睫、刻不容缓了，销售公司要大力实施三个优化组合工程。
第一个优化组合工程就是销售公司及其人力资源的优化配置。具体地说，就是要结合我们企业正在试点推行的三化（轻型化，扁平化，年轻知识化）来组织架构。
首先，我觉得要忍痛割爱，下大力气，以“杯酒释兵权、期股让兵权”的形式，劝一些知识有限、跟不上形势的老同志归隐山林，退居二线，做一些力所能及的售后服务工作。
腾出的台阶，好让一些有朝气的、有知识的年轻人才顶上去，得到更好的锻炼和成长。
人，是生产力诸要素中最为活跃的，如果优化不当，人的主动性、积极性和创造性就无从发挥。
其次，精简机构，压缩编制，取消七个大区的市场总监建制，实行以省级区域市场为核心的团队制和个人分工负责制相结合的管理机制，同步设立驻外办事机构。并根据公司实际营销情况，在一些重点市场进行试点，如安徽、河南、浙江、山东、河北等市场。
以安徽市场为例：一名区域市场老总配备两名销售主管经理，一个侧重于本区域市场的营销策划，一个侧重于控制本区域市场的产品流和资金流，另外配一个机要秘书，负责建档本区域的各种各样的销售资料。办事处设在合肥，配备传真机、电脑等现代通讯工具，时机成熟，与对应的销售分公司实行网络对接。
如果试点成功，摸索出了一套好的经验和方法，我们销售公司管理运行机制就要逐步走向将以内为主转向以外为主。毫无疑问，这是一场销售管理的战略重心的转移。惟其如此，我们的销售工作才能真正地贴近市场实际，才能真正地发挥强有力的战斗堡垒作用，就像战争年代的一野、二野、三野、四野等建制一样。
第二个优化组合工程就是要优化市场。其基本原则，我以为应该是“收缩战线，握紧拳头，重点出击，变游击运动战为阵地规模战。”东北市场打好8-10个点；河北市场打好5-6个点；山东市场在今年6个点的基础上，继续强化销售；浙江市场要像安徽市场一样，全年规划，重点投入，在稳定原有市场基础上，解决好木桶效应；安徽市场继续攻击12个点两个新产品的销售，打出态势，带动整个系列产品，力争明年形成6-8个成熟的点；河南市场强化6-8个点的销售；广东市场依然是珠江三角洲公司高档酒销售问题。
第三个优化组合工程就是要优化客户结构。不破不立，破字当头，立在其中。安徽市场的创新风暴招商，需要总结推广（有人把新客户难以协调的罪过归结为招商不当。我认为，此种认识不科学，新客户需要新的思维、新的心态、新的方法与之协调。要知道新客户可是一分钱不欠!）。
总之，我觉得，在当下的通路建设中，传统的人为找商已经全面走向人为找商和媒体招商相结合之途。
锐利头把尖刀就是市场部的工作
锐利两把尖刀，其中当头一把就是市场发展部的工作。力攻营销以锐其锋，这是我们公司设立市场发展部的初衷。概括起来，就是出谋划策要高屋建瓴，真正做到“营销分离，营大于销”。
但是，就目前而言，我以为，必须强化市场发展部的功能和职责，努力改变救火式的工作状态。
当务之急是要树立市场发展部的权威性，按照管理学上说法，权威的树立一是组织上所赋予的，二是团队的精神和集体智慧的魅力所赢得的，两者不可偏废。
其次是要扩充兵力。市场发展部既是务实部门，但更主要的是务虚，是公司高层的幕僚机构。目前的人员结构及其素质远远不能适应市场的实际（总共只有8个人）。市场发展部需要从销售一线引进精兵强将，需要优化组合。
我以为，远景的市场发展部应是公司的营销学院，是公司职业营销人才培养的基地。
三是精简机构，优化配置营销资源，充分发挥整合影响力。建议市场调查中心、品牌管理中心、营销策划中心实行合并，打通中间有形的和无形的隔离带，先从有形的着手，打通整个三楼墙壁，全部实施开放式的办公，真正实现人才专业化、运作系统化、管理规范化。四是借脑，大力优化选择供应链，最大限度地降低各种有形的和无形的成本。我以为，市场发展部形成强势群体，真正做到“服务营销”，迫切需要借脑、迫切需要外部力量即专业的广告代理公司充实我们的左膀右臂。
在全国重点区域市场科学地构建一、二级广告代理商结构体系，也就顺其自然地成了区域市场老总的左膀右臂。
“大企业病”与企业供应链竞争（3）
求诛子
未来市场竞争将着重体现在一个企业上下游供应链实力的竞争。包装材料生产商、小礼品开发公司是我们企业上游的供应链，同样，广告代理商也应是我们企业上游的供应链。
董事长，坦诚而言，在上下游供应链竞争方面，我们企业已经错过了一个时机。记得1994年，我们企业率风气之先，公开招聘广告代理商。遗憾的是，不知何故那次招商活动不幸流产了。而YWL酒拾我牙慧，每年在各地召开广告代理商会议，还美其名曰：“集脑会商，共襄盛举。”我们安徽的JZK酒如果没有外力扶助，也不可能这么快死灰复燃。
董事长，１９９６年我负责中南市场的时候，就曾给您写了一封长信，我至今难忘。现在翻出来，抚今追昔，不禁感慨系之。摘要如下——市场营销部与广告代理商。
有一句古话：登高望远，臂非加长也，善假于物也。利用外力，进行多层面有深度的市场营销，这方面的研究工作，坦诚地说，我们企业做得不是很够。
广告公司是一股很好的外力。随着市场经济的进一步深化，广告公司优胜劣汰，好的广告公司逐步成熟起来，与国际惯例接轨，形成独特的广告代理商。
现代化的广告代理商，将由单纯制作发布大众媒体的广告转化为替广告主（客户）担任所有品牌与消费者之间的沟通工作；建立两者长期而稳定的关系，对企业的未来发展大有裨益。
现代化的广告代理商首先要对企业的广告运动作通盘考虑。具言之，要以广告运动作为作业的核心，从事市场调查、市场分析、行销路线、配货通道、销售促进、商品品牌发展规划等等，向广告主提供有关营销活动的全盘服务。
企业的广告运动，是营销活动之一环，而广告代理商扮演着广告利益代表的角色。两者以市场为纽带，紧紧捆绑成风险利益之共同体，为了达到某种预期的营销目标，两者共同实施有效的广告运动。可以说，这是一种必然的发展趋势。
所以，我在前文一再强调在重点省会城市选择一家有实力的、有创意能力的专业广告公司，全权代理该市场的广告业务（部分广告费用可用样品酒进行补偿，由广告公司与媒体联系，作为媒体部门职工节日礼品。这种广告费用补偿方式值得研究探讨）。
双方真诚合作，密切配合，共同建设好市场。伺条件成熟，还可召开全国广告代理商研讨会，集脑会商，检讨评估上一年度的广告计划，研究部署下年度的广告企划书。
我们公司王经理曾代表董事长参加上海优秀企业家会议后，即在《情况通报》上写了一份材料，其中谈到上海家化的市场营销部，该部是决策机关，其人员素质、水平都比较高；而销售部是执行机关。王经理担心这样的机构建制，易于形成“两张皮”。
实际上，我觉得市场营销部的工作即是企业广告部门的主要职责。按照国际通行作法，一些大企业，如可口可乐、百事可乐、IBM等，都没有专业广告公司，实行的是广告代理制。大企业拓展海外市场，其广告代理商率先移师海外，进行市场分析及广告企划。但广告代理商并不排斥，或者说忽略企业的广告部门的作用，相反，更应加强广告部门的力量，提高其人员素质，既有敏锐的感性认识，又有丰富的理性认识，更为主要的是善于从感性认识的基础上升到理性认识的高度。这样一来，市场营销部就必须熟稔市场、熟稔销售、熟稔广告企划；透彻理解“从市场中来，到市场中去”的含义。〖HT〗
总之，我觉得，我们市场发展部最终还是要善于借脑和指导外脑，进一步遵循经济发展规律，最大限度地发挥专业分工的优势。
牢牢地牵住财务管理这个牛鼻子
董事长在多次会议上讲过，希望我们公司财务人员在搞资产清查和计划编制时，要研究经营，要有强烈的经营意识，不要把账看作死账，也不要把钱看作死钱，要从经营的角度进行研究论证。搞经营不外乎八个字：产品、价格、分销、促销。首先就订价来说，不是财务人员单独能算出来的，要用适应市场的动态法来核订价格，这样才能有一种竞争意识。
所以，我觉得，另一把尖刀使其锋利，就要进一步加强财务管理部门的市场与销售的核查功能。
只有牢牢地牵住财务管理这个牛鼻子，从宏观和微观两个层面上，全面控制和科学预测市场销售、市场建设，我们销售公司的经济运行质量才能得到更好地提高。
今年以来，财务部门从记账簿里走出来，与销售公司、市场发展部联合进行品牌整合工作，任劳任怨、加班加点。我认为，这是财务部门一次质的飞跃，也是董事长要求财务人员懂营销的具体体现。
但是，市场竞争到如此程度，在企业“销售的中心任务和最高形式就是不惜一切代价夺取市场份额。把企业的经营安全放在第一位，把利润放在第二位”的春秋战国时期下，我们企业财务管理工作更是任重而道远。
从宏观层面上讲，我认为，重在加强“管理会计”的分析能力。毫无疑义，严谨的、科学的“管理会计报表”一是为公司高层领导进行决策提供信息服务的，旨在对公司整体的市场发展活动进行科学地预测和有效地控制；二是重点市场的“管理会计报表”还为市场发展部和销售公司的管理人员提供了预测和控制市场走向的工具。
建议每个季度做一次重点市场的“管理会计报表”。
从微观层面上讲，我认为，财务部门还须为销售分公司配备专职的财务人员，集中精力，运用财务知识，核查各个分公司的重点市场销售走势，每月做一次“财务会计报表”。
“财务会计报表”所能提供的是销售公司一定时期的原始的、初级的财务状况分析。而“管理会计报表”则是将财务会计提供的信息资料以及来自市场销售的相关资料进行整理、提炼、归纳、分析，以至于深加工成高级信息。两者相辅相成，相得益彰。
综上所述，我认为，只有使两把尖刀磨得锋利无比，我们的销售工作基础才能更加夯实，杀向市场也才能所向披靡。
而且，在我们销售公司，如果科学务实、规范系统的“财务会计报表”和“管理会计报表”形成制度化、程序化，如果我们销售公司“有计划地市场推广方案”形成科学化、可控化、可持续化，换句话说，如果“计划”、“方案”、“报表”达到吴士宏所说的微软那种“铁篦超生”的地步，那么，经过不长的磨合期后，我们营销管理的质量就会大幅度地提高，而且能够真正营造出公司领导所期望的那种“放而不乱”、“放手不放任”的营销管理局面。
“大企业病”与企业供应链竞争（4）
求诛子
永法顿首×年×月×日
后记２００１年１０月２５日，郑州秋季糖酒食品交易会结束之后的总结大会上，王效金董事长总共讲了十个专题策略，即有名的《古井营销十大策略》。
而我这封建言献策之书正是于秋交会前夕上呈的。之后，我到了郑州为秋交会打前站，策划布局古井贡展厅和媒体宣传。据我的市场发展部的同事说，董事长找他们研究了几次关于古井的营销管理和营销组织机构改革的课题。
其中第十条关于营销管理的策略，董事长是如此论述——〖HTK〗今年的白酒销售比较困难，加上我们自身存在的问题，大家深深地感觉到营销机构要进行调整。对此，我认为，公司的营销机构进行调整，这种意见是正确的。
实际上，我一直在运筹着销售公司如何深化改革。我们的组织机构设置如何扁平化、销售队伍如何轻型化、薪酬如何更有利于调动大家的积极性，从而使集权和分权更加合理，职责分明，权与利统一。
但是，这次调整是极其深刻的变化。如果不慎重调整，将会带来混乱。如果只提出一点而不顾及其他，那又怎么去解决其他问题？销售机构怎么调整，怎么做到扁平化、轻型化呢？
大家看到的或许只是问题的表面，我看到的很可能就是问题表面隐藏的后患。同时，要尊重历史，要有一个延续。比如说矛盾的出现是很正常的，因为今年的特殊情况使矛盾都暴露出来了，也许大家会发表一些意见，这很可能是我们的内勤或者外勤素质不高。
从开始设置销售公司时，我就有一种担忧，一个公司由产品销售走向市场营销，由小走向大，由人少走向人多，到最后怎么办?!大家知道，三株和巨人出现问题就是在营销机构上，从根本上，就是自己打垮自己。而这些总裁在总结失败教训时，都没有总结出成功的经验就是其失败的原因。
销售公司不增加人员，不能适应市场，就无法把市场做好。所以，公司坚定的营销道路必须走下去。谈到这些问题，当年在设计上的控制主要有三大原则：
1关于内外勤的关系，外勤接受内勤的指导，内勤尊重外勤的意见。这条原则至今仍然是遵循的，但是没有具体量化，执行中有很大的随意性。早期的运作应该说是很正常的，运作到今年矛盾越积越多，客观上形成内勤是外勤的领导。
2为了防止谁是谁的领导关系，找不到责任人，我们把内勤的科室与外勤的市场经理部设成了同级机构。为什么要设计成同级的机构?就是要形成互相协作的关系。
3强调了分权和集权的关系，倡导把大大小小的权利集中到优秀分子手里，使在集权的基础上实行分权。这种观点是正确的。因为中国的市场经济不成熟，中国人的职业道德还不是很高，适当集权，对我们规避风险大有好处。
西方经济在组织结构上，强调分权，而不求集权，如果分权过大，依靠市场机制的运作，进行有效地补充，而中国的机制还达不到。我们设计原有的销售公司，强调的是组织上的集权，考虑到市场的不成熟，把市场的有效控制力作为较小的补充，而不是作为有效的补充。
在强调集权基础上的分权，从组织机构的设置直到分权，仍然适应我公司。目前，我们的营销管理确实存在一些问题，在这个问题上，强调几点：
(一)大家都要增强全局、大局意识，履行好自己的职责。只有尽职尽责、尽心尽力，才能干好自己的岗位工作。为了一个共同的目标，搞好内外勤的协调。外勤听从内勤的指导，内勤尊重外勤的意见，这个指导原则仍然是对的。这能够使我们既放权，又不失控；既要有可控性，又要有可追溯性，把这两性都能有效地结合起来。因为任何机构设置，都有弊端，不可能做到全部的有效调整，这些硬件上的弊端，只有靠软件素质上的补充。
(二)我们要放给市场经理部一定的权力，而不是把所有的权力都下放给市场经理部。从现实来看，市场经理部需要的无非是五大权力：
1客户选择的取舍权。对客户选择的取舍权，必须实行分级管理。对于重点客户，无论是市场经理部还是分公司都要实行报告制，必须写出意见，报销售总公司审批。这关系到公司的利益。
对于次重点客户，采取市场经理部和销售分公司报告制，实行销售总公司审批制；对于一般客户，由市场经理部通过信息反馈到分公司，到销售总公司备案，采取核准制，其目的是让大家知道，看了以后没有什么异议，就不要审批了。
对于新发展的大客户，不仅销售总公司要管理，股份公司的总经理也要管理，销售总公司经理或者副总经理有必要亲自去市场考察。对于发展的中小型客户，早期打市场的策略，由市场经理部和分公司共同负责。
2关于资金的使用权。建立分级管理制度，实施谁批准谁负责的原则。销售公司划定一定的权力，市场经理部在一定的权力下，可以审批客户的欠款，同时要报销售分公司，但要承担一定的责任，如果款项较大的，必须报告销售公司总经理批准，数额巨大的必须报股份公司总经理批准。
3促销费用的使用权，也应该采取分级管理，实行包干费用，分公司和销售总公司原则上采取核准制，数额较大的采取审批制。无论是核准制，还是审批制，都要进行效益评估。如果使用不当，效果很差，市场经理要承担责任。
4人事管理制度权。我们要放给市场经理部适当的人员调动和使用权，但必须要按照程序来办，对于表现不好的销售人员，有退回的权力，如果需要哪个部门人员，也有建议权。
5分配制度权。我们给予市场经理全部的分配权，但在未分配之前，必须通过分公司向销售公司备案。
“大企业病”与企业供应链竞争（5）
求诛子
通过以上五方面的放权，为我们明年推行奖惩制度奠定基础，逐步使市场经理部成为一个独立的战斗整体。
我不讳言，整个白酒行业和我公司目前都存在着一定的困难，在这个困难面前，营销人员必须要保持一种良好的精神状态，焕发精神，昂扬斗志，克服困难，认真扎实地工作。这是每一个人应该具有的态度。
如果在困难面前迷失了方向，甚至丧失了斗志，这就不是一名合格的营销人员。困难并不可怕，可怕的是找不到困难的原因在哪里，解决的措施在哪里?!如果说能够找出困难的原因，找到解决的措施，就是对公司的一种激励，一种洗礼。
我们1989年的困难，带来了公司六七年的高速成长，使公司培养了一批营销队伍的骨干，而且这一批骨干至今在销售公司还发挥着巨大的作用。我想，如果我们经历了最近两三年的困难，营销队伍将能够更加走向成熟。如果没有这个困难，大家都过好日子，这个营销队伍可能滋生出许多不应该产生或者说我们不愿意看到的情形。
困难是试金石。在困难面前，能够体现出一个人的意志，看出一个人的水平和能力，同时也能看出一个人的品质。困难并不可怕，只有经历了无数的困难，最后才能攀登上成功的宝座。这是中国导弹之父钱学森的名言。过去流传一个顺口溜：困难像弹簧，看你强不强，你强它就弱，你弱它就强。虽然这只是顺口溜，但表明了一种气势、一种心态，在困难面前不打自倒，谈何去克服困难。
在困难面前表现强大，能够研究出困难的原因是什么，解决困难的措施是什么，就能克服困难。按照毛泽东的话说：我们在战略上要藐视困难，在战术上要重视困难。所谓在战略上要藐视困难，就是在困难面前要看到有利于我们的条件和形势、前途和光明；在战术上要重视困难，就是哪怕一个最小的问题，我们都要认真地去解决，由于这些小问题的解决，才能达到全局的胜利，达到克服困难的目的。
我坚信，我们的营销队伍只要精神不滑坡，办法总比困难多。在此，我主要讲四点：
1当前最需要的是什么?我认为，营销人员最需要的就是追求、信任和精神。所谓追求，就是面对困难，克服困难，实现人生的价值。这就涉及到一个人的世界观和价值观，是追求舒舒服服地过日子呢，还是追求挑战性的工作？是追求安逸，还是追求刺激性的工作？只有解决了困难，才能尝试到人生的乐趣。过去实行批条子卖酒，根本谈不上营销，没有挑战，感觉不到什么乐趣。只有把原来未开辟的市场打开了，取得了一种精神上的享受，才是一种价值、能力。
越是在困难的时候，越容易产生说三道四、互相猜疑，所以，在困难面前要加强团结。团结的基础就是信任，如果我猜疑你、你猜疑我，互相不信任，就难以克服困难。
要强调这种信任，这是补充或补足在营销体制上的不足的最根本的东西。人与人之间缺乏信任感，什么也做不成。大家不要认为自己很聪明，只有把别人看成是聪明人的人，自己才是最聪明的人。如果把别人都看成是笨蛋，自己肯定是一个最大的笨蛋，这是最基本的看待事物的方法。
2要创造性地开展工作。刚才谈到的营销管理、市场经理部的放权问题，其目的是什么?就是鼓励市场经理部独立地开展工作。作为市场经理部、市场营销人员，最可贵的品质是什么?就是开拓市场的能力，成为开拓市场的一把尖刀。
如果我们的市场经理部、市场营销人员没有开拓市场的能力，这个人绝对不可能成为优秀的营销人员。如果不能开拓市场，市场永远是守不住的。
有些市场是应该出来防御，但同时也应该体现进攻、进攻、再进攻。著名的军事学家巴顿将军有一句名言：战争就是进攻、进攻、再进攻。因为不进攻，就无法攻城掠地。守住不让人家侵犯，那是不可能的。
那么，做市场永远要体现：除了要对好的市场进行维持、防御外，最重要的还是要实现动态与静态平衡，要开拓、开拓、再开拓。只有开拓了，市场的空间才能不断地扩大，市场份额才能不断地提升，才会有新的经济增长点，再回过头来守哪块市场，才可能守得更好。
3要不断地提高素质。这主要包括政治素质和业务素质两个方面。评价古井销售公司，说素质很高，可能有点问题；说素质很差，我是不承认的。要适应不断变化的市场，销售公司还要进一步提高自身素质。如果说政治素质有什么问题，希望销售公司加强职业道德教育、职业经理的培训。我们销售公司这么多人，都要自觉地把自己塑造成一名具有良好职业道德的经理人，使自己成长为一名职业经理。这是努力的方向。这就需要大家注重培养敬业精神。职业经理大多不是老板，都是打工的。只有大家都具有打工的精神，才能有敬业精神，我们的业务素质才能得到提高。
4有效沟通。这里，最根本的还是经常与客户接触，注意跟人家沟通、交流。沟通交流特别重要，包括我们的内勤与外勤之间，有时产生一些矛盾和意见，互不理解，这些都是沟通交流得不够。所以说，沟通的技巧，是对内的需要，也是对外的需要，这是现代生活、现代社会、现代人最基本的技能之一。美国人曾把沟通技能称为四大技能之一。
问题思考
打好你的两大供应链的竞争
在营销转型的大格局之下，整个企业营销环境同样蕴涵着利与弊两个方面的因素。笔者以为，营销转型，突出重围，面对挑战，抢抓机遇，在这样的大环境、大背景之下，快消品企业只有认认真真、扎扎实实地锻造好两大供应链，方是峰回路转、赢得战略先机的上上之策。锻造两大供应链
在低水平、低层次企业之间无序的竞争环境中，快消品企业主要的竞争手段就是产品竞争、价格竞争、礼品竞争、包装竞争、广告竞争，诸如此类，竞争没有形成合力。
随着市场竞争的加剧，技术手段的提高，现代营销理念的不断深入，笔者以为，快消品之间竞争将会在不长的时日里，突出表现在两大供应链之间的竞争。
一是锻造优质的、稳定的、高效的分销供应链的竞争力，把分销链变成分销利益共同体。
二是锻造优质的、稳定的、高效的营销人才链的竞争力，把人才链的打造作为市场竞争的终极制胜武器。
“大企业病”与企业供应链竞争（6）
求诛子
供应链的竞争终将迫使企业推倒观念和机制的围墙，全面深入地走向市场，建立一种制造商与分销商以诚信和双赢为内核的分工与协作的市场运作体系，共同追求和共同分享市场成长的机会和人才成长的机会。
把分销链变成分销利益共同体
一般来讲，在食品饮料等快消品行业，分销通路在制造商与最终消费者之间架起了一座桥梁。
但是在传统的销售模式下，分销通路却将两者隔开了，形成了一道模糊不清的屏障，渠道存货多，周转慢，信息迟缓不对称，服务不到位，中间环节过多，导致单个产品的交易成本高，因而分销效率极其低下。
一种情况就是有些食品饮料酒类企业迫于生存等各个方面的压力，极力扩张企业的市场销量，将企业的销售战线铺得过长，忽视或绕开分销商，一窝蜂似的直接做终端。
但对终端的过程管理缺乏一套行之有效的控制系统，其结果就是在整个分销供应链中造成了销售交易成本的提高，库存增加，市场运营费用急剧上升，甚至出现资金周转不灵等现象。
另外一种情况就是一些大牌公司仍然迷恋于传统的批发网络，以致深陷其中而不能自拔。这些品牌制造商总是惯性地认为他们品牌的力量会使消费者趋之若鹜地涌向终端，纷纷选购他们的品牌产品。
这些品牌商甚至还认为，通过分销供应链为最终消费者创造最大化价值之时，会分散其时间和精力。他们习惯于做甩手掌柜，总是想用经销商的单个力量来对付消费者。殊不知，在残酷的市场竞争中，消费者的消费心理已经发生了很大的转变，消费者也远没有过去那么深的品牌忠诚度。在眼花缭乱的促销过程中，终端即时拦截消费者已是司空见惯之事。
因此，笔者以为，食品饮料酒类等快消品企业要想在未来的市场竞争中走出困境，整个分销供应链的管理与掌控就成为非常关键的成功因素。
这些快消品企业若要最终完成现代营销的改革，重要的战略举措就是关注产品分销过程中的整个供应链管理，把分销链变成分销利益共同体，通过对分销供应链各个节点的有效整合来提升通路的整体竞争力。
团结产生合力，合力带来均衡，均衡促进发展。这是构建分销利益共同体的根本出发点。
因而，分销通路的整合，不仅仅是量的整合——由个体到团体的量的积累，更重要的是一种“质”的提升——营运理念的整合和管理结构的升级。
首先，只有奠定彼此尊重、诚信双赢的合作关系基础，才能推动分销供应链上营销资源效率的提高与市场的良性发展。
无论何时何地，制造商、一级分销商（经销商）、二级分销商乃至核心终端大卖场、连锁超市以及旗帜酒店，都是处于一个唇齿相依的产业链上，在这个链条上出现任何摩擦力浪费，都会使各方深受其害。
“店大欺客，客大欺店”，无疑是一种典型的狭隘的单赢心态。
其次，运用深度分销理念与方法改造传统的批发网络。快消品企业要全面打造优质、稳定、高效的分销供应链，必须要求对分销通路实施外科瘦身手术，使其扁平化。
通路中只有分销商和终端商，传统意义上的二级代理批发商将被改造成大的零售配送商。分销商包括厂家按“1+1”（办事处+经销商）通路要求所选择的总经销商即一级分销商以及按“片区分销制”所划定的零售配送商即二级分销商。也就是说，分销体系的层次将缩短到两级，营销重心下移到终端市场，管理的中心也将下移到终端零售市场。
最后，制造商与一级分销商（经销商）要牢固树立“经销商即办事处”、“办事处即经销商”互动的市场建构意识。
制造商要克服睥睨一切的轻视与傲慢心态，以一颗平常心帮助经销商、支持经销商、教育经销商，经销商的成功也即制造商的成功。分销商尤其是二级分销商要努力克服“宁为鸡头，不为凤尾”的狭隘的投机心态，真诚地明白分销链上所有成员都应成为伙伴式的合作参与者，相互协作、共同努力，建立健全市场网络系统、信息共享系统、资源开发系统，以满足最终消费者价值最大化的需求。
人才链：市场竞争的终极制胜武器
从本质上说，决定分销供应链成功运作的关键因素要依赖于优秀的营销人才链。在当下市场经济，职业营销人是稀缺资源。所以，归根到底，快消品企业突出重围，无论品牌怎么整合，无论通路怎么创新，都必须依靠营销人员组织起来、行动起来。
毫无疑问，营销人员的团队精神、沟通能力、领导意识、管理欲望、业务技巧、谈判能力、市场规划能力、市场洞察力等等因素，都切身关系到企业能否成功突围的全局。
全面改造和提升夺路突围所需要的营销人员的个人素质和业务技能，打造优质的、稳定的、高效的营销人才供应链，培养一批批能征善战、勇往直前、富有敬业精神的职业营销团队，是这些企业所面临的当务之急。
“大企业病”与企业供应链竞争（7）
求诛子
一、对营销人员进行系统的文化理念培训，如“事业经理人是职业经理人精彩一跃”、“没有事业的凝聚，职业就成了飘浮之萍”、“修炼精英团队”、“团队精神是营销中场发动机”、“领导就是出主意用干部”、“沟通比权力更重要”，“职业营销生涯规划与企业的发展目标相溶性”、“良好的职业道德、良好的职业素质、良好的职业习惯”等等文化理念的教育与培训。
即使那些十分优秀的快消品企业，对系统的文化理念的培训的关注度、倾注度也远远不够，有的企业甚至还没有意识到文化理念培训的重要性和迫切性。虽然个别企业也对销售员进行过文化理念的培训，但都是零散的、支离破碎的，没有形成系统化、经常化。笔者结合本人多年所积累的知识和经验，认为对营销人员的文化理念的培训要优先于业务技能的培训，前者的重要性远大于后者。“身体优美就以身体悦人，思想优美就以思想悦人。”优秀的、卓越的文化理念是一块磁铁石，具有强劲的凝聚力和向心力，是企业锻造营销人才链的核心动力源。
二、建立个人能力发展评估系统，抓好销售人员销售业绩和效率能力的经常性考核。按照王效金先生的话说，就是“以业绩论英雄，凭德才坐位置”以及“一致性、阶段性、发展性”的人才观，考核选拔优秀营销人才。
同时，有目的、有步骤、分阶段地加以培养，使之逐渐成长为企业“职业化、专业化、事业化”程度较高的职业营销人。
个人能力发展评估的目标就是为了被评估者的进步，为每一位营销人员制定更为有利的长远发展计划。主要措施有：
1要使个人、团队和公司目标紧密结合，实现公司、团队和个人同步、持续的发展。
2要提高上下级的沟通质量，沟通无止境。通过定期的深度沟通，可能保证上下级关系融洽，双向交流坦诚有效。
3要通过评估系统，要求上级经理必须对下级的成长提供个性化的咨询和指导，并对下级的发展承担责任。
三、对营销人员的专业培训。根据调查和了解，快消品企业营销人员实际操作的专业度十分有限。企业给营销人员进行业务技能培训时，存在的最大的问题有：
1对营销人员的培训内容针对性不强，操作性不强，让营销人员“可听而不可为”。
2没有系统的分层次的培训体系。对终端促销员怎么培训，对一线业务员怎么培训，对销售主管怎么培训，对区域经理、大区经理怎么培训等等，都没有形成体系；而且，分层次的培训也不能持续进行，不能持续进行的培训，是难以发挥整合效应的。
3在职的传帮带式的岗位培训没有做到位，也没有行之有效的制度加以保证。有一句话说得比较深刻：“部下素质低不是你的责任，但提高部下素质是你义不容辞的责任。”所以，笔者一直以为，在职的言传身教，言对言、肩并肩、手把手亲临现场指导，是最好的培训方式。
比如说，宝洁公司的在职培训就值得我们企业借鉴。宝洁公司注重销售现场培训，并且强调培训的主要执行者是上一级经理。每一个级别的上级经理，在工作实践中要仔细考察下一级销售代表的表现和作为，每一次业务联系结束后，要总结销售代表的得失，当天工作结束后要有工作总结，要指出销售代表需要提高和改进的方面及其措施。
四、快消品企业要深刻意识到改造职业化、专业化营销团队的终极目标是要保持市场的可持续发展。
目前，大多数企业对营销人员的考核还是遵循“一条龙制”，即以销售量、销售额、销售利润、销售费用为唯一的标准，用一句通俗的话说就是“我只问结果，不管过程”。而快消品企业如果要花大气力打造一批批能征善战、勇往直前、富有敬业精神的职业营销人，就不能以销售量为核心，而是以扎实的市场营销基础工作为核心；对营销人员的考核首先是行动过程中的行动要点，其次才是销售量、销售额、销售利润、销售费用。要知道，对于任何一个企业来说，市场的发展，永远需要的是一个安全有序的、可持续增长的市场。
问题思考
当好营销先生，必先当好营销学生
有这样一则故事，说的是农民大王彭湃闹革命的事。
彭湃出身大地主，是个大学生，后来又做了共产党的中央委员。但是，为了做农民工作，彭湃不得不脱掉白大褂，穿起了农民的衣服；不得不改掉“官话”，说起了农民的“土话”；不得不违背无神论观点，同农民一起崇拜观音菩萨。
这样一来，农民就信任彭湃，把彭湃看成自己人，愿意听他的话，愿意听他讲革命道理。结果，广东的农民运动就搞了起来，而彭湃本人也就成了农民运动的大王。
毛泽东总结彭湃的做法，认为迁就农民的落后就要做农民的学生；其最终目的，就是为着领导农民运动，要做农民的先生，带领农民一起打土豪分田地夺取政权。
世界的水是相连的，世上的理是相通的。
我觉得，一个营销团队的经理或主管，无论是小到一个办事处的经理，还是大到一个公司的销售总监，在其职业化生涯中，若想长久地赢得自己可圈可点的职业营销光环，既做好自己市场上的事，又带好自己市场上的人，总之当好营销先生，做好自己的营销工作，必先当好营销学生，从市场一线中、从底层业务员中、从广大经销商群体中汲取智慧和力量。
“大企业病”与企业供应链竞争（8）
求诛子
可以讲，这是一条被实践经验屡次证明的颠扑不破的朴素的真理。
就营销先生和营销学生二者的关系而言，做市场的营销学生是成为营销先生的前提，做市场的营销先生是做市场的营销学生的结果。“遇事虚怀观一是，与人和气察群言。”只有当好营销学生，才能当好营销先生。
任何营销领导者，无论他（她）采取什么样的思想和方法，也无论他（她）有什么样的成长经历，只要他（她）想获得成功或者不被自己已经成功的光环所束缚，他（她）就必须一如既往地意识到自己的力量与智慧来自于何处，并且自觉地依靠这种力量而不是单纯地依靠其他什么上面某某领导的力量，来规划好自己治下的营销工作。
所以，无论居庙堂之高，还是处江湖之远的营销者，调整好自己的心态，摆正自己的位置，真正把自己看成一个虚心求知的学生，谦逊执著，虚怀若谷，胸襟坦荡，怀有一颗平常心，才能真正地当好营销先生，并做出一番值得回忆值得传播的营销成就和事业。
我们再看看，依营销者语言来说，毛泽东无疑是一位功勋卓著的营销大师，他营销史上的代表作就是策划了新中国、营造了一个红太阳。
笔者总结其营销策划成功的力量和智慧恰恰源于诸子百家之中。用他老人家自己的话就是——
第一要眼睛向下,不要只是昂首望天。没有眼睛向下的兴趣和决心，是一辈子也不会真正懂得中国的事情的。
第二是开调查会。我在湖南和江西等地搞调查，找的就是一部分中级干部，一部分下级干部，一个穷秀才，一个破了产的商会会长，一个在知县衙门管钱粮的已经失了业的小官吏，他们给了我很多闻所未闻的知识。
这些干部、农民、秀才、狱吏、商人和钱粮师，就是我可敬爱的先生，我给他们当学生，态度是恭谨而勤苦的。
而我们有如许的营销人，当上一官半职，就染上官场上所特有的种种官僚气和为官之丑态，而且公司越大、品牌越响、职位越高，做到了分公司经理或大区经理，其表现却越来越重，这大概也是一种大企业病吧。
大致说来，这样的人有以下几种——
1高高在上，不善于了解下情，不善于市场调查，不善于研究分析营销对策，而是下车伊始，一头扎进星级宾馆，哇啦哇啦地发议论，提意见，这也批评，那也指责。这种人十个就有十个要失败的。
2自以为是，经验主义至上，总是抱着“我以前在某某公司、在某某市场干得如何如何好”，因而不虚心，不平易近人，底下的话不认真地听，也听不进去，不顾市场实际，“言必称希腊”，照抄照搬，蛮横专断，胡乱指挥。
这种人恰恰数典忘祖——中国市场太大了太复杂了，甲地好使乙地就不一定好使。
3不懂装懂，指手画脚，处处摆一幅官相，颐指气使，唯我独尊，使人望而生畏、敬而远之；到一个市场去，不以平等待人，代之以粗暴作风，动辄破口骂人，大耍老爷作风或太太脾气，还头脑简单地认为距离产生威严。
这种人色厉内荏，外强中干，最不受市场欢迎，表面上前呼后拥，如接钦差大臣，背地里怨声载道，如送非典瘟神。
4不学无术，耻于下问；夸夸其谈，处处唯上；弄虚作假，文过饰非，惯于瞒哄。
这种人的种种表现，毛泽东在20世纪40年代为其画了像：“墙上芦苇，头重脚轻根底浅；山间竹笋，嘴尖皮厚腹中空。”
5饱食终日，无所用心，市场调查不行，销售钻研不进，糊里糊涂，混混沌沌。
这种人用时下营销圈子里一句流行的词颇能说明问题：“营销不怕赴宴难，万盏千盅只等闲。金杯美酒腾细浪，海味山珍吃不完。桑拿浴后周身暖，麻将桌前五更寒。更喜小姐白似雪，三陪过后尽开颜。”
6销售政策既不研究，也不传达，束之高阁；市场规划不写，要人代笔，敷衍了事，蒙混过关；下面经销商和业务员的报告压着不批，甚至推来推去，不了了之；对熟悉的客户，借用手中权力，要这要那；对不熟悉的，爱理不理，不愿意跟人商量。
这种与市场不相融的人，喜欢当甩手掌柜，永远也当不好营销先生，其最终的命运只有下岗下课。
7不注重团队建设，喜欢任用私人，拉山头，搞小团体关系，甚而至于结党营私，大搞派别利益。
这种人用原玛氏公司高级销售经理俞雷先生的话说就是：“有些企业的内部推荐却成了安排关系户的最好途径——谁都希望招自己人嘛，一来好听自己的话，变成自己在企业里面的羽翼之一；二来联合起来在内部浑水摸鱼，挖企业的墙角更为方便。”综上所述，一个职业营销人，如果没有满腔热忱的激情，没有眼睛向下的决心，没有与经销商、业务员打成一片的渴望，没有放下臭架子、甘当营销学生的精神，是一定不能做营销先生的，也一定做不好营销先生的。
上面笔者所列的七种营销人，对其本末倒置的做法，如果还有疗救的希望，只有对他（他）予以当头棒喝：“同志，你危险啊！"“你搞垮了一个市场，离职业生涯的终结也为时不远了啊！"使之一惊，出一身汗。
渠道深耕及三得利的深度分销（1）
求诛子
“经销商即办事处，办事处即经销商。”根据中国市场复杂的营销环境，宝洁公司于20世纪80年代末独创的深度分销的营运模式，逐步演化渗透到诸多的快消品行业，以至不断创新、不断完善和不断成熟，成了解决渠道问题的一种终极武器。
深度分销是滚动开发区域市场和建设区域市场的系统方法。
从物质层面上来讲，是渠道精耕细作和渠道扁平化的深化发展。
从精神层面上来讲，深度分销是分销一种精神、一种执行力文化和一种自信。
董事长：
您好！
今个礼拜天，我想了想还是要把上海的观感以及由此产生的一系列的想法与思考总结出来，谨供您参考。
上海得了“海洋文明”之先，分销网络之生产力较之内地已经高度发达。良好的利益驱动+良好的客情关系打造成的扁平化的网络链条，已经发展成一种信用式、契约式的营销网络体系。
上海是国际大都市，不仅代表了先进文化，而且也是代表先进生产力的地方。
有潜质的、有悟性的、有发展后劲的营销人员经常跑上海等沿海城市和三门峡、宝鸡等内地城市，在相同的时间单位内所接受的新视野、新思维、新办法截然不一样,其收获量甚至有云泥之别的。

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