"如果我们继续忠于使我们度过第 "今天和明天一样容易获利。为了增加长期
一个so年的原则，我们可以确保 利润采取造成短期利润减少的行动很少
下一个50年继续成功。我代表惠 有成功的。这种行动几乎总是一相情愿，
普和我自己确信地说，我们非常、 几乎总是无；王达到整体最佳业结。
非常以你们的成就为荣而且期
望你们未来做得更好。"
凭心而论，德州仪器的哈格蒂也用长期观点来指导自己公司。事实上，1946年时，他也从很多研究机构聘请了不少顶尖科学家。不过，德州仪器没有惠普那种严重的财务危机。
但在哈格蒂去世后，德州仪器回避了惠普遇到的挑战：用5O年的眼光来经营，同时在当年度有卓越的表现。70年代的德州仪器和惠普不同，开始推出廉价的消费品，也开始突然大幅降价，以争夺市场占有率，同时经常牺牲经销商的利益。一名经销商在1979年批评说："德州仪器因为太注重降价，就对顾客取巧，压榨质量。"这种策略造成了相反效果，使德州仪器遭受财务和声誉的双重损失。惠普不论是短期还是长期，从来没有迷失过方向，德州仪器追求纯粹的规模和短期增长，侵蚀到优秀创新产品创造者的基础和传统，严重损害了公司的长远前景。
对照惠普和德州仪器两家公司后，我们发现了高瞻远瞩公司和对照公司之间的一个重大差异：高瞻远瞩公司习惯于长期投资、建设和经营，他们这样做的情形比对照公司多多了。在高瞻远瞩公司里，"长期"不是指5年或 10年，而是代表好几十年--说5O年比较符合，但同时他们也不会在短期松懈下来。
高瞻远瞩公司的经理根本不接受在短期绩效和长期成功之间必须选择其一的说法。他们先为长期努力，同时又用极为严格的短期标准自我要求。
这一点再次表明：安逸不是高瞻远瞩公司的目标。
高瞻远瞩公司的长期投资
我们系统地审视了研究的所有公司后，发现很多证据证明，高瞻远瞩公司比对照公司更重视投资于未来。我们回溯到1915年，分析了公司的年度财务报表后发现，高瞻远瞩公司在新资产、厂房和设备上的投资，占公司每年销售额的比率一直高于对照公司（15对公司中有13对如此）；高瞻远瞩公司年度盈余再投资的比率也比对照公司高，付给股东的现金股利则比较少（15对公司里有12对如此，另一对公司不相上下）。
在我们研究的公司里，长年把研发支出列为单独申报项目的情形不多，有些公司，像沃尔玛和马利奥特，根本没有传统的所谓研发；但是，就我们掌握信息的其他公司来说，在8对公司里，每一家高瞻远瞩公司研发投资占年度销售额的比率都超过了对照公司。在制药行业里，基础研究可以说是公司长期健康发展最重要的因素。我们所说的高瞻远瞩公司，其研发支出占销售额的比率比对照公司高出3O％以上，例如，默克从4O年代起，基础研究投资占销售额的比率一直高于辉瑞制药，而且从6O年代末期起，这一比率就高于本行业任何一家公司。这是默克在8O年代脱颖而出的一个关键因素。
高瞻远瞩公司通过广招贤才、员工培训和专业发展计划，大力加强人力资源投资。默克、3M、宝洁、摩托罗拉、通用电气、迪斯尼、马利奥特和IBM等公司，全都大量投资在自己的"大学"和"教育中心"上，设立密集的培训和发展计划；对照公司也在培训方面投资，却没有高瞻远瞩公司动手早，其力度也不够。例如，摩托罗拉公司，就要求每个员工每年4O小时的一周培训，而且要求每个部门用在培训上的花费要占薪资总额的1.5％。默克所有的经理人都必须参加一个为期3天的培训课程，学习招聘和面试的技巧。默克总裁魏吉罗在会议开始时经常问同样的问题："你们最近招募了哪些人？"整体而言，我们注意到，高瞻远瞩公司的招聘和面试程序通常远比对照公司的更复杂、严密，在专业和管理方面投入了更多的时间。以惠普为例，可能招募进来的新员工至少要经过未来工作部门里8个人的面谈。
最后一点是，高瞻远瞩公司在科技知识、新技术、新管理方法和创新产业的做法方面，比对照公司投资得更早、更积极、他们不会等待外部世界要求他们变化才启动变革，通常会比对照公司先采用新事物。通用电气在整个历史中都比西屋先采用新的管理方法，包括目标管理、分权、员工授权，等等。事实上，通用电气在采用新的管理方法方面一向领先。1956年，通用电气发给每一个经理一套两本的书籍，名叫《专业管理经典思潮选辑》。这套书收集了到当时为止最重要的36篇有关管理思潮的论文。通用电气这样做，目的是在公司上下宣传有力的管理构想。
在美国企业史上，默克是率先全面采用"零缺点"程序的公司之一，时间是 1965年。默克还最先采用以蒙地卡罗电脑模式为基础的最新财务分析技术，因而能够做出长期的战略性决策。菲利普·莫里斯在关键的1960年一1985年间，比雷诺更早采用最新的生产科技。摩托罗拉致力采用未来可能很重要的新科技，先力时却踌躇不前，最后迫于市场压力才采用新科技。迪斯尼一向有投资电影新科技的传统，在对手忧心冲忡地考虑可能的缺陷时，就已经迅速地利用了新科技。花旗银行一直都比大通曼哈顿银行先投资于重要的新方法，有些项目甚至领先达3O年之久。
花旗银行比大通曼院顿银行先采用的措施：
部门效益报表
绩效奖金
管理培训计划
大学招生计划
根据行业（而非地域）设立组织
全国性特许
自动柜员机
信用卡
零售业务分行
外国分行
对照公司不但动作迟缓、胆怯，而且管理层有很多逃避投资的例子，更糟的是，还有在公司历史的重要关头压榨公司的情形。例如，在7O年代和8O年代，菲利普·莫里斯拼命投资，追求成为香烟行业第一大厂商的目标时（参见第5章），雷诺的经理却在利用公司，把公司当成替自己谋福利和增加自己财富的场所，他们买了一队企业用喷气式客机（号称"雷诺空军"），建筑昂贵的机棚（号称"企业机棚中的泰姬陵"），兴建华而不实的企业办公大楼（叫做"玻璃动物园"），摆设昂贵的古
董家具和精美艺术品，（一位销售人员说："这是我服务过的惟一不做预算的公司。"）并且赞助体育明星和营销价值不确定的体育竞赛。有人问起这种花费有何高明之处时，公司CEO罗斯·约翰逊干脆地回答说："几百万美元流失在时间的砂尘中了。"
麦道一贯表现出因小失大、极度注重短期绩效的心态，公司因此受到限制，不能大胆地向未来迈进（包括在建造巨天霸喷气式客机方面迟疑不决）。到7O年代，这种保守心态变成一再重复的历史模式。《商业周刊》1978年有一篇文章形容麦道"弥漫着斤斤计较的倾向"，批评这种保守、短期、注重成本的导向。《商业周刊》描述如何促使公司决定放弃开发新世纪的喷气式客机时说："麦道以吝啬、谨慎出名，专注建造抄袭前人设计的飞机……而不愿推动费用昂贵的新开发项目。"波音秉持"展望明天"的态度，麦道则坚守"斤斤计较"的心态，两相对照，在过去半个多世纪里，结果已经在重要决策中明显地表现出来。
几十年来，高露洁一直忽视在新产品开发、营销方案和工厂更新方面的投资。以下的代表性说法引自《福布斯》杂志和《财富》杂志，评述高露洁长期以来的状况。
1966年："要推出成功的新产品，必须有协调极为顺畅的营销机器，高露洁由李德统治22年后（1938年一1960年），根本没有这样的机器。赖施推动一个紧急计划，几乎是要在一夜之间创造出宝洁公司花了3O年才日渐完美的东西。"
1969年："公司多年来没有产生过任何重要的新产品，甚至连酝酿中的新产品都没有，而且从1956到1960年之间，高露洁的国内销售量事实上是在减少。"
1979年："福斯特渴望盈余保持增长，于是削减广告，控制研发支出，而这一点正是任何营销公司的生命线。简单地说，他是借用未来，期望明天会有更强劲的经济状况，把他从困境里拯救出来。"
1982年：'海露洁现在实际上是美国消费品公司中惟一没有重大新产品计划的公司。"
1987年："核心业务的利润支持了福斯特的购并行动，造成财务紧张，压制了新产品开发和工厂现代化等重要事项。"
1991年："开发突破性产品耗资巨大，但是，马克是以降低成本著称的人，可能不愿意付出其他公司所付出的代价，高露洁拨给研发的经费还不到营收比率的2％，但宝洁的比率几乎达到3％。"
＞＞马利奥特与霍华德·约翰逊：一个庞大的美国特许经营店的衰败
1960年，老霍华德·约翰逊突然退休，把亲手建立的公司交给儿子小约翰逊。一位和老约翰逊共事多年的人说："我从来没有见过这种事，大多数人都不愿意放弃自己创立的事业，而他就这样离开了。"他留下了美国最有名的企业之一，留下了点缀全美各地高速公路沿线、700家倍受美国中产阶级喜爱、屋顶一律用鲜艳橘黄色装饰的餐厅和旅馆。当时小马利奥特说过，希望有朝一日，他从父亲继承的公司能像霍华德·约翰逊一样成功。到1985年，马利奥特不但获得了成功，甚至远远超过霍华德·约翰逊--规模是其7倍之多。
这是怎么回事？答案主要在于，马利奥特严格的自我规范有如一部不断改进的机器，而霍华德·约翰逊则自满自适。正如小约翰逊 1975年在一次访谈中说的那样："我们是一家被动的公司，我们不愿预测未来。在这个行业里，你无法看得太远，或许只能往前看两年。"霍华德·约翰逊和马利奥特不同，拒绝为特定市场区域的餐厅和旅馆投资，最后发现自己"走向衰败"；相形之下，马利奥特即使处在经济衰退之中也仍然继续为未来投资；霍华德·约翰逊过度注重成本控制、效率和短期财务目标；马利奥特则鞭策白己，持续不断地改善服务的质量和价值；霍华德回约翰逊受到过时理念的牵制，变成低劣食物的供应者。1979年，帝国公司买下霍华德·约翰逊，6年后，以不到收购价格的一半卖掉它。帝国公司一位经理人解释其中原因：
高利润是虚假的。公司忽略再投资，是靠着压榨人力、项目，靠着不肯更新、省下一角一分，靠着不再继续投资，从业务上压榨出利益。
有一阵子，小约翰逊搬到纽约洛克菲勒中心华美的办公室（把管理层的其他人都留在波士顿），并且花大部分时间在精英圈里社交。一位竞争对手说：
每次我见到霍华德·约翰逊，他总是告诉我他要怎样降低成本。我认为他在自己的餐厅上花的时间不够，要是他多在自己的餐厅吃饭，而不是常在（纽约高级的）21餐厅吃饭，或许他能够了解到一点东西。
相形之下，小马利奥特过着相当简朴的生活，在他说的"摩门教工作精神"（每周工作70小时）的鞭策下，每年亲自走访多达2OO家分店，也期望其他高级经理安排类似的巡察。
更重要的是，小马利奥特把个人追求进步的驱动力融入组织的每一个层面。以下是我们在这段期间看到的马利奥特为了刺激进步制定的各种机制（而这些是霍华德·约翰逊公司没有的）：
·"贵宾服务指标"报告：根据顾客意见卡和对随机选取的顾客所做的详细调查制成这种电脑化的报告，经理可以依据这一报告查对自己的贵宾服务指标，或修正调整；贵宾服务指标报告影响奖金和晋升机会。
·员工的年度业绩评估：按时计酬的员工和经理都要接受评估。
·鼓励奖金：适用范围向下延伸，甚至包括咖啡厅经理；奖金除了以成本效益为基准外，也要参照服务、质量和卫生。
·分红计划：适用各个阶层的员工；个别员工最多可以把薪资的 10％投入分红信托计划，因而个别员工的福利和公司的发展之间有机地结合起来。
·在广泛面谈和筛选人才上投资，以便雇用优秀的员工；新的马利奥特旅馆要是有 1OO个空缺，总是要面谈上千个求职者。
·管理人才和员工培养计划：到7O年代初期，马利奥特把税前利润的5％花在管理人才的培养上。
·投资设立规模完整的学习中心（ 1970年成立），配置最新的视听、电脑化教学设备。《福布斯》杂志1971年的一篇文章里描述说："数百位马利奥特的经理进进出出，在这里温故知新，同时有新员工来此参加'全心投入'培训，学习如何准备和服务。"
·"幽灵顾客"：假扮顾客的检查人员叫做幽灵顾客，如果服务良好，他们会拿出一张识别卡，把背后夹有10美元的卡片交给服务人员，如果服务需要改善，卡片背后没有10美元，而是写着"唉！"接到这种卡片的员工会送去再培训，每个员工最多有3次改进的机会。
＞＞CEO、经理人和创业家路标
马利奥特的欣欣向荣和霍华德·约翰逊的没落，是本章提利的所有教训的最好例证。我们本来可以选择更多的例子：美利坚百货在采用创新的零售技术上，总是落在沃尔玛之后，在条码扫描新新科技上，总是迟迟不肯投资，因为投资的回收期超过两年；我们可以说明诺顿压榨某此部门以至商户几个月没有清洗的程度，因为每一个人都以为每天都是在职的最后一天；我们可以描述先力时如何忽略集成电路方面的投资（是5O年代最后改用印刷电路板的公司），如何在彩电方面远远落后，如何削减研发支出以提高盈余，并且利用先力时的名声榨取利益，而这一切都是在摩托罗拉和日本人致力求进步时先力时的所做所为。
的确，在高瞻远瞩公司和对照公司之间，自我改进是最突出的差别之一。就永不满足的机制与为未来长期投资而言，我们发现，在18对形成对照的公司当中，有16家高瞻远瞩公司在鞭策自己、追求自我改进方面，比对照公司严格。
如果你正努力构建和管理一家公司，我们敦促你思考下面的问题：
·你可以创造哪些"永不满足的机制"，既能消除自满自适，从内部变革和改善，又符合公司的核心理念？你如何让这些机制有强大的约来力？
·你在今天表现优异时做了哪此投资未来的事情？贵公司是否领先同行业，率先采用了创新的方法和科技？
·你如何面对衰退？贵公司是否在困难时期仍然继续为长期累积力量？
·贵公司同仁是否明白"安逸不是目标"？明白在高瞻远瞩公司里的日子不应该轻松？贵公司是否不把表现优异作为最后目标，而代之以持之不懈、永远追求明天要做得比今天好的工作纪律？
我们在本章里既有好消息，上有坏消息。好消息是成为高瞻远瞩公司的关键因素之一，是靠固有的努力工作、力求精进、为未来继续努力奋斗。这些都是直截了当的事情，每一个经理者都很容易理解。坏消息是想要创造一家高瞻远瞩公司，必须永无休止地努力工作、追求进步和持续为未来努力奋斗，这里没有捷径、没有魔法、没有旁门。想建立高瞻远瞩公司，必须准备长期辛苦奋斗，成功永远不是终点。这是霍华德·约翰逊从来没有学到的教训。
＞＞黑带高手的寓言
想像一位武林高手跪在武学宗师面前，接受得来不易的黑带的仪式。这个徒弟经过多年严格训练，在武林里终于出人头地。
"在授给你黑带之前，你必须再接受一个考验。"武学宗师说。
"我准备好了。"徒弟答道，以为可能是最后一个回合的练拳。
"你必须回答最基本的问题：黑带的真正含义是什么？"
"是我习武历程的结束。"徒弟说，"是我辛苦练功应该得到的奖励，"
武学宗师等着他再说些什么。显然他不满意徒弟的回答。最后他开口了："你还没有到拿黑带的时候，一年后再来。"
一年后，徒弟再度跪在武学宗师前面。
"黑带的真正含义是什么？"宗师问。
"是本门武学中杰出和最高成就的象征。"徒弟说。
武学宗师等啊、等啊，过了好几分钟还不说话，显然他还不满意。最后他说道："你仍然没有到拿黑带的时候。一年后再来。"
一年后，徒弟又跪在师父面前。师父又问道："黑带的真正含义是什么？"
"黑带代表开始--代表无休止的磨练、奋斗和追求更高标准的历程的起点。"
"好。你可以接受黑带，开始奋斗了。"
10 起点的终点
"这不是终点，甚至不是终点的起点，但可能是起点的终点。"
温斯顿·丘吉尔
近几十年来，企业流行花费无数的时间和大量金钱，草拟动人心弦的展望宣言、价值观宣言、使命宣言、目的宣言、抱负宣言、目标宣言，等等。这些宣言都很好--的确可能相当有用--但都不是高瞻远瞩公司的根本。公司仅有展望宣言（或类似的东西），绝不能保证会成为高瞻远瞩公司。读完本书后，你如果以为缔造高瞻远瞩公司最基本的步骤是撰写这种宣言，你就没有抓住本书的整个重点。一篇宣言可能是好的起步，却只是第一步。
高瞻远瞩公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，化为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职务设计，一句话，化成公司的一切作为、高瞻远瞩公司创造了一个包容所有员工的整体环境，不断向他们灌输一组极为一贯、互相强化的信号，使他们几乎不可能误解公司的理念和抱负。
我们在前面的章节里已用多种方法阐明了这一点，但这一点的确太重要了，甚至可能是从本书所能得到的最重要的观点。所以。我门决定用这一章总结我们所有的发现，说明"协调一致"这个贯穿本书的中心观念。我们用协调一致这个字眼，意义很简单，只表示公司所有的因素协调一致，在核心理念和想取得的进步目标的架构下运作，进步的目标你也可以称之为远见（我们认为远见只是长盛不衰的核心理念，加上梦想中面向未来的进步），请看下面三个协调一致观念发挥得淋漓尽致的例子。
＞＞协调一致的威力：福特、默克和惠普
福特
第3章谈到福特汽车的经理在什么情况下写就了公司的"使命、价值观和指导方针"，成为80年代反败为胜惊人成就的关键要素。"使命、价值观和指导方针"把人员和产品列在利润之前，而且强调改善质量、员工参与和顾客满意是重中之重。但是，这个"使命、价值观和指导方针"的宣言并没有扭转败局，至少宣言本身不能扭转败局。如果福特没有极力把这个宣言化为实际行动，没有把公司的营运、战略和战术与公司的"使命、价值观和指导方针"协调配合，福特一定无法转亏为盈，我们在本书里也就不会撰写这一点了。
福特有史以来第一次全面采用了统计学的质量管理方法，并且责令生产经理，发现劣质零件或材料缺陷时，要把整条牛产线关掉。福特不只在自己的工厂里这样做，更利用"质量第一"（Q1计划），根据质量的级别和是否实施质量管理统计来筛选卫星工厂，把迫求品质的精神传播到卫星工厂，福特提供教育研讨会和现场协助帮助卫星工厂达到品质第一的标准，并且随着时间的推移不断地提高标准。
福特创造了员工参与计划，使生产线工人成为改善质量的关键成员。不但如此，福特还创造了经理参与方案，教导经理人和领班知道如何支持员工参与计划，并提高参与性管理技巧在升迁时所占的比重，进一步强化这些方案。为了让员工消息更灵通，进而感觉和公司融为一体，福特投资设立了卫星电视系统，在电视或报纸还没刊登之前就向员工发布公司的新闻和消息，为了在员工和公司成功之间形成直接的关联，公司和员工谈判出一条分红条款，这是福特和联合汽车工会劳资合同中第一次出现这种条款，劳资关系的重大改善使80年代初期福特CEO菲利普·考德威尔退休时成为工会的荣誉会员--第一位被吸收参加联合汽车工会的美国汽车公司CEO。
为了使公司回归"汽车工业"的根本，福特成立了一个独立的小组，赋予小组一个胆大包天的目标：要他们创造一种全新的、所属市场区域中的真正世界级汽车。以顾客为重的设计精神由T型车问世以来尤为重视，福特用32.5亿美元的预算支持这个后来称为"金牛座／貂族"车系列的计划。这是福特有史以来最大的一笔预算，是以往纪录的4倍。
在准备生产金牛座／貂族车系列之前好几年，公司就开始征求生产线工人对设计的意见。为了强调顾客意见参与和满意度的重要性，福特最高层经理们参加了多次焦点团体的会议，直接听取顾客的心声，公司还制定了严密的"质量／承诺／绩效"后续计划，接纳顾客对经销商服务质量的评断。公司还创设了崇高的"总裁奖"，表彰得到顾客最高评价的经销商。
福特用数百种大大小小的方法，把"使命、价值观和指导方针"转化为日常行为和实际行动，这就是福特反败为胜的真正动力。你能够想像福特公布"使命、价值观和指导方针"，却没有把口号转化为实际做法可能引发的嘲讽吗？员工、顾客和股东都会嘲笑不绝，而且整个反败为胜计划也很可能会失败。
默克
2O年代末期，乔治·默克拟就了默克公司的宏伟蓝图。默克根植于正直、奉献社会、对顾客和员工负责以及追求质量和完美的核心价值。乔治·默克立志要让默克成为世界级公司，成为一家用医学上的创新贡献造福人类、赚取丰厚利润的公司。但丰厚的利润不是首要目标，而是圆满完成使命的附带结果。1933年默克研究所成立时，他说：
我们相信，耐心、持久的研究工作会带给工商业新生命；而且我们深信，利用我们提供的工具，在这个新的研究所里，科学会进步，知识会增长，人类生命会赢得更多免于病痛的自由……我们发誓全力投入，使这个事业符合我们对它的信心；让你们的知识光照四方--以便追求真理的人，致力使世界更适于居住的人，高举科学和知识的火炬照亮社会和经济黑暗时代的人，都能得到新的勇气，觉得自己备受支持。
我们的确深深钦佩乔治·默克的宏愿。他早在远见宣言还不流行的6O多年前，就发出这种宏愿，尤其令人敬佩。但是，即便他的言语和精神振奋人心、动人心弦，光靠这种言语和精神不会、也确实不能使默克变成高瞻远瞩公司。默克真正与众不同的是持续一贯地调整公司，使公司和核心理念及乔治·默克梦想的进步协调一致。
例如，默克不仅创设了一个标准的工业研究发展中心，还制定了胆大包天的目标，要创造极为杰出的能力使其足以和大学及研究机构平起平坐。事实上，默克设计这个研究所时，刻意创造出学术气氛，外观与大学极为相像，以致这个地方很快就以"默克校园"著称。不仅如此，公司不是把纯粹的研究深锁在重重门户之内，而是鼓励旗下的科学家在科学期刊上发表成果--这是吸引更多顶尖科学家的重大关键。默克还鼓励研究人员和学术界及默克之外的非竞争性工业研究机构合作，这一不寻常的做法提高了发表的研究成果的质量。默克吸收杰出的科学家进入董事会担任董事，并且创造一种双重职业轨道，让科学家获得提升，进入管理层而在经济上没有损失。公司甚至在招聘资料中列出了旗下研究人员发表的论文明细，就像学术机构列出教授发表的论文明细一样。一位科学家说：
默克像麻省理工学院、哈佛大学或任何其他学术机构一样，在研究方面名声显赫。你必须乐于全心研究你那门科学。
为了进一步鼓励利学探讨和实验，默克尽可能地给科学家"最大的空间，让他们从事自己的调查，给他们最大的自由以寻找希望的种子，不管他们追求的东西与实际回报……多么不相干。"默党和大多数美国企业不同，禁止营销因素干涉纯粹的研究程序，除非产品已经明显地进入开发阶段，就像CEO魏吉罗所说的一样：
我们把基础研究完全交由研究部门控制，营销部门在产品开始人体试验之前都被排除在外。我们不希望有关"市场潜力"问题的介入能够带来重大突破的基础科学研究和实验中。
这类做法中，虽然有许多违背了一般的商业信条，却大致不变地在默克保持了6O年。在这么长的时间里，默克增加其他做法，这些做法虽然不同寻常，但在默克却完全行得通，例如，在研究发展方面，默克拒绝以预算作为规划和控制的工具。默克成立了很多个产品计划小组，明确地不设预算，小组领导（组长）必须说服不同专长的人加入小组，将他们的资源奉献给这个计划，这种程序创造出一种适者生存的选择程序：只有最好的计划能够吸引资源，最差的计划会灭亡。和大多数多元化发展的竞争者不同，凯克采用不同寻常的策略，甘为制药业中多元化程度最小的公司，把所有精力放在发明突破性新药的能力上面，又甘于遵守自定的规则，要求新产品一定要胜过竞争对手的产品，否则就不能上市。这是一种风险很高的战略。如果研发不出什么好的产品。就可能产生长期的干涸期。
事实上，在整个历史中，默克一再定出胆大包天、却和公司理念协调一致的远大目标：
·1930年代初期：制定胆大包天的目标，要建立一个极为杰出、"足以和大学及研究机构平起平坐的研究机构"（见前文）。
·195O年代初期：制定胆大包天的目标，要把公司转型成完全整合的制药公司，以便全面参与医药界的激烈变化，做法是经由购并制药业夏普·多姆公司，使公司拥有体制完备的配送和营销网络，成为"更优秀的公司"，以便支持这个目标。
·197O年代末期：制定胆大包天的目标，要把公司构建成8O年代一流的世界性制药厂商。
·198O年代末期：制定胆大包天的目标，要成为第一家在每一种疾病上都有先进研究的制药厂商。
· 1990年代初期：制定胆大包天的目标，要"重新界定制药业的典范"，做法是以6O亿美元购并美康公司，建立和终端顾客更直接的联系。
在理念和企业责任协调一致方面，默克也有悠久而优异的纪录。很多公司都谈到了企业的社会责任、机会平等和其他类似的崇高理想，但是，有多少公司像默克那样，在1944年时就率先捐助黑人大学联合基金会？有多少公司像默克那样，在6O年代成为本行业中第一家成立少数民族事务办公室的公司？有多少公司在7O年代就规定所有主管必须在年度目标里包含废除差别待遇措施，并把这些措施和奖金、购股权、等级评比和业绩加薪结合为一？有多少家公司因为"大力推动招募、培养和提升妇女和少数民族人才"而受到全国妇女组织认可？有多少家公司被《黑人企业》和《职业妇女》杂志选为全美妇女和少数民族的最佳工作场所？有多少大公司聘用女性担任首席财务主管？有多少公司愿意在第二次世界大战之后，在没有利润的情况下，把链霉素送到日本，消灭了严重的肺结核？有多少家公司会决定开发治疗河盲症的药品，再免费送药？又有多少家公司会在环保方面定下宏伟目标："要在1995年前把释放在环境里的毒素减少9O％"？的确，默克在把社会良知化为实际行动方面一向远远超过大多数的公司。
默克不仅期望员工进步和卓越，本身也致力追求进步和卓越。到默克求职远比申请到研究所工作的过程严格而彻底。默克经常要求求职者递交很多介绍信，证明他们有能力在公司工作，就像申请就读顶尖学府一样。默克在招募、开发和挽留人才方面大量投资，用招募和挽留顶尖人才的成败来考评经理们。到8O年代，公司拥有产业界最低的员工流动率（5％，美国平均员工流动率为2O％）。
最后一点是，默克年复一年、日复一日持续一贯地加强自己的核心理念，这一点表现在股东报告、招聘资料、员上手册、自行出版的书籍和史料录像带里；在经理人演讲中、在新员工培训课程、提供给外界报刊杂志的文章里、在无数内部杂志和通讯里也一贯如此。我们请默克给我们一些描述公司价值观和目的的文件，默克提供了不少于85种明显不同的材料，有些文件时间早到本世纪之初。1991年，默克隆重庆祝百年华诞，出版书籍、文章、演讲、录像带、历史分析，无一不是大力强调公司的传承和价值观。在默克工作，根本不可能不浸润在公司的理念里。这种理念渗透到所有的事物中，而且持续了将近一个世纪。诚如默克科学和技术政策主管杰弗里·斯图乔所说：
我来默克之前曾经在另一家美国大公司工作。我认为，两家公司之间的根本差别在于言语与实际。另一家公司高举价值观、鸿图大志和一切的一切的大旗，但是，言语与实际之间有很大的差别。在默克公司，两者之间则没有差别。
惠普
休利特和帕卡德梦想惠普成为这样一家模范公司：以进步的人事运作、创新和具有企业精神的文化，以及连续不断、做出技术贡献的产品闻名。帕卡德写道："我们的主要任务是设计、开发和制造最完美的东西（电子设备），促进科学进步和人类福祉。我们决心为这个任务献身。"惠普公司董事弗雷德·特曼用"社会机构的典范"这一崇高的名词来形容惠普的期望。后来，休利特把惠普的指导原则简化为他所说的"四个必须"：公司必须获得盈利性增长；必须通过技术贡献获利；必须承认员工的个人价值，容许他们分享公司的成就；公司必须作为对整个社会负责的公民从事经营。
这一切都极为完美，但是，如果不化为实际，休利待和帕卡德的宏愿终究毫无用处。惠普就像默克一样，头角峥嵘不完全是因为拥有崇高的价值观和鸿图壮志，而是因配合价值观和鸿图壮志的全面、一贯方法而著称。
例如，长久以来，惠普就用很多有形的方式体现对员工的尊重。4O年代时，惠普推出一种"生产奖金"（基本上是一种分红计划），分给警卫和分给CEO的数额一样，而且为所有员工创造了几乎是闻所未闻的急难医疗保险计划--而当时的惠普还是个小公司。惠普在5O年代上市后，所有阶层所有任职6个月以上的员工都自动获得了配股，并且有资格参与购股权计划。不久之后，惠普就创设了员工购股计划，公司负责补贴25％。为了降低裁员的机率，即使政府合同可能有利润，如果会导致忽而雇人、忽而解雇的状况，惠普还是会放弃机会，并且规定各部门到外面找人之前，必须先雇用内部员工，为整个公司提供进一步的就业保障（更不必提努力保持这种文化了）。面临公司范围的衰退时，惠普通常要求员工每隔一周的星期五休假，并减薪 1O％，而不是实施 10％裁员。惠普是美国企业中最早让所有阶层员工选择弹性工作时间、最先推动大规模员工调查、评估和追踪员工问题的公司之一，也是最先实施门户开放政策，让员工的不满可以直达最高层经理人而不会遭到报复的公司之一。为了促进沟通和融洽，淡化阶层感，惠普制定了开放办公室的规划，任何层次的经理都不能拥有有门的私人办公室，这在5O年代是非常罕见的做法。因此，惠普一直没有工会也就不足为奇了，就像一位惠普人描述的：
很多次组织工会的尝试都失败了。在一家员工觉得自己和管理层密不可分，在管理层邀请寒风中的罢工纠察员在咖啡休息时间进来享受咖啡和多纳圈的公司里，工会能有什么作为？
同样，惠普采取了很多步骤强化科技贡献的重要性，创造了一个富有创业精神的环境。从5O年代开始，惠普就设法从著名的工科院校雇用 10％名列前茅的最优秀应届毕业生，而不雇用业界比较有经验但才能较差的工程师。（3O年后，惠普仍然被顶尖的工科名校认为是最好的就业场所）。惠普像3M一样，追求以每年生产更新、更好的产品作为主要增长来源的策略，而不是设法彻底利用产品的整个生命周期尽量扩大老旧产品的单位产量。1963年，惠普超过5O％的销售额来自前5年内推出的产品；到 1990年，已经提高了一半的销售额来自前3年推出的产品，而且还不是随随便便的新产品。随波逐流或模仿的产品不论多有潜力总会被剔除。休利特解释说："如果你有机会听听我们的经理开会，就会发现，很多做法是因为大家觉得没有足够的科技贡献，不足以支持一种特定产品上市，而遭到大家拒绝。"这种自定的严格标准使惠普放过了多种畅销产品的市场，除非惠普想出对科技有贡献的方法才会进入市场。以下是一位有经验的研究经理和年轻产品经理 1984年的谈话：
产品经理："我们现在一定得推出IBM兼容电脑。这是市场大势所趋，是提高销售员的所在，是顾客最想要的东西。"
研究经理："但是，科技贡献在哪里？除非我们想出个方法使IBM兼容电脑有明显的技术优势。否则我们就根本不生产--不管市场有多大。"
产品经理："但是，如果顾客要的不是这个，如果他们只想运用他们的软件，并不是真的在乎技术贡献，如果我们不立刻行动，市场的机会之窗就关闭了，那怎么办？"
研究经理："那么，我们就不应介入那种业务。我们不是做那种事情的人，我们根本不应进入 不珍视技术贡献的市场，那不符合惠普公司的目标。"
研究经理轻松地赢得了争辩，在惠普公司里，他们几乎总是占据上风，休利特说过："营销人员虽然重要，但在界定产品的问题上，必须扮演次要的角色。"多年来，惠普避免以市场因素的考虑来寻找对技术和市场做出贡献的机会，而主要依靠工程师解决技术问题作为寻找机会的策略。这种策略就是所谓的"下一步综合症"。5O年代和6O年代，惠普把产品明细表取名为"对测试设备领域的贡献"，这样命名的确翔实而有趣。整个公司褒奖英雄的计划主要是针对发明新设备的工程师，而不是销售产品的人，职务提升方面也反映出科技挂帅，超过90％的部门总经理拥有工科学位。
为了推动充满企业精神的文化，惠普很早就采用了一种管理方法："提供明确界定的目标；尽可能给大家最大的自由去达到目标；最后，确定个人贡献在整个组织上下受到肯定以激励员工"。后来，公司在5O年代快速扩张时，更把这种管理方法推而广之，成为一种由高度自主的由部门组成的分权结构，各个部门以小企业的方式设立，可以自行控制研发、生产和营销策略，在营运决策方面有很大的自主权（当然要在惠普理念的范围内）。惠普进入一种新业务时，通常会创设一个新的业务部门，尊重这个部门自行想出进入市场的最好方法。用休利特的说法就是：
我们只是说："这是我们想涉足的领域。现在你们自己研究你们可以生产的特定产品。"我们认为他们会用现有的最好科技去设计产品。
为了进一步加强企业精神，公司把业务部门分散到美国各州，而不是全都集中在总部附近，然后公司用分配研发资金的方式奖励创新，最能创新的部门能得到最多的资源（虽然惠普有个叫做"惠普研究所"的中央研究所，公司却把绝大部分的研发资金分配给业务部门）。制造厂起家的部门，惟有在（有限的资金下）创造出一种创新产品并推出市场后，才可能取得完整的业务部门地位。而且，惠普和大多数公司不同，鼓励本身的各个国际业务部门发展研发能力，而不希望他们只维持销售和分销中心的地位。
对公司而言，不管当时的管理顾问如何，有所不为和有所为同样重要。例如，我们可以回想休利特和帕卡德因为相信债务会腐蚀企业纪律，是如何拒绝公司借债的（虽然这种做法"不合理"）。惠普和很多高科技公司不同，回避风险资本家之类的外部投资者，因为"他们可能推动公司超速增长，如果增长太快，你可能丧失自己的价值观。"惠普和绝大多数公司不同的是，禁止人事部门介入人事问题。
照顾手下是每一个管理者最重要的工作……无论如何，都不能期望人事部门门处理经理人的人
事问题--能接受和处理人事责任的才是好经理。
7O年代一件特别有启发性的事，充分表明惠普遵循自己的宏愿，而不为管理倾向左右。当时"学习曲线／市场占有率"的企业策略理论横扫美国企业，著名的管理咨询公司、一流的商学院都在推广和教授这种理论，企业界成千上万的经理们奉行不渝，普遍采用了这一理论作为管理工具。这一理论主张，市场提高占有率会降低成本，最后会带来更高的利润。众多公司的经理们根据这一理论运作，开始降价以争夺市场占有率，这种理论左右着策略性思考方向大约十年，但在惠普并非如此。惠普明确地拒斥学习这一理论，坚持自己不同的标准："如果一种产品没有好到足以在第一年就赚到丰厚的毛利，它就不是具有重大技术贡献的产品，因此，惠普就不应制造。"帕卡德在 1974在向手下经理们解释说："如果我听到任何人谈论他们的市场占有率有多大，或是他们正在为提高市场占有率做哪些努力，我就要在他们的人事档案里记录一个黑点。"
最后，惠普像福特和默克一样，极力使员工不断融入以"惠普风范"著称的信条中。5O年代时，休利特和帕卡德率领所有的经理到偏远的加州索诺马举行"索诺马会议"，把公司的理念和鸿图壮志写成文件，成为"有点类似美国宪法（表明基本理想、可以因时代解释和修正的）文件"。
不久之后，惠普开始推行严格的内部晋升政策，实施严密的集体面谈程序，"强调符合和适应惠普风范的能力"，并且创造一个灌输"第一线"领班的教育计划。帕卡德解释说："我们很早就认识到，让第一线管理者接受公司哲学的灌输或指导很重要……对大多数人而言，他们代表着这家公司。"
我们发现，不下一百种不同的纪录--包括内部的谈话、外部的演讲、书面文件或个人的谈话，明确地显示惠普的经理们谈到过惠普的价值观和目的。几十年来，他们一直就是这样谈论并付诸行动的，我们也听到流传几十年的数十个表达惠普风范真正含义的"休利待和帕卡德的故事"。例如，休利特发现有一间储藏室在周末用链子锁了起来，就用一把螺栓剪撬开，并把剪碎的链子连同一张严厉的便条留在经理的桌上，说储藏空上锁不符合惠普尊重员工的观念，等等。不管是真是假，这个故事显示惠普管理层一直致力于使惠普风范成为真正的生活方式。长期担任惠普实验室总经理的巴尼·奥立佛，概要说明了惠普在崛起过程中的情形：
我 1952年刚加入惠普时立刻就明白，公司400位员工的热忱和忠心以及以公司为荣的程度，几乎到了罕见的地步……正如一位员工所说的："我有个感觉，就是休利特和帕卡德替我工作，而不是我替他们工作。"让今天的来访者惊异的是，这种精神一直伴随着惠普的成长。
在一家超过17 000人的大公司里，要找到这种精神很不寻常，但是在惠普却不会让人惊讶，因 为从更深一层来看，早年那种情形是管理方面的一种教育过程……早年大多数员工成为休利特和帕卡德的人格和哲学的延伸，他们成为生产线领导、领班和部门领导后，都善用这些哲学和技巧……我们都相信"这些哲学"，并且付诸实行这些东西是我们生活方式的一都分。
＞＞CE0、经理人和创业家教训
如果你像5O年代休利特和帕卡德一样，到偏远的地方讨论公司的理念，我们会为你拍手叫好。我们鼓励你仿效3O年代的乔治·默克，替公司制定崇高的志向，我们希望你效仿福特，把指导公司的梦想形成文字。但是，千万别忘记，光是这些步骤不能造就出一家高瞻远瞩公司，无法获得最后的协调一致，无从获得最后的成功。你必须持续一贯地付诸实施。以下是一些指导方针。
一、描绘整体图景
你对福特、默克和惠普等公司经营的巨细可能感觉太熟悉了。这本身正是重点所在！
高瞻远瞩公司不是依靠单独一种规划、战略、战术、机制、文化标准、象征性的姿态或CEO的演讲来保存核心和刺激进步，重要的是依靠整体素质。
重要的是令人惊奇、无所不包、长期一贯的素质，就是这种近乎压倒性的整体信号和行动、持续加强核心理念和刺激进步的信号，造就了高瞻远瞩公司，个别来看，福特、默克和惠普的每一件事实都无关紧要，而且的确不是他们拥有高瞻远瞩地位的原因，但是，在几百种其他事实的架构中，就组合成一种持续一贵的整体图景。
认为单独实施本书任何一章的教训就可以造就出一家高瞻远瞩公司，的确是一种错误的想法。仅靠核心理念，不能造就高瞻远瞩公司；仅靠追求进步的驱动力或靠胆大包天的目标做不到，自主性的演进和创业精神也不行；仅靠自行培养的经理也不能产生高瞻远瞩公司；像教派一样的文化、永远不自满的观念同样不行。
一家高瞻远瞩公司就像一件伟大的艺术作品。想想米开朗基罗在西斯汀教堂天花板上描绘的创世纪景象，或是他的大卫雕像；想想流传百世的伟大小说，如《哈克贝利·费恩历险记》和《罪与罚》；想想贝多芬的第九交响曲和莎十比亚的《亨利五世》；想想设计精美的建筑物，如弗兰克·莱特或路德维格·罗厄的杰作。你无法指出是哪一点使得整个作品如此完美，倒是整个作品--所有细节协调一致造出来的整体效果-一造就出经得起时间考验的伟大特质，而且不只是大的项目完美，连细枝末节也是如此，诚如伟大建筑师罗厄所说："上帝的伟大在于细致。"
二、注重细节
员工不是每天在"大环境"里工作，而是在处理公司和业务的现实细节。这样说并不表示大环境无关紧要，而是说小节会形成重大的印象，发出有力的信号。像诺世全销售人员的名片这种小事，它发出的讯息是："我们希望你成为销售专家。"像沃尔玛把完整的部门财务报表发给最低层的员工这种小事，发出的讯息是："你是公司的伙伴，我们希望你把这个部门当做像自己的小生意一样经营。"像摩托罗拉董事长坐下来倾听质量改善报告，（总是位于议程之前）然后再去听财务报告，这种小事发出的讯息是："改善质量是我们的宗旨，不是只追求利润而已。"强生让重要的部门在产品上印上自己的标志而不用强生的标志，这种小事发出的讯息是："我们希望你用自主、新兴企业盈利单位的心理来营运。"菲利普·莫里斯在发薪水之外，还给员工发送一条一条的香烟，这种小事发出的讯息是："不管国家卫生局怎么说，我们以自己的产品为荣"
社会认识研究显示，个人会收集工作环境里的所有信号－－不管是大是小 --作为自己行事的参考。大家会注意小事，记住的不是有关宠旨的大事，而是剪碎储藏室锁门铁链之类的小节；大家希望相信公司的远大志向，但会一直注意任何名不副实的细节，他们会说："哈！看到了没有？我就知道管理层只是吹牛，他们并不是真心相信自己的空话。"
三、集中力量
高瞻远瞩公司不会随便安排散乱的机制或程序结构，它们会集中安排彼此能够互相加强的各种机制，发出集约而有力的影响。他们追求的是协同一致和互相关联。看看福特是如何集中力量的：运用统计方法进行质量管理，由员工参与计划强化，再由参与式的经理培训计划强化，再由根据参与式管理技巧而定的晋升标准强化。再看看默克集中力量的情形：录用顶尖科学家，然后让他们发表论文，与外界的科学家合作来强化，再由"默克校园"，"双轨职业道路"来强化。看看惠普，要是不能体会经理要善待手下，或不能体会业务部门要靠科技贡献来赚取利润，那就根本不可能在惠普工作！在惠普工作好比待在不只装着一支喇叭、而是装了 10支喇叭的音效室里，而且这1O支喇叭彼此扩音，从地板、天花板，从前后左右和侧面发出相同而一致的音讯。
四、走自己的路
想政默克和惠普为了保持自我，采取违反企业惯用步骤的事例。协调一致的意义在于：靠内部的方针指引最为重要，而不是靠外界的标准、习惯、凡俗之见、力量、趋势、热潮、流行口号。这不是说你应该忽略现实，正好相反，而是说贵公司自定的理念和志向应该结合现实指引公司所有的事务。如果你的做法正确，这些特异做法和策略虽不寻常，在贵公司却极有意义，很可能让竞争者、新闻界、商学院教授和其他人震惊。
例如，20世纪7O年代，强生决定在新泽西州衰落的纽布伦斯威克设立公司的新总那。这样做不是因为它在业务上是最好的决定（实际上是不好的决定），而是因为这样最能符合公司的信念。波音在飞机设计上坚持采用远超过竞争对手的安全标准，不是因为市场要求这样，而是基于波音本身的理念要求。商界一般认为，成长中的小公司应该专注一种业务．3M却排斥这种凡俗之见，因为专注策略和3M人想要建立的创新型公司根本不符。在70年代，学习曲线--市场占有率模式已经成为企业经理最热衷的管理方法，但是，对惠普而言，这种模式毫无意义。
这里的重点并不在于高瞻远瞩公司追求"好的"做法，其他公司追求"坏的"做法。好或坏会形成错误的架构，在惠普是"好的"东西，在默克、3M、马利奥特或宝洁可能"不好"。
真正该问的问题不是"这种做法好吗？"而是"这种做法适合我们吗？符合我们的理念和远大志向吗？"
五、消除不协调
如果你现在看看自己的公司，很可能找得出至少10种特定事项不符合核心理念或妨碍进步，找到不知为什么已经悄悄侵入组织里的"不当"做法。你们的激励制度是否奖励不符合核心价值的行为？组织结构是否妨碍了进步？目标和战略是否驱使公司脱离了基本目的？公司政策是否妨碍了变革和改进？办公室和建筑物布置是否阻碍了进步？
不协调会驱使公司脱离核心理念或妨碍进步。追求协调一致不仅是增加新事物的过程，也是一种发现和坚决改正不协调事物的无休止的过程，如果建筑物的布局妨碍进步，就改变布局或搬迁；如果策略和核心价值不协调，就改变策略；如果组织结构妨碍进步，就改变组织结构；如果激励制度奖励不符合核心价值的行为，就改变激励制度。记住：高瞻远瞩公司里惟一神圣不可侵犯的东西是核心理念，而其他东西无不可以改变或取消。
六、创新不忘守恒
一家公司必须拥有核心理念，必须拥有极力追求的驱动力，最后，组织必须经过精良的设计，以便在所有关键因素协调一致运作下保存核心和刺激进步。这些条件是成为是高瞻远瞩公司的普遍要求。这些条件使得高瞻远瞩公司在一百年前与众不同，今天也一样，到了21世纪依然令高瞻远瞩公司与众不同。如果在公元2095年重写这本书，我们一定会发现，让大多数长盛不衰的成功公司和其他公司不同的，同样还是这些基本因素。
但是，高瞻远瞩公司用来保存核心和刺激进步的特殊方法，毫无疑问会改变和改进。胆大包天的目标，像教派一样的文化、经由实验而得的演进、自己培养的经理以及持续不断的自我改进，这些都已证明是保存核心和刺激进步的好方法，但并不是只有这些方法有效。企业会继续发明新方法，来补充这些历经时代考验的方法。明天的高瞻远瞩公司目前已经开始行动，着手试验更好的新方法。毫无疑问，他们已经采取了竞争对手认为怪异或不寻常的措施，但是，这些措施有一天会成为习以为常的做法。
这些正是你在贵公司应该做的事情。当然，先决条件是你希望公司进入高瞻远瞩公司之林，无论你是企业家、经理、CEO、董事或顾问，都应该致力于实施你所能想到的方法，来保存、指导和激励各级员工所珍视的核心理念；不仅如此，你还应该努力创设一些机制，使之永不满足于现状，刺激改变、改善、创新和自我革新，简单地说，就是能够让大家感染进步精神的那种机制；要是你能想出本书没有提到的方法来保存核心，请付诸实施；要是你能想到强大有力的新机制来刺激进步，一定要试试。你必须应用已经证明有效的方法，并且创造新方法，两者不可偏废。
＞＞永无止境
我们在本书里已经尽力在历经时间考验、真正杰出的公 司中寻找和发现了它们的立足之本。书里提供了数量惊人的细节和证据，我们不期望读者记住每一页的点点滴滴，但是，在你看完本书后，我们希望你记住四个主要观念，作为你今后管理生涯中思考的指导并传授给别人，这四个观念是：
一、做造钟师，也就是做建筑师，不要做报时人。
二、拥护兼容并蓄的融合法
三、保存核心、刺激进步。
四、追求持续一贯的协调一致。
我们觉得自己有点像《绿野仙踪》里的多萝西，她长时间寻找仙人之后，拉开帘幕，却发现仙人根本不是仙人，只是正常的人类。像多萝西一样，我们发现建立高瞻远瞩公司的人不见得就比别人更聪明、更有魅力、更有创造力、思想更复杂、更善于想出杰出的构想，简单地说，他们不见得就比其他人更有仙法魔力。他们的成就就在世界上每一位经理、CEO和创业家观念所及的范围之内。构建高瞻远瞩公司的人做生意的方法通常都很简单，有些人的方法甚至可以称得上单纯，但是简单不代表容易。
我们认为，这点对你从本书所能学到的东西更有深远意义。意思是说，不管是什么身份，你在构建高瞻远瞩公司方面都可以做出巨大贡献。你不必等待高瞻远瞩的伟大魅力型领袖的出现；你不必期望创造力灵光一闪就会闪出"大创意"；你不必接受下面这种消极的说法："面对现实吧，我们的CEO根本不是高瞻远瞩的魅力型领袖。我们根本毫无希望。"你也不必相信构建高瞻远瞩公司有什么神秘之处，只有别人能做，而自己不行。
这一点也表示，从今天起，你的日子很可能会变得更苦；表示要协助身边的人了解本书的教训；表示接受令人惊骇的事实，知道自己很可能和任何人一样，有能力协助公司变成高瞻远瞩公司；还表示你承认可以立刻应用本书的教训。最后，可能最重要的是，这一点更表示要致力配合一种深奥而持续的认知，认定企业本身是重要的社会机构，是和我们的杰出大学或政府体系一样的机构，需要我们的呵护和关心，因为正是依靠人类组织的力量，无数的个人同心问德、共同努力，才完成了世界上大部分的美好事业。
因此，这不是终点，甚至不是终点的起点，但是，我们希望这是起点的终点，是构建高瞻远瞩公司这个艰巨、但显然是可行的任务的起点。
后记：基业长青问答
我们在主持研讨会、演说和担任企业顾问时，遇到了一些有关我们的发现和构想的问题，以下是常见的问题和我们的回答。
＞＞我们希望成为高瞻远瞩公司，应该从何做起
首先，最重要的是，确定你们的核心理念。要从说明你们组织的核心价值开始，我们指的是真正核心的价值，如果列出的核心价值超过五六个，你列出的很可能不只是核心要项。请记住，这些价值必须经得起时间的考验。列出核心价值的初步清单后（可能你过去已经列举过），对每一点都要问问："要是形势改变，使我们因为坚持这个核心价值而受苦受难，我们是否仍然愿意坚持下去？"如果你不能诚实地做出肯定回答，那么这一点就不是核心价值，应该划掉。
例如，我们合作过的一家高科技公司，不知道该不该把"质量"列为核心价值、我们问道："假设10年内，质量在你们的市场上不再是重要的差别，假设惟一要紧的是速度和马力，而不是质量，那你还希望把质量列在核心价值单上吗？"公司的管理层面面相觑，最后说："老实说，不希望。"因此，质量就从核心价值单上剔除，虽然作为公司现行的策略，改善质量的计划仍然作为刺激进步的机制，但上不了核心价值清单。请记住，策略可以随着市场状况变化而改变，但是在高瞻远瞩公司里核心价值是不变的。
这些经理们接着考虑是否该把"领先创新"列为核心价值。我们问了同样的问题："不管世事怎么变化，你们都愿意把这一点放在核心价值单上吗？"这一次，他们异口同声地回答说："对，我们一直希望从事创新发明，我们的宗旨就是这样。这一点对我们是真正重要的事情，而且不管有什么变化，始终如此。"于是领先创新就列在核心价值清单上，而且永远列在上面。
你还要设法确定核心理念的第二个要素：目的，也就是组织存在的根本原因。你必须问这个问题："假设我们关闭这家公司，而不至于对员工或老板造成不利的经济影响，为什么我们不这样做？如果公司不复存在，世界会有什么损失？"请你用目前和百年后一样不变的话来回答这个问题。
例如，和我们合作过的一家制药公司考虑把公司的目的写成"生产治疗人类疾病的药品"。我们问道："一百年后，这个目的仍然站得住脚吗？"一位经理指出，公司很可能在传统的药品之外，发现或发明改进治疗人类疾病的新方法；另一个经理指出，公司在今后几十年里，可能发明治疗动物疾病的药品；第三位经理人指出："我来这家公司，不光是要制造冶病的药品而已，还要在治疗方法上做出重大的改善--要做出超出一般人所做所为的贡献，否则还有什么意义？"因此，这家公司把目的写成："我们存在的目的，是要做出治疗方法的重大改善。"这就是这家公司今后的指路明灯，至少今后几百年如此。
有一点很重要，就是你不能"创造"或"制定"核心理念，而是"发现"核心理念。要靠内省找到核心理念。核心理念必须真诚无欺。不能编造假的理念，也不能让理念理性化。必须发自内心地热情拥护核心价值和目的，否则就不是核心理念。
至于谁应该参与列出核心理念，要依公司的大小和历史长短而定。不过在很多情况下，我们会建议采用"火星小组"模式。这个模式好比你要在另一个星球重新创建这家公司，但太空船只能容纳一定数目的乘客，例如，可以容下6－15人（12人最合适），你希望这些人是公司"遗传密码"的代表性配置，是发自内心、能够代表公司宗旨的典范，这个小组虽然会包括一些核心骨干，但绝不应只是组织里级别最高的12个人。如果选择这个小组来确定政策或自我意识，我们发现由广大员工提名是选择代表的好方法。
核心理念确定以后，你应该毫不迟疑、坚决地改变任何不符合核心的事情。从今以后，如果任何人在任何时候说什么事情不应该改变，因为"这是我们文化的一部分"，或是"我们一向都是这样做"，或是任何抗拒改变的其他借口，就要提醒他们下面这条简单的原则：如果这件事不属于核心，就可以改变；你也可以把这条原则说得更明确：如果不属于核心，改变它！
当然，列出核心理念只是起步，还必须决定希望刺激哪一种形式的进步。是想追求波音式的胆大包天目标呢？还是像3M成为生生不息、不断演进分化的大树？或是马利奥特式的自我改进的机器？我们建议这三者都考虑，也考虑任何你所能企划的其他方法，我们认为确定几个胆大包天的目标（或至少一个），建立激励员工"多方尝试、汰弱择强"的机制，并设置刺激持续不断自我改进的机制，是很好的主意。摩托罗拉就是个例子。摩托罗拉成立以来，一直高明地应用所有这三种进步的形式。
最重要的是，必须使组织协调一致，以保存核心和刺激进步。经理们可能犯的最大错误，是忽略协调一致的重要性。如果决定把管理层带到偏远的地方，制定核心理念和规划未来的进步，以便构建一家高瞻远瞩公司，那么你们回来时，最好带回至少6个特别确实的改变措施，使组织协调一致的能力得到提高。除了进一步保存核心和刺激进步之外，你们还能为公司增加什么呢？而且同样重要的是，你们的组织里，目前有哪些使公司背离核心或妨碍进步的事情应该消除呢？
和我们合作过的经理们，大多数都善于增设保存核心和刺激进步的新机制，但是，在遏制不协调方面却有所不足，如果你声明团队合作是核心价值，却以个人业绩作为核定薪酬的主要依据，那么，你必须改变薪酬结构；如果你声明创新是核心价值，却把市场占有率作为首要的策略目标，那么必须改变策略；如果你想鼓励大家多方尝试、汰弱择强，那么必须取消对诚实错误的惩罚。
请记住这是永无止境的过程。在不协调的事情冒出头时，必须尽快地消灭它们，把不协调想成癌细胞，最好深入其中，在它们还没有广泛扩散之前就全部切除。
＞＞我不是CEO，应如何利用这些发现
可以做很多事。
首知，你可以把我们的大部分发现用在你的工作区域，不管这个区域有多小。你可以在任何一个层面担任造钟者的角色，因为这不但是一种做事的方法，还是一种心态，在以英雄式的领袖角色直觉地跳进去解决问题之前，先问："应该用什么程序来解决这个问题？"你可以根据一种强有力的理念，在任何层面建立像教派一样的文化；当然．这样多多少少会受整个组织的理念限制，但是仍然有发挥的空间。如果是整个公司没有明确的理念，那么你更有理由（和自由）在你所属的层面树立一种理念！
整个公司没有强烈的核心理念，不表示你的部门就不该拥有。一家电脑公司的制造经理对我们说："我已经厌烦再等待上面的人一起行动，所以，我就从我自己的人开始。现在部门里有一套清晰的价值，我们根据这些价值来管理，这样让我的手下的工作更有意义。我们在公司里有一个强烈的自我形象，而且约见新人时会注意看他们是否符合本部门。大家都觉得与众不同，我们甚至有自己的外套和帽子。"
你也可以在任何层面刺激进步，我们曾经见过很多例子，发现胆大包天的目标在中层运作特别顺利，一家大公司的不动产部门经理要求手下的每一个员工和经理，每年定出个人的胆大包天的目标，他也替整个部门制定了一个远大、宏伟的目标。而且没有什么理由证明不能在一个部门里创造鼓励大家多方尝试和汰弱择强的文化。为什么不在你的部门里制定3M那种15％式的规则？为什
么不在被迫改变和改善之前就建立永不满足的机制，以刺激变革和改善？在一家大公司里，有一位经理负责经营组件部门，拥有本公司内部的忠诚顾客，但是，他到负责供应组件的单位，说："从今以后，我们不再以'所有的组件都必须向我们购买'的政策来约束你们了。你们要是能够从外面的供应商拿到质量更好的组件、购货更快、服务更好，我们无话可说。如果知道你们可以转向别的地方采购，会逼迫我们改进自己的工作。"
你可以采取的另一个有力措施，是把我们研究这些公司的主要发现讲给你旁边的人，帮助他们了解构建组织的重要性，而不只是研制另一种特殊产品；帮助他们了解保存核心和刺激进步的观念，向大家指出组织里有什么不协调的地方，说明为什么协调一致这么重要，帮助他们放弃非此即彼的"一刀切"。例如，我们认识的一位中层经理在会议上，经常帮助大家摆脱困境，他会说："嘿，我想我们现在受制于绝对化的一刀切。我们找个办法来兼容并蓄吧！"大家经常都会这样做。
高瞻远瞩公司可以当做可靠的例证。例如，如果高级经理拒绝明确列出核心价值或目的，认为这样做太"柔软"或是太"稚嫩"，你可以指出惠普、默克、3M、宝洁、索尼和本书提到的其他公司，指出他们坚持这种做法已经好几十年了，有哪一位顽固的经理能够否定这些公司悠久的良好纪录？事实上，你可以用这些公司做为依据，要求高级经理加以注意。有哪一位经理人会不愿意像这些公司一样获得长胜不衰的地位？
＞＞非高瞻远瞩的大型老公司有希望吗
有希望。但是，很可能比从头构建高瞻远瞩公司更艰难。例如，为了配合一种理念，需要改变或消除很多固有的程序和做法。公司历史越久，规模越大，不协调的地方越是盘根错节、根深蒂固。
可是，我们也看过一些有意义的例子，即使是在我们自己的研究里，也看到一家高瞻远瞩公司背离了自己的理念，但几十年后又反璞归真，重新回归协调一致的理念。这种情形令人赞赏，这家公司就是福特。菲利普·莫里斯一直到大约2O世纪4O年代末期之前，也就是在公司百岁诞辰之前，都没有表现出高瞻远瞩公司的特点。另外，我们也见过和我们合作过的公司突飞猛进的例子。例如，几年前，有一家大型银行开始采用我们的初步发现，而且是在创立之后首次标定自己的核心理念，开始了自我整顿的漫长过程，致力朝着保存核心和刺激进步的目标进发。这家银行的执行副总裁解释说："我一生都在这家公司工作，已经开始失去希望，但是，一旦弄清楚我们存在的真正目的，开始改变组织去配合目的后，释放出来的能量着实令人惊异，从上到下，一直到分行职员，都觉得工作比以前更有意义了。现在我们知道了核心是什么，而且核心应该固定不变，我们在改变其他事情方面，就觉得好像解放了，可以取消确实妨碍我们进步的所谓神圣不可侵犯的东西。就像唤醒沉睡的巨人一样，我们还没有到达你们所说的高瞻远瞩公司的层次，但是我们已有了长足的进展。"
成为高瞻远瞩公司是一种持续的动态的进步，不是静止不变的。路途尽管遥远，但是任何公司在任何时候都可以沿着这条路走下去，变得更为高瞻远瞩。我们要再度说明，这是一个漫长的过程，坚持不懈、找准方向走下去的人会赢得最后的胜利。我们的发现不是速效药，也不是一长串管理流行风中的下一个流行声明，或是下一个流行的口号，或是被人引用的一种新"方案"，绝对不是！要让任何一家公司变得高瞻远瞩，惟一的方法是长期坚持一种恒久程序，构建出一个保存核心而且刺激进步的组织。
＞＞像IBM这种原本是高瞻远瞩公司，目前似乎丧失这一地位的企业，你们会提出什么样的指导
IBM是一个绝佳的个案，因为我们认为，IBM在过去近7O年里是世界上高瞻远瞩公司的典范。IBM的例子表明，企业不仅可以在高瞻远瞩的道路上持续不断地前进，也可能倒退；成为高瞻远瞩公司后，不见得永远高枕无忧，高瞻远瞩公司就像民主制度，需要恒久不变地守护。
IBM这样的公司应该从自己的过去吸取教训。几十年来，IBM一直狂热地保护自己的核心价值（叫做三个基本信念），同时是全球最进步的公司，IBM在历史上，曾热衷于一些最胆大包天的目标，包括决定把整个公司的命运付诸推动IBM 36O系列大型电脑规划，使公司先前的所有产品系列几乎完全成为废物。这的确是个惊人的宏图壮志！可是IBM在80年代日渐保守，致力保护自己的大型电脑系列产品，忘掉了自己的过去。
如果和IBM的高级经理坐而论道，我们会激励他们，让他们制定与IBM 36O系列大型电脑计划媲美的宏伟目标；我们会激励他们，让他们像过去把公司前途寄托在36O系列大型电脑一样，再度把公司的所有产品变成废物，再把公司的命运寄托在胆大包天目标的成败上；我们会激励他们，让他们对IBM员工充满信心，相信他们像过去完成36O系列大型电脑计划一样，一定能够走过艰辛、再度完成看似不可能的艰巨任务。IBM有极为优秀的人才，他们毫无疑问会奋起迎接这个任务。
我们也会激励IBM的经理们，让他们像7O年代的强生重振信念一样重振IBM的三个基本信念；我们会激励他们，让他们召集最高层的一百位经理和随意选择的一千位IBM员工，参加重新投身于三个基本信念的大会，而且所有的人都要在一份巨大的信念文件上签名；我们会激励他们，让他们把大家签署的这份文件铸成铜版，予以复制，在全世界每一个IBM的设施里摆放一份复制品；我们会激励他们，让他们要求公司每一个人都亲自写下誓言，重新投身于这三个基本信念实施。
最后，我们会激励他们，让他们制定一种保存核心和刺激进步的重整程序；我们会激励他们，让他们找出5O个与3个基本信念不协调的地方；我们会激励他们，让他们至少找出另外5O种妨碍进步、与基本信念不协调的方面；然后，我们会激励他们，让他们不只是改变、更要完全消除这些方面。
我们相信，IBM拥有恢复世界最高瞻远瞩公司地位的根基。如果IBM拥护成为高瞻远瞩公司的根本经验教训，那么我们相信IBM会恢复其地位，且再保持这种地位7O年；反之，如果IBM不拥护这些经验教训，那么我们相信，即使IBM在短期内能够回光返照，但长期而言，还是会继续沉沦下去。
我们对于任何衰退中的高瞻远瞩公司，都会给他们同样的指导，虽然细节一定会有不同。我们会要求他们汲取自己过去的教训，理清和重拾他们的理念，反璞归真，回归自己的根本。不仅如此，我们会要求他们采取激烈、大胆的前瞻行动，最重要的是，让他们实施残酷无情的改造计划，来保存核心和刺激进步。
＞＞什么人不能构建高瞻远瞩公司
很少。只有不愿意长期持之以恒、喜欢安于现状、没有核心理念、不在乎自己离开后公司健全与否的人，才不能构建高瞻远瞩公司。如果你想创设一家公司，让公司迅速壮大，赚很多钱，再卖掉公司，获利后退休，那么，你不适于构建高瞻远瞩公司；如果你没有追求进步的驱动力，没有无休止地改善和为前进而前进的内心冲动，那么，你不适于构建高瞻远瞩公司；如果你无意建立以价值观为导向、在赚钱之外还另有目的的公司，那么你不适于构建高瞻远瞩公司；如果你不想构建一家不但在你任期内强大，而巨在你离开几十年后仍然强大的公司，那么，你也不适于建构高瞻远瞩公司。除了这四种人，我们看不出高瞻远瞩公司的构建者有其他先决条件。
＞＞你们的发现适用于非盈利机构吗
当然适用。适用于任何形态的组织，只是形式可能有些差别。我们受雇于非盈利组织--斯坦福大学，作者之一波勒斯是这所大学的副校长。我们的发现在这所大学应用得很好，有些盈利事业的经理们将我们的发现应用在非盈利事业上，一家高瞻远瞩公司的经理直接把这些构想用在他所属的教堂，另一位经理把这些理念应用在她担任董事的医院，我们甚至认为，美国的建国先贤们也应用了高瞻远瞩公司的理念。
＞＞你们的书和别的作品，例如《追求卓越》互相契合吗
《追求卓越》是过去2O年内杰出的书籍之一，而且实至名归，每一个人都应该看一看这本书。我们发现彼得斯、沃德曼的作品和我们的作品之间有很多相通的地方，但是，其中有若干重大差异。方法不同是其中之一。我们的研究项目和他们的不同，我们是从公司的整个历史、并拿它们和其他公司比较来审视我们研究的公司。另一个重大差异，是我们把所有发现转化成由根本概念组成的架构，尤其是保存核心和刺激进步的观念，几乎对我们所发现的一切提供了一把保护伞，我们发现他们的"八大原因"在我们的研究里得到充分的支持，特别是传承／价值观导向、自主修企精神、行动导向和松紧性质兼具这几点尤其如此，但是，我们也发现，八大原因中，有几点没有得到充分的支持，特别是固守本业和接近顾客这两点。如果你把"本业"定义为核心理念，那就没错，高瞻远瞩公司的确固守本业，但是，只要他们不违反核心，做任何事情都是天公地道，而且这样可以让摩托罗拉和3M这样的公司脱离创业时的领域。在接近顾客方面，我们发现在我们研究的公司里，有不少比较倾向科技导向，而不是顾客导向。索尼、惠普、默克这三家公司就是如此。这样不是说他们不在乎顾客或对顾客的服务不好，正好相反。但是，如果顾客的需求使这三家公司背离他们的理念，他们不会再理会顾客的需求。就像顾客要求便宜的IBM兼容电脑或廉价袖珍计算器，惠普不理会这种呼声一样，他们的确接近顾客，不过绝对不能牺牲核心。
我们也发现，我们的研究和德鲁克的著作深深契合，事实上，我们对德鲁克的先见之明深为敬佩。研读他的经典之作，像 1946年出版的《企业的观念人》、1954年出版的《管理方法》、1964年出版的《成果管理》，你会深深叹服他遥遥领先今日管理思潮的程度。事实上，在我们做这个研究时，遇到很多深受德鲁克作品影响的公司，惠普、通用电气、宝洁、默克、摩托罗拉和福特只是其中几家而已。
最后，我们也发现我们的研究和其他作品相通，例如埃德加·沙国1985年出版的《组织文化和领导风格》，以及约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特合著、1992年出版的《企业文化和业绩》。沙因论述的是文化"混血"，亦即在公司核心中成长，能够在不丧失核心价值的情况下，带来文化变革的经理。我们探讨自行培养的经理的一章就和他的发现深深契合，尤其我们讨论通用电气CEO韦尔奇的部分，更是如此。科特和赫斯克特探索强力文化和组织业绩之间的关系，和我们在业绩优异的组织里发现的像教派一样的文化，更是相辅相成。
＞＞你们研究的是过去，难道你们不担心这些发现在21世纪过时吗
不担心。如果要我们说什么的话，我们相信这些发现在21世纪比在2O世纪更适用，尤其我们从研究中得到的根本理念，亦即造钟、兼容并蓄、保存核心／刺激进步和协调一致的构想，在未来长久的时间里仍是重要的观念。我们无法轻易地描绘出这些理念会变成过时的景象。
以造钟这一观念为例，拿注重建立组织特性的观念，和想出伟大构想或成为杰出的魅力型领导人相比，前者会变得比目前更重要。由于科技发展速度加快，全球竞争加剧、产品生命周期大大缩短，任何特定构想的存活期会持续缩短，无论构想多么伟大，都会比过去任何时候更快地过时。
就魅力型领导人的模式而言，我们认为世界的走向正好相反。看看2O世纪吧，几乎整个世界都在向民主迈进，民主是一种"程序"，民主的精义是避免过度依靠任何单一的领袖，而把重点放在民主程序上。即使本世纪最著名的政治家丘吉尔，其重要性也在国家和国家的制度之下，在第二次世界大战结束后，就被赶下台。他不明白自己远不如他所服务的制度重要。即使你不相信民主潮流等同企业演进的比喻，魅力型领袖的模式也有一个永远挥之不去的根本缺陷：所有的领袖都会死亡，这个缺陷现在克服不了，21世纪克服不了，一千年后也克服不了。因此，为了超越这个不变的现实，在建立组织的特性时这个焦点必须放在首位。
我们的结构性关键观念即是保存核心／刺激进步，这个观念在21世纪也会日益重要。
看看企业的趋势：更扁平化、权力更为下放、分布地域更为广阔、个人自主权更加大、知识性员工日渐增加，等等。和过去任何时候相比，企业都更难用传统的等级、制度、预算之类的控制方法来维系，甚至连去办公室上班都变得没有那么重要，因为科技使大家可以在遥远的地方工作。企业的维系方法会越来越理念化，大家仍然有着人类的根本需要，必须属于某种引以为豪的团体；大家对于指引方向、让生活和工作有意义的价值观和目的感，仍然有着根本的需要；对于和别人联系，分享由共同信念和期望构成的关系，仍然有着根本的需要。员工会比过去任何时候要求更大的工作自主权，同时也要求和他们有关的组织代表某种意义。
再看看外部世界的趋势：零碎化、区隔化、混乱的变化、难以预测的性质、日渐增强的企业精神，等等。在此趋势下，惟有特别善于刺激进步的公司才能欣欣问荣。公司需要继续追求自我革新，方法可能是利用胆大包天的目标，以便继续成为让人兴奋的工作地点；追求伟大成就的公司，必须在世界要求改变和改善之前就奋力地驱策自己，推动自我激发的改革和改善。模仿适应良好的物种演进的公司，也就是多方尝试、汰弱择强的公司，在一个不可预测和多变的环境里，会有更多的生存机会，别的公司可能会衰亡。我们认为，21世纪的高瞻远瞩公司势必越来越热衷于保存自己的核心理念，会越来越积极地给予员工个人工作自主权，公司会比过去任何时候都需要拥抱保存核心和刺激进步那种阴阳互补、兼容并蓄的动力。
总之，公司必须发挥想像力，应用我们研究所得的概括性发现。的确，高瞻远瞩公司最不可能做的事情，就是遵照食谱般的成功格式去做事，就好像米开朗基罗不会去买根据编号着色的画本一样。构建高瞻远瞩公司是一个设计问题，伟大的设计师会运用一般的原则，而不会运用机械式亦步亦趋的教条。任何教人怎么做的秘方几乎注定会过时。但是，一般性的观念--当然一定要能够适应变化--则可以继续做为指导原则，一直到下个世纪之后很久。我们不相信，一百年之后，那些支持默克、摩托罗拉、宝洁和3M等公司的基本因素会和现在有所不同。当然，形式会有变化，但根本因素却不会改变。
附录1
＞＞"玩火"（如何看待破产的高瞻远瞩公司）
我们的研究不针对那些具有高瞻远瞩特点但遭遇失败的公司。具有高瞻远瞩特点的公司比那些不具备此特点的公司破产的百分比会更高吗？做一个类比，假设我们研究了两组登山者的攀登技术：成功攀登珠穆朗玛峰的"高瞻远瞩登山者"与未成功攀登珠穆朗玛峰的"对照登山者"。进一步假设，我们发现了两组之间的差别（比如观念、训练或冒险精神的差别）。完全有可能"高瞻远瞩登山者"比"对照登山者"的死亡率更高，但是因为我们只研究那些活下来的登山者，所以再也不会注意这个事实。因此，尽管我们可以就如何成为一名高瞻远瞩的登山者提出恰当的指导，但也可能（无意识地）做出了增大死亡率的指导。同样，假设拥有高瞻远瞩公司的特点导致破产的可能性为75％（允许有25％的公司发展为超一流机构），而拥有对照公司的特点导致失败的可能性只有50％（允许50％不能成为超一流机构）。在这种情况下，也许有些经理不想高瞻远瞩，从而提高简单生存的可能性。
对这一担心我们有两点说明。首先，有些登山者在攀登珠穆朗玛峰的过程中的确会丧命，但是只有那些（不顾任何风险）尽全力攀登珠穆朗玛峰的人才会真正到达顶点。不可否认，有些具有高瞻远瞩特点的公司消失在竞争的风景线外。但那又怎样？在本书中我们不想讨论简单的生存问题。我们不认为简单的生存是个非常有趣的话题。我们感兴趣的是，公司如何进入一流机构的行列，而且我们完全认同，要经历一条冒险的道路才能到达理想的目的地。
但是--这是我们的第二点说明--我们相信（虽然我们无法证明），高瞻远瞩的特点实际上既会提高脱颖而出的比率，也会提高生存的比率。再回到我们的历史前景。我们在此谈论的不是那些一次性的公司。我们谈论的是面对巨变数十年繁荣发展的持久公司。如果高瞻远瞩具有风险，那么为何这种风险没有光临这些公司并且在其长期生存过程的某一时刻将其吞噬？
＞＞"高瞻远瞩"仅仅是"成功"的另一种说法吗
为CEO的调查暗示着财务成功。我们完全认可这一点。难道CEO们会将非盈利公司视为高瞻远瞩吗？大概不会。这就提出一个正当的鸡与蛋的问题：我们能简单地将"高瞻远瞩"这个词运用于任何取得成功的公司吗？不能。有很多财务上取得成功的公司并未出现在我们的高瞻远瞩公司名单上。调查之前，我们广泛分析了1O年来《财富》 5OO强公司的业绩。分析显示，高瞻远瞩公司并不是在这一时间跨度内仅仅取得极大成功的公司。实际上，如果只看一看 1978年一1988年间（我们调查前的1O年）《财富》5OO强的工业公司与服务机构对投资者的回报排名的前18位，那么所列出的名单与我们列出的高瞻远瞩公司的名单不同，如下所示。
1978年一1988年间《财富》 工业与服务公司对投资者回报排名前18位
1．孩之宝公司
2．The Limited
3．沃尔玛
4．Affiliated
5．远程通信
6．巨人食品公司
7．玩具城公司
8．马里昂实验室
9．State Street波斯登公司
10．伯克希尔·哈撒韦公司
11．DCNY
12．麦克米伦公司
13．库柏轮胎一橡胶公司
14．泰森食品公司
15．菲利浦实业
16．MCI通信公司
17．迪拉德百货商店
18．狮王食品公司
证据表明，我们调查的CEO们不仅仅把高瞻远瞩公司视为简单的高度盈利性公司（否则我们就可以简单地将1978年一1988年间的一流财务运作者与CEO的反应建立-一对应的关系了）。当然，在 1926年一 1990年间，我们的高瞻远瞩公司业绩平平。这表明，如果CEO们只考虑财务上的成功，他们就在考虑很长远时期内的成功，这与我们描绘的作为持久繁荣机构的高瞻远瞩公司相符合。
＞＞我们能否信任CEO调查，找出名副其实的公司
实施调查（哪怕一项针对深谋远虑、学识渊博的人，比如一流的CEO这样的人的调查）是一个不完善的方法。我们的调查要努力降低偏见，但不能完全排除偏见。一方面，那些在调查的时间跨度内得到积极宣传的公司在调查结果中可能并未得到恰当的表述。比如，美国运通公司在接受调查前几个月得到了大力宣传--有些宣传给它贴上了"高瞻远瞩"的标签。这也许影响了CEO的一些应对措施，在调查数据中给美国运通公司以不相称的高度评价。将美国运通与我们名单上的其他公司相比较，它并不具备高瞻远瞩公司的很多特点。
我们还承认，依赖一项调查就是认为，按照定义，高瞻远瞩公司广为人知、备受尊崇。反之，这是对大型公众持股公司的偏见。（注意，我们的最终样本公司都是上市公司）。但是有的高瞻远瞩公司宁愿固守小规模或宁愿默默无闻吗？比如，L．L比恩公司 （1992年马尔科姆·鲍尔德里奇质量奖得主--对一个石材厂来说是个了不起的功绩）看上去具备我们的高瞻远瞩公司的许多特点，但它们仍为不公开招股公司，在某种程度上是隐蔽机构。
虽然承认有这些困难，但我们仍相信，对CEO的调查尽管不够完美，但却是建立研究体系的最实用的方法。由于事先不了解高瞻远瞩公司的主要特点（这正是我们努力寻找的东西！），我们无法建立准确的科学筛选机构，最重要的是，调查有这样一个优势，它广泛拥有一批明辨是非的裁判，他们不存在我们所特有的偏见。
还有人问，我们的调查是否仅仅再现了《财富》杂志列出的"最受尊崇"的公司（其采用的也是对CEO的调查），并不是我们列出的"高瞻远瞩公司"。并非如此。我们彻底分析了《财富》1983年一1990年列出的"最受尊崇"的公司，虽然高瞻远瞩公司在《财富》调查中得到了良好表述，但我们并没有发现一种-一对应的关系。1989年，两份名单中列出的所有高瞻远瞩公司均出现在《财富》前3O％的位置，但与排名前 18位没有-一对应的关系。（对照公司中只有两个公司出现在《财富》前3O％的位置。）当然，（如我们所预计的那样），高瞻远瞩公司确实备受尊崇，但高瞻远瞩公司并非《财富》"最受尊崇"名单的简单翻版。
＞＞相互关系及缘由
在这个特殊的样本系列中，我们找出了某些区别高瞻远瞩公司与对照公司的特点。因而我们可以声称，这些差异与高瞻远瞩公司之间存在一种相互产系。但是，我们不能随意关联。我们无法证明高瞻远瞩公司的特点必定在所有情况下都会带来持久的成功，我们也并非确切地知道，我们研究的公司找到了最佳商业道路--也许很多无人研究的私有公司依靠一套完全不同的策略，取得了更长久时期的更大成功。我们不能断言已经确切找到了原因与结果。严格控制下的实验不可能存在于真实的公司环境中，因而不可能有 1OO％的把握断言原因与结果。我们的对比分析让我们更加相信已经找到了原因，并不是没有通过对比的任意关联，但这并不能给我们以某种信心。
但是需要强调，我们发现的区别高瞻远瞩公司的基本要素通常在这些公司成为大型成功的一流机构很久以前就会表现出来．实际上，这些特点一般出现在最终成功之前（再一次体现了历史方法的威力），这一事实让我们相信，我们的发现不仅仅是偶然的相互关系。
＞＞高瞻远瞩公司的艰难时期
90年代初，我们研究的多数高瞻远瞩公司在本行业中是无可置疑的一流机构。尽管如此，有些高瞻远瞩公司曾经历过困难。这能动摇我们的发现的有效性吗？我们认为不能，原因有二。
首先，很重要的一点是记住，我们研究的所有高瞻远瞩公司，甚至那些在9O年代运作良好的公司都会在历史的某时期遇到困难。高瞻远瞩公司并非对挫折与困难只有免疫力，但它们表现出了韧性，建立了令人瞩目的长期业绩纪录。
比如，看一看IBM的情况。不管IBM在9O年代经历了怎样的问题，该公司拥有不能磨灭的7O年纪录，经历了两次世界大战、大萧条和计算机的发明时期。在这7O年间，在商用机器行业没有一家公司能与IBM并驾齐驱。即使在IBM最黑暗的时刻，商业报刊还称它为"国家的财富"。一个公司取得这样的地位绝非偶然。我们相信，在IBM的历史上，有很多值得学习的经验教训--它的成功与艰难。IBM从自己的过去中应该学习什么呢？它需要如何去做才能重新取得以前的地位呢？
第二，要记住，在整个研究中，我们一直在将一个公司与另一个公司对比。所以，虽然没有公司是完美的（所有公司都有其瑕疵），但有些公司在长期发展中的确取得了领先地位。例如，当宝来公司开始走下坡路，失去自己的特色时，没有人会撰写一个"国有的财富"的消亡。对多数人而言，宝来公司只是另一个公司。为什么IBM会上升到这样高的地位，而宝来公司在美国精神或世界经济中永远无法取得相当的地位呢？无论有何缺陷，一个不变的事实是，高瞻远瞩公司的光辉盖住了整个市场以及那些长期精心挑选出来的对照公司。从对比中我们能了解到很多东西。
＞＞大公司与小公司
该研究侧重大公司吗？是，也不是。是，因为名单中只包含大公司，但是列出的每个公司曾经都是小公司。审视这些公司时，我们不仅看它们壮大的时候，还要看它们弱小的时候，而且我们寻求获得既适用于小公司也适用于大公司的见解。记住，我们也调查了小公司到中等公司的CEO ；即使小公司的CEO也希望从那些壮大起来的大公司学习经验教训。
＞＞信息不均
历史信息的质量与数量因公司不同而异。有些公司，比如惠普和默克公司，对我们敞开档案，提供了很多箱重要资料。多数公司（甚至对照公司）合作良好，尽管信息的质量不尽相同。但是，有些情况下，公司拒绝为我们的研究提供合作，因此我们完全依靠第二手资料。此外，各公司的第二手资料的质量和数量也各不相同。例如，我们没有找到专门写诺世全公司的书籍，但找到成堆有关福特、IBM、迪斯尼和通用电气等公司的书籍。我们尽最大可能查找每一家公司的所有可能找到的资料，但只找到一家公司（健伍公司）的实质性资料。找到完整的信息是一件不可能的事情。但是，面对已经拥有的大量信息，我们相信，即使得到了完整的信息，我们的发现也不会做出重大改变。我们猜想，如果有所改变，也是对发现的进一步提高。
＞＞侧重美国
我们只调查了美国的CEO，考察的非美国公司只有两家（索尼和健伍）。我们相信，作为一家高瞻远瞩公司的基本要素会超越文化和国界，但我们也怀疑这些要素的滋味会因文化的差异发生变化，也许是巨大的变化。我们毫不掩饰这一事实，并且鼓励就高瞻远瞩公司的跨文化差异做进一步研究。
