“不是现在！”尼尔说，“你以后再做。”
尼尔在走出办公室的时候心情极好，所以在他下来的路上还为哈罗德买了一杯咖啡。现在他有点后悔当时的冲动。
持续改进(3)
（英）巴里·帕普威尔
“我想和你谈一下人们的测量结果。”他说，“结果很好，非常令人满意。我对他们的反应方式、取得的进步很满意，尤其是商务、行政、制造部门。销售部也不错，有很多创新。”
讲起这个话题，尼尔重新萌发了热情。当他引述很多例子时，他又变得幽默起来。他讲着不同部门的人们如何互相学习，了解相关流程的各种知识，做出变革，完成改进。他仿佛想到了什么，笑了起来。
“那个泰萨，”他说，“就是管采购账户的。她禁止了生产控制员到她的部门。这当然不错，并没有引起恶感。她引导他检查自己的流程，而不是掺和她的流程。实际上，就像罗杰说的，她避免了他加重问题，没有必要在她的部门浪费时间，而应该在采购和生产控制流程做一些建设性的工作。”
他容光焕发，端起咖啡，小心翼翼地吹着。
“对。”他说，“我们正在驶向终点。这点毫无疑问。”
尼尔喝了一口咖啡，突然拉长了脸。
“哇，这是什么？土耳其咖啡？”
“人们抱怨过，”哈罗德说，“说它太淡了。我给你来点壶煮咖啡吧，不过先让西尔维亚把她的咖啡豆拿来。”
尼尔纠正他说。
“那是我的咖啡豆。”他说，“你自己去买。但是这可不是我过来要和你谈的。”他继续讲道，“我要谈的是设计和开发。我对它们有点担心。不，不是一点，是比较担心。他们不知道如何衡量工作，在决定如何定量显示工作的数量及质量方面有困难。这真让人惊讶，他们都是聪明人啊。看看你能做些什么，哈罗德。和他们谈一下，让好的度量方式运行起来，做些改进。要是你遇到障碍，就过来找我。好吗？”
哈罗德沉默着点点头。
“还有一件事，”尼尔继续说，“我们需要一些标准图表，这样人们就可以公布他们的结果。把它们挂在部门里，让大家都能看见。做出一些来，行吧？让它看起来有吸引力，并且很专业。在印制之前让我看一下。”
哈罗德又点点头，他已经在思考这两个问题了。
尼尔站了起来，把咖啡留在了哈罗德的办公桌上。
“还有别忘了给乔克打电话，”他说，“不浪费就不匮乏。这是我们都该学的。”
哈罗德等尼尔走远了，然后拿起电话。
“迪克，”他喊道，“迪克，有时间吗？”
累累硕果(1)
（英）巴里·帕普威尔
新项目的实施和推广都很迅速，它仿佛春天的葡萄藤，在部门之间的障碍上深深扎根、茁壮成长。正如尼尔预测的那样，人们开始用成熟而负责的方式运用他们新得来的自由。再也没有拘谨的管理行为和严格的部门界限锁住人们的双手，公司鼓励大家积极发问，想自己在干什么，用什么方式，去调查流程的细节，把可有可无的环节精简掉，找出对客户和手头工作最重要的元素。至今为止，没有证据表明会出现德里克此前所担忧的恐慌和灾难。尽管他警告过，但是生产部员工还是被允许中止生产过程。无论什么过程，无论什么地方，只要他们对运行结果不满意，他们就可以中止。对那些本来是最最显然不过的事，他们不再要跑出去找一个权威来批准。他们自己做了主人。以前，德里克害怕这样做天会塌下来。实际上呢，当然没有。他是在杞人忧天罢了。
随着项目的发展，组织里增加了一种新的乐观精神，一种新的活力。人们变得更加高兴、友好、可爱及自信，甚至罗杰都高兴了起来。项目开始了三周后，罗杰一阵风般地跑来，手里拿着一叠纸，和西尔维亚说了一句“请勿见怪”，就冲进尼尔的办公室。
“我有了，尼尔。”
“有了什么？腮腺炎？黄热病？”
“利润预算啊，瞧。”
他把带来的纸张铺在尼尔桌上，把尼尔正在看的商务报告全都覆盖了起来。
“这些是费用预算，可变费用预算。记住这个词，尼尔，‘可变’是很关键的。这个，是利润。让我们说简单些，利润就是收入和支出之间的差额，对吧？”
尼尔眉毛一扬，点了一下头，他不想对罗杰的热情泼冷水。
“在正常的运行情况下，”罗杰继续说，“我们控制支出的基数是计划值，也就是预算。是这样吗？是？——不，错了。支出是按预算计划的，但是它的控制，是由各位经理按他们的预算进行的。另一方面，收入是按照销售预测计划的，通过销售员实现销售目标来控制。在开始阶段，这些收入都是虚拟的数字。可是，这事的症结在于，费用预算被当作真实可用的钱，经理们怎么想就怎么花。可是销售收入，这时候还是假想的呢——直到销售员完成了销售目标，它们才变虚为实。那么，结果怎么样呢？到了期末，无论预算多还是少，经理们都花光了。他们花掉的可是真正的钱，即便销售员没有实现销售计划也是一样。那么，我做了什么呢？我从那个月的销售额里拿出百分之五，把它们放进一个称为利润预算的特殊账户。我建议经理们，只有下个月的收入抵消掉了所有成本及利润预算之后，才能动用这笔钱。明白了吧？”
尼尔并不明白。罗杰只顾讲，根本没有考虑尼尔是否能跟上。尼尔摇摇头。
“没有。我不明白。”
“我扭转了局面，尼尔。”罗杰耐心地解释。
“通过每个月调节可变费用预算，经理们现在只有虚拟预算了。要是销售额没有达到，他们就不能把我们没有挣来的钱花掉。”
尼尔慢慢点头，心里知道事情不会这么简单。
“经理们会有什么反应呢？”他问，“他们不会想把你吃掉吧？”
罗杰耸耸肩。
“他们没办法吃一块石头。另外，我和会计师们讨论过。从现在开始，他们会到经理中间进行宣传，该花什么钱，怎么花最好。这样他们就能得到最好的回报，等等。经理们当然还拥有对预算的无限控制权，但是我想他们还是会听取专业建议的。”
他像洗手一样把双手放在一起搓着，这让尼尔想起了《威尼斯商人》中吝啬的高利贷商人夏洛克。
“要是它有效，”他高兴地说，“我就为此写一篇论文发给专业协会。”
“不，你不能。”尼尔回答说，“我们可不能让外人知道我们的商业秘密。他们可以找到各自的卓越之路。还有你说什么，要是它有效？你没把握吗？”
“这是新规则，尼尔。我告诉你。一些预算，是和人关系很深的，难以迅速起落。还有，我认为可能会有计划问题。但是总起来讲，它会生效的。其成功程度，就看我们对经理使用虚拟预算引导得多好。当然，要是你不想这样做，那……”
“你从专业角度的建议是什么？”
罗杰毫不犹豫。
“该试一下。”他答道。
尼尔知道，要是罗杰有丝毫的犹豫或疑虑迹象，他就会放弃。既然罗杰做了肯定答复，他就开了绿灯。
“好，往前做吧。”
罗杰自信地笑了起来。他从尼尔桌上收拾好纸张，径直走向门口。尼尔叫住了他。
“罗杰？”
“什么事？”
“要保证放到利润预算账户的是真正的钱。我可不想要你给经理们的虚拟货币。好吧？”
尼尔曾担心罗杰的提议引起太猛烈的反应。可令人惊奇的是并没有。尼尔没有考虑到新的冒险精神正在组织里扩散。人们愿意改变。要是没有变化没有进步，他们反而会失望。而罗杰为新预算控制体系做了很好的推广工作，进行了简单类比：家庭账户、零钱罐、付煤气账单、电费、百货支出、食品费、做蜡烛架的钱。他以信用卡做例子，提醒人们在负债的时候有多可怕，没有挣到钱就花，在银行账户透支。他并没有采取威胁和抨击的手段，但是人们理解他在做什么，也知道他为什么做这些。一天下来，大家都和罗杰的会计师配合得很好。没有人喜欢工作在这样的环境里：不停地被告诫情况有多糟，他们损失了多少钱，他们没有挣到的钱有多少。罗杰的新体系改变了这些。在好几个部门，新系统减少了工作压力，真的改进了运行效率。通常导致花钱的项目，经过现在的重新安排后，就能挣钱了。
没错，正如在一次周例会上，大卫和罗杰所说的，这和让你的妻子去工作很类似。当她忙着挣钱的时候，她就没有工夫花钱了。
累累硕果(2)
（英）巴里·帕普威尔
“它更像撤销支票簿，退掉信用卡。”罗伯特回答说。
“对。”大卫很同意，“我就有好几次试着这样做过。”
“那你为什么不坚持下来呢？”
“海伦不同意我这样做。”
这两个男人彼此笑笑，因为他们都坚持男人要有主导地位。这证明了他们有达观的心情：就算在努力解决重大问题的时候，他们仍然笑得出来。这避免他们时时被暴露出来或者更坏的结果。
“我们到底怎么落得这种下场啊？”罗伯特第二次问道。
“因为一个软件错误。当我们引入新计算机系统时，程序出错了。”
“不对，你不能埋怨软件。你必须看得更深一些，检查一下他们提供的说明书。从逻辑上讲，我打赌里面肯定漏掉了几行。我打赌从没有人想过在每次车间改型后，要让计算机保存现有结果。所以，假设你第四次发货，数据银行会显示零库存，指明我们没有存货。但是第三次发货后，实际还有五十个库存。但是计算机并不知道这点，因为当进行第四次发货时，计算机的内存被刷新了。当你每次修改顶层数据时，最坏的事情就会发生。商务人员检查计算机系统，看到了零库存，就会下一个红色紧急订单给工厂，要更多货物，实际上这时候仓库里还有足够的存货。生产控制员在组装检查时也同样操作。所以毫不奇怪为什么我们总是缺货。愚蠢之处就在于缺货根本不是真实的。只要我们知道上次发货还在，我们就可以很容易地重做一次。”
大卫用手捧着头，叹了口气。
“真是大乱子。”他说，“系统上这么大的漏洞都可以把战舰给吞了。可是竟然两年的时间都没有发现。这才是让人震惊的地方。我们怎么能容忍这种情况如此长时间呢？”
“要不是这次改进项目，”罗伯特说，“它还会一直存在下去。我们一旦开始测量，任何地方存在的错误就一目了然了。是彼得先觉察到了它的迹象。他把现象凑在一起，开始调查。一旦你认为有问题，找出这么大的漏洞并不难。就像你说的，大得简直能把战舰都吞没。”
“还好，”大卫像个哲学家一样总结道，“至少现在发现了它。看看光明面吧。工具包短缺现象少了，车间的混乱也少了。不再有红头紧急订单了，没有恐慌。瞧这生活，罗伯特，多么美好的生活啊。”
托尼可不觉得这是一种甜蜜的生活。这一次，他真的很担心，从日内瓦回来的路上他一直忧心忡忡。当初的ＢＮＴ危机结束后，已经过去了六个月，六个相对平静的月份。现在他手头又有了一个新危机。
当托尼结束了两天的ＢＮＴ之行回来后，尼尔恰好不在。于是作为紧急对策，他马上找来彼得，好为自己分忧。
托尼开门见山，脸上一副罕见的严肃表情。
“是一条坏消息，彼得。”他说。
“那儿的权力斗争很厉害。戈麦兹正在利用采购战略排挤冯·欧斯特。他做得很漂亮，他制定了单一货源政策。在我们的产品线范围内，我们是ＢＮＴ的惟一供应商。并且他策划这件事情的结果是，冯·欧斯特主动提议我们来担负这项工作。戈麦兹明白这会让我们的资源极度紧张，最终垮掉，这时候，冯·欧斯特也就完了。”
“我想你除了接受别无选择。”彼得说。
“就是这样。要么全要，要么一无所有。戈麦兹指出了我们在调度资源方面会有困难，但是他说得很低调。这是他的脱身之计——当我们无法按时交货的时候，他就没有责任了。然后，我们出局，冯·欧斯特出局，戈麦兹入局。他还真是个人物。”
托尼忧郁地看着彼得，他平静而松弛，仿佛一切平和无事，还在椅子上伸伸懒腰。
“看起来你不很关心啊，彼得。”托尼指责他说，“看看这些合同。你到底怎样才能提供这么多货物？”
托尼打开公文包，把它翻过来摇晃一下。一大叠签过的合同落在桌上。
“订单数量几乎翻了一番。”他说，“首次交货从下个月开始。你准备怎么做，彼得？”
彼得站起身来到托尼的桌子跟前。
“我要做的第一件事就是，不着急。”他说着，慢慢拿起了合同，浏览着订货清单条款。
“我要做的第二件事是，把你在日内瓦的两天里我们发现的事告诉你。这两件事之后，我们出去喝一杯。”
累累硕果(3)
（英）巴里·帕普威尔
托尼一副嘲讽的表情，他看着天花板。“天塌了下来，”他说，“有些家伙还想出去喝酒庆祝。”
彼得还在一条一条地阅读合同。“你不在的时候，”他说，“我们在改型流程中发现了一个重大问题。还记得两年前安装的新计算机系统吗？用来清理数据库并加快信息向生产和商务部门的传送速度，记得吗？可是，它没能把旧的发货库存数据保存下来。每次一有改型，数据银行的结果自动回落到零，零库存。就因为这个，你的销售员和商务部的小伙子们在过去两年里才下了那么多紧急订单。那些订单的百分之九十都可以靠现有库存满足，只需要根据当前改型的状态来少量地再加工就行。当然了，没有人知道这点。因为计算机系统的单据显示为零库存，所以，很自然，他们就重新订货。没有人怀疑过这件事。”
“没有人？”托尼说，“真让人难以相信。你是怎么发现的？”
“是尼尔的改进项目帮我发现了它。”彼得谦虚地说，“我正在阅读每周的测量结果，工具包短缺、交货延迟、购买原料的费用超支、加班生产，等等。可是这些都没有意义。我觉得我们就像是铃锤，拼命乱动可是哪里也去不了，又仿佛是在自动扶梯上倒着走。接着，马克斯来了。他的一项质量测量指标是仓库中货物损坏数量。另一项是他组装的短缺工具包的数量。他希望我扩大仓库，以便更好地存放东西。他说，没地方把所有的东西都放进仓库，或者放进去后，在需要的时候又找不到。我建议他组织一个小组调查一下，分析一下到底是怎么回事，并提出解决建议。当结果返回的时候，真相大白。实际上在我们的工厂里还藏着一个小工厂，整整两年啊，托尼，整整两年啊。”
托尼还是很迷惑。
“这么大的问题竟然隐藏了这么长时间。”他说，“审计员没有发现吗？他们不是每年盘点仓库吗？”
“那是因为，”彼得说，“要是你还记得，他们根本不相信计算机系统。并且有段时间，我们还沿用手工系统来记录库存，直到人们熟悉了计算机系统才停下来。审计员盘点使用的是手工记录，它们当然是准确的，盘点完的实际存货数也与记录一致。但是销售、商务、生产控制从一开始就通过计算机查询数据银行的资料。”
托尼的脸上慢慢出现了一丝轻柔的微笑。他拿起了彼得放回桌上的合同。
“因此我们提供这些订货没有问题了？”他问。
“我还不能担保那么多，”彼得说，“但至少我们快起飞了。当然，对旧存货要进行大量的再加工，但是德里克的多数改型都很简单。它们费不了太多时间。至少我们有足够的库存满足ＢＮＴ下几个月的订货。而到了那个时候，根据我们的改进速度，已经有能力实现你替我们做出的承诺。对吧？”
托尼大声地笑了出来。他松开手，让戈麦兹的合同滑落在桌子上。
“走，彼得。”他说，“这场酒由我来请。”
何为最佳(1)
（英）巴里·帕普威尔
整个组织日新月异，蒸蒸日上。对此，每个人都看得一清二楚。要是需要证据的话，尼尔的讲话就有足够的说服力，他通过广播系统，喜气洋洋地宣布公司又赢得了一个重大合同。成为最佳是可能的。他们正从全球的竞争中胜出，成为巨人ＢＮＴ的惟一供货商。成为最佳当然可能，他们正在接近这一目标。
在采购部，塞尔温听到这一消息，放下心来。他的岗位安全了，未来有保障了。
“无论如何，真令人欣慰。”他说。
“什么呀？”
“老板讲的呀，那个大合同给我们全体岗位带来了安全保证。”
安迪比塞尔温年纪大一些。他经过这里，恰好听到。
“我并不想打破你的希望，老伙计。”他说，“可是你知道古话怎么说的，‘一口吃不成胖子’。”
“这不是一口啊。这是一千口，一万口啊。”
“好吧。但是你知道把鸡蛋放在一个篮子里会发生什么。对吧？要是ＢＮＴ垮了，我们也就危险了。那时你的工作安全在哪里呢？”
“得了吧，安迪。那不可能。那样就不是ＢＮＴ。它们太大了。”
“没有谁因为太大了就不会垮，塞尔温。谁都不能。政府都会垮台。一个国家都会垮台。”
“你纯粹是故意找茬儿，为辩论而辩论。”
“不，我不是。我只是想让我的经验带给你一些好处。你可以把自己的工作想得舒适安全，但是不一会儿，嘭的一声，并不是你的错，但是睁眼一看，你却来到大街上，又要找工作了。想想，要是竞争进一步白热化会发生什么。我是说，谁要是心甘情愿把合同让给我们，他肯定是疯了。对不对？他们不会袖手旁观，而是奋发图强做得更好，把ＢＮＴ从我们手中再夺回去。那带给我们什么？因为我们已经把半数产量寄托在一个客户身上。”
安迪很自知地摇摇头。
“现在的时代就要超前想，塞尔温。要为将来作打算。这就是要点所在。”
塞尔温很不高兴地表示反感。
“你真是一个悲观主义者，安迪，”他说，“总是坏人兴致。”
“不，我是现实主义者。老板也是这样。他心中有数，塞尔温。这就是他之所以向每个人推动改进项目的原因。你仅仅看到了我们目前的成绩，把它和自己岗位的安全联系了起来。你知道自己的问题吗？你走动得还不够。向汤姆请半小时假，在组织里四处走走。像老板那样做事，溜达一下，瞧瞧挂出的图表，看看四处正发生什么事。那才是我们的安全之本呢，老伙计。按这样的速度再给我们几年，我们就会遥遥领先，没有人能追得上我们。就算竞争对手发现了我们的诀窍，他们也追不上我们了。这不同于买新机器或计算机。改进项目需要明白是什么、为什么，需要坚持的勇气，就像我们的尼尔一样。瞧，塞尔温。我们买一台新机器的优势会持续一段时间，但是等竞争对手也买一台同样的机器，我们的优势就到头了。但是我们从这个项目中学的东西，是无法从市场上买来的，也不能在一夜之间建立起来。它需要时间慢慢生长，就像一棵树。只要我们不停步，我们就永远领先两年。”
安迪脑袋摇晃着。
“这就是智慧呀，塞尔温。”他说，“你要知道年龄可以换来智慧呀。”
“或许是吧。”塞尔温同意了，“但你大概是个例外。”
像安迪一样，工会代表约翰得知这一消息也很高兴。他还记得在早期会议上，当尼尔第一次宣布该项目时，他还心存疑虑。约翰很年长，不会被表面现象所蒙蔽。他说话平直，追求公正，立场稳妥，那次宣布让他处于两难境地。他要么建议工会支持该项目，要么组织反对。通常，其他行业的改进意味着裁员，效率越高，岗位越少。尼尔曾经说过，在他们的组织里，持续改进意味着岗位安全和增长。
“那家伙不错。”斯坦说。
“是的。我们支持他做对了。”
“真的很奇怪啊，是不是？我记得ＢＮＴ在几个月前还对我们很恼火呢。它们不是威胁我们取消订货吗？”
“对，就是这样。我记得还见过电传呢。我要去查一下，斯坦。看起来这对我是个有所预示的问题。”
“总是个好消息啊。我们的岗位更安全了。”
“说得对。这说明，只要人们不再单独工作，而是协同作战，就能达到多高的目标啊。斯坦，这个项目带给我们的，就是让大家一起工作。来一点合作，加上基本常识，就能创造奇迹。谁能相信它竟是这么简单呢？”
“遗憾的是我们没有早点开始。”斯坦说。
“还记得上次裁员吗？我敢打赌说，要是几年前我们做了这样一个项目的话，裁员就可以避免。”
托尼把销售员召集在一起，解释了最近发生的事情。他并没有提及ＢＮＴ的政治背景。因为这纯属私人信息，只有相关方才需要知道这一点。只要它与本组织的密切关系还需保护，托尼就会对此保密。
何为最佳(2)
（英）巴里·帕普威尔
“你们可以看到我们的危险处境，”他开始讲话。“这个ＢＮＴ合同对我们来说是相当大的战利品，但它同时也意味着，我们三分之一强的产品将集中于一位客户。他们能在一夜之间把我们毁掉，所以销售处要承担相应责任。我们必须提高客户基数和销售额，直到ＢＮＴ的份额降低到一个安全水平，比如百分之二十。这当然会对生产部造成额外的压力，但是彼得向我保证，只要你们与生产计划和控制流程之间的沟通纽带能维持下去，他就有办法对付增加的产量。那很重要。实际上，那些沟通纽带是最核心的东西，尤其在未来几个月期间，所以我要求你们找到方法来继续改进。球在我们的半场，我们也有了目标，要在一年内实现。”
托尼笑了起来。他故意问：“还有问题吗？”
最后，销售目标实现了，尽管稍稍超出了托尼向尼尔承诺的期限。其实，事后他们都明白——尽管彼此都不承认——那时制定的销售额目标，要求他们必须同意、必须信服、必须实现，对销售人员来说有点过于紧张。这一任务看起来难以企及，但是，按照托尼销售队伍的性格，他们还是挑起了重担。在整个组织的全力支持下，他们用十七个月完成了目标。总起来说，他们在世界冠军之路上走得很好。无论是内部客户还是外部客户，他们都成了上帝。事实就是成绩，它们不证自明。项目还带来了附加收益，有些额外的收获原本就没有期望过——比如争吵的行为减少了——可是那也是很大的成绩啊。每个人的工作都有两面，既是供应商，又是客户，这意味着人人都有机会当上帝。这真是一种惬意的环境，压力和摩擦减少了，却抢着承担改进的责任。人们更了解自己的弱点和问题，也就不再对他人过分苛责。现在，组织里很少发生令人生气的事了。
这次西蒙妮被惹恼了。她非常恼火，几乎是把罗杰拖到了尼尔的办公室，要尼尔判一个是非曲直。
“罗杰，”她说，“成为世界最佳也意味着是最好的雇主。你同意吗，尼尔？”
尼尔摆摆手，他明白西蒙妮的策略。
“这很难说。”他谨慎地回答，“我不了解问题的背景。”
“回答如此简单的问题不需要知道背景。”她尖锐地说，“难道从什么时候起我们给目标设定了界限吗？世界最佳意味着做的每件事都要最好。对还是错？”
“对。”
“也包括其他方面，我们要成为世界上最好的雇主，对吗？”
尼尔点点头。
“有道理。”
“你是否同意最好的雇主处理关系时要坦白公平，要让人觉得公平，要提供最佳的工作条件和福利？及类似的事情？”
“对，没错。这些听起来都是应该争取的好事。要是谁愿意告诉我这到底是为了什么就更好了。”
“是食堂。”罗杰说，“西蒙妮想把它重新整修。”
“可是罗杰不批准这笔钱。”
“西蒙妮，”罗杰耐心地说，“我会批准这笔钱的。上次董事会上我们已经达成一致，食堂是应该重新装修。但不是像你要求的那么多钱。那简直是盗窃。”
“那是三个报价中最低的。程序就是这样，对吧？”
“通常是。但这次，就算是最低的，价格还是太高了。”
西蒙妮快喷出火来了，尼尔赶紧打断。
“你们谈的价格是多少？”他问。
西蒙妮把报价放在他面前。尼尔读着。
“我们想重新装修，”他说，“而非重建。让他们再报一次价，减少技术条款。或许你要求的工作量太大了。”
他更仔细地看了一眼报价。
“空调？一万五？”
“你有没有在炎热、潮湿的厨房里工作过？”
“我可以买换气扇，但空调不行。把要求改过来，西蒙妮。”
西蒙妮可不会未经斗争就轻易放弃。
“在我们组织里，人们就应该用最好的东西。”她坚持说，“我们正在迈向最佳的路上，应该有这样的待遇。还有，根据上年财务结果，我们也拿得出这笔钱。”
眼看西蒙妮就要发球得分，罗杰也做出了漂亮的还击。
“这并不是说我们可以把钱到处乱花。花钱还要负责，还要为将来再投资。我们是公平，西蒙妮，也让人觉得公平。看看上周的工资，比生活费增长可高得多。”
“我们谈的是生活福利和工作条件。”
“那就再要一个报价，把食堂改成为大家都能用的餐馆得了。”罗杰说，“经理们、督导员、操作员，当然还有来宾都能用。这样目前外出就餐的费用和时间就省下了。你可以用风扇和各种新设备装修厨房。”
西蒙妮看向尼尔，他坚决地点头支持罗杰。西蒙妮满面怒容，向桌上猛地探过身去拿报价单，这让她的脸和尼尔的脸险些碰到一起。
“做一个好的餐馆，”尼尔补充说，“但要和我们组织相配。没人希望它更适合在五星级宾馆里。世界最佳适用于人，”尼尔提醒她说，“不是物。”
未来之路(1)
（英）巴里·帕普威尔
在两年前，还有那么多人觉得世界最佳这一目标是难以实现的白日梦，现在却成了大家都急于实现的对象。尽管还很遥远，但是它已经出现在了地平线上，不再是幻想中的梦境。尼尔一个人坐在办公室里，再一次把团队交给他的图表铺开，里面有每个部门的月度报告复印件，也包括设计开发部。
项目实施得非常成功，新概念越来越成为企业文化的内在部分。大家全都习以为常，不再大惊小怪，尼尔觉得这很有意思，欣慰地笑了。在处理工作中使用各种沟通手段，把目标和质量的定义紧密联结在一起，传达下去；又不断地发布大家所正在取得的成果和业绩，而以此反复强化。两年前，沟通体系几乎还不存在，通常是自上而下地传达命令；后来，引入了简短的工作会改变了这些。今天，对组织和本部门的最新消息，每个人都了如指掌，知道正在发生什么事。大家都有归属感，知道自己前进的方向，也深知自己的重要性。
尼尔继续回忆着，一直想到了项目初期。那时，新项目已经成为了新员工就职培训的必修课。比这更早的，是在新员工竞聘考试中，西蒙妮在招聘申请表上设计了一个试探性问题。题目是这样的：本组织旨在追求世界最佳。你是否相信自己经过适当培训，也能成为所申请岗位上世界最佳的工作者？西蒙妮明白，这个问题会给她的培训活动带来额外的责任，但她以女性特有的勇气和高效率解决了这个问题，增设了解决问题和团队合作技巧的培训课程。每个人都会在工作中遇到问题，所以西蒙妮就教他们学会了解决这些问题的技术。随着人们不断在实践中解决问题，每个部门也建立起了质量测度标准，他们用迪克发明的标准图表，把测度结果展示出来，于是人们就看到了一系列标志着进步的符号。
很长时间以来，尼尔和他的团队就不再对项目覆盖的范围和深度感到惊讶了。他们经常能看到各类数字，反映找到问题、解决问题、做出改进的数量。但另一方面，尼尔又知道，他的惊讶不会间断，甚至偶尔还有震惊的感觉：因为人们把高水平的、精巧独创的改进带入了每个地方的每件工作。他的思绪继续回忆，他还记得有一次甚至威胁哈罗德，要把他的职务改为利润保障经理。然后他通过罗杰，还有他整个部门的人，实现这个愿望。会计人员走出去，建议经理们如何对虚拟预算进行最佳控制，在财务事件发生前防患于未然，而不是等出了事再亡羊补牢。他记得，罗杰对他一定要利润预算大为恼火，因为这一要求让他不得不沿着陌生的道路走下去。最后，因为这一命令简单明了，逻辑毋庸置疑，具有职业挑战性，并且尼尔不肯讨价还价，这一切加起来，迫使罗杰解决这个问题，直到可行的方案出现。现在，组织正月复一月地产生可观的利润，这可是实实在在的钱，它们就放在银行里长利息呢。回忆的温馨让尼尔微微笑起来，就像猫儿抓到了鱼，这就是来自工作的满足感。
他继续追忆着更早的时光，回到起初，想起了詹姆士大夫。最早的道路基石就是在这里闪现，以后越来越亮。两年前的组织困扰于各种麻烦，现在想到当时的情景，尼尔还是不寒而栗。往事不堪回首啊。直到现在，尼尔从回顾的视角，才能完整地了解当时围困着组织的各种问题的深度和广度。要是铺路石没有出现，或是他对自己的愿景半信半疑，或者在行动之前优柔寡断，或者……那只能是另外一个悲惨的场景：组成这个企业的所有人，不分男女老少，都在街头寻找新的工作，靠政府救济的食物维持生计，可是家庭还要指望他们，一堆账单还要等他们付款。
尼尔从想像中挣脱出来，何必自己吓唬自己呢。那可不是真的。本来会发生的事情已经避免了。现在的组织比任何时候都健康强壮，并且更重要的是，它还在一天一天更加壮大。他想，垫脚石就出现在他和詹姆士大夫谈话的刹那，这颇不寻常。更奇怪的是，他如此坚定地接受了这一愿景，连替代方案都觉得没有必要考虑。为什么呢？或许是大夫的缘故。那意味着，他欠詹姆士大夫的比他预想的还多。至少，尤其在现在这样的情况下，他应该对他说声谢谢吧。他想到就做，按下通话键，接通了西尔维亚。
“西尔维亚，帮我给医务室打个电话好吗？告诉詹姆士大夫，我要过去和他聊天。然后再打给哈罗德，说我想下午见他一下。”
哈罗德正在办公室看设计开发部的总体改进成果。他此前费了不少时间给他们定义质量测度指标。他们总是有那么多“如果……但是”，有那么多理由来证明他的建议不适用。并且说，时间跨度太长，测度有困难，活动主体不明确，没有办法影响结果。实际上，讨论“为什么某项测度不适用”所耗费的时间，比找一个适用方案所用时间更多。尽管如此，聪明的哈罗德还是认为时间花得并不冤枉。通过讨论消极方面的内容，大家都意识到改变结构是必须的，然后是改变自身。这也为最终改进做出了贡献——其结果已体现在目前的成绩中。
未来之路(2)
（英）巴里·帕普威尔
办公室外面的计算机旁边，迪克正在教德里克的新开发工程师如何自己绘制概率图。哈罗德想，迪克真是幸运，可自己会不会有什么好运啊？商界巨人ＢＮＴ老板的女儿安吉拉·冯·欧斯特小姐，为提高英语水平在这里生活了三个月。她从一开始就和迪克相处得很好，直到现在他们还彼此通信呢。并且，迪克还被邀请夏季到冯·欧斯特家做客。怎么他哈罗德没得到的，竟让迪克给撞上了？就因为迪克比他年轻二十岁吗？不过，哈罗德心想，还是应该为他们祝福的。
他的思想刚回到桌上的图表，就在这时电话响了。
是西尔维亚打来的。
“尼尔要见你，哈罗德。”她说，“三点钟，好吗？”
“行。我到时候过去。什么事？”
可是尼尔并没有告诉西尔维亚会谈的主题。
“我不告诉你。”她温柔一笑，“就算是一个小小的奇袭吧。”
他把电话放回去，一下子精神奕奕，又看起了手头的图表。现在到处都是奇袭，他希望这次是一个惊喜。
詹姆士大夫把西蒙妮交给他的信封打开，取出里面的支票。为了响应他早就提出的“帮助需要的人”的激情呼吁，员工们每个月都定期捐款。这张支票就是最近一次的善款。
一阵敲门声打断了他的思绪。
“请进。”
尼尔潇洒地走了进来。他精神抖擞，面带微笑，目光炯炯有神。
“你好啊，大夫？最近怎么样？”
“真高兴见到你，尼尔。说实在的，这段时间我特意来过好几次，想和你说几句话，谢谢你每月的捐款。喏，就是这个。”
他把支票交给尼尔过目。尼尔拿过来，看了一眼数目，忍不住打了个唿哨。
“哇，你的钱比我还多。”他笑着把支票还给了大夫。
“这一年中，每位捐款者我都去拜访过两三次，可是从来没逮住过你。真是个滑头，哈哈。我想你是太忙了吧。”
尼尔大笑起来。
“很忙啊。”他说，“上层的生活太困难了。”
“底层的生活更困难。”詹姆士大夫直爽地说，“我刚读过一篇报告，介绍了接受我们捐款的地方和当地人民的生活。你是否同意我让西蒙妮把复印件放进每个人的工资袋里？”
“行啊。我也会抽时间看看的，我保证。实际上，我来看你的原因是——可能是一种很古怪的想法——我觉得在一定程度上，你和我们的改进项目是一体的。”
尼尔停了一下，摇摇头，仿佛他也被自己说的话迷惑住了。
“你大概不相信我们的突飞猛进。现在发生的事，我两年前也难以相信这竟然是可能的。”
詹姆士大夫笑了。
“我明白。你也知道我经常在组织里走动，和人们聊天，看一下挂出来的图表，甚至我自己也在使用你们的一种图表，把因为疾病而损失的工作天数标在上面。并且，不管你信不信，它们确实在下降。随你怎么去看待它，但是在任何角度上讲，现在这里多了一种目标感，在你启动这个项目之前可没有。”
“说得对，”尼尔回答着，他依然有点发呆，“但是远比这个要多，多得多。就像激流之下的水坝突然被撤掉了。”
詹姆士大夫点点头。
“我明白，”他说，“我和其他人一样热情地追随这个项目。听宣讲、读通告、和人交流、看事发展。你知道这一切为了什么，对吧？”
“愿景。”尼尔简短地回答说，“一个关于组织如何发展、成为什么的愿景。”
“那就牢牢抓住这个愿景。”詹姆士大夫建议说，“抓住你的梦想，尼尔。”他重复说，“一直朝它奋斗。要是你想听我的经验，那就是还会有挫折，往往都是这样。记住，当你遇到反对的时候可别泄气。要知道，人们不太容易为别人的梦想着迷，无论那是多么美好的一幅景象。”
尼尔带着自信微微一笑。
“这就是思想顽固的一个好处。”他说，“我不会轻易泄气的。尽管，”他回想着说，“这些天总有人埋怨我词汇太少，每个人都认为我脑子里全是利润。但是利润没有什么错呀，在我的词典里那可是个好词。”
詹姆士大夫表示同意。
“我也一样。”他说，“它是浪费的反面。利润是好的、对的一面。我们只需要在如何使用它方面小心一点，此外没什么了。”
尼尔看着他。他觉得大夫具有一种神奇的能力，话语不多就能激发人们的良知。
“那张支票，”他指着信封说，“全部来自我们的员工，对吗？”
“对。”
尼尔站起身准备离开。
“没有理由不让我们的组织再让它加倍呀，”他说，“和罗杰谈一下，把它放入慈善预算。他会明白你指的是什么。”
三点钟了。尼尔去看哈罗德，要和他谈一下设计部的几项创新。经过咖啡售货机的时候，他又停了下来。迎面而来的是淡淡的咖啡香味，格外新鲜，格外悦人，让他本就不错的心情更加愉悦。他看到前面一位女士把咖啡放进托盘，原来，乔克已经在每个地方都放了托盘，咖啡溢出烫手的事情再也不会发生了。她对尼尔微微一笑，走开了，让他接着使用咖啡售货机。尼尔从裤子口袋里掏出硬币，放进了投币口。但是，他脑子里还想着和詹姆士大夫的谈话，想着他们之间对未来看法的差异。他想，在大夫看来，挫折是一种障碍；可是他用更积极的眼光看去，那就是更远的未来进行改进的机遇啊。
笑容洋溢在他的脸上。他伸出手，按下了咖啡售货机的启动键，满怀信心地等着，等着……
尾声(1)
（英）巴里·帕普威尔
备忘录
来自：尼尔·约翰逊致：执行董事会
日期：１月８日
大会发言
在上个月的董事会上提到，我应邀在即将召开的首席执行学会大会上做主题发言，其题目是关于全面质量管理。因此，我演讲的内容就是，描述如何在一个组织里实施全面质量项目。
我的演讲从列举我们的质量改进项目取得的一些成就开始。由于时间限制，我仅就大家所在领域的最显著改进各举一例。演讲的其他部分将关注我们取得这些成就所采用的方法。我已附上了这部分演讲的提纲。希望你们能对它（可能有点冗长）和案例多批评指正，多提建议。周五之前反馈给我。
还有一件事。罗杰刚把财务报告的第一稿试算结果交给我。据此看来，我们又一次实现了年度利润目标。我谨向你们及你们的同事表示祝贺，这是一次圆满的集体奋斗。
——尼尔
主题发言
在这一阶段的演讲中，探讨一下所有全面质量管理项目的共同特征是有益的。从根本上说来，我认为它们有如下共同点：
创建共同的公司主旋律或目标
客户意识得到发展
改进成为工作的一部分
重新评估每项职能之目的
改进是一个持续过程
沟通得以改善
弱化官僚机制
你们一定注意到，我没有把降低成本列进来。当然了，成本降低是重要成果之一，但是它不应该真的成为一个目标。要是我们把精力过于集中在降低成本方面，那么项目结束的时候，它无非是又一个让人厌倦的降低成本运动罢了。折腾来折腾去，并没有改变任何人对工作的长期态度。它也不会成功地为我们带来可以与远东亚洲国家相匹敌的竞争力。要是你怀疑这点，不妨列举一些成功公司的名单（必须是长期成功），看看有谁能达到并且维持在那个地位，是因为能用最低成本提供产品和服务呢？当然，在问题的另一面，经营范围内缺乏成本效率的公司和组织，也几乎没有能存活并且繁荣发展的。任何成本分析都有一个黄金法则，那就是问自己这样一个问题，“要是最终客户知道这项操作或服务消耗了多少成本，他愿意为此付账吗？”
让我们回到全面质量管理项目的共同特征上来。接下来的时间里，我就每项特征分别阐述，简要谈及它们背后的原因，推荐一些方法，来帮助大家创造全面质量化的公司。
创建共同的公司主旋律
初看起来，建议每个公司有一个认可的主旋律或目标，似乎过于简单，甚至有些幼稚。我们的目标是什么真的这么清楚吗？难道大家不知道我们为什么到这里来开会吗？为什么我们要讨论这么明显的事呢？在我们分析组织需要目标之前，先想一下战争时期一个国家的目标。目标很简单啊——打胜仗。这一目标属于公共知识。它是统一的，为全体国民所共有。一个目标代表大家，大家为了一个目标。结果就是，大家拧成一股绳，劲往一起使。投入超常的、超人的精力，以实现这惟一、简单的目标。然后，大家就可以加入到胜利的庆祝中，那是这一共同目标的自然延续。但是，仅仅提供一个目标是什么也做不了的。就像在战争时期，目标必须有结构良好的架构，以此为基础，目标才被视为是可实现的。但是先要定义目标本身。问一下自己，你的部属团结在哪面旗帜下？个人存活？支付租金？职业发展？追求一种执著的职业兴趣？杂牌军队有很多旗帜，分别指着不同的方向。对很多组织来说，这样做的结果就是，没有明确阐述的目标只能让组织在艰难时世中苟延残喘下去。
我们可以做得更好。我们可以提高期望，开阔视野。我们能够并且应该提供一个目标，它，包容文化——也就是企业的精神；它，被组织中的每个成员所认可并引为己用。
上面我提到，要有一个良好的架构，以此为基础，个人和组织才能实现目标。通过在组织里有效推广全面质量项目，你就有了一个公共架构，大多数成功都在上面取得。通过项目把这些成功统一起来，你又强化了已有的流程，并且还让每个人心中有数，知道有多少事情正在改进中。没有这个全面质量架构，公司的各项成功就会丧失掉，因为它们是分散的，没有凝聚在一个共同的主题下。
所以，要是我们都服从同一指导原则，都为同一目标奋斗，采用同一技术，少数懦弱者想退出也变得比较困难。实行了全面质量管理，并且人们承认实行了全面质量管理后，在组织的任一部门和流程中，退后者就会显得格格不入，他们是害怕被孤立起来的。
尾声(2)
（英）巴里·帕普威尔
发展客户意识
多年以来，我们似乎无视于商业中惟一不可更改的事实——客户。客户是最重要的群体。没有客户，就没有对商业和服务的需求。尽管大家都能想起几个反例：作为客户，某些组织把我们看成倒霉的必需品，好像分散了它们的精力，让它们没法做它真正要做的事。但是现在，商业界和公众服务部门已经开始意识到，客户应该成为关注的焦点。如果忽略这点，对私人部门就意味着不可避免的衰退，对公共部门就意味着持续压力和大众嘲讽。
迄今为止，我谈的都是显而易见的常识。在多数全面质量项目中，就是要靠这种常识带来突破，就是要这种客户意识扩展到组织的全部运营活动中。我们大家必须理解，我们工作的惟一目标和原因就是为另外的某些人提供产品或服务。组织中的每个人都有客户，那就是他们的下线，是他们所完成的产品或服务的接收者。当然了，同样这群人，在一项活动中是客户，对下一级更远的客户来说则是供应商。供应商—客户的链条就这么延续下去，一直到最终客户，也就是那个买产品或使用服务的人，实际上他才是为组织中每位成员发工资的人。这个供应商—客户关系对任何全面质量项目都是核心性的，它提供了桥梁，把最终客户的实际需求和愿望与组织中深层次的职能和活动连接在一起。它保证了供应链上的每一环节都与链条末端的最终客户有直接联系。
改进成为工作的一部分
在过去的几十年中，我们似乎倾向于把改进当成一项独立任务，而与控制工作中的问题及行为这样的日常任务割裂看待。在我们眼中，改进和变革成了一种精英责任。这种看法的后果往往是这样，与变革相关方能接受的最大改进量比起来，实际做到的改进量要少很多。在最坏的情况下，人们在内心把变化当成威胁，在行动上也就相应地抵制。我们重视利用专家，似乎却轻视了最贴近一线的工作人员的多年经验。大概是这样的，我们强调对专家的应用，背后的原因是，我们认为真正的改进只能来自辉煌巨变，比如引进新机器、新计算机系统、进行产品或组织变革等，而这些当然离不了专家的介入。还有一点也让我们付出了不菲的代价，那就是忘记无数个渐进性的小提高也能起到改进的效果，甚至说它们加在一起，带来的商业效果改进比最辉煌的巨变还大。要实现众多的渐进性小变迁，组织需要大量“传送器”，才能把动力传给每个人。实际上，惟一经济的做法就是，对组织里的知识、技巧、潜在的创造力来一个“马歇尔计划”，资助它们，让它们欣欣向荣。因此，我们新的格言应该是“有了跨步大提升，我们还要一百个小步改进”。任何流程的改进都离不开识别问题、解决问题。因此，为了让每个人都能对改进做出贡献，我们要提供培训，帮助人们掌握解决问题的技巧。同样的道理，既然很多改进活动来自多人协同工作的小团队，那么，就有必要让部分员工接受团队领导技巧的培训。因为培训之后，他们就有更大的信心来领导团队完成改进。
推动对每项职能的重估
当今的商业和服务已经非常复杂。当初很简单的活动现在都变得越来越专业、越来越自我关注。我来举一个例子，大家想一下，要是在几个人的小组织里问“你是干什么的”，回答可能是“我在为某某公司工作”。同样的问题拿到一个更大的组织，答案更可能是这样的，我是账务记录员，或打字员，或其他什么。这是一个外在表现，显示我们更加认同职务和专业，而不再那么认同组织。还有，在今天复杂的商业环境中，专业化程度如此之高，我们总是盼着在当前部门、当前职能领域得到提升。我们很少看到会计提拔为生产经理这样的事，反之也一样。既然组织里各种部门和职能如此专业化，那这种现象就没什么稀奇的了：经过多年发展，部门变得自我满足，习惯于向内看，来寻找安全感和满足感，而不是关注组织的需要。这是一种最自然不过的趋势，所以你无法责怪谁。毕竟，谁真正知道组织的需要呢？最好的办法是固守我们最了解的东西，并向组织提供我们——作为专业人士——认为最有益于组织的东西。
在每个部门或职能做“自己的事”的情况下，要摆脱这种次优格局，惟一的出路就是通过全面质量项目，让每个部门重估其目标、行动、结果。幸好这么做有技术可循——它们有很多名称，最出名的包括部门目标分析、部门改进评议和ＰＡＴ（Ｐｕｒｐｏｓｅ Ａｃｔｉｖｉｔｉｅｓ Ｔａｒｇｅｔｓ，即目标、行动、结果）。这些技术的主题是相同的，即鼓励每一部门、小组对此评估：
——他们正在做什么？
——作为他们客户的部门和人员需要什么？
——为了更接近客户的需求，应该做什么？
为了对全面质量管理这部分做个生动类比，不妨把组织里的所有流程看作一个链条，每个链环代表着一个部门或一项活动。通过改进，我们强化了每个链环。通过重估每个部门的目标，我们就能保证链环间的连接是正确的。
尾声(3)
（英）巴里·帕普威尔
改进必须是一个持续过程
从一系列项目开始，或从行动团队宣布公司存在的一些问题开始，这样启动全面质量管理是很容易的。这些项目的成功，可以带来吹嘘的资本，可以把成绩吹到天上。可不幸的是，轮到第７９号行动小组的时候，再维持热火朝天的劲头就难了。几年过后，多数全面质量项目会步入热情衰退的危机。要避免这点，关键是别让全面质量管理太依赖于有形的项目。要不落入这种“点射”策略的陷阱，必须把改进工作和部门的常规活动有机结合起来。做到这一点有若干种方法，下面择其精要，简介几个。
质量环（Ｑｕａｌｉｔｙ Ｃｉｒｃｌｅｓ）。在由六个相同工种成员组成的组织里，质量环是一个可供选择的最明显的办法。对质量环，人们口碑不一。但失败的主要原因都可以归结为孤立实施，而没有作为全面质量项目的一部分。在持续改进项目中，构建合理的质量环是很有价值的部分。在不同的公司，质量环会有所变化；经理指定了团队成员，而不是由志愿者组成；团队建立起来，只是为了解决一个问题然后就解散，而不是延续下去。但是只要有坚定的承诺，这些变化都可以发挥作用。
质量指标（Ｑｕａｌｉｔｙ Ｉｎｄｉｃａｔｏｒｓ）。质量指标是用于改进的另一种强大的推进器。它要求找出一些指标，来反映部门行为的质量。指标的选取应该以对客户最重要的东西为基础。在部门的工作场所，这些指标应该被展示出来，让大家都看到。反映出错率、交付延迟的指标既能直观、持续地提醒人们进行改进，也能对改进工作的效果进行跟踪记录。这些质量指标可以是很简单的图表，仅仅记录一项操作或流程的结果；也可以使用很多统计处理的控制技术，在图表上增加控制范围，让它们变得相当复杂。像质量环一样，ＳＰＣ（Ｓｔａｔｉｓｔｉｃａｌ Ｐｒｏｃｅｓｓ Ｃｏｎｔｒｏｌ，统计处理控制）也超出了本书范围，需要单独讲解。关于这两项技术的书籍有很多，大家可以自行学习。从简单的质量指标到更复杂的ＳＰＣ，都有一些绘制图表的技术，它们一方面是为了提高关注程度，普及质量绩效的知识，另一方面也提供了实现持续改进的数据。运用得当的话，这些图表会成为全面质量组织的一项永久特征。
上述方法的共同特点是，它们涉及每个人，并且被部门经理或高层督导员所掌握、支持和推动，成为了部门和功能中的常规程序。全面质量管理项目要想永葆成功，必须实现这种常规化。
改进沟通
供应商—客户关系的建立，加上前面所述的职能重估，很明显地会促进组织内的沟通。有效地运用这些原则，可以减缓部门之间的障碍，也会在相邻部门间的问题方面，促进相应知识的充分增长。这既对组织有好处，也能给成员带来满足感。
改进沟通，是项目的中心平台。要利用一切机会和技术手段，来保证大家对项目及进展充分关注。
大家的关注多了，提问和贡献的几率也就大了。有鉴于此，我们建议经理和督导员加大投入，通过个人来往和会议向员工传达更多信息。在这项手段基础上，还有另外几种极好的手段。就算有必要根据自己的情况量体裁衣，也无需太多的想像力。关键是把这些要点熟记于心——要经常沟通、利用已有的管理体系、给人讨论和反馈的机会。
沟通的改善也可以当作项目成功的判据。但是第一判据首先是参与者，取得的成就永远是第二位的。全面质量管理事关每人，做一种《新工作方式的概念指南》，人手一册，会让你在启动项目、执行项目中的一系列直接及间接问题变容易。它带来的好处值得你好好重视。要把小册子发给你认为有必要的所有员工；在招聘新员工的时候，也要帮助他们了解公司在改进项目方面的文化背景。因为概念的本质要比一眼看去的表象深邃得多，有时候，口头解释并不足以传达其全部内涵。这是一种新的方法，任何需要推动的项目都应该在沟通上多下工夫。
沟通的本性是高度可见的，因此也就成了高度敏感的区域。全面质量项目的目标之一就是改进沟通，同时，又把良好的沟通作为手段，去创造和维护项目的有关知识，并对进展和成绩广泛传播。
尾声(4)
（英）巴里·帕普威尔
弱化官僚机制

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