重要决策的要点为你提供了一种方法。假设你要评估现行的ＣＥＯ选择程序是否有效，你就可以检查一下这个程序是如何解决第１章中所讲的１０个重要决策问题的。本书的其余部分将会详细讲述解决这些决策问题的方法。
■ 本章大图
当你开始着手决策管理任务的时候，脑海中始终保留一个结合各种因素的连贯的图形将对你有益。我建议你在脑海中建立一个与图２．２类似的图像。图的顶部是公司的最终目标——使公司的利益最大化。图的底部是达到这个目标的决策管理选项。如图所示，这些决策过程通过影响人们解决１０个重要决策问题的方式来达到目标。这些解决方式最终会形成有利于受益人的决策。
图２．２ 大图
工具
优秀的经理们总是在不断地寻找适合公司需要的工具（他们自己也创造工具）。作为决策管理者，你可以直接在工具箱里加上两样十分有用的工具——重要决策问题清单和因果分析法。
■ 重要决策问题清单
好的决策是成功地解决了１０个重要决策问题的决策，因此在评估或者尝试改善决策过程时随手备有１０个重要决策问题的清单将会十分有用。否则，你可能会忽视一个或者更多的重要问题。假设一个要挑选ＣＥＯ的团队忽视了第五个问题：可能性（“如果我们采取这种行动将会有什么事情发生——他们关心的是什么？”）。这样的团队就不如自己问自己：“选定某候选人以后可能发生的那些事情将会给我们以后的工作带来什么麻烦？”的团队更可能取得成功。没有认真考虑这个问题将会给公司带来风险，因为公司可能会选择不适合本公司的ＣＥＯ。更常见的情况是，如果决策者忽略了某一问题，这些问题最终会自己解决但是解决过程中会不可避免地带来许多风险。这些忽视也是导致许多商业决策失败的原因。
清单为这种决策过程提供了保护。它适合于所有的４类决策管理职责：影响特定决策、监督决策程序、进行决策实践、提供决策资源。在你致力于履行决策管理职责的时候，参考重要决策问题清单可以帮助你在特定决策的过程结束前清楚地理解每一个问题。
■ 因果分析法(Causal Factor Analysis)
因果分析法（ＣＦＡ）是调查人用以确定诸如空难、商业事故等灾难的成因时所用的一系列技术。你一定在许多悲剧过后的新闻报道中看到过这样的新闻分析，比如２０００年７月从巴黎起飞的法国航空公司协和式飞机的瓦解。但是，你不用把因果分析法作为决策管理过程中的惟一工具。
你可以从其他来源中得到许多很好的分析技术，比如《根本原因分析手册》（Ｒｏｏｔ Ｃａｕｓｅ Ａｎａｌｙｓｉｓ Ｈａｎｄｂｏｏｋ）。２但是因果分析法的思想和思考方式比技术细节更重要，无论如何，应该是这一思想适应你自己的需要。因此，从因果分析法的角度来看，它在突出关键元素方面很有用。
因果分析法应用在决策管理中的第一个核心思想是只要公司的财务发生重大的变化，就应该马上开始分析，因为这就等同于空难。变化可能是积极的，但是人们往往更加关心消极的变化——灾难。不容置疑，一个或者几个决策（或者是没有决策）是导致焦点事件发生的原因。假设这个事件使公司的损失剧增，同时股票价格狂跌，导致这种情况的主要决策是ＣＥＯ选择的不正确，如图２．３所示，这是你最终得到的因果分析法的一部分。
因果分析法需要牢记的第二个核心思想是分析的目标：公司日常决策过程中可更改的错误的辨别。这些错误可以从失败的决策中看出，但是他们实际上是一种固有的缺陷，在将来可能还会导致失败。具体来讲，你的目标就是确定导致决策失败的可能因素。可能因素意味着如果决策过程的某一具体特征得到改善，这将会极大地减少未来发生灾难的机会，事实上，这也确实可以以合理的成本获得。
图２．３的顶层说明了因果分析法应用于决策管理的第三个核心思想：检查决策者如何解决１０个重要决策问题。节略图主要描述了对可能性要点的分析。在该案例中由于没有考虑到ＣＥＯ会不适合公司文化这一可能性，导致了决策的失败，而一旦ＣＥＯ上任，这一点就会马上清晰地显露出来。首要因素直接影响了一个决策问题将会如何解决。图２．３包括了一个首要因素：就是调查委员会成员从来没有想到潜在的不适应性。
图２．３同时给出了因果分析法的第四个，同时也是最重要的核心思想——“原因寻求”。推行因果分析法的决策管理者必须不停地问一系列问题：“为什么会发生这样的事？为什么又会发生那样的事？”这样就出现了一系列的次要因素——因素的因素。例如，在图２．３底部的关系链中，你会发现决策委员会的成员们因为不得不同时完成其他的事情而导致没有考虑适合性问题，而这又是因为他们同时履行着其他的职责。成员们需要同时履行其他的职责又是因为他们的老板把调查任务看得过于简单。继续探究下去我们发现，因果分析法中的确定性研究表明，经理们通常低估了决策的需求。正如公司有缺陷的面试过程一样，这一因素是可以被确定的。
如果你了解了更多与每个重要决策问题相关的缺陷，以及为了避免你的公司犯这样的错误，你可以采取相应的措施，你对因果分析法和重要决策问题清单的应用将会更加得心应手。基于此需要，我们将马上进入这些重要决策问题的讨论。在下一章中，我们首先介绍重要决策问题一：需要问题。
本章小结
[美]耶茨
本章小结
利用合理的决策管理原则需要对相关的概念有清晰准确的理解。特别是决策从制定到实施都是为了满足目标受益人的利益，这将使我们对决策有更深入的理解。除了受益人，典型的商业决策当事人还包括：决策者、决策相关方和决策管理者。
本书中所引用的有效决策的概念包含５个标准：目标、需求、结果、重要方案以及过程费用。可以做出有效决策的决策过程和决策者就是有效的决策过程和决策者。在实际应用中，决策过程和决策者的有效性可以通过检查决策过程及决策者如何解决这１０个重要决策问题来实现。在检查过程中，你可以应用两个非常有用的工具：重要决策问题清单和因果分析法。
■ 思考问题
１． 根据本章所提的４类决策——选择性决策、接受／拒绝性决策、评价性决策、建设性决策，从你的公司中找出每种决策的实例。依照本章所给出的５个标准，评价各个决策的有效性。
２． 一些人认为只有决策者才能正确地评价决策的质量，一些人认为只有受益人才可以正确评价决策质量，还有一些人认为和决策毫无关系的人才处于评价决策的最好的位置。你认为谁才是你的公司中评价决策质量的最理想人选？他们应该履行哪些职责？
需要问题
[美]耶茨
决定决策：需要问题
“他们不干了，杰弗里。”万利能源和电力公司(Valley Power & Light Company)的市场部副主管拜伦说。
“不干了？什么意思？” 杰弗里·斯通, 万利能源和电力公司的首席执行官焦急地问。
“事实上，我们输给了统一（Consolidated）。” 拜伦回答道：“我刚才在挑战者（Challenger）和贝丝聊天，她说跟我们的合同结束以后他们就要和统一合作了。他们说我们太不可靠。”
以上情节基于电力公司某执行官讲述的真实事件。万利能源和电力公司失去了它的一个最大的商业顾客挑战者制造公司（Ｃｈａｌｌｅｎｇｅｒ Ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ）的长期合同。原因在于万利能源和电力公司的多次严重违规给挑战者生产公司带来了巨大的不确定性和损失。挑战者的管理层说他们不愿意继续这样合作下去，因为万利能源和电力公司的违规让他们不得不做其他的选择。所以他们希望和统一能源（Ｃｏｎｓｏｌｉｄａｔｅｄ Ｅｎｅｒｇｙ）合作，因为统一能源的代表说他们可以做得更好。
万利能源和电力公司的案例说明了公司不能很好地解决需要这一要点时所面临的困境。为了准确说明，我们首先看一下这个要点主要包括什么。然后，我将讲述能使你更成功地解决这一要点的方法。
需要问题
第一章是这样描述需要的：
我们为什么要做决策或者不做决策？
该决策问题就是有关决定决策的问题。为了更好地理解这句话的含义，看图３．１，假设你的公司是一家航空公司，并且按常规运转。如果不做任何决策，公司将这样自然发展下去。指向中线的箭头代表公司将来可能遇到的重大事件，这些事件中的一些是消极的——极端的情况是灾难（比如：万利能源和电力公司的灾难性的发电机破裂）。其他的是有积极意义的机会，如果把握得好，将会增加公司的利益（比如，从万利能源和电力公司的竞争对手的角度出发，他们就抓住了获得一个大客户的机会）。每一个事件都包含着我所提到的需要。显然，每家公司都需要躲避灾难，但是如果机会出现，他们同时需要把握机会。
决策情景的结果就是产生用以迎合需要的行动。决策情景就是决策的经过，有开端，有过程，有结束。开端始于现场的某人意识到一家公司可能需要躲避某种灾难，或者开拓某种机会，因此提出某种提议（“我们有个大问题，我们必须决策如何解决它。”）。满足这一明显的需要必须结合开始的决策情景的目标。需要就是关于公司内的人们如何有效地辨别什么时候应该开始着手于某种决策情景的问题。
在万利能源和电力公司，杰弗里·斯通、拜伦和他们的同事们都没能觉察到一个重要的需要。多年来，万利能源和电力公司有稳定的利润、高度的可靠性以及较低的维护费用。这种良性的情况没有引起任何人对于设备的关注。这种情况一直维持到万利能源和电力公司设备的突然恶化，并且同时产生了费用昂贵的维修问题。这引起了挑战者生产公司的事变，由此才引起了管理层的注意。只有在这个时候管理层才意识到他们不得不为挽救设备的可靠性而采取积极的行动。用本书的词汇来说，只有在这个时候，他们才开始一个成熟的管理情景。但是这个时候，事情已经不在万利能源和电力公司的控制之内，他们的许多可选方案，比如：更新现有设备、建立新工厂，或者从电网买电都太昂贵或者风险太大。领导者无能为力，直到独立的咨询者宣布万利能源和电力公司的设备将在５年内失去全部生产能力的一半。这时候，万利能源和电力公司经营者们才战战兢兢地发现他们别无选择，只好以极高的费用投资于主要的升级设备。因此，没有尽早意识到决策的需要给万利能源和电力公司造成了惨重的损失。
作为决策管理者，你的目标就是保证公司不会像万利能源和电力公司那样与需要这一重要问题冲突。实际上，有两种方式会导致公司内出现问题，因此你将面临两种不同的挑战：
◆ 错误做法一：当公司需要决策的时候没有一个人做出决策。
◆ 错误做法二：当公司不需要决策时，有人不合时宜地做出决策。
万利能源和电力公司犯了第一类错误：没有人意识到应该为维护问题做出决策，等到意识到的时候已经太迟了。比较难辨认的是第二类错误，在不做决策更好的情况下做出了决策。第２章我曾经提到过这种情况，在公司没有真正需要的情况下，人们为满足自己设想的重要需要而做出决策（回忆一下格林—杰夫为了应付并不存在的竞争者而建立联盟）。避免此类错误的一个重要但极易忽视的原因是决策制定费用高昂，这个过程的费用包括寻找伙伴，调查以及与潜在的联盟伙伴谈判的费用等。
当公司确实有需要，但是针对需要的决策无效时，公司也犯了第二类错误。在这种情况下，详细地考虑所有的事情，公司不制定任何决策而听任其按图２．３所示的自然过程发展其实是个更好的选择。在万利能源和电力公司的案例中，如果公司的经营者选择用三流的设备来代替报废的发电机，那么公司的情况将会更加不稳定，上述问题就出现了。
公司怎样决定如何决策？典型的情况下公司通过３种方法来解决需要问题：漠视、需求反应以及时刻保持警惕性。在不同的时候，你会发现公司会使用所有的３种方法。本章的其余部分将详细讲述这３种方法，并且重点讲述应该如何按照公司的利益来应用。
方法一：漠视
[美]耶茨
方法一：漠视
漠视对需要来说实际上不是方法。在纯粹的状态下公司不制定任何决策而只是听任各种事情发生。这就类似于图３．１中所描述的飞机只是沿着它预定的航线飞行，无论该航线上可能会发生什么事情，也不管是晴天、暴风雨还是会撞到山顶上。因此，如果一个有利可图的顾客偶然进了公司问公司到底生产什么，公司也许会大加称赞并且卖给他自己的陶器。但是如果竞争对手出现并且诱惑这些顾客，公司中没有任何人采取措施迎接这一挑战，因为根本就没有人注意到这一点。公司只能承担由此而来的后果。
现实生活中没有完全漠视的公司，因为完全漠视的公司很快就会被挤出商界。然而，许多公司——实际上是经营公司的人——有时却总是表现出漠视。也许这是因为他们习惯于在没有竞争、规则的环境下经营，正如万利能源和电力公司的经营者们对自己公司的设备所潜在的危险一无所知一样。现实生活中有许多漠视的状态，经理们最终不得不对公司直接面临的压力做出反应，制定决策。问题在于，这些决策往往再制定已经太晚了，因而收效微乎其微。这是因为，在灾难迫近的时候，随着时间的推移发生了两件事情。第一，正如在万利能源和电力公司的案例中的设备瘫痪的情况一样，未被注意的需要变得越来越突出。第二，为了满足这些需要的备选方案（比如低成本的维护措施）逐渐不能起作用甚至消失。
显而易见，每家公司都总是会面临灾难和机会，所以你的目标就是使你的公司避免漠视。但是，怎么做呢？考虑一下动机，是什么导致了漠视？两个动机浮出水面：成本和预期价值。
正如我所提过的，制定决策需要成本。造成漠视的最显而易见的原因就是它很廉价，不需要花费什么。相反，为解决需要问题的更加积极的方法不可避免地需要成本。比如，在万利能源和电力公司，监视设备状态及故障过程的措施也许就需要高价聘请发电设备顾问对设备进行定期的调查分析。
有时，成本原因并不直接导致漠视。公司中的人们忙于他们的紧急工作——“做生意”，用他们的话说——他们根本没有时间去查找公司现行状态下的危机和机会。事实上，他们忙于其他的工作，仔细察看一下公司的情况的这种思想根本就没有在他们的头脑中出现过。这是成本问题，也因为公司领导者的预算中从来就没有一部分用于专人预估公司状况的费用。这种情况在新兴的小企业中更加明显，这些小企业有一半都在５年内破产了。这些小企业长期缺乏资金，结果即使是公司的最高领导者也长期专注于经营，也根本没有时间考虑我们所提到的大图。
成本原因可直接表现为可支付性。经理们总会说：“我们在挣扎着生存，不像有整体战略计划的大公司，我们不能为一些人坐在那里思考而浪费金钱。如果我们今天不把门前的恶狼解决掉，那么就没有明天了。”
导致漠视的第二个主要原因是预期价值。一些经理坚信寻找潜在的灾难和机会毫无益处。他们指出这些假想的事件中，许多都是错误的，为这些错误做准备实在是浪费宝贵的资源。因此他们认为，更好的办法是增强公司的灵敏性，使公司能在真正面对灾难或机会的情况下做出快速反应。
你如何解决这些漠视的诱因？你可以采取的一个措施是劝服。比如，你可以不仅用简单的商业运营原理，而是用大量的财务数据来说明问题。至少一部分财务数据将会促进有利于需要的积极解决方案的提出。如果你遇到了有关灵敏性的争辩，你应该承认灵敏性的优点并同时指出，即使是反应最灵敏的公司也不能解决长时间失控的问题。
要说服人们漠视带来的风险要远大于利益，如果你不是只讲道理而是可以举出实际的例子会更有说服力。比如：举出和你的公司类似的某公司由于漠视而遭受损失的事。
方法二：需求反应
[美]耶茨
方法二：需求反应
“我们得到了一个投标邀请。”
“我们完成了兰开斯特的工作，员工们想知道下一步做什么。”
“他们的销售代表来访，而且提供了许多优惠，我们购买吗？”
“詹森让我们考虑一下合并的问题。”
“工会代表说在我们解决问题之前，他们不会采取任何行动。”
以上的话语反映的就是针对需要问题的需求反应方法：当有人给公司提出需求时，公司的决策活动就开始了。有时候我们根据需求所做出的决策很草率，我们没有认真仔细地考虑过出现的问题就坚信自己的看法。但是在其他情况下，需求刺激我们开始成熟的决策过程。
每个企业都会有大量的决策需求，并且通常都不会被忽视。尽管不是对每个需求都要做出决策，但是对每个需求都应该给出合适且有效的处理结果。
低成本高利润的筛选者是一个关键。筛选者是公司委以筛选一定种类的需求的一个人或者一群人。对于给定的需求，筛选者必须提出并且回答以下问题：“我（们）应该否定这个需求还是大体上同意这个需求？或者还需要进一步研究一下吗？”如果他决定对这个需求不予考虑，那么筛选者将代表公司有礼貌地回绝这个请求。如果决定考虑，筛选者将把这个需求移交其他人认真考虑，一般需求都移交给时间宝贵的高层（这样可以节省这种方法的成本）。实际上，筛选者是为其他人解决需要问题，开始决策情景的人。我们最熟悉的筛选者的例子就是经理助理。尽管许多经理都意识到了筛选者的作用，但他们几乎都没有意识到培训筛选者（包括助理）的需要。为了切实选出符合公司利益的需求，筛选者必须对公司的战略及处境有足够的了解。因此，助理汤姆·巴恩斯决定不让副主管利亚·迈耶在阿尔居斯的建议上浪费宝贵的时间，这不是因为他认为内部建议毫无前途，相反，这是因为在公司目前的情况下建议毫无优点可言，这一点是迈耶多次向他说明的。启用一个对公司一无所知的筛选者会带来很大的风险，理论上经理们被保护了，实际上他们被蒙蔽了。
“３＋规则”是另外一个有效需求反应的关键。典型的决策需求不只是这样的，它是一个建议——实际上，用第２章的话来说是一个对接受／拒绝决策的需求。提出需求的人（比如，一名销售代表）要求公司采取一系列的行动，这些行动往往出于他个人的利益考虑，而没有考虑是否符合公司的利益。“３＋规则”表明，当你接到一个接受／拒绝需求时，如果可能的话，你应该拒绝决策，直到你已经至少确定了具有同样效果的两个其他选项。比较将会使你考虑到一些重要的事情，否则这些事情可能不会被你注意到。
方法三：保持警惕
[美]耶茨
方法三：保持警惕
一家为汽车提供零部件的大型生产技术公司（我称它为韩华公司（ＵｎｉＦｌｅｘ））的市场调查部拥有一个小型的“未来调查团队”。该团队的任务就是监视技术、经济发展以及未来１０年或更远的社会远景。当“未来调查团队”发现了可能给公司带来重要问题或机会的趋势时，他们就会提醒韩华公司的领导层。
韩华公司的“未来调查团队”就是针对需要这一要点时刻保持警惕的，它使得我们积极地关注可能会引起重要决策的每一件事情。警惕——积极的警惕——是你作为决策管理者增强公司活力的理想方法。它包括两个不同的阶段：监视和判断。
■ 阶段一：监视
保持警惕的第一个阶段——监视，包括对潜在的机会或灾难的自然进程进行积极并具有前瞻性的调查。如图３．１所示，这就类似于航空公司的员工细致地搜查在航道附近有没有其他的飞机或者会不会有其他的危险，比如天气系统的问题。通常经理们在思考保持警惕的问题时会问３个关于监视的重要问题，这３个问题也正体现了这种方法的特点。
问题一：谁应该开展监视工作？传统的看法是公司的最高领导层应该履行这一职责。这是错误的。理想的情况是公司鼓励每位员工都开展这项工作，并对他们的优秀表现给予奖励。这是因为，公司的每位员工，比如客户服务代表，他们每个人在公司事务的某些方面都要比其他人了解得更清楚。
长久以来，许多公司都有员工建议程序，而且这种方式近年来在进一步发展。１通常这些程序都注重操作工程的改善，比如装配线程序的完善。但是，你可以很容易地把这一思想（技术）拓展到监视工作中，你可以询问每个人：“和我讲一讲你看到或听到的任何对公司有重要意义的事情。”
问题二：监视者应该关注哪些方面？显然，公司需要关注竞争对手和顾客。但是，许多会影响公司发展的变化是来源于其他方面的。看看一些快递公司，比如联合包裹服务ＵＰＳ是如何受到互联网的影响，从纯粹的军事和科学研究应用转变为电子商务中介的。这些公司不得不对顾客迅速增长的运送和回复业务做出反应。在这种情况下，如果他们提前估计到了可能面临的需要，那么决策将会更加有效。这也是大多数公司都广泛地调查未来发展机会的原因。一家电子公司总是定期招募一些新员工，公司首席执行官把这些人称为“聪明而且有意思的人”，他们几乎可以为经理们提供任何领域的研讨会内容。在研讨会上，被邀请者简单地讲解他们目前所研究的问题并且回答提问，同时说明该研究是否与公司的核心业务有联系。经理们然后再讨论一下这些联系最终究竟会怎样。
问题三：监视者调查的频率应该如何？研究表明，在现在瞬息万变技术高度发达的工业社会里，公司领导者必须掌握有关市场、竞争者以及经营的实时数据。２并且这些数据也应该以同样的速度被浏览。你的公司的需要也许并不那么迫切。但是现在已经有许多关于规范化收集和讨论情报过程的说法。假设公司某部门的执行委员会每周开一次会，在日程中为情报研究留出一个固定安排将会大有好处，这时候，每个人都被问到：“你知道本部门内外发生了什么事情，这对本部门来说意味着什么？”你也许认为这一过程将会减缓我们的工作，但令人吃惊的是，研究发现它实际上加速了决策的制定过程。一个明显的原因是团队中的每个人随时了解了有关决策的事实，而不再需要费时的简报。
■ 阶段二：判断
假设一些人（我们称他们为报告者）发现了许多公司可能面临的灾难和机会的信号。必须有另外一些人（我们称为评论者）听取报告并且使报告变得有意义。这就是保持警惕的判断阶段：从大量可能出现的灾难或机会中辨别出真正有意义的东西，这样恰当的决策情景才可以开始。为了完成这一过程，公司必须做好计划和预算并且培训评论者，以使他们做出正确的判断。
判断属于要点六的范畴，我们在以后的章节中将会详细讲述。在那些指导正确判断的思想中有一点对保持警惕来说至关重要，我们在此提前说明。过度的监视会给你的公司带来严重的风险，它会使公司陷入“小鸡综合征”，不停地在各个方向追逐错误的灾难或机会。这是因为人们倾向于在比统计规则所要求的事实少的情况下得出强硬的结论。３因此，当人们看到危险或机会的一点点暗示时，就会情不自禁地说：“我们必须采取行动！”
这在科学文献中称为方差偏离趋势（ｖａｒｉａｎｃｅｃｈａｓｉｎｇ ｔｅｎｄｅｎｃｙ），这也正是当实时金融市场在线开通，在线交易者迅速增加交易活动，而从他们的损失来看交易的质量却下降了的原因。４
为了避免同样的命运，公司评论者必须养成在有更多的证据确证之前，拒绝对某灾难或机会的真实性做出结论的习惯。这一过程类似于医生的“等待观察”，以观察病人的疑似症状如何发展。
一旦我们觉察到决策的需要——无论正确还是错误——决策情景就即将开始。但是在决策情景中的任何事情开始之前，我们都必须做一些准备，包括选择决策者并确定决策者可以使用哪些资源。下一章我们将讨论这些内容。
本章小结
[美]耶茨
本章小结
有时候公司应该决策的时候没有决策，而不应该决策的时候又做出了决策。对决策问题需要的研究就是为了避免此类错误的发生。
由此，自然出现了解决需要问题的３个主要方法：避免漠视、需求反应和保持警惕。有效的决策管理战略使公司避免漠视，改善对决策需求的反应并强调积极地保持警惕。表３．１总结了你作为决策管理者可以应用在战略中的原则。
表３．１ 管理需要问题
■ 思考问题
１． 讲一讲你所观察到的有关某公司错误处理需求问题的第一手案例。你如何解释他们所出现的问题？处于你的位置上，为该公司提出一个决策管理建议，以减少该公司将来犯同样错误的机会。
２． 假想你的公司在员工参与监视公司将来可能面临的灾难与机会方面做得很好。可是大部分员工的报告也许并不真实。所以你必须建立一套告诉个人他们的报告实际错误的程序。你会使用什么样的程序？假设你不希望你的计划失去支持。
职责分配
[美]耶茨
决定决策的方式：模式问题和投入问题
保罗·杰克逊，一位高级过程主管，讲述了以下的故事：
俊华公司（Superior）长期以来都遵循以下的资金使用签名权制度：
副主席： 高于4 000 000美元
生产经理：高于1 000 000美元低于4 000 000美元
事业部经理： 高于100 000美元低于1 000 000美元
部门经理：低于100 000美元
所以，假如一名事业部经理想支出100 000～1 000 000美元，他只须自己签字就行了，无须经过上级批准。
几个月前，吉姆·福瑞斯特来到俊华公司担任主管我们这个部门的副主席。吉姆来了以后所做的第一件事就是单方面决定凡是支出超过100 000美元的项目必须由他亲自签名。哇！从那以后事情完全变了。现在吉姆比他的任何一位前任都花费更多的时间来审查每项决策，并且达到了不可想像的细致程度。早上5点以前你就会在公司看到吉姆，而晚上7点以后他还在公司，周末也不例外。近日，生产经理和事业部经理们都为他们应该做什么而困惑不解。同时，我们大家都在担心，长此以往，大家将不再需要考虑本部门所面临的长期战略问题。
保罗·杰克逊的描述生动地说明了本章我们将讲述的重点。在解决了公司需要问题以后，某人或者某些人必须开始着手于解决满足公司需要的决策问题。这些人应该是谁？他们应该如何行动？什么做法对公司的需要来说太过繁杂因而没有必要，而什么样的做法又不能达到公司的要求？这些就是模式问题和投入问题要研究的核心内容。
模式问题
本书第一章重要决策问题二是这样描述模式问题的：
谁（或者什么）将制定决策，他将如何完成任务？
模式问题决定了一项决策或一系列决策如何制定。俊华公司的案例中，吉姆·福瑞斯特选择了与以前不同的支出决策模式，显然该部门的经理们都怀疑他的新计划的正确性。作为决策管理者，当你试图解决这些问题的时候，哪些规则可以为你提供有益的指导呢？
■ 选项一：职责分配
可以帮助决策者选择决策方式的一个有用的工具是图４．１所描述的模式树，它是根据决策管理者在制定各种决策时使用的关键模式组织的。
模式树的顶级是选项一，它指的是决策中的职责分配：也就是通常认为谁（或者什么，这一点以后将做解释）将制定决策。有时候，这些负责人是规定好的，比如：法律规定了法人职责，公司的议事程序或者部门工作程序规定了负责人等等。然而，更普遍的情况是负责人的决定是非正式的，是长久以来自然形成的。（“我们总是让杰拉尔丁来分配工作任务的。”）
在通常的工作中，你很少会听到人们讨论负责人的问题。什么事情由谁来负责已经成了公司日常活动中的一个确定部分，成了一种惯例，所以没有人关注。但是在两种情况下这种职责问题将会引起极大的关注：一种是因为某种原因现存的惯例改变了（如吉姆·福瑞斯特改变了公司的规则），另外一种是新商业结构的建立（比如，因为并购、联合或成立新公司而导致新实体的形成）。在这种情况下，决定由谁来决策的问题就显得尤为突出。
作为决策管理者，你应该既能在有明确的需要时，也能在还没有人意识到这种需要的时候引导大家关注职责问题。决策职责问题简单地说可以表述为“形成决策习惯”。如果像吉姆·福瑞斯特一样全权负责公司的某个部门，你也许可以按照自己的意愿培养某种惯例。通常，尽管惯例是通过许多人谈判建立起来的，你仍然可以通过说服他人来影响惯例的建立。
当你致力于建立良好的惯例的时候，你可以应用哪些原则呢？假设你是新公司的组建者之一，你们面临着这样的问题：“是否开发某种产品的决策究竟应该由谁来做，是完全由产品开发部的副主席负责，还是由市场委员会的执行官来决定？”在你们商讨的时候，有一些问题就会像咒语一样在脑海中盘旋：“如果我们这样决定负责人，决策的结果会有效吗？也就是说各个重要决策问题能被很好地解决吗？”
一个决策者还是多个决策者﹖
如图４．１所示， 我们首先需要解决的问题就是应该把决策任务交给个人还
是团队，是一个专门的委员会还是一群选出的员工。在任何情况下， 我们都是通过比较个人和团队解决重要决策问题、制定决策结果的有效性来进行选择。表４．１总结了这些利益与损失。
首先是利益。
利益一：集体智慧。在某种程度上我们都认可这句话“两人的智慧要胜于一人”。调查研究已经证明了这一点，尽管有时候我们往往低估了集体智慧的作用。在一个研究中，研究者请人们为停车位危机提出解决方法，并且估计他们忽略了多少其他的问题，这其中包括其他实验者可能提出的问题。１结果是大多数的实验者都低估了他们所遗漏的问题。
图４．２是对上述情况的解释。每个椭圆都代表个人所想到的与决策相关的考虑因素。如图所示，我们自然地（也是正确地）认为团队考虑到的因素要比其中的每个人能考虑到的都要多。实际上，如下图所示，他们所想到的问题的重叠部分要比我们通常想像的要少。也就是说，集体智慧的作用要比我们期望的还要大。这是因为，人们在看待世界和处理他们所面临的问题方面的差异远比我们想像的要大。
因此在考虑某一决策所涉及的因素方面，团队比个人更有潜能。而且，所考虑因素的范围要比我们想像得大。这一点也可以直接和可选方案问题联系起来（为了解决这一问题，我们可以采取哪些不同的行动，如果我们这么做了会发生什么事？）。
利益二：劳动和专长分工。对于一项有效决策，任何个人只能知道一定量的事情，也只能做一定量的工作。而团队通过劳动和专长分工，可以解决这个问题。这一点对于现代商业中涉及到的许多需要专家们（比如：律师、工程师、医师）共同制定的复杂决策尤为有益。这一点对于判断问题也有重要的作用（“如果我们采取该行动，他们所关心的哪些事情会发生？”）。
利益三：价值敏感度。许多决策问题都需要我们估计人们对某事的感受，比如在公司养老金制度中提供一项新服务。在这种情况下，价值问题和可接受性问题就处于决策问题的核心位置（他们讨厌这一决策吗？他们会不会给我们带来许多麻烦？）。同样，人们在价值观和品味方面也有很大的差异。这样团队决策就比个人决策更有机会接触到这些不同的品味和看法，也更有可能制定出成功的决策。团队中决策相关方面的差异性越大，就越有利于决策。
利益四：可接受性。在可接受性问题方面，团队决策有直接的优势（我们如何才能让他们同意这一决策以及这一决策过程？），因此也有利于决策的实施（我们如何实施决策？），因为接受了决策的人们绝对不会破坏它的实施。例如，人们接受集体的拒绝要比接受个人的拒绝更加容易，因为一般大家都相信两个或多个人的智慧确实比一个人要多。如果约翰·威尔逊拒绝了你的建议，你很容易就会说：“威尔逊总是这样充满偏见，孤陋寡闻。”如果拒绝是出自一个９人的委员会，而且委员会中还有你认为与你有相同立场的人，你就不会轻易做出这样的判断了。
利益五：成长。团队决策的最后一个优点是它可以帮助培养决策人才。因此，即使你在预算分配决策方面做得得心应手，适当地让你的下属参加到这个过程中来并使他们学会制定这些决策的方法仍然是一个明智的决定。
现在我们来讨论一下团队决策的缺点：
损失一：工资成本。显而易见，团队决策的成本要高于个人决策，因为你不是只给一个人报酬而是要给一组人报酬。很明显，这一点将在投入问题中考虑到（为了制定这个决策我们应该投入多少？）。
损失二：协调成本。你一定记得在许多会议上，忍不住悄悄抱怨：“我自己１５分钟就可以解决这个问题。”尽管让人们一块有效地工作并不是不可能的，但是这确实需要耗费大量的时间和精力。协调费用确实存在，而且它们还会或多或少地影响公司的财务成本。
损失三：信息共享效应。你经常希望人们通过合作制定复杂的决策，因为每个人都知道其他人所不知道的事情，他们可以提出不同的问题和观点。然而不幸的是，一系列调查研究表明，这些不同的问题或者观点很可能根本不会被提出。每个人都不会提出自己了解的而其他人不知道的问题，相反，大家将会谈论每个人都知道的事情。２这就是信息共享效应。它很明显会影响准确判断。例如，让一些专家组成团队原则上将会给出对各种可能结果的精确预测，但是由于专家往往没有完全发挥作用，实际的精确度常常会下降。我们需要尽量减少这种信息共享效应，这就要求我们在集体讨论时不要说：“既然我们大家都同意……”取而代之的是：“我不太确信，查克。莎伦，作为价格专家，你怎么认为？”
损失四：逃避责任。你一定对这句话有亲身感受，“如果每个人都负责，那么就等于没有人负责，工作完成不了。”逃避责任是集体决策的一大缺陷。研究表明，团队中的个人对于集体成就或失败的责任感总小于个人完全负责某项工作时产生的责任感。团队决策时，个人的责任感会降低。
损失五：错误标准扩大化。假设团队中的所有人（或者大多数人）都遵循某特定的标准，比如，规避风险，因此，团队中每个人都赞同的规则就形成了标准。如果标准有益于有效决策；那很好，但是如果标准有问题，那么它在团队中的扩大化将会影响决策质量。以对风险的态度为例，３假设某公司内员工遵循厌恶风险的标准，那么如果这家公司里的一些人要制定一项投资决策，这个决策一定比单个成员制定的投资决策都要保守，而且这种保守主义也许有悖于公司的利益。
因此，在特定的案例中，你会提倡把决策职责分配给某个团队还是个人？为了回答这个问题，你必须仔细评估表４．１所列出的各种因素，并且决定在这个特定案例中，选择个人决策还是集体决策会更有效。答案因问题的不同也不尽相同。比如，有关区分特定花费的决策需要财务专家来解决，把它分配给个人更加有意义。但是有关大量裁员的决策需要听取多方面的意见而且风险很大，这就需要团队决策。
抵制。你无须过分地担心某种新的决策职责（如成立新公司）确立以后来自于其他人的抵制。但是当你试图改变已经存在的决策规则时，你将不得不考虑到这一点。吉姆·福瑞斯特改变了公司的支出签名规则而遭到怨恨就是很明显的例子。部分抵制来自于被免除职责的人，他们觉得他们被降职了。但是抵制同样来自于其他人，这些人已经适应了原来的规则，他们害怕新规则给他们带来的不确定性。此外，他们也可能会理智地考虑现行的规则。这些规则也会得益于“单纯曝光效应”：人们对重复出现在他们面前的事会越来越积极的。
所有这些都说明，在改变决策职责分配时，你应该三思而后行。问一问自己：“考虑到所有将会遇到的麻烦，做出这种改变是不是值得？决策是否有效，因而值得我们争论呢？”如果回答是肯定的，那么就应该细致地开始完成这项任务，同时应该考虑到本书第8章将讨论到的可接受性问题。第8章的一些观点值得我们提前介绍一下。第一点就是你应该对变化做出基本的说明，而不是像吉姆·福瑞斯特那样，人们讨厌专横的沉默。第二点就是你应该准备和该变化影响到的人磋商，也许需要为给他们带来的麻烦做出一定的补偿。
文化。有时候我们需要在来自于不同文化的人中间建立某种规则。这里的文化，首先是指公司文化，这种情况通常出现在合并、收购、联盟等活动中。因为新实体中至少有一些人需要改变他们的习惯，所以就需要应用一些方法使改革的道路畅通无阻。
文化的另外一层含义是世界某一特定地区人群的处世习惯和方式，比如，日本和法国就极为不同。在这种习俗和决策习惯中，如果你想了解更多的文化差异，这里可以提供一些资源。４假设你的公司要和另外一个国家的公司或者是雇用了许多具有不同文化传统的员工的公司建立合资企业，以下一些建议将对你有益：首先要考虑到来自于其他文化背景下的人们的习惯与你自己的习惯差异很大（尽管他们可能十分礼貌不敢公开告诉你）。其次，仔细观察并询问他们的习惯是什么，然后就你拟定的新惯例开始协商谈判。
应该选择哪个人？
如图４．１所示，一旦你决定了把决策任务分配给个人或是集体，那么你的下一项工作就是决定应该选择哪个人或者哪个集体。我们首先看个人的情况。
假定你的公司要分配一些决策任务，公司将如何选择人选呢？当然，你将会根据该职位所要求的各项职责考虑候选人。但是在评价候选人的决策能力的时候，你需要问自己这样的问题：“谁在这个方面最有决策经验？”如果你无法根据历史记录来回答这个问题，那么下一个问题就应该是：“候选人决策成功的可能性有多大？”这个问题需要用候选人成功解决每个重要决策问题的几率来回答。
谁应该是团队中的领导者和成员？
假设公司已经决定由一个团队，比如委员会来做出某种决策。应该选择什么样的人来领导和组织团队呢？
在选择领导者的时候，尽管你所选择的人一定要能胜任相关领域的工作，但是选择一个擅长制定相关决策的人并不是关键。关键在于领导者应该具有良好的团队决策管理技巧。进一步讲就是说领导者应该明白有效决策必须恰当解决所有重要的决策问题，并且擅长组织团队做出能够解决每个决策问题的决策。
对领导者来说，团队中的其他成员并不一定都要是优秀的个人决策者。相反，它应该从整个团队职能的角度出发组织团队。和体育团队一样，为完成任务，商业团队也需要由拥有各种知识和技能的人组成。在决策团队中，这就意味着团队拥有能解决所有决策问题所需的一切资源。
工作分配
[美]耶茨
■ 选项二：工作分配
决策职责是一方面，决策工作是另外一方面。如图４．１的选项二所示，承担决策职责的人可以有两种选择：或者自己解决问题，或者把这些职责重新分配给其他人。前一种选择是决策的一级模式，后一种是决策的二级模式。
假想你的客户经理克拉克·蒙格负责处理产品的投诉问题。最近，有关你的公司的一个核心产品ＸＳ７５的投诉如洪水般涌来。克拉克可以完全由自己来决定怎么做（通过谈到的一级模式）或者他也可以让其他的人或利用其他的资源来处理（通过二级模式）。他应该怎么办？作为决策管理者，通常情况下你应该如何帮助其他决策者有效地分配决策任务？
通常的情况下，授权决策者采用一种复杂的方法来分配决策任务，特别是当决策问题不同于常规的时候更是如此。也就是说，他们把问题细分，并且把细分出的某些方面交给其他人去解决，同时自己也解决问题的一部分。
授权决策者需要询问与回答的最基本的问题是：“考虑到所有的因素，包括成本，谁可以更好地完成这项任务，我自己还是其他人，如果是其他人，那么应该是谁呢？”（注意：“其他人”也可以是其他的东西，比如专家系统或者其他计算机程序）为了保证有效地回答这个问题，你应该在你的公司内的授权决策者中间培养两种习惯：自我评价和了解可选方案。
工作任务分配习惯一：自我评价。自我评价习惯就是问自己：“我会不会不是最适合这项工作的人？”我们通常不习惯问自己这样的问题，因为这对于我们的地位是个威胁。但是当实际情况如此时，本着积极负责的态度，授权决策者应该对这个问题给出肯定的回答。例如，如果克拉克把这一史无前例的ＸＳ７５的投诉问题报告给他的老板，他根本无需担心自己的能力受到怀疑。
当然，自我评价只有在准确的时候才有用（有关判断的问题将在第６章讨论）。这一点值得我们注意。大量研究表明，人们经常过于自信。许多情况下我们本不该说：“我也许比其他人都更能胜任这项工作，当然也比那些愚蠢的机器强。所以，我还不如自己干。”这不仅仅是一种夸张自负的说法。在我们没有任何直接的证据证明我们不能很好地完成这项工作的情况下，充满自信是可以理解的，尽管有时候这种自信被错误地使用。所以我们假定自己能够处理。例如：克拉克原来从来没有遇到过像ＸＳ７５这样的投诉危机，但是在其他的投诉情况下，他都解决得很恰当，那么他为什么要怀疑自己处理这个危机的能力呢？但是公司应该培养决策者避免高估自身能力的态度，特别是在一种新的决策条件下。
工作任务分配习惯二：了解可选方案。为了更好地完成任务，在把决策任务分配给某人或者某设备之前，决策者必须知道任务要分配给什么人以及他们是否有效。我们很可能对这二者一无所知。一个叫做伊温纶·西蒙的工程顾问给我讲的事情就是一个很好的案例。公司的某客户要求公司做一项腐蚀模拟，公司的地区部门在现有的程序下不能做出可接受的模拟，部门经理已经从工程学校毕业多年，对于领域以外的模拟技术的发展知之甚少。因此他没有意识到直接应用他人已有的程序就可以解决这个问题，同时，他因为害怕而没有咨询上级当前所用的程序是否合适，这些都使问题变得复杂。最后的结果是，提供给该顾客的劣质服务差点毁了该部门的声誉，实际上已经毁了伊温纶·西蒙的声誉。如果公司拥有该领域的先进工具与专家，并且经常咨询他们的意见：“你的观点是什么？”那么发生这种事情的概率将会大大降低。
工作细节(1)
[美]耶茨
■ 选项三：工作细节
图４．１选项三是决策任务执行的细节。这个选项与前两个选项不同，因为它与我们习惯上认为的选择方式不同。根据授权决策者是否自己完成工作，我们可以把决策模式分为两种：自己完成的——一级模式；他人完成的——二级模式。
一级模式
一级模式包括３种：分析性决策制定、基于规则的决策制定、自发的决策制定。以下我将首先定义这３种模式，然后再讨论它们所带来的决策管理机会。
■ 分析性决策制定模式：想一想原来你参加会议中的某些重要的非常规决策的制定，比如有关公司是否放弃长久以来为客户提供的某项服务。不容置疑，过程一定是一片混乱甚至是痛苦的；一切看上去毫无规则。人们唇枪舌剑，尽他们的努力提出可以想到的论据，指出我们应该怎么做，并且尽力说服他人同意自己的观点。这就是分析性决策制定过程。
分析性决策制定就是通过没有限制的、有目的的、努力的推理来确定在某一特定条件下最有意义的方案。
一个重要的说明：无论是个人决策还是集体决策，分析性决策制定过程看上去杂乱无章，实际上这种表象具有欺骗性。作为决策管理者，你的一项重要任务就是保证从看上去杂乱无章的信息中得出有效的结论。实现任务的关键就是理解人们某行动的意图，了解这种意图是为了解决什么是决策要点，然后帮助他们做出好的结论。例如，我们经常遇到以下激烈的讨论：“伊莱恩，你应该严肃一点，那不是这个市场的运行方式，这才是……”有时发言者也会这样下结论：“这就是会发生的事……”或者更强烈一点：“如果我们按你说的做，我敢保证６个月内……”通过了解哪一个决策要点是讨论的焦点，你可以帮助决策者成功地解决这个问题。
■ 基于规则的决策制定模式：决策规则有以下的形式：
如果条件C满足，那么继续选项A。
零售仓储规则就是一个简单的例子：“如果只剩下５箱了，那么就应该再订货。”在许多决策规则中，条件Ｃ包括许多要素。比如申请贷款，申请的第二阶段就包括许多要求，像“在该领域工作６个月以上”“月收入在２ ０００元以上”等等。因此基于规则的决策制定表述如下：
基于规则的决策制定过程就是经过深思熟虑，使给定条件下的环境与已经制定的决策规则条件相符合，然后再继续该规则提出的活动。
■ 自发的决策制定模式：设想一下员工乔治·布莱尔在你的公司的一家商店工作。一位生气的顾客突然开始辱骂布莱尔，而且满嘴污言秽语，布莱尔不加考虑，就同样回敬这位顾客，许多人都见证了这一幕。人们看到的就是自发决策的制定过程：
自发的决策制定是对某种行为的不加控制的自然的反应。
这一过程可以表示为由ＳＴ→Ａ，ＳＴ代表正在被人们所讨论的事件的状态，这一状态会自动触发行动Ａ。当乔治·布莱尔感觉到自己受到攻击的时候，他的报复自然就显露出来了（“真的很对不起。”事后他对老板说，“但事情自然就是那个样子了。”）。自发决策过程通常只出现在个人决策中，集体决策中一般不会出现这种情况，这也是为什么图４．１的模式树中集体决策的分支下没有出现自发决策的原因。
这些主要决策的具体模式之间的区别为什么重要？因为决策者常常在应该使用这种决策模式的情况下使用了另外一种模式。作为决策管理者，你的工作就是帮助决策者避免类似的错误。其中关键的一点就是找出对这些模式的不恰当的应用，以下介绍两种形式：存在问题的基于规则的决策制定过程，存在问题的自发的决策制定过程。
■ 存在问题的基于规则的决策制定过程：起初，诚信银行（Ｒｅｌｉａｎｃｅ Ｂａｎｋ）的中级贷款市场的信贷员在决定发放贷款方面有很大的自由度，每个信贷员都可以通过自己的分析完成任务。然而，诚信银行的经理们发现了信贷员决策中的一些问题：
■ 业绩：尽管一些信贷员的业绩相当出色，而另外一些信贷员的失误却给公司带来了巨大的损失。
■ 一致性：正如对业绩的观察一样，他们同样担心信贷员决策的不一致性。
■ 成本：至少有一些信贷员在贷款决策上反应很慢，这样将带来过高的成本。
这种考虑促使决策从分析性决策变成了基于规则的决策。考虑到业绩，诚信公司的经理们想：“我们为什么不制定出最好的放贷规则，那样每个信贷员只需要按规则办事就行了。”考虑到一致性，他们又认为：“如果每个人都遵循一样的规则，那么不一致的问题就自己解决了。”至于成本，他们认为：“信贷员无须重新设计每一次信贷过程，在合理的规则下，他们可以提高工作效率，降低工作成本。”这些想法使得决策逐渐规则化。
那么，什么可能会出问题？什么确实出过问题？为什么？在这方面的主要问题如下：
■ 规则业绩：通过新规则吸引的贷款平均水平并没有超过原来的业绩水平。
■ 规则适应性：信贷员抱怨经常有一些情况适合放贷款却因为规则没有规定而无法开展业务。
■ 抵制性：尽管规则可以帮助信贷员准确地解释发放或者不发放某笔贷款的原因，但是，信贷员大都讨厌规则，这是因为：按照本本决策死板且不自然；这迫使他们忽略一些他们认为相关的事情；规则使他们觉得自己的身份降低到了小职员的水平。
这些问题常常出现在基于规则的决策过程中，但这并不是说你就要对这种决策过程失去信心。仔细观察，你就可以发现决策规则在公司日常程序中的优点。基于规则的决策具有较高的有效性，它是必不可少的。我们需要注意的主要问题是经理们需要仔细判断出现危机的可能性，包括规则的弱点、不适应性以及受到的抵制。在一些情况下，也许根本就不存在可以取代已有分析性决策过程的规则。还有一些情况下，公司实际上具有处理危机的潜能。例如，诚信银行可以从第一天开始就使信贷员参与到这个提高的过程中来，并且努力使规则便于应用以减少来自信贷员的阻力。
■ 存在问题的自发的决策过程：商业活动中对自发的决策的关注大都局限在操作环境中，在这种环境中，事情发展的速度很快。这里有一些例子：比如乔治·布莱尔事件中与客户的互动、商品市场的交易、灾难性事件随时可能发生的装配线或者能源间的产品设备控制等。在这种情况下，速度很重要。我们需要自发反应所能提供的决策速度，但是问题在于采取这些迅速的行动可能是错误的。
通过了解自发的决策的形成过程，你可以帮助公司减少失误的机会。通常自发的决策是这样形成的：
分析性的→基于规则的→自发的
我们以学开车为例说明这一过程。开始的时候，你必须决定什么时候开上高速公路，加入以每小时８０英里行进的拥挤的车队里，这是痛苦的分析过程。如果你有一位驾驶教练的话，他会给你提供一些有用的规则，或者慢慢地你自己也找到了规则。最后，这些规则转变成了你的自发行为，你甚至不知道为什么自己就已经在这个车队中了。
这个过程的缺陷在于我们不能保证在人们脑海中根深蒂固逐渐自发化的规则是正确的。随着不断的重复，即使是错误规则也会逐渐自发化。因此就会出现不称职的司机、业务员、过程控制员等。因此对于培训者来说，从培训开始就仔细观察被培训者的重复行为是十分重要的。无论培训者重复做的事情是合理的还是不合理的，最后都会规则化。
以上过程总结了重复决策是如何逐渐自发化的。以下的情节描述了一个决策活动中的模式是如何形成的：
如果意识到了诱因，按经验：自发的决策→
如果没有意识到诱因，试着：基于规则的决策→
如果没有可用规则：分析性决策
也就是说，如果决策者觉察到了某种导致自发行动序列的诱因，那么过程中所描述的自发行动就会开始，决策者没有任何意识与目的（回忆一下乔治·布莱尔对顾客的反击）。只有在自发的决策没有发生的情况下，其他的决策模式才会发生。出于简便的原因，通常决策者们试图找到可用的规则。只有在无规则可用的情况下，他们才会进行分析性决策。
这一过程非常重要。假设某个员工的决策是错误的，经理自然想到应该和他讲清道理，使他以后对此多加注意并加倍努力（“要正确思考，正确办事！”）。如果这位员工的错误来源于分析性决策，这种做法也许有用；但是如果错误来源于自发的决策，那么这种做法将毫无用处。想一下戒烟训练员在看到他的客户不自觉地把手伸到衬衣口袋里取香烟点燃时是怎么做的：在训练计划刚开始时，他们让受训者把香烟放到其他的口袋里以打断这种习惯行为。这种做法会激发分析性决策过程，受训者很可能就会想到：“也许这次不应该吸烟。”作为决策管理者，你可以应用这种方法来修正你所看到的存在问题的自发的决策过程。
工作细节(2)
[美]耶茨
二级模式
如图４．１所示，当授权决策者决定下放决策任务时，他有３个选项：模型的、代理的和顾问的。
■ 模型模式：在这种模式下，决策者通过使用既定的模型来进行决策。如基准化模型。比如工业企业的负责人采用某种供应链软件因为其他的工业企业负责人都使用这种软件。
