■ 代理模式：在这里，代理指的是授权决策者把决策的全过程都委托给当事人。所有决策代表都是代理的例子。我们通常认为决策代理是人，但是决策代理却不一定必须是人，在一定的价格目标下，可以自由买卖证券的计算机程序就是很好的非人类代理的例子。
■ 顾问模式：在现在的环境下，顾问是为决策者的最后行动或者为决策过程中所需的重要元素提供建议的人。顾问具有一定的中立性，他们仅仅为决策制定提供所需的信息。这种模式与代理模式的主要区别在于，在顾问模式下最终的决策还是要由决策者来做。公司执行官对董事会来说就是顾问，他们为董事会决策提供事实信息和可选方案。在这种意义上，专家，比如产品等级方面的权威，也是顾问。在家里，如果你的洗衣机坏了，你翻阅《消费指南》查找如何申请退换，实际上，杂志的作者已经成了你的顾问。
假如你的公司应用了以上谈到的几种模式中的一种，并且发现这种模式不但没有达到预期的效果反而给你的公司带来了许多麻烦，使你的公司“疲惫不堪”，为什么会发生这样的事情？你应该如何做才能避免这种情况的发生？
首先我需要说明一下“疲惫不堪”是什么意思：这就是说如果通过其他方式制定决策也许会更加有效。显然，公司很少会注意他们是否真的“疲惫不堪”，因此，他们很可能被再次搞得疲惫。那么在评估某公司在应用二级模式时是否疲惫不堪应该考虑什么因素呢？
■ 成本：有效决策的一个重要维度就是成本。模型模式没有成本，而代理和顾问模式成本很高，公司很可能就会付出大量的资金。有关成本限度的问题将在本章对投入问题的分析中介绍。
■ 错误人选：二级模式中会出现的最严重的风险就是选择了错误的人选。例如，一个人选择了错误的模型。首先，模型建议的行动也许不能像设想的那样符合公司的利益。比如你选择了大多数工业企业负责人所用的供应链软件，因为你认为它是工业企业负责人成功的重要因素，而实际的情况根本不是这样，负责人甚至觉得用这个软件是一个错误的选择。其次，所选择的模型本身可能就是错误的，也就是说，适合于模型的决策并不适合于你的公司。比如供应链软件也许与公司现在用的其他软件无法兼容。所以在选择模型之前，一定要确信模型的建议适用于决策者自己的环境。
同样道理，我们很容易选错代理人和顾问。这其中的原因之一是，代理人和顾问总是把他们最好的一面展现在你的面前。他们强调顾客所关心的优点，而掩饰了其他方面。第二个原因是和第一个原因相联系的：在评估可选代理人和顾问时，决策者经常不知道他们应该知道什么。请注意以下“行为预计规则”：
过去的行为是对未来行为的最好的预测。
所以如果公司想估计一下顾问是否可以很好地完成项目，就应该仔细查阅一下该顾问过去在类似项目上的表现。研究表明，人们不会自发地采取这种行动（也许是出于礼貌）５。相反我们却过分地强调顾问的自信心以及他们的解释与说服能力，但实际上这些表现具有很大的欺骗性。
■ 不良动机：最后的问题就是要考虑一下代理和顾问的动机。公司决策者必须经常问一问自己：“他们推荐Ｘ而否决了Ｙ，如果我们选择了Ｘ，顾问可以得到好处吗？”如果回答是肯定的，那么一定存在着不良动机的问题：顾问可能为了个人利益有意识地损害公司的利益。通常，这种情况发生的概率比决策者想像的要大。
投入问题
工程师汉克·克林斯告诉我：“我们最近不得不决定从３种不同的安全检测设备中选出一种安装到我们的实验室中去，最后，我们大约花了５０ ０００美元做这个决策。”５０ ０００美元对公司来说过多，不足，还是刚好？这个问题涉及到重要决策问题三——投入问题：
在制定决策的过程中将投入何种以及多少资源？
这个问题解决不好将会从两方面影响决策的有效性。如果花费过多，那么这种影响是直接的，从有效决策的定义来看，这一决策的结果在成本标准上是无效的；如果花费过少，影响并不直接，决策者将不能保证决策结果满足其他有效决策的标准，比如这可能不能实现决策的目标。
■ 资源类别
有两类重要的资源，第一类是物质资源，也就是最终都会直接或者间接地转变为货币的财富或者物质，比如决策者的时间。另外一类资源是以努力和精力为代表的（如你抱怨为某个决策问题绞尽脑汁，“我都要垮掉了！”）。
第二类资源是情感上的，是决策者忍受兴奋和忧伤的能力。以下的话正可以反映这一点：
“这真的很痛苦！”
“我不能忍受这种不确定性与紧张！”
“我们不能达成一致，现在办公室四分五裂。”
在许多情况下，决策制定所消耗的情感资源和物质资源一样重要。而且，这种消耗是无法逃避的。比如，高相关的决策问题中总是存在这种风险，大家的恐惧正说明了这一点：
“如果我做错了，这将会使公司损失几百万美元！”
“我会断送了人们的工作——我朋友的工作。”
“我会看上去很傻的。”
“我会被解雇的。”
大量研究已经表明危机所带来的长期忧虑与紧张将给人带来极大的损害。６因此，你帮助你的公司处理投入问题的能力不仅体现在处理物质投入的问题上。
■ 投入原则
不幸的是，没有现成的公式可以告诉我们到底应该在一个特定的决策上投入多少成本。许多商业决策都过于复杂，我们根本不能应用任何公式。以下我们给出了在制定某一特定决策时一些合理且有用的原则。
原则一：限制
投入不应该超过潜在的收益。
换句话说，即一个决策的可能获益至少应该超过制定这个决策的成本。你很容易就会明白为一个５美元的赌注而花１０美元去买一条建议的做法是愚蠢的。无疑，你会想到许多决策者浪费时间以及金钱为一些收益根本弥补不了投入的小决策而烦恼的案例。
因为盲目，经理们经常忽视了限制原则，他们也承认：“坦白地说，我们根本没有想到在这个决策上投入了多少。”因此，决策者们应该注意下面的话，“如果我们让考德威尔放下手头的一切工作来完成一项报告，考德威尔的报告对决策的改善功能超过他所放弃的工作功能的机会有多大？”研究表明，其他违反限制原则的原因是一些人本身就不具备决策的能力，制定决策使他们感到沮丧痛苦。因此，在任何可能的情况下，不具备决策能力的员工都不应该被强迫为公司制定有时间要求的决策。
原则二：可减少的决策风险
为可以减少决策风险的决策投入决策资源。
此处决策风险的意思是以某种方式制定决策而导致决策意外无效的机会。有时候，我们可以通过不同的决策方式来减少风险，而有时候却不能。原则二就是告诉我们只能为前一种决策投入资源。
以下是我们设计的但是却很有指导意义的例子。假设有两个可能的投资机会，机会一：你可以把５ ０００美元投入到一项计划中，该计划的收益有赖于从现在开始后３年的肥猪价格；机会二：你可以把５ ０００美元投入到你的妹夫新开业的餐馆中。如果有人告诉你今后３年的肥猪价格，那一点用都没有，所以付款请这样一位顾问的行为是很愚蠢的。但是相反，付款聘请一位餐饮业的专家来评估一下餐馆今后的前景将是很有意义的。专家的建议可以减少你的总损失程度，你应该根据这种程度的大小付给专家报酬。
原则三：决策计划和预算
为成功地解决决策问题制定计划，然后根据资源做预算，确保收入大于等于支出。
每一个分配过资源的人都应该很熟悉这一原则。它的核心思想与经理们在管理项目费用时所用的相同。项目被分成一些重要的元素，我们根据这些元素的成本建立预算。在我们所谈的情况下，这种计划决定了决策的制定，元素就是决策问题的解决方法。
原则四：最小化
寻求恰当决策的最低成本。
同样，这也是许多优秀的经理人考虑的问题。在决策的情况下，要考虑物质和感情两种因素。最小化决策成本有许多种方法，其中一个有效的策略就是改变决策模式。比如，通过规则制定贷款决策（或者通过计算机程序）来代替分析每个贷款申请。或者是使个人决策转变为集体决策，因为职责分散的原因，由集体制定决策比个人制定决策能更多地减少商业决策所带来的忧虑。比如，比较由一个人完全决定解雇谁和由一群人决定解雇谁带给决策者的不同感受就可以很好地说明这一点。
或者还可以考虑代理模式。显然，对于下级来说每个经理都可以被委以一定的决策权。还有一个明显的原则是“代理成本原则”：每个决策都应该下放到可以制定它的最底层。所以，例如，让生产经理制定一个普通雇员就可以决定的决策就是资源的浪费。然而，违反这项规则的现象却很普遍，比如本章开始谈到的吉姆·福瑞斯特的案例。
一旦决定了由谁（或者什么）来制定决策，而且决策资源也已经分配妥当，制定决策的过程就变得很重要了。决策者将会考虑采取什么行动或者不采取什么行动。这就是有关可选方案的问题，在下一章，我将详细讲述这个问题。
工作细节(3)
[美]耶茨
本章小结
模式树总结了决策的模式问题。决策模式的选择或者有益于有效决策或者无益于有效决策，决策者应该根据具体的决策条件选择合适的决策模式。投入是本章讨论的另外一个问题，我们需要考虑的资源，既有物质的也有情感的。过多的投入意味着决策的无效，过少的投入又可能导致一些决策问题无法解决。
公司决策方式的选择会影响公司决策的质量。表４．２和表４．３为公司决策者提高决策能力提供了一些原则和技术。
表４．２ 管理模式问题
■ 思考问题
１． 根据自身的经验，你知道的因为模式问题（投入问题）而受到冲击最严重的案例是什么？你如何解释这家公司的行为？如果你在这家公司里处于同样的位置上，你将会采取什么行动来避免将来犯同样的错误？
２． 有人问一个顾问：“在制定重要商业决策的时候，公司应该投入多少？”他的回答是：“我一向推荐‘百分之十原则’，如果决策是关于一项１００ ０００美元的投资的，那么公司的决策投入大约应该是１０ ０００美元，如果花费是１０ ０００美元，那么决策投入就是１ ０００美元，以此类推。”你如何看待‘百分之十原则’的优势与劣势？
评价标准
[美]耶茨
寻找解决方案：可选方案问题
看一看以下的3个商业故事，每个故事都来源于真实案例：
销售下降：
金来利销售公司（Sales at Good as Gold），一个中型的专业零售商，长期以来销售业绩一直下滑。谈到它所辖地区的销售部门经理，莱斯利·萧说：“每次我们谈到推行新的促销计划，这些人总是继续使用旧的方法。他们说：‘我只知道这个管用，莱斯利，多年以来我用它一直很成功。’所以，当我们做出某种努力的时候，根本没有结果。”
做出决定：
兄弟公司（The Fellows Group），一家房地产公司，需要选出一个人来代替辞职的首席运营官——特里沙。实践证明，找一个可以替代他的人是一件困难的事情，主要原因是很少有具有竞争力的候选人想搬到兄弟公司总部所在的城市来。最后，兄弟公司不得不选定了加勒特·密姆，但实际上，招聘小组中没有一个人认为加勒特可以胜任这项工作。这一选择是不得已而为之。
突现的工作机会：
高科印刷公司（TechPrint）是一家发展很快的小型高科技印刷公司。一天，高科印刷公司的主席兰斯·布莱克意外地接到了弗罗利斯公司（Flawless）的头——泰德的电话。弗罗利斯公司是当地一家较大的广告公司。泰德要求高科印刷公司按弗罗利斯公司的条款要求完成一项很急的工作。看到条款以后，布莱克怀疑：最后的期限将会极大地限制高科印刷公司的资源，这使得高科印刷公司从这笔交易中几乎赚不到一分钱。但是无论如何布莱克和他的同事们接手了这项工作，因为他们认为这可以带来以后的工作机会。但是工作开始以后，弗罗利斯公司不断地改变要求，最后工作完成的时候，泰德仍然不满意，并宣布以后再也不会和高科印刷公司做生意了。
这些故事中出现的问题就是因为错误地处理了重要决策问题四——可选方案问题：
在处理我们面临的决策问题的时候，我们可能采取哪些不同的行动？
显而易见，如果一种可能的解决方案没有被当成可选解决方案看待，那么我们就不可能去寻找这个解决方案。在以上的每个故事中，至少存在着一种比实际应用的方案更好的方案。从定义上来讲，特别是考虑到重要可选方案标准的时候，解决方案是无效的。例如，正如我以后会详细讲述的，莱斯利和他的销售经理们最后发现新的促销计划比以往他们每个人用的都要好。这一发现说明决策者在考虑可选方案问题时常出现疏忽问题：也就是忽视了好的可选方案（“我们是应该那么做。”他们说，“但是我们从来没有想到过。”）。作为决策管理者，你的任务就是帮助公司的决策者们避免类似的错误。更加积极的做法是，你可以为方案问题提出可能的最佳解决方法。我们从评价解决方法的标准开始讨论这个问题。
评价标准
评价决策者采用的不同方法的过程并不像人们通常所想的那么简单。这是因为，有两个相关标准相当重要，而人们通常只考虑到了其中的一个。这两个标准是：包含标准和浪费标准。
■ 包含标准
包含标准是直接与人们会忽视决策可选方案的问题相联系的。在任何决策问题中，我们把决策者可以想到的所有可选方案作为“可选方案集”。如果可选方案集包括了最理想的方案或者至少包括与最理想的方案接近的方案，那么这个解决方案的方法就是有效的。
从定义来看，考虑到总产出条款，理想的可选方案是在产出方面比其他的选项都要好的方案。兄弟公司的领导者们之所以感到无能为力，是因为他们怀疑自己没有达到包含标准（“一定有人比我们所选的人更能胜任这项工作。”）。
■ 浪费标准
第二个标准经常被人们忽视。假设由于某种奇迹，又有好几百个候选人申请兄弟公司的空缺职位，这可不是纯粹的好事。一些候选人也许胜任工作，而大部分一定不能胜任。但是无论如何，必须有人来辛苦地选出哪个候选人可以不予考虑，哪个候选人可以认真考虑一下，哪个候选人应该积极争取等等。所有的这些都会使决策过程的成本很高（考虑有关投入问题中所讲的物质成本和情感成本）。物质损失包括使人们阅读简历、面试候选人的直接成本或机会成本（放下他们的日常工作，这些人的工资不再相应产生）。情感损失不仅包括完成这一困难的工作的烦恼，还包括委员会成员在工作过程中由于无法避免的异议而产生的摩擦。如一些人反对Ｘ进入公司，而另外一些人却认为Ｘ才是真正可以领导公司的人。更严重的问题是，所有的这些成本都可能会浪费在一个根本不会进入公司的候选人身上。
有关浪费标准，我们要说的最后一点：如果一个方法避免了在寻找、创造或者评价不合适的方案上浪费资源，那么这个方法就是符合浪费标准的好方法。
假设，作为一位决策管理者，你帮助公司的决策者们很好地解决了方案问题，这意味着，他们仅仅考虑了一个选项——也就是最好的选项。例如，如果你负责兄弟公司的职位空缺的候选人选择工作，你只有一个候选人，而这个候选人比世界上其他人都能更好地完成工作。无论考虑哪个标准，这个方案都是完美的：它包含了最理想的选项，而且绝对没有在劣质方案上浪费成本。实际上它是一个完美的决策。当然一般很难达到完美程度，而且包含标准和浪费标准还相互冲突：要产生包括理想方案的更多选项就得花费（浪费）更多的资源来建立集合并评估集合中的元素。所以，作为决策管理者，你的任务就是要指导决策者以最小的花费来选择有潜力的方案，在这两者之间达到有效的平衡。
解决可选方案问题的一般方法
首先你要观察公司的决策者通常是如何解决可选方案问题的，然后根据包含标准和浪费标准评价他们的做法，因为决策者几乎不会自己评价。此后，你可以利用每个人的灵活性、工艺的改进以及其他许多不同的原则来从这两个标准上改变他们的行为，或者劝说决策者使用不同于他们原来的方法。表5.1总结了一些一般的方法，这些方法中的大部分你一定都在公司看到过。在以下各节将依次进行介绍。
解决可选方案问题的一般方法
[美]耶茨
表５．１ 解决可选方案问题的一般方法
■ 等待
等待的方法很明显可以解决浪费的问题：什么也不做当然也不需要成本。问题是这种方法经常不能达到包含标准的要求。聘任问题就是一个很好的例子。高层职位最合适的候选人很少会自我推荐，因为通常他们都对自己现在所处的高层职位感到满意。因此，公司必须努力争取到这些人，有时候也需要猎头公司的帮忙。发现目标后，公司必须诚心恳求他们，这样他们才会同意作为候选人。像兄弟公司这样的公司，公司地点不理想，就必须付出更多的努力。
谈判的过程中也有等待的方法，在这个过程中对问题的处理同样也不够好。比如，高科印刷公司的布莱克在弗罗利斯公司的泰德提出“接受或拒决型建议”的时候反应消极。“接受或拒决型建议”是把谈判看成零和博弈常用的方法，在这种方法中一方的所得就是另外一方的所失。谈判专家认为这种精明的姿态往往导致双方都达不到预期的目的。１很明显，这一点在高科印刷和弗罗利斯公司的生意中得到了证明，泰德的不妥协姿态和高科印刷的反应使得双方都没有获得什么利益。
那么应该以什么来代替谈判中等待的方法呢？建立整体谈判的框架并提出协作方案将是一种有效的方法。也就是说，我们的目标就是尽可能多地提出符合双方利益的方案，仅仅有很少一些东西是直接对立的。所以布莱克本可以和泰德讨论并达成协议决定进行或者放弃这个项目，同时使双方的利益都得到一定程度的满足，而不是仅仅等着泰德的建议然后回答是或者不是。
项目被拒绝的可能性使我们想到了另外一个现代谈判实践中的关键方法——ＢＡＴＮＡｂｅｓｔ ａｌｔｅｒｎａｔｉｖｅ ｔｏ ａ ｎｅｇｏｔｉａｔｅｄ ａｇｒｅｅｍｅｎｔ，即谈判协议的最佳替代方案。在理想的情况下，在开始谈判之前，谈判双方都应该确定自己的ＢＡＴＮＡ，也就是在不能与另外一方达成一致协议的情况下，我方可以选择的最佳方案。如果布莱克和他的同事们使用了这一规则，他们也许会仔细且有创意地思考如何提高本公司的利益，而不是仅仅结束和弗罗利斯公司的合同。如果和泰德的讨论不能够达到ＢＡＴＮＡ，那么布莱克就应该礼貌地放弃这个项目。
ＢＡＴＮＡ的一个明显的优点是它可以减少签署不良协议的机会。它们同样可以减少谈判者的焦虑，因为谈判者知道本方的下限所以不会担心本方其他人对自己决定的看法。与ＢＡＴＮＡ联系更紧密的一点是，对ＢＡＴＮＡ的寻找将会产生许多独立于未来谈判解决过程的新方法。
■ 劝告
毫无疑问，催促决策者努力寻找其他可选方案将会带来更多的可选方案。实际上，劝告是一种激励，“努力工作！”就意味着“如果你努力工作，将会使我很高兴，反过来我会为你做一些事情，使你高兴。”无数的研究（以及常识）都表明这可以激励工作。但是事情的结果还依赖于决策者对自己可以得到的回报的看法。这些看法很容易使经理们感到惊讶（“但是这并不是我的原意”，而是激励程序失败以后经理们通常发出的感慨）。通常，人们用最简单的方法来获得许诺的东西，经常就是做更多他们已经在做的事情。比如，在金来利销售公司，销售经理们仅仅通过加速了已有促销程序的过程来响应莱斯利·萧的劝告。萧本来可以为促使人们应用新方法提供更好的激励措施，如果他想看到的是新方法（“给我们一些摆脱困境的方法，一些原来没有人用过的方法。”）。但是，如果销售经理不知道如何应用新方法，那么即使目标定位很好的激励方法的效果也不会显著。我们的原则是，即使激励很有用，我们也不能放弃其他可以扩大可选方案集、提高包含最佳选项机会的方法。
■ 建议
建议的方法，比如公司的建议程序，是积聚集体智慧的一个很好的方法。通过让更多的人加入到建议过程中来，特别是日常接触所讨论问题的人们，那么形成一个范围更大的可选方案的机会就会大大增加。
建议程序有一个主要的问题。如果你的公司启动了一个建议程序，你可能每天都面对着许多建议，而这些建议中只有很少的一部分是值得考虑的。所以事实上，一些人总是不停地告诉人们：“你的建议毫无优点。”如果总是听到这句话，你有什么感受？你也会怀疑：“整件事情不过是在开玩笑，老板只会选择那些他们赞赏的想法。”或者，谦逊一点，你可能会说：“我的想法被采用的机会很低，这不值得我花精力去提。”如果有足够多的人都这样认为，那么建议程序必将会逐渐失效。
你可以通过３种方式来增强建议程序产生有价值的方案的能力：
■ 建立一个公平、客观的评价员工建议的系统，而且要以习惯的、礼貌的方式说：“对不起，这次不行。”
■ 根据建议的最终价值，奖励建议人。
■ 在奖励系统中，为一些尽管没有被采纳但是经过深思熟虑的建议提供补偿。
■ 咨询
第４章讲述的决策制定过程的顾问模式的优点是顾问是提供可选方案的来源（此处我提到的顾问，不单单指专业的顾问，包括为特定的决策问题提出建议的任何个人）。因为这个原因，咨询是满足包含和解决浪费的一种好方法。对某人来说新的决策问题也许对一个合适的顾问来说不过是老生常谈，他能够很快地从一个小决策集中选出合适的方案。比如，在金来利销售公司，莱斯里·萧最后雇用了一名顾问——杰弗里·兰格 杰弗里·兰格可以提出若干套在其他公司应用成功的促销方案。最终证明，这些方案也适合金来利销售公司。
显而易见，咨询的关键就是要选择一个好的顾问。第４章讨论的选择顾问的原则在此处仍然适用。此处特别提出两个关键的指导原则：
■ 要认识到每个顾问都会给出极具说服性的介绍，因此如果你没有足够多的历史记录来支持你的选择，那么不要选择任何顾问。
■ 因为每个顾问看上去都很好，我们很难单独给出评价，因此调查并且比较一些可选的顾问。
当决策者让顾问来帮助解决可选决策方案问题时，一定要让顾问给出几个可以解决决策问题的方案，而不能仅仅是一个。顾问们总是愿意给出一个方案，如果顾问仅仅给出一个方案，那么他们实际上已经成为了代理，也就是说，你把公司的决策问题完全交由顾问决定，这种情况是应该避免的。
■ 效法
效法就是说仿效原来类似情况下成功的做法。比如，在许多公司，顾客投诉绝不是异常的事情，当投诉发生时，让一个雇员从头开始思考并决定如何处理这个问题的情况很少见，而且也是一种浪费。考虑一下原来类似的情况是如何处理的才是明智的做法。效法是基于规则决策的一种变形，也是许多公司在员工中提倡的方法。例如在迎合高层次消费者的食品市场上，当面对顾客抱怨食品不新鲜时，雇员们都有特定的回答方法（比如：“让我帮你把钱要回来。”而绝对不能说：“真的吗？拿出证据来。”）。应用模式也是另外一种效法，比如你用了行业内其他公司都采用的员工福利一揽子方案。
在可行的情况下，效法可以很好地达到我们所提到的两个标准：它可以用很少的成本提出具有吸引力的方案。这种方法主要的缺陷就是第４章我们在讨论基于规则的以及模式时谈到的那些。比如，一些情况确实少见，使用不恰当的规则将十分危险。
■ 过度寻找或生产
寻找指在方案已经存在的情况下，找出最适合的一个，比如寻找潜在的员工或者商店选址。生产指的是没有现成的东西，方案必须通过创造得到，比如产品开发或者战略制定。经理们很害怕错过了优秀的方案，因此我们经常听到他们说：“伙计们，我们必须考虑到每一个可选方案。”结果人们致力于找到每个方案，至少是大量的方案，这就导致了过度寻找与过度生产。
过度寻找与生产很符合包含标准的要求：所得的巨大的选项集合包含可行方案的机会很大。这一方法的重大缺陷就在于浪费。过度寻找与生产的过程十分昂贵，而且评价每个方案将更加昂贵。公司很可能会因此陷入困境。
当公司决策者坚持这一过度的思想时——有时候他们确实会这样——你可以通过引起他们对浪费问题的注意，帮助他们控制这一过程，并且为管理成本提供可行的方法。例如，你可以提出有限制的过度的思想（我知道这是一种矛盾的修饰法）。这句话的意思是说在经过深思熟虑的有限制的范围内应用过度寻找的方法。比如，在兄弟公司没有一个人会为了选择合适的首席运营官而浪费时间去调查通用米尔工厂（Ｇｅｎｅｒａｌ Ｍｉｌｌ Ｐｌａｎｔ）的工人职位。但是我们经常没有考虑到浪费而不加选择地撒网。因此，在开始过度寻找以前，决策者必须严格地调查一下好方案可能出现的位置。然后调查就可以在这些位置展开。
另外一种管理成本的方式就是开发相应的技术。在查询方面，网上搜索引擎可以为许多决策问题提供大量的方案。如果想寻找一种设备，那么用常规的方法在网络上搜索，就可以找到符合购买者需求的产品；如果质量符合标准的话，购买者甚至可以通过网络购买。
还有一些公司开发了一些辅助评估的技术。阅读简历的软件就是一个很好的例子，这种软件可以阅读简历然后把不满足基本要求的申请人剔除出去。２
■ 头脑风暴法
头脑风暴法是公司文化中根深蒂固的一部分。当公司出现任何困难的时候，你就会听到有人建议：“我们为什么不用头脑风暴法来解决一下？”如表５．１所示，实践中人们所说的头脑风暴法实际上是一项很松散的技术。１９世纪５０年代亚历山大·奥斯本（Ａｌｅｘａｎｄｅｒ Ｏｓｂｏｒｎ）提出了头脑风暴法，主要包括以下４个主要原则：
■ 努力：“创造出大量的观点。”
■ 无压抑：“可以提出一些超出常规的想法，不要阻止。”
■ 无批评：“不要批评其他人的想法。”
■ 外销联邦：“试着采纳他人的建议。”
“努力”的原则就是原来提出的激励的思想。对于压抑和批评的禁止是基于一种假设，这种假设认为因为我们在自我审查中太过于相信自己，或者我们害怕在他人面前出丑，以至于我们的许多好的想法从来就没有提出过。外销联邦（Ｐｉｇｇｙｂａｃｋｉｎｇ）的原则的提出是基于协同的思想，其他的想法可以激发我们产生新的更好的想法。
这些期望都是似是而非的，然而有力的支持材料却很不足。作为决策管理者，为了更加有效地达到目标，你应该考虑改良这一过程或者改用有别于传统的头脑风暴法的方法。“电子头脑风暴法”（ＥＢＳ，Ｅｌｅｃｔｒｏｎｉｃ ｂｒａｉｎｓｔｏｒｍｉｎｇ）就是一种新型的方法。ＥＢＳ通过联网的个人计算机来实现，参与者无需在公开的讨论中提出自己的观点，特别是不用在同一个房间之内，而只需通过键盘匿名表达自己的看法。３研究发现，在ＥＢＳ条件下，因为害怕在别人面前显得愚蠢而产生的压抑比在面对面的头脑风暴中大大降低了。ＥＢＳ有效的另外一个原因是它可以在一个有用的观点被忽视之前把它记录下来。在别人发言的时候，你也可以记下自己脑海中突然出现的好的想法，在你得到发言权的时候，再把它公布出去。因为ＥＢＳ的参与者可以同步提出意见，所以他们无需轮流发言。
尽管头脑风暴法的协同效应看上去很正确，但是这也可能只是个假象。实际上，研究表明在我们听取其他人的观点后的一段时间内，我们很难形成与这个人的观点完全背离的观点。这也可能是为什么传统的头脑风暴法不如名义小组讨论法有效的原因。在名义小组讨论的方法中，参与者被要求分别独立地提出观点。比如，在金来利销售公司的案例中，莱斯利·萧可以让每一个销售经理在彼此不知道的情况下，分别提出促销方法。小组讨论法比传统的头脑风暴法有效的另外一个原因，是参与者不用在听取别人的观点上花费时间，他们可以在这段时间内提出其他的建议（ＥＢＳ也有同样的优点）。
最后一点需要考虑的是：研究表明，当人们处于一种积极的甚至是可笑的状态下的时候，人们就会更有创造性４（但是，需要注意在分析性的任务中，比如评估可选方案时这种状态是不可取的）。所以，除了在激发人们提出可选方案时要有特定技巧外，在开始之前还应该先渲染一下气氛（如果你擅长讲笑话，你可以先讲个笑话）。在情绪方面，面对面的头脑风暴会议有着内在的优势，正如你在自己的经验中观察到的，头脑风暴会议就像聚会，很有意思。这也是为什么人们都愿意参加头脑风暴会议的原因。
■ 派 生
决策者们有时候觉得仅仅找出一个方案——也就是最好的方案——是合理的，所以他们就这么做了。他们相信可以从他们当前对事物的理解派生出解决决策问题的最好方法（“如果我们了解得很多，足以准确地指出正确答案，我们为什么还要浪费时间去考虑其他的事情呢？”）。他们认为这种情况就类似于学生用最大化函数计算问题。
在一些严格限制的问题中，派生的方法确实有效。例如运输过程就可以用线性规划来描述并且可以通过最优化法则来求解。但是在以下的一些情况下，派生法的实用性却受到了怀疑。比如某部门被批准建立一个新设施，现在必须决定规格（第２章：建设性决策问题）。通常在这种情况下决策者会基于部门成员在工作时的需要建议规格集合。再看一下Ａ公司在考虑并购Ｂ公司时的投标问题（评价性决策）。这样的决策通常都会极大地依赖对Ｂ公司应用资产评估模型进行的评估。还有其他的例子，比如新产品的投放计划等。
大部分的决策问题都十分复杂，我们不能相信决策者有在脑海中毫无差错地勾画出问题的解决方案的能力。这就类似于以下的情况，假设你想在房子外面多盖出一间，自认为已经有了最使你满意的计划，然而我敢保证，在和你交谈一会儿以后，一个技术熟练的设计师很快就可以设计出一张图纸，使你不得不承认“这比我可以想到的任何方案都要好”。“设计师效应”说明即使我们好像知道了与此相关的一切事情，我们在做出最优选择方案的能力方面还存在着局限性。
你应该说服你的公司的决策者克制自己想只给出一个最好方案的冲动。除了这样做是毫无意义的以外，你还应该向他推荐第４章讨论过的“３＋原则”：至少给出３个不同的、独立开发的可选方案。凯瑟琳·艾森哈特的研究工作表明，这不仅没有减缓决策过程，反而加速了决策过程。５其中部分原因在于，决策者很难自信地放弃一个方案，因为没有比较，我们很难对这个方案做出评估（“我们怎么知道它不够好呢？”）。如果有几个选项，那么决策者至少可以说他所选的比其他的都要好。进一步讲，万一没有找到最佳选项，决策者们知道，他们还有经过深思熟虑的备选方案。
■ 话题延伸
如果决策者很好地解决了方案问题，方案确定之后的结果将会很恰当。我们会看到一些惊人的结果而不得不说：“哇！真是鼓舞人心！”原来讨论过的改善解决方案问题的一般方法将会增加这种事情发生的机会。但是还有其他的一些技巧可以显著地增加这个机会：在同一个决策情景中使用几种方法；保证头脑风暴小组中包括该领域的独立专家；询问那些与公司预期利益偏离的人以及敏锐地留下产生于方案评估中的方案等，因为这两项行动需要具有差异的甚至是不相容的资格和能力。一旦方案确定，决策的下一步就是评估，对方案后果的估计是下一章的重点。
本章小节
[美]耶茨
本章小节
管理可选方案问题需要保证两个条件：第一，包含理想方案或者接近理想方案的方案集；第二，用最小的损失从集合中做出选择。根据这两个标准，我们可以评估为解决可选方案问题所提出的不同方法。
表５．２ 管理可选方案问题
■ 思考问题
１． 回忆一下你的公司有没有在决定了某种方案以后才发现本可以选择一个更好的方案？你如何解释决策者在解决可选方案问题中出现的问题？在类似的条件下决策者可以采取什么样的方法来改变公司的决策实践以减少类似事情发生的机会？
２． 老板给你布置了以下的任务：“头脑风暴法我们已经使用一段时间了，我希望你能评价一下我们的绩效。”你如何开始工作？你计划用什么合适的措施来评估然后再报告给你的老板？
可能性问题（1）
[美]耶茨
估计结果：可能性问题和判断问题
安全储备银行（Secure Savings Bank）很晚才开展自动取款机业务。为了争取时间解决操作中的一些小问题，公司规定每张卡都将在1999年12月31日到期。后来考虑到计算机的2000年问题，公司又把到期日推迟到2000年12月31日。所有的持卡人都收到来自银行的信，通知要在2000年更换他们手中持有的卡。2001年的新年是星期天，于是按照美国国家规定随后的星期一也成了法定节假日。新年这天（以及第二天），当许多急需现金的顾客使用他们的卡时，却发现卡已经到期不能使用了。1月3日，星期二，公司挤满了愤怒的顾客，员工们都被吓呆了。
一旦决策者为决策问题选定了一个特定的决策方案，就可能产生各种各样的结果。一些结果可能符合受益人的利益，而另外一些，比如安全储备银行的自动取款机案例，却不能满足受益人的利益。显而易见，提前估计出一系列行为的特定结果可以使决策者做出更加明智的决策，从而避免出现类似于安全储备银行这样的危机。
估计结果涉及到两方面：可能性问题以及判断问题。本章将说明作为决策管理者，在制定重要决策时，你应该如何协助决策者提高成功地解决这两个决策问题的机会。
可能性问题
决策结果估计问题的第一个方面就是重要决策问题五——可能性问题：
如果我们采取这种行动将会有什么事情发生——他们关心的是什么？
这里的“他们”指的是决策的受益人和决策相关方。我们需要考虑的核心问题是：受益人可能会因为决策者没有考虑到的决策后果而遭受损失。我们并不是说决策者考虑到了这些可能，但是因为认为它们不可能发生，而没有重视这些问题，而是决策者从来就没有想到过这些可能的结果。正如在安全储备银行的自动取款机案例中，愤怒的顾客们使事情变得更加糟糕，因为当事人根本没有机会在危机出现的时候保护自己。
通常，如果决策者想到了这些可能的结果，他们很可能就会采取一系列不同的行动。这就是为什么决策者在失败地处理了可能性问题之后，会感觉自己很傻。（“如果我们考虑到了这一点，我们绝对不会做出这样的决策。我们怎么会忽略它呢？”）例如，在安全储备银行的自动取款机案例中，如果有人想到新年正好是周末，许多顾客都不会按要求提前换卡，银行很容易就会想到应该把到期日定为２００１年１月３日。每一位决策者都可能有这样的疏忽，所以这些疏忽并不是无药可救的。为了保证你的公司不会因为不利决策而受损，你需要了解这些疏忽为什么会发生以及如何发生，你还需要知道应该采取什么办法来避免疏忽的发生。
■ 暂时疏忽
在暂时疏忽的情况下，如果有充足的时间，决策者最终可以发现某种被他们忽视的可能性。在安全储备银行的自动取款机案例中，也许就会有人在危机出现前发现新年问题。但问题是在把到期日定到２００１年１２月３１日以后，就没有人再仔细地考虑过这件事。
导致暂时疏忽的出现有以下几个主要原因，我们将分析每个原因的特点并给出应该采取的相应措施。
单纯满足目标
每个决策都开始于决策者想要达到一定的目标。不幸的是，通常一旦决策者发现了一个可以满足目标的方案时，他们就着手推行这个方案，而没有意识到这一行为往往还会导致许多符合或者不符合决策目标的其他结果的出现。有时，这些负效应的影响很大，它会使你选择的方案的实际效果比其他可选方案的效果都要差。
这种不成熟的、单纯满足目标的方案就是导致安全储备银行的自动取款机危机的核心问题。把自动取款机卡的到期日改到２００１年１２月３１日满足了银行经理想要争取时间解决自动取款机运行问题的目标，然而在选择了满足自己需要的方案之后，经理们却没有考虑到实施这个方案的其他可能结果。
一个减少应用不成熟方案机会的有效方法就是应用ＯＰＯ循环ＯｐｔｉｏｎＰｏｓｓｉｂｉｌｉｔｉｅｓＯｐｔｉｏｎ，方案—可能性—方案。在ＯＰＯ循环中，决策者首先提出一个可以满足所设定目标的方案Ｏ，然后他们并不就此停步，相反他们要考虑这个方案会给受益人、决策相关方带来哪些可能的结果，也就是可能性Ｐ。在这个过程中，可以应用第５章提到的产生可选方案的方法，如头脑风暴法。决策者应用先提出的方案的可能结果来拓宽决策的目标，比如，减小出现他们所考虑到的问题的可能性。然后他们再制定出可以满足拓宽以后的目标的方案Ｏ，同样也可以应用第５章的方法。决策者重复执行ＯＰＯ循环，直到这一过程中不再出现值得担忧的可能性问题。这时，他们就得到了不仅满足了原来目标，同时也避免了不良后果的方案。
ＯＰＯ循环显然可以使安全储备银行避免上述危机。也许在第一次循环中就会有人提出：“我们不能指望所有的顾客在收到了我们的信之后，就会在一定的日期以前更换手中的卡。我们必须确保到期日是我们的营业日。”
自然突发事件
回忆一下你在取得公司的当前职位以前所参加的面试。如果你的经历和大多数人一样，面试就像是日常聊天（“一路上怎么样？”“你为什么对我们公司感兴趣？”“你也喜欢攀岩？”“从现在开始工作５年，你觉得怎么样？”），那么你的老板能够雇用到你真是幸运，因为这种聊天式的面试在预测一个人的工作表现时极其不准确。１通过可能性问题你很容易就可以理解这一点。
新员工在工作岗位上的一系列行为无论好坏都会影响公司的效益。经理们应该提前了解这种情况，但是经理们在面试员工的时候却没有问应试者在特定情形下将会怎么做，因此也就没有得到相关的信息。这是因为普通谈话过程是随机的，谈话的话题经常从这一个变为另一个，这样的面试就会导致面试官忽略了应试者是否适合该工作的关键信息（“我们并不知道他会那么做！”）。这就是由自然突发事件导致的注意力变向，就像日常谈话中我们经常遇到的很有意思的，但是却毫不相关的话题转移一样，这些话题的转移就像氖气灯一样，意味着在说：“看这里！”
清单是解决这类暂时疏忽问题的好方法。这也是“结构性面试”的基本思想，在结构性面试中，面试官要按照事先准备好的问题来面试应试者，这些问题经过精心设计以确定应试者在特定的情况下将会如何行动（“你能不能给我讲一个你在……方面的例子？”。研究表明，结构性面试比传统的谈话式面试更有效。２
和谈话跑题不一样，一些导致自然突发事件的诱因具有一定的战略目标。例如：卖主为你的公司提供的建议书一定会有目的地强调卖主的优势。如果文件中提到了卖主的劣势，那么很可能他们会被拒绝。因此，如果卖主的建议书被接受了，你的公司的经理很可能根本不会想到这样的劣势会给公司带来什么问题。原来我们提到的“３＋规则”要求经理在选定某种建议以前，一定要至少考虑过其他两种建议。其他的卖主也一定有自己的优势。他们的建议书可能会引起我们对可能影响公司利益的其他问题的考虑，因此减少暂时疏忽问题需要注意自然突发事件。
当前需要
决策者有时会忽略一些可能的结果，是因为这些结果必须经过一段时间以后才会浮出水面。例如一个个人问题的例子，一名年轻的经理找到了一份新工作以后马上买了一幢十分符合他现在需要的房子。３年以后他发现，这套房子对于他和他的新婚妻子来说太小了，而且房子的设计不容许扩充。而且，他得知历史上邻近地区的房子升值的机会很少，所以如果搬家的话，将会损失一大笔钱。所有这些事情发生的可能性本来都可以提前预见到，但是这位年轻的经理在买房子的时候，却没有想到这些问题。
有两种决策习惯可以避免发生这种基于当前需要的暂时性疏忽问题。第一，就是向前看的习惯。例如，在公司内部建立起这样的习惯，也就是说在重要的非常规决策最后决定前，一定要有人问一问大家：“在签署以前，让我们大家问一问自己这种做法１年以后对我们来说意味着什么？５年以后意味着什么？”第二，就是要有问一问自己“接下来会发生什么”的习惯，也就是搞清楚随着时间的推移有什么结果会逐渐浮出水面。比如你在一家规范化的公司工作，为什么在一个重要的非常规决策决定以前总会有人说：“在决定以前，让我们问一下接下来会发生什么事情？如果这些可能的事情发生了，那么将会产生什么我们必须注意的问题？如果这些事情发生了，接下来又会发生什么事？”
可能性问题（2）
[美]耶茨
能力限制
在不用纸和笔帮助的条件下完成以下的算术题：
３５２．１７×７３１．５＋８２３．７－１５．６÷４．２＝＿＿＿＿＿＿＿＿
除非你是一位数学专家，否则你不可能仅用心算就可以解答这个问题，即使你很清楚地知道每一个运算都应该怎么做。为什么？在你计算的时候，你把每步计算的结果都记在大脑中，然后开始计算下一步，但是当你开始下一步的时候，你已经忘了原来的结果。你已经达到了心理学家称之为“可用记忆”的能力限制。
我们都很明白这种效果，所以我们通常不会仅用大脑去解决复杂的数学问题。但是，我们却没有这样去对待严肃、复杂的公司决策问题。结果就产生了暂时性的疏忽问题。当我们说“好了，这就是我们要做的事”的时候，一些关键的因素也许已经从我们的意识中悄悄地溜走了。
解决能力限制问题的有效方法看上去过于简单，但是他们确实有效，你应该尽力避免公司的决策者轻视这些方法。第一种方法是协商。特别是在对问题不熟悉的情况下，不管个人对于能够考虑到所有的事情多么自信，仅仅由一个人来做出决策是很冒险的，因为我们没有怀疑的原因，疏忽本身就会导致过于自信。作为决策管理者遇到这种情况，你应该坚持由两个或者更多的人来讨论问题。正如我们原来讨论过的团队决策问题，尽管个人的力量是微小的，但集体的力量却是可观的。
解决能力限制问题的第二个方法是具体的显示和记录，这就像用纸和笔一样简单。如第７章所述，决策矩阵是解决决策问题的一种有用的显示工具。决策矩阵就是用以比较不同方案的一系列考虑因素的图表，就像你在诸如《消费指南》这样的杂志中看到的产品比较图表一样。比如，一张表格可能每列代表一个方案，每行代表一个因素。这样假设首席运营官的人选要在４个候选人中选出，那么雇用委员会就会把这４人的名字作为表格的列头，然后把需要考虑的相关因素，比如候选人领导有效团队的能力，作为表格的行标。这样，当委员会成员看到这个决策矩阵的时候，就可以很容易地想出某个候选人在某一项上的表现如何。
思维联系性
假设在首席运营官面试的时候，每个人都对候选人斯蒂芬·加尔所展现出的技术能力感到惊叹。那么，在一段时间内，作为雇佣委员会的一员你可能会很难想到技术能力以外的事情。如果你在这个时候做决定的话，那么这种单一的考虑将会影响你评价其他的候选人，也就是说，你将会忽略许多重要的因素。
形成这种暂时性疏忽问题有两种原因。第一个原因就是思维的联系性：我们对于大脑中已经存在的事情（如在可用记忆中存储的技术问题）十分敏感。因此，在斯蒂芬以后面试的人很可能会被仔细地盘问他的技术能力。第二个导致疏忽的原因是能力限制。当一些考虑因素（比如与技术能力有关的问题）吸引了我们的注意力的时候，它们就会挤掉一些和它不相关的考虑因素（比如社交技巧），这些因素最终就被忽视了。
帮助决策者解决基于联系的暂时性疏忽问题的一个简单的方法就是等待。当决策者取得了他们认为足够多的信息的时候，他们经常想马上制定决策，但是，作为一种规则，比较安全的策略是要抵制这种想法。决策者应该推迟决策，先去做一些其他的事情，这样可以使决策者的思维更加清晰，当他们再考虑这个问题的时候，也可以考虑得更周到。
压力
许多环境因素会给决策者带来压力：时间限制、高风险、人际冲突、疲劳等等。压力给思维功能造成的影响就是限制了注意力的范围。３这将会降低决策者发现优秀方案的创造性，而且也会使决策者忽视一些重要的可能性。
图６．１是压力收缩习惯模型。该图说明了不同的压力水平对决策者考虑因素范围的影响。两张图的同心圆的中心点都被标以Ｈ，它代表了决策者习惯性考虑的因素，也就是在放松的环境下最容易引起决策者注意的因素。随着压力的增加，决策者的注意力就会逐渐被限制在这些习惯性考虑的因素上，这种效果会发生在每个决策者、专家以及其他人身上。
专家总是可以在重要的事情上集中注意力，而忽略其他一些不重要的事情。因此，如图６．１的Ａ图所示，专家习惯于考虑的因素也是在制定决策中最关键的因素（Ｃ，因此Ｈ＝Ｃ）。因此，随着压力的增加，专家决策的有效性反而提高了，因为，他不像平常那样被一些不相关的事分散注意力。当注意力达到了图上标注的“基本的”范围的时候，有效性就达到了最高点，它包括了理想决策所需的所有考虑因素。超过这个压力点，即使专家也开始忽略一些他们本应该考虑的因素。
图Ｂ说明了非专家决策者的相应情形。如图中所示的Ｃ点的位置，关键的不同就是习惯的考虑因素和真正关键的考虑因素相差太远。实际上，决策者的考虑范围内包括了一些根本没用，甚至有害于决策的因素。随着压力的增加，决策者的注意力范围缩小，决策者会考虑到关键决策因素的机会就变得更小了。也就是说非专家决策者的决策质量随着压力的增加而不断地恶化。
图６．１ 压力对决策相关考虑注意力的影响
压力影响注意力范围的第二个原因是个人价值。根据“压力增加的个人价值模型”，压力越大，决策者就越倾向于考虑对自己来说更重要的因素。这些因素不仅因人而异，而且可能对公司来说也并不重要。一项研究全面概括了个人价值效果：随着压力的增加，大多数决策者都会越来越反对冒险。这是因为压力使潜在的损失更加突出，同时按照心理学的原则，和盈利相比普通人对损失更敏感。
有３种方法可以帮助你解决因为压力致使决策者忽略重要因素的问题：协商、依靠专家、依靠一些能够承受压力的人。在制定重要决策的情况下（这种艰难的过程可能类似于危机），你的公司的所有决策者都可能把注意力限制在一定的范围内，在这种情况下，没有一个人，甚至一位专家，可以单独做出决策。大家必须一起协商。同样，在类似于处理劳动事故这样的危机出现时，最好让你新提升的经理和专家一起去解决，观察专家如何处理问题，因为新任经理缺乏经验，很容易会把自己的注意力局限在错误的事情上。最后，我们还应该知道，尽管一些人会因为压力而垮掉，但还有一些人却不怕压力。实际上，这些人甚至把我们通常看做压力的环境条件看成是令人愉快的挑战。４如果公司的某个部门（比如客户投诉办公室）需要负责人在压力下做决策，那么为这样的部门选择一些可以承受压力的人是你明智的选择。
■ 固有疏忽
在暂时疏忽的情况下，如果决策者忽视了某个因素，他们可能会说：“我把这一点忘了。”可是在固有疏忽的情况下，他们会说：“给我一百万年，我也想不到这一点。”更通俗的说法就是无论给决策者多长的思考时间，决策者想到这一因素的可能性还是为零。导致固有疏忽的基本原因有两个——一是个人缺乏经验，二是全新的情况。
个人缺乏经验
有时候因为决策者没有经历过类似的事情，所以他们不能想到决策的某种可能结果，尽管也许有很多其他的人却对于这一点很熟悉。医疗就是一个很好的例子。假如有一个病人患了乳腺癌正面临着如何救治的问题，尽管有好几百万女性都不幸患过此病，但对于我们提到的这位病人来说，这却是她完全没有经历过的情况。她不得不面对各种治疗措施的可能结果，这些事情都是她从来没有遇到过的。再如在合并的例子中，两家公司的执行官或经理们当中的大部分人可能都没有经历过类似的事情。
解决由于个人缺乏经验而引起的固有疏忽问题的方法就是借助于他人的经验。这就意味着我们应该撒一张大网，因为对这些问题做过严肃思考的人毕竟还是少数。因此，癌症病人就需要依靠医生从成百上千的案例中获得的经验，同时她还应该多方听取他人的意见。一个大型生产企业的副总经理告诉我，在他的企业同意和另外一家企业合并以前，他们根据这一思想研究了历史上３００个合并案例，目的就是找出在合并过程中可能出现的异乎寻常的事情，并且提前做好应对的准备。
全新的情况
一些决策条件对任何人来说都是新事物，比如新兴的基因工程或是像解除了管制的能源市场这样极端的商业环境。而且有一些事物表面上看起来很普通，可是仔细研究却发现它其实与众不同。例如，最近有研究者为谈判建立了一系列的规则，但是谈判者们却发现每一次谈判都有着独特之处（比如谈判者的个性以及他们的历史文化背景等等），这使得他们很难预计谈判的可能结果。这些全新的情况使得决策者在利用自己已有的工具和知识进行决策的时候，会不可避免地忽视一些重要的因素。
公司可以通过两种途径减少在全新条件下出现固有疏忽的机会：
■ 理论顾问：普通顾问的价值在于他们在类似情形下的经验，而理论顾问不依赖于他们看到的和听到的适合于你的公司决策问题的东西。相反，他们的价值在于理解特定领域中事物的运作规律。例如，如果你的公司想进入一个新兴的解除管制的市场，那么雇用一位在解除管制市场方面的经济师将会起到很大的作用。
■ 模拟：现存的理论总是存在着限制，这也是为什么一些明智的公司选择用模拟的技术估计他们在全新的条件下做决策时可能遇到的问题来弥补理论咨询的不足。在大学的实验经济实验室中的解除管制的能源市场模拟就是一个很好的例子。不像理论所讲的在这种条件下应该发生什么事情，这种模拟技术可以生动地演示在现实生活中的相应条件下可能会发生什么奇怪的事情。我个人最欣赏的模拟技术是斯科特·阿姆斯特朗Ｓｃｏｔｔ Ａｒｍｓｔｒｏｎｇ在沃顿商学院所做的劳工谈判中的角色扮演技术，阿姆斯特朗的研究表明，这种技术应用在估计劳工谈判过程中时，可以得出很准确的结果，这些结果甚至比一些公认的专家给出的结果还要准确。
判断问题(1)
[美]耶茨
判断问题
先锋制造公司（Ｖａｎｇｕａｒｄ Ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ）决定进行信息技术重组，并且要求在总部进行系统开发，在靠近于生产线的分部门进行系统分析。信息技术咨询师杰克·西尔德为管理层做出的估计是系统开发过程占用的时间和花费的成本将是系统分析过程的一半。董事会同意了重组，但是两年以后，开发过程并不如预料的那么快而且成本也比预计的要高。
先锋制造公司案例说明的核心问题是判断问题，重要决策问题六：
如果我们采取这种方案，那么他们所关心的哪些事情会发生呢？
可能性问题是要确定可能会发生的决策后果，而判断问题是判断这些可能的结果是否会真正发生。因此，杰克关于系统开发费用和成本减半的预测就是判断。在本文中更加正式的说法是判断是对于过去、现在和将来的与决策相关的事物状态的看法。在这种意义上，许多决策都不得不涉及到判断问题。例如，在先锋制造公司的案例中，杰克所做出的时间和费用减半的估计使得重组建议看上去特别具有诱惑力。但是在决策过程中，还存在着这样一个不可避免的问题：判断的准确性决定了决策有效性的上限。也就是说，决策的结果不会像推动这些决策的判断那样好。在先锋的案例中，有效性的上限实际上很低。
■ 决策管理和判断的前景
