要在组织内打造一具能带动成长的引擎，沟通与信息是相当关键的要素。
第十章 用人际互动引擎牵动营收成长(5)
保罗·托马斯
２． 各就各位
引擎的架构确立以后，为了使人际互动引擎能有效地运转，企业领导者，无论ＣＥＯ或业务单位主管，就必须确认有适当人员在位。这就如同一部正在开动的机器，必须各就各位。
在此要再度指出，在引擎运转的过程中，企业领导者必须走出办公室，深入一线，深入业务的营运面，不能只制订政策，规划策略。领导者的责任就是确认这件事是否确实完成。执行是不能授权的。
正由于执行的重要性，领导人在面对人事安排时，必须考虑以下各种问题：
我们是否拥有具备适当技能的适当人员，足以胜任我们打算做的事？
他们是否安排在适当的位子上？
任何时候，只要我们将中心集中在顾客身上，这些问题就会顺理成章地显现出来。一旦你了解顾客需求什么，就会设计相应的结构加以回应，同时确认有适当的人员去执行。
对于人事的第一个问题是：“我们是否拥有适当的人员，足以胜任我们打算做的事？”
所谓“适当的人员”有两层含义。员工首先必须具备完成任务必要的技能，与此同时也必须有正确的态度。他们不但要全力投入组织的成长，对成长所必需的水平合作也要全力以赴。
就传统的垂直结构来说，它会妨碍协同合作，主要原因是从组织的构架来看，员工常会困在看似相互隔绝的固定部门内，在其整个职业生涯中，他们把所有的精力都投入到各自的单独领域，如财务、人力资源或其他领域，按部就班在自己的部门内往上爬，而与组织内其他部门接触相当有限。
此外，组织结构的阶层化也局限协同合作的机会。高层经理人应直接与顾客以及业务人员接触，但是有半数高层领导人会有类似以下的回答：“我不能花很多时间在业务人员身上。业务主管在职务上比我低三级，他可能会觉得我越权干预。”
在很多情况下，公司人员的编制方式也可能会损害成长所需的协同合作。只有员工全心投入成长，并且理解公司整体结构连接，以及组织与顾客间连接的重要性，才能真正创造成长。
这个时候，领导者为保证引擎的有效运转，必须依据三项关键准则来评估员工：
他们是否具备必要的技能？
这些技能是否已经过时？
他们是否具备正确的态度？
下面我们逐一来分析这些准则。
有的人认为“必要的技能”很简单，就是对某项业务的熟练程度，“我能完成某项工作”。其实并非如一般人所想像地那样简单，甚至不言自明。为什么？因为员工可能会对本身的角色定义错误。他们或许对研发十分擅长，但如果他们所做的全是研发工作，而他们的职位头衔却是“财务副总裁”，那么就发生错位。
即使员工的确具备必要的技能，但这些技能也有可能已经落伍，跟不上时代，如装配技术还是２０世纪８０年代的。事情碰到颈瓶或麻烦，我们找寻问题根源时，常常会忽略表现良好的过去，同样的职务已经发生变化，应该用新的标准来评量绩效。
某公司的一位员工说：“我们业务人员做事的方法２０年来没变。”他似乎以此为荣并持之以恒。他认为从这个例子可以看出他的公司有多么稳定，而公司的流程是多有效率。其实他好像在夸耀：“看看我们有多棒。我们２０年来不需要任何改变。”事实上，从另外一个角度来看，过去２０年的变化有多大，而他们又错失了多少机会呢？
最后，还有一件事情需要提醒经理人：职务的特性与担任该职务者的个性要相称，如研发部门与营销部门对人的个性特点的要求就不一样。我们总是希望找到适合的人选，而且让人觉得他“天生就是干这事的料”。
将正确的人安排到正确的位子上，可以发挥无穷的威力。最后一个问题：我们是否有合适的人员来从事这种特定的水平合作？
３． 协同合作
人才（当然是适当人才）是营收成长中的最重要因素之一。但是，在一个企业组织里，任何人才不是单枪匹马地发挥作用，而是通过集体合作，相互协调发挥巨大的作用，为企业的营收成长做出贡献。
企业里有不同的人才，这些人合作时的协同度有多大，发挥的作用如何？以下我们即对照“典型”的会议，说明在人际互动引擎运作下，与会者的互动会有多大的不同。
通常我们观察一项会议，首先会注意到的就是会议的议题。会上没有谁指责任何一个部门不肯合作，大家的注意力都放在企业组织以外：我们该如何让客户多掏钱？如何吸引和开发更多的新客户？值得注意的是，与会者不但全部议题一致，而且取得共识；不同于传统会议的议题涣散，有人形容这种会议“如同拿着小水匙企图灌溉大沙漠。”
在会议进行过程中，你如果环视四周，就会发现一件有趣的事情：出席的都是有必要出席者。参与开会并不是什么值得炫耀的事，会议也不是为了作秀，纯粹为了做事。
这点可以由会议进展的快速看出来，决策都是当场定。业务经理反映，他手下有三分之一的人无法清楚地以金融术语向客户解说公司的价值主张，于是财务经理自告奋勇，自下周起举办每周一小时的训练。
一位销售人员报告说，某位大客户的一个大定单，由于“微不足道的法律问题”而再度遭到搁置。于是ＣＥＯ询问公司法律主管，后者表示本周稍后将会约客户公司的法律主管共进午餐。
或许会议令人印象最深刻的是会后发生的事。每件决议的事情都立即通过公司内部网路发布到全公司，以弥补传统沟通方式的不足。所有等待解决事项都受到后续追踪。到了下次会议，议程中居首的议题会包括：财务经理为业务人员首次进行的训练课程成果，还有法律主管与客户公司的法律主管午餐的结果。
各阶层的领导者都必须主动消除内部的隔阂，以利水平合作的开展。因此在评估员工时，必须在条件清单之外加问一个问题：“他们是否能在水平的环境下工作？”
要整合并驾驭成长所需的各项动力，人际互动引擎是最有效的方式。为达成任何一组目标，尤其是营收成长目标，必须让合适的人员参与对话与互动，以便为达成这些目标奠定基础。人际互动引擎是通过不断的练习而打造出来，所有参与者必须共同努力、制定决策、做出取舍，并且分享同样的信息。
第十一章 将创新化为营收成长的动力(1)
保罗·托马斯
在营收成长的过程中，创新起着至关重要的作用。创新就是建立一种新的生产函数，即实现生产要素和生产条件的一种从未有过的新的组合。这种新组合包括：引入新产品、引进新技术、开拓新市场、开拓并利用新的原材料来源、采用新的生产组织和管理方式，实现组织更新等。创新就是通常人们所说的有创意的新点子。对于某些企业来说，几乎所有的营收成长都来源于某一个或几个颇具创意的点子。这个点子可能是对某项既有产品或服务的改进，也可能是开发出新的产品或服务。有时在某些传统的人看来，这些点子似乎是不着边际的幻想。波音公司的拳头产品——著名的波音７４７就是这方面的一个典型的例子。
在企业经营过程中，无论是刚刚毕业的学生，还是滚爬摸打几十年的商场老手，都可能有创新的点子。其中不少可能对企业的营收有帮助。对于企业领导者来说，就是要建立一种社会流程，协助他们将这些点子挖掘出来。如果这些点子躺在他们的脑海里或者他们不愿意公开，那么这些点子就无法对公司发生作用。
一、创新不需要天才
一谈到创新，有的人马上就联想起天才：只有天才才能够创新，对于一般的普通人来说，创新无异于遥远梦国里的一只飞舞的蝴蝶。其实，创新并不想人们想像的那么神秘，遥远不可触及。
创新是一种社会流程，人人都能参与。事实上，一旦这个流程牢固地整合到公司日常营运中，有创意的点子就如同潮水一般涌现出来。你会很惊诧地发现：公司里怎么会有如此之多的天才？所以，创新并不一定必须等待灵光乍现的新点子。创新可以表现为一套作业方式：制定一套可供遵循的流程，让点子浮现出来，然后尽量发掘出最多的成长点子。
３Ｍ公司的砂纸：来自普通工人的一个主意
３Ｍ公司著名的“不怕水”砂纸就来自一个很普通的员工的创意。该员工叫弗兰西斯·奥基。他看到邻居一个玻璃工人被打磨玻璃的粉尘弄得狼狈不堪后才想出的主意。３Ｍ总裁麦克奈特觉得这项发明具有相当大的价值，于是决定进行生产推广。
３Ｍ这种“不怕水”砂纸在１９２０年推出之后，很快成为畅销品，满足了汽车生产商抛光汽车油漆的需要，并降低了空气中粉尘的含量，改善了工人的工作条件，销售额一路攀升，从而使３Ｍ跻身于世界磨料工业的先进行列。当时３Ｍ刚刚在磨料行业有些小进步，“不怕水”砂纸则完全巩固了他的行业地位。
二、创新的流程
创新的流程有五个，它们分别是：构思、选择、培育、实施和及早中止失败。在详细地介绍这些流程之前，我们必须对某些事情有个清醒的认识，以便我们更能深入地了解创新。
首先，所有创新的这些流程都是相互联系的，但大多数人都用孤立的眼光看待这些流程。因为其中只要有一个步骤发生变动，就会对其他的步骤产生影响。所以，你必须了解这五个步骤是如何彼此联系在一起的。例如，如果你改变培育与实施这两个流程，那么点子的流通情形也会跟着改变。
其次，这是一个可以观察的流程。你可以看到并评估你的组织在每一步骤上的表现如何。可以依照前面的流程图对每一流程给予１分到１０分的评价。你也可以观察到公司在这五个流程中流动的整体状况。选择的流程应该透明，每个人都有权知道，点子能否取得资金支持的取舍标准是什么。
第三，所有的点子不可能都被采纳，因为每个点子的质量不一，所以要尽可能地搜集点子，挑出其中最好的拨给经费，其他的则暂时不予考虑或废除。
最后，一个点子从萌芽到推出，再到最后实施，估计要经过五个步骤，而每一步骤都需要一组独特的技能。
１． 构思
构思就是将创意贯彻到组织的各种经营管理活动中，将点子转化为成长。新产品及服务的点子可能有两个来源：组织内部与组织外部。以下先讨论内部。
（１）内部创意
在企业中，经常听到领导们抱怨：“我们公司内部的点子不足，没看到什么想法出现，就算有，也不是很高明。”对此，他们的解释经常是用人不当，或员工创意不足。不过与这可能也有关系，但实际上这样的情况并不多见。
点子少，员工创意不足，理由可能很简单，第一种可能性是员工不相信领导人对成长很认真，所以也就把注意力放在别处。有的领导者只是嘴上说得很好听，却未采取行动，员工的积极性就会遭受挫折。第二种可能性是，员工提出了很多有创意性的点子，但由于公司管理的官僚化体制——过多的层级结构，创意永远无法实施。第三种可能性是，员工脑袋里虽有好点子，但在公司文化下，冒险提出未必能获得报酬，而一旦点子经证实行不通，反而有碍前途，所以不敢提出来。这在企业里往往是很普遍很严重的现象。因此企业领导者必须让员工能放心地去冒这种风险。
该注意的方面是公司的内部联络协调（如营销部门与开发部门之间）关系。如果内部联络协调畅通良好，可以让不同部门的人员保持接触，形成互动，就会酝酿出好点子。相反，如果部门之间相互闭塞，彼此封锁，甚至勾心斗角，那么员工的精力都消耗在内斗中，哪里还会有创意产生呢？
领导者应该扪心自问：身为领导者，自己是否采取各种措施鼓励员工在各种场合提出新点子？
假设你是主管市场开发与营销方面的资深副总裁，你隔多久会与手下的广告或公关主管见面，商讨如何为业务成长出力？你是否为这个目标去全力以赴？你和研发或财务的副总裁多久才会面并讨论成长事宜？
在１到１０分的分数段上，你公司内的点子流动状况可以打几分？这些点子的水准如何？来自何处？是什么因素妨碍点子的流动？采取什么措施可以加速点子流动？
身为领导者，你不能仅仅只关注数字。在关注数字的同时，更重要的是要尽力鼓励大家尽可能地多提出想法，并仔细研究这些新点子的质量。员工是否急于求成，一步登天？企业文化是否鼓励员工提出各种类型的想法？点子不一定都出自研发单位，任何有可能改善企业的管理经营、市场开发或者营销手段的想法，都是新点子。企业需要的是源源不绝的新点子，至于来自哪个部门、哪个人，这无关紧要。
（２）外来创意
外来的点子，则可能来自公司之外的供应商、顾客与结盟伙伴。如果公司希望能经常获得外来的点子，负责与外界接触的业务人员必须与公司的研发人员保持紧密的联系，双方随时交流，把外来的创意很快地传输给研发部门。如果这中间有妨碍点子流动的障碍，则应设法清除。企业的领导者要时刻牢记“从顾客出发，为顾客着想”，这样可以让你真正成为顾客文化的一部分。
如果来自外部的点子不够多，作为企业的领导者就应该检查一下：公司接受点子的通道是否畅通，点子的来源是否广泛。针对不同的原因，找出相应的解决方法。
有时，外界的点子出现时，它并不一定很成熟，有时甚至都不成形，只是一个简单的提法而已。出现这种情况时，企业的领导者应该花费一定的时间和精力协助它成形，如请提出点子的人尽可能将其扩大延伸，务求发挥到最完整的程度，这样才能使点子在选择流程中以最佳状态出现。
波音７３７：“局外人”的创意
在“全程客机”概念的指导下，１９８６年后波音公司又推出了波音７３７双引擎短程小客机。在波音称霸民航飞机市场的历史上，波音７３７型飞机的开发历程充满了戏剧性。
波音的各型飞机，从概念的提出到飞机的设计都有一个“专业的”创始人，惟独波音７３７型飞机——波音历史上最畅销的飞机，却是“局外人”的创意。
２０世纪６０年代中期，波音正忙于“阿波罗登月计划”。波音的精锐力量，几乎倾巢而出。
同时，在民航方面，波音则同步实施４个大计划：Ｃ－５型运输机计划，波音超音速运输机计划，波音７４７计划，加长型７２７计划。
波音公司在表面上看似热火朝天，但实际上却因摊子铺得过大而陷入了财政危机。正当波音焦头烂额的时候，说不清是谁提出了一个７３７型飞机的计划，就是开发短程喷气式客机的计划。
７３７计划一提出就显得极不合时宜，因而公司上下没人把它当一回事。在短程客机方面，已经有好几家对手推出了新的机型，难道波音也要步人后尘吗？
对７３７计划，不只总裁比尔·艾伦不感兴趣，波音的大客户也不感兴趣，认为７３７毫无前途，不会创造利润，只适合那些无力购买较大较贵飞机的小型客运公司。况且波音的工程师人人手中都有干不完的任务，抽不出人去搞７３７计划，即使搞出来，也腾不出厂房来为它安排生产。
总而言之，７３７，先靠边站站吧。
这时，有位名叫克莱夫·格林沃特的人，对波音７３７计划非常热心。
格林沃特虽然挂了个波音董事会董事的头衔，但不是波音公司的人，他的主要头衔是特拉华州特伦顿市杜邦分公司的董事会主席。是格林沃特把７３７计划正式提交到波音董事会的。在７３７计划遭到波音董事会的冷遇之后，格林沃特联络了几位像他那样的非常任理事，雄纠纠地上门去讨伐波音董事长比尔·艾伦。反正他们几位不是波音公司的人，对比尔·艾伦无所畏惧，辩论起来言词也往往非常激烈。
“比尔，这不公平！我们几个人认为，波音７３７型飞机是大有可为的。它之所以不被支持，无非是没有像威尔斯、斯坦普那样的人物为它撑腰罢了，而公司在决定一个计划是否实施时，应该注重这个计划本身，而不是其他什么因素。”格林沃特说。
“我看不出这个计划有什么可取之处。”比尔·阿伦仍然冷冷地坚持己见。
“你们所持的理由，无非是其他几家公司已经制造出了同类型的客机。但是，在我们的印象中，波音从来就不惧怕竞争，而是以它的品质和性能取胜。你总不能因为其他公司已经有了同类型的客机，就放弃一个巨大的市场吧！”格林沃特越说越激动，显得气势逼人。
“我说一点，而且是非常重要的一点：民用航空业的重头戏在中短程客机上，而不在其他什么上！”格林沃特一字一顿地强调他的主张。
比尔·艾伦若有所动，沉默了一小会儿说：“这样吧，我们可以让董事会再讨论一次。”
格林沃特的努力总算没有白费。经过一番争论！董事会终于在１９６４年１１月作出决定：启动７３７计划。
这是一个具有历史意义的决定。一个差不多被抛弃了的计划，竟成为波音历史上最英明的决策！波音７３７成为波音最畅销的两种机型之一，也是世界航空史上最畅销的民用喷气式飞机。在２６年之后，即１９９１年，７３７已卖出３０００架，这个数字是波音公司卖给世界各航空公司喷气式客机总数的１／２。
２． 如何选择好点子
点子很多，企业领导者不可能采用每一个点子。实际上，对于每个点子，无论是在普通员工中，还是在企业的领导者层中，都有赞成者和反对者。
所以，对于点子必须有一套切实可行的选择流程和称职的选择人员。
第十一章 将创新化为营收成长的动力(2)
保罗·托马斯
（１）选择流程与人员
在对某一个点子争论不休的时候，公司必须有一套切实可行的选择流程和机制：点子在核准之前要通过哪些标准？负责挑选的人是谁？这些人合作共事的关系如何？
首先，流程规则必须透明、公正。人人都得知道，由于资源有限，只有最好的点子才能获得青睐。对点子的选择必须依照点子本身的质量来进行，不允许搀杂个人的情感因素。对于一个点子，如果不问它本身质量的好差，只是因为受老板欣赏就拿得到经费，那么员工的积极性就会遭到极大的挫折。他们就会懒得提出新想法，因为他们并不认为参与一个受操控的流程有多大意义。作为领导者，你应该经常问一问自己：员工了解选择流程如何运作吗？这个流程的透明度如何？
其次，挑选点子的人必须切实负起严格的过滤责任。
在确保选择流程规范公正、透明的前提下，企业应让适当的人员来负责点子筛选和过滤。要想替公司挑选好点子，相关人员就必须肩负严格的过滤功能。在听到任何点子时，如果“挑选者”问的第一个问题是：“可能获得的投资报酬率如何？”他就不适合这项工作。我们固然希望点子能赚钱，但是在关心潜在报酬之前，你得先回答一些更基本的问题，如：这是个好点子吗？能否配合我们的整体方向？能否更进一步加以发展？是否能以另一种方式定位，以争取更大的商机？在讨论潜在投资报酬率之前，这些都是挑选者应该提出并回答的问题。
所有的人都希望提出的点子最终可以赚大钱。但是投资回报率不一定从一开始就大于零，而你所追求的成长也并不一定可以立即实现。
对于点子的经费划拨方式，不能采用创业投资式的那种方式。这两者在着眼点上是不一样的。创业投资把焦点放在投资回报率上。当公司决定内部创业的投资案时，总是以财务主管为核心，而财务主管自始至终都把所有的注意力放在赢利上，并尽可能地减少支出，但这常常有悖于营收成长的目标。因此，公司最好不要让财务主管负责选择流程。
（２）挑选者的条件
对于点子的挑选者来说，必须具备以下的条件：
第一，在筛选点子的过程中，挑选者的素质非常重要，它直接关系到被挑选点子的质量。要担任挑选者的人，应该具有以下的素质和能力：
１）必须具备改造、扩充的能力。点子无论是来自企业的内部还是外部，但都不一定完善。这就需要挑选的人有能力协助提案人以不同的方式将点子扩充和改造，尽可能地把提案人的想法明白无误地表达出来。对于优秀的挑选者来说，他知道该如何从不同的角度来塑造一个点子。
２）判断可能性。对于点子本身的质量来说，它是否有可行性，能实施到什么程度，能否取得成功，未来有多大的发展空间？挑选人要有预见能力。如果点子行得通，会带来怎样的成功？能否击败竞争对手、开拓新的市场？
３）寻找点子与公司的结合点。这可以分两个方面来说。首先，挑选者必须对公司产品的结构相当清楚，知道有多少百分比的营收与获利来自哪种产品，而且公司对产品组合有什么变更的计划等等。（是否有某项传统的产品在市场上已经过时，公司正寻求开发新的产品？公司是否准备开拓新的市场空间或采用不同的销售渠道？）其次，公司如果实施新点子，开发新产品，挑选人员必须估算出新产品需要多长的时间才能进入市场。因为无论在任何时候，公司为维持成长，产品开发都需要考虑短期计划（一年以内）、中期计划（二至五年）以及长期计划。公司必须把新产品的开发与公司的各种计划有效地衔接起来。
４）了解负责推行者的能力。无论点子在最初阶段经过如何精心构思，迈向市场之路仍会碰到意外的波折，这时负责推行的人员就必须有能力处理。因此挑选者对相关负责人在这方面的潜能要能充分掌握。
上述这些条件其实同时隐含一些原则，正如我们前面说过的，我们建议最好不要让财务主管来负责挑选。但我们并不排斥挑选者的财务背景，但他必须把主要的焦点放在“有什么可能性？”上，而并非“我们可以赚到多少钱？很快就能赚到钱吗？”这类问题上。
第二，挑选者应该着眼于未来。挑选者不应耗费太多时间回顾过去。优秀的挑选者不会被过去的事情所局限，他们的注意力不在于寻找“为何做不成某件事情”的原因上，而是在于“某个点子为什么有成功的希望”上。他们必须深刻地分析问题，洞察未来的发展方向。对于未来，他们充满着希望，不到最后关头不会放弃。对于挑选者来说，他们应该倾全力将点子付诸实施，而不要去寻找行不通的理由。
第三，挑选者必须拥有丰富的经验。挑选者一般来说，要具备相当的资历，拥有丰富的经验，才能发掘不同的可能性。资历尚浅的新手不可能具备察觉问题与机会所必需的背景。
第四，挑选者必须能平衡点子的长短期时间点。他们一方面要能找出可以迅速完成的点子，也要懂得挑选需中、长期才能完成的点子。
３． 测试点子的价值
在挑选点子的时候，为了判断点子的价值，必须对其进行相应的测试。测试点子的价值时，可以分为三个阶段。
第一阶段，首先要判断它是否符合公司的当前策略。如果是一个好点子，并能行得通，但不符合公司目前的策略，这样的好点子必须放弃。
其次，公司还要从技术上是否可行进行过滤。如果从公司目前的技术水平来说，点子根本实施不了，或者实施点子所必备的技术并不是企业所擅长的，这样的点子也要放弃。
最后是财务测试。让不同的点子一起公平竞争。如果两个点子在前两阶段的测试中不分上下，那么决胜点就应该放在点子的投资回报率上，选择投资回报率较高的那个点子。
三、培育
一旦某个点子被选中以后，只有加以培养，才能发展、成长，最后才能为公司带来商机。
１． 培育者的责任
在这个过程中需要的是一组独特的技巧，领导者必须具有开明的眼光，博大的胸怀和高超的技巧。主管点子培育的相关领导不仅需要耐心，因为事情的进展很少如我们所盼望的那样快速，而且需要投入相当的情感，支持他们以及他们的点子。当一个人或一个团队航行在未知的水域时，难免会心怀忧虑：经费会不会被削减？我们会不会被免除这项职务？会不会被开除？如果事情进展不顺，会有什么后果？
任何事情都不可能是一帆风顺，特别是从事新冒险时更是如此。提出新构思、新点子的人需要鼓励，而这正是负责培育新点子的领导者主要的工作。领导者不必吹毛求疵，不必追求过分的完美。在与提出新点子者的相互沟通中，他应该更多地表扬他们，鼓励他们，不能表现冷漠或嘲弄，如“多么蠢的点子”之类的评语绝对不可以说。
负责培育者还必须熟悉业务，这样他就可以从不同角度来改造、完善点子，使得公司能从中获得最大利益。
因为客观原因的限制，负责培育者可能是全才。所以，在培育点子的过程中，负责培育者应该寻求相关人员的协助。因此，在负责培育者的脑海中应该存放一本《人才通讯录》，以便在需要的时候向有关的人员寻求帮助。优秀的培育者知道哪些人可以协助点子的进一步发展，他们不断翻阅脑中的名册，寻找能帮忙塑造与拓展点子的人名——无论是公司内或公司外的人才。
２． 评估效果
对于点子培育的效果，没有严格的测试标准。但我们可以从下面几个问题可以了解公司培育工作的优劣：
（１）负责培育点子的团队成员如何？我们曾说过这些人的心态和眼光不能只局限于削减成本上，而要着眼于营收的成长。
（２）团队是否具有多元性以及多元性程度如何？负责培育点子的团队成员应欢迎不同的观点，因为你希望尽可能地完善或塑造点子。
（３）培育者的社会沟通技巧如何？他们能否有效地与人进行沟通？是否具有一定的亲和力？是否知道如何给人以支持和鼓励？
（４）握有方案生杀大权的高层经理人，需要具备哪些新技巧，才能提升他们的培育能力？
（５）管理层该如何改革，才能使培育更有成效？因为过多的层级不仅不利于点子的酝酿，也不利于点子的培育。公司的业务经理是不是一位培育者？他是否经常用心塑造别人提出的点子？是否常和员工脑力激荡？是否知道如何帮助、支持别人？
公司的领导者是否认识到，培育者的人格特质与能力应有别于构思或开发点子的人？公司是否致力让不同特性的人员担任这些角色？
这些问题的答案很容易获得。如果公司这些方面的情况不是很理想，领导者就查找该原因。
必须强调一点，点子培育者在具备亲和力的同时，也必须有坚强果断的性格，具备丰富的想像力。只有这样，才能勇于从不同的角度来检验点子，判断障碍在何处并决心克服。
通用电气的营运系统
通用电气强调充分体现学习文化的运营系统——公司将这个营运系统称为“公司的操作软件”。目前，全球化经过十几个循环已得到了不断的丰富，６个西格玛正处在第五次循环之中，产品服务是第六次循环，电子商务是第三次。通用电气的这个营运系统迅速地将创意在３０多个部门付诸实施，这样，所有的举措在开始推行的一个月之内，就能在公司上下得到实行，而且总是能在第一个循环就创造出令人满意的经济效益。
以２００１年为例：１月，６００名高级经理人参加了推出新举措的“营运经理大会”，会议主题有四：一是提出新举措，二是学习外部公司实施成功的经验，三是挑战本年极限目标；四是介绍榜样案例，五是现有举措再推出。２月，新举措开展在各业务集团内全力推动。３月，３５名各业务集团领导人和公司高级领导人参加克劳顿村召开公司执行委员会会议，会议主题有四：一是沟通心得，二是就客户反应进行广泛交流；三是检讨推动新举措的资源是否充足；四是提出业务管理人员课程建议。
４月，开展由１２万名员工参加的不记名ＣＥＯ在线调查，以调查全体员工有无“感受”到新举措，有无足够的资源保证执行，信息是否明确可信，以及客户感觉到公司内部的变化与否。５月，在各业务集团驻地进行经理人员业绩评估，包括评估新举措领导者，评估新举措的投入程度／人才质量，划分人员档次（２０％，７０％，１０％），作出提升、奖励和撤职决策等。６月，再次召开公司执行委员会会议，会议主题有四：一是新举措的最佳实践，二是新举措领导者评估，三是客户影响评价，四是提出业务管理人员课程建议。
７月，在经济环境和市场竞争状况分析，营业收入展望，以及评估新举措回顾、战略和推动新举措的资源需求的基础上，修正公司３年战略。８月，在公司总部和业务集团内，大规模地开展非正式意见交流。９月，召开第３季度的公司执行委员会会议，会议主题有四：一是提出业务管理人员课程建议，二是介绍外部公司最佳实践，三是评价新举措对客户的影响，四是选拔榜样和业务集团新举措最佳实践。
１０月，在克劳顿村召开由１５０名公司高层经理参加的公司高级官员会议，会议议题包括：下一年营运计划重点，介绍举措成功榜样，提出高级管理人员发展课程建议，围绕“我们学到了什么？”开展各业务集团对话。１ｌ月，开展由所有业务集团领导参加的营运计划汇报，工作内容包括提出新举措挑战极限目标，各业务集团营运计划和经济展望。１２月，第３季度的公司执行委员会会议，主题是讨论确定２００２年１月会议日程，各业务集团新举措实施情况总结，以及业务管理人员课程建议。
正是基于上述看似孤立的一系列业务会议，通用电气构筑出了一个不断丰富的有序营运体系——每次会议上的学习都以上一次会议的学习为基础，要不断扩大各种举措的实行范围，并增强推行的力度——也正是基于此，来自各行各业的通用电气事业单位才能取得它们在单兵作战的情况下所无法取得业绩水平和速度。究其根源，推动整个营运系统的力量，则是通用电气公司的软性价值观——信任、不拘形式、简化、无边界的行为和乐于变革。
第十一章 将创新化为营收成长的动力(3)
保罗·托马斯
四、实施：适才适所
创新流程的第四个步骤就是实施。在实施阶段所需要的技能和技巧，与培育与施行阶段截然不同。
１． 不必一竿子插到底
在实施阶段最重要的，不要认为点子的构思者以及将点子推展到目前状况的人，也是将点子化为真正产品或服务的适当人选。只有在少数罕见案例中，有些点子的提议者的确有能力落实点子，但由于所需的能力与技巧差别太大，所以这种期望很难一下子变成现实。进行创新流程时，不能一竿子插到底：提出点子的人未必要负责让点子开花结果。
从心理来说，提出点子的人可能希望自己能一路负责到底。但是从实际的情形来看，经营与构思点子，需要的是全然不同的能力和技巧。构思点子的人不一定能经营好业务，反之亦然。
对于创新者，必须给予必要的奖励。不过，企业领导者不必期望他们有本事经营自己的发明，因为这需要另一种才能。只要领导者奖励和推崇这些点子创造者，就会有愈来愈多点子在公司内涌现。
联邦运输公司就是这么做的。该公司的ＣＥＯ汉斯说：“过去我们有了点子，只是大略规划一下，然后就开始进行。现在我们会及早提出一系列的问题：哪些地方推行无虞？哪些地方可能出错？我们是否有适当的人员参与？一旦点子公诸于世，我们该如何保障自己的地位？这些都是我们先前从来没问过的问题。”
２． 实施
大家都已经知道：负责将产品／服务的点子落实的人，通常并非原始的构思者。但是，你肯定想知道：在“构思一选择一培育一实施”的创新流程中，何时是负责实施者上场的最佳时机？
对此，我们的答案是在选择之后。在前面成长预算的讨论中，我们提及每位负责盈亏的经理人都要逐季检讨营收成长的来源与金额，并评估实施成功所需的资金与人力。成长预算是一种承诺流程，作用如同鼓励转换并加速落实创新的操纵杆。
如果负责实施者没有认真地进行成长预算的准备工作，并为此做出相应的安排，落实创新将犹如推车上山般费劲吃力。相反，如果实施的经理人全力投入，筹措落实资金并指派人员为营收成长负责，那么整个过程将如顺水行舟，变得容易得多，当然我们不排除这中间遇到的困难和挫折，正如我们下面要讨论的。
３． 潜在问题
即使负责实施者全力以赴，实施流程中还是可能碰到很多问题，其中有的问题还可能暂时没有遭遇到，但随时有可能发生。这三个潜在的问题是：
（１）实施时刚好资金不足。
（２）市场尚未成熟，很难接受经过创新推出的新点子或服务。
（３）关键人员可能无法配合协助推动新点子的实施。
要避免上述三个问题的出现，首先必须仔细地对它们进行思考，心里有个准备。如果预先思考过上述问题，就可通过负责盈亏的相关经理人参与，将可能出现的问题先行解决。
第一个资金问题，当会计年度进入下半年时，如果年度赢利目标难以达成，公司或业务处很自然采取措施削减经费，这时最有可能遭到削减往往是未来成长方案。如果预先请负责盈亏的经理人在预算削减案上签字，保证将来出现类似情况不削减这方面的预算，将有助消除这种做法。
另外，即使公司要全面削减经费，但各领域削减的幅度也不必相同。假设整体的目标是降低５％，也并不表示所有方案或措施都要削减同一百分比——５％。这也是负责盈亏的经理人要参与的原因所在，因为他们可能更清楚，基于公司整体利益，哪些方案的资金不宜削减，而哪些可以削减５％以上。
对于市场不够成熟的问题，负责创新实施的经理人必须在广告投入更多经费，引导潜在的消费者，加速市场形成，并且评估其中的风险。
第三个问题往往受到忽略。其实在实施创新流畅中，其中的关键人员很有可能出去施行，或者去参加一个重要的会议，或者忙于处理别的业务，总之是抽不出时间。所以务必请他们事先在日程表上空出这段时间，否则他们要么无法抽出时间，要么无法集中精力，影响新成长方案的实施。
最后要提醒的是：一旦决定实施点子，必须拟定一个详尽的流程图，事先做好周密的计划：哪些人该在什么时候做什么事；哪些人应负什么责任，相互之间的工作如何进行衔接，相关的部门如何进行协调等等。
３Ｍ公司为什么能持续成为美国最受人羡慕的企业之一？
明尼苏达矿业和制造业公司，因其名称前三个单词以Ｍ开头，所以更多地被大家简称为３Ｍ公司。３Ｍ公司创建于１９０２年，公司总部设在明尼苏达州圣保罗。虽然已经有了百年的历史，但是３Ｍ公司一直设法保持其创新精神常在。结果，它成为比任何一家公司都能更快更好地推出新产品的公司。３Ｍ公司现在正营销着６００００多种产品，产品名目繁多，从砂纸、粘胶剂、隐形眼镜、心肺监测仪器到新潮的人造韧带，从反射路标、不锈羊毛肥皂垫到种类繁多的胶条（如创可贴、防护胶带、超级捆绑胶带），甚至还有一次性尿片，总共涉及了电器产品类、建筑材料类、化工产品类、照相产品类、防护用品类、保健产品类等等，应有尽有。
３Ｍ公司现在每年仍然要开发２００多种新产品，它那传奇般的注重革新的精神已使３Ｍ公司连续成为美国最受人羡慕的企业之一。在过去的１５年中，《财富》杂志每年都出版一份美国企业的排行榜，其中有１０年３Ｍ公司均名列前１０名。现在，我们生活在以知识和科技推动经济发展的时代，３Ｍ公司永葆青春的知识创新实践，为我们提供了很好的学习榜样。
１． ３Ｍ公司的创业者
负有如此创新盛名的３Ｍ公司的创业者并不是科学家或发明家，而是一名医生、一名律师、两名铁路公司的经理以及一名肉市管理人员。１９０２年，这五个明尼苏达州人在寒冷的苏必利尔湖买下了一块丛林茂密的土地，他们打算在此地开采金刚砂矿藏。金刚砂是一种用于制造砂纸的研磨料。这五位创业者招来了新的投资者，他们购买了机器，雇用了开采工人，开始了开采工作。到最后，他们发现所谓的“金刚砂”根本不是什么金刚砂，而是砂纸制造业中毫无用途的一种无价值的矿石。于是，这些创业者们试图出售从东部运来的金刚砂制成的砂纸，但是在竞争中却被撞得头破血流。
３Ｍ公司不得不作出两种选择：或者宣布破产，或者进行创新。最初的投资者大多退出了公司，剩下五位创业人员开始了最初的创新，推出了一种用于金属精加工的颇受欢迎的砂布。他们从威廉·麦克奈特那里获得了灵感。时至今日，麦克奈特仍被推崇为３Ｍ公司的精神之父。麦克奈特最初是位助理记账员，通过推销产品而步步高升。他的方法在当时不是惯用的，而今却在３Ｍ公司中广为应用。麦克奈特没有向一家公司的采购部门推销自己的产品，他径直走到工厂的车间里把他的产品向使用这些产品的工人们展示。在麦克奈特当上董事长兼总经理之后，他写了一份声明，他在声明中这样说道：“如果员工在犯了错误以后，管理部门不能容忍并把他直接辞退，我认为那将扼杀创新精神。”
２． 理念上崇尚创新
长期以来，３Ｍ公司始终信奉“不要扼杀创意，任它萌芽滋长”这句名言。３Ｍ公司无论是过去还是现在，都在努力创造一个有利于创新的环境。３Ｍ公司的员工们坚信，新产品不是自然诞生的，他们都在努力奉行那种以自主、创新、个人主动性和创业精神为核心的理念。
从３Ｍ公司前几任董事长和主要高级管理者的故事中，我们可以发现他们个个都有一段广为流传的支持创新者的成功历史。因此，那些锐意创新的员工从这些管理者支持创新的故事中受到了巨大的鼓舞。在３Ｍ公司，员工们随时随地都可以谈论创新问题，３Ｍ的正式宣言就是要成为“世界上最具有创新力的公司”。这样的理念渗透到了每一个３Ｍ公司员工的创新行动中。
３Ｍ公司的企业文化突出表现为鼓励创新的企业精神。３Ｍ公司知道，具有强烈的创新意识和创新精神的知识员工是实现公司价值的最大资源，是３Ｍ赖以达到目标的主要工具。因此，３Ｍ的管理人员相信，建立有利于创新的文化氛围是非常重要的。主要是要尊重个人的尊严和价值，鼓励员工各施所长，提供一个平等的、有挑战性的、没有偏见的、大家分工协作的工作环境；尊重个人权利，经常与员工进行坦率的交流；主管和经理要对手下员工的表现与发展负责；鼓励员工发挥主观能动性，为其提供创新方面的指导与自由。冒险与创新是公司发展的必然要求，要在诚实与相互尊重的气氛中给予鼓励和支持。
有人形容３Ｍ公司是“如此热衷于革新，以至于那儿的基本气氛，与其说是一家大公司，倒不如说是一些松散的实验室，里面聚集着狂热的发明家和无所畏惧的想开创一番事业的实业家，他们任由自己的想像海阔天空，纵情翱翔。”３Ｍ公司不想用一根短短的缰绳把每个人都束缚住，使他们的创造力没有施展余地。３Ｍ公司鼓励员工讲求实际的冒险。３Ｍ公司对员工的一条戒律是：“你一定要犯一些合理数量的错误。”
３Ｍ公司在组织结构上采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。可以自发组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。提供经营保证和按酬创新，只要谁有新主意，就可以在公司任何一个分部求助资金。当有人产生一个有希望的构思时，３Ｍ公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。该小组负责培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。小组成员应该和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上或者继续与新产品呆在一起。有些风险小组在使一个构思成功之前尝试了３次或４次。每年，３Ｍ公司都会将“进步奖”授予那些新产品开发后３年内在全美国销售额达２００万美元，或者在全世界销售额达４００万美元的风险小组。
３Ｍ公司赋予风险小组以自主权，支持它坚持到底。公司要求整个小组从早期阶段开始，一直到最后产品初次展出为止，都始终与产品呆在一起。已经研究３Ｍ公司有２０多年历史的麻省理工学院的爱德华·罗伯茨指出：“公司会说，我们是把你们这帮人当成一个集体来委派任务的。产品投放进市场，你们也就会跟着前进了，你们会从产品的增长中得到好处，只要你们达到了公司的绩效标准就行。万一你们没搞成，我们还会支持你们，保证你们的职位至少不低于参加风险小组以前的级别。”这充分表明了公司的态度：只要是值得一试的，哪怕失败了也支持。
３Ｍ公司每年都要举办一次产品展示会。公司所属的１１５个以上的研究实验室各设一个小摊位来展示最新技术，“科学家”们连续三天像商人一样“推销”自己的产品。由３Ｍ公司真正的科学家们组成一个公司委员会对所有的研究进行监督，以确保各部门之间不会出现重复现象，并使新想法得以有效地实施。３Ｍ公司始终向技术人员提供他们所需要的一切，包括人力、物力、财力。
技术论坛是３Ｍ公司创新活动的知识共享平台，是一个具有管理框架的大型志愿者组织，成员有数千人，每天都有各种活动。技术论坛的成立，目的是鼓励信息的自由交换，为研究人员相互交流心得和解决疑难问题创造条件，同时也是公司员工相互联络的一种方式。技术论坛下设分会、各委员会。分会主要讨论技术问题，包括诸如物理分会、生活科学分会和产品设计分会。技术论坛委员会负责组织各种活动、教育和交流事务。公司对外委员会负责３Ｍ员工与其他公司人员进行交流的活动。这个组织还通过公司内部的电视系统向全美各地的分部传送活动情况。交流委员会则向技术论坛成员定期分发公司的业务通汛。在这种组织形式下，员工可以与其他部门的员工自由组合，同时每个人都愿意与他人共享自己所掌握的信息与知识。
第十一章 将创新化为营收成长的动力(4)
保罗·托马斯
３． 物质上奖励创新
为激励公司员工的大胆创新，３Ｍ公司采取了一些行之有效的办法。对表现优秀的员工给予公平合理的奖励，个人表现按照客观标准进行衡量，并给予适当的承认和补偿。３Ｍ公司支持鼓励每一个开发新产品的人。公司著名的“１５％规则”允许每个技术人员至多可用１５％的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。正如我们在“组织上促进创新”中谈到的，３Ｍ公司每年都会把“进步奖”授予那些新产品开发后３年内在美国销售额达２００万美元或者在全世界销售额达４００万美元的风险小组。
如上面所谈到的一个人参加了一项新产品的研制开发，如果失败了他的职位至少不低于以前的级别。那么如果成功了呢？他的职位和薪酬的类别，会随着新产品的销售额的增长而自动发生改变。比如说，他刚开始着手进行创新时是一位“基层工程师”，薪酬在他那职位的薪酬类别中的最高档或最低档。当他的创新产品进入市场以后，他就变成了“产品工程师”。当他的创新产品年销售额达到１００万美元的时候，这项产品就自动成了完全成熟的产品了，而他的职位薪酬也跟着改变。当这项产品的销售额突破５００万美元大关的时候，他就跨过了另一道门槛，成了“产品系列工程经理”。当这项产品的销售额增加到２０００万至３０００万美元的时候，他就能够被提升为科室经理。当这项产品的销售额增加到７５００万美元的时候，这项产品就成了一个独立的产品部门，而他就成为部门经理。对于那些不想当经理的科学家，双层提升制度会使他们的薪酬和津贴等一切待遇都同经理一样。
除了薪酬和职位的提升以外，３Ｍ公司还设立了发明奖。这是一个在１９８３年设置的奖项，原因是当时有些员工抱怨说，尽管公司规定可用１５％的时间开发新产品，有些有价值的项目仍然得不到注意。虽然３Ｍ公司的承诺保证了员工有空闲时间，但这并不等于保证员工能够得到用于创新制作原型的奖金。
因此，３Ｍ公司设立了发明奖，给研究人员高达５万美元的奖金，使他们的项目越过注意的阶段；而由技术专家和科学家组成的那些创新产品的风险小组，每年可以被授予多达９０笔的奖金。最为幸运的获奖者是３Ｍ公司的光学专家桑福德·科布。１９８３年，在一次科学会议上，他偶然发现了称为光导管技术的东西，这使他灵机一动。他去申请发明奖，得到了奖金。他把几乎用显微镜才能看得见的棱镜镶嵌在塑料上，这样可使光进行远距离的反射，几乎没有什么能量损失，他的想法成为现实。现在，他发明的光导管已在几个部门生产的产品中使用，年收入可达数亿美元。
４． 错误也能创新
我们必须把３Ｍ公司的“错误”创新再重点强调一下。我们将以真实的故事告诉大家，３Ｍ公司是如何把错误和失败当做创造和革新的正常组成部分的。３Ｍ公司知道为了获得最大的成功，必须尝试成千上万种新产品构思。事实上，３Ｍ公司的哲学似乎成了“如果你不犯错，你可能没在做任何事情”。但正如后来的事实所表明的，许多“大错误”都成为３Ｍ公司最成功的产品。
３Ｍ公司的老职员很爱讲一个化学家的故事——她偶然把一种新化学混合物溅到网球鞋上，几天之后，她注意到溅有化学混合物的鞋面部分没有变脏，这种化学混合物后来成为斯可佳牌织物保护剂。
还有一个关于“错误”创新的故事是关于３Ｍ公司的科学家斯宾塞·西尔维博士和阿瑟·佛莱的。西尔维原来想开发一种超强黏合剂，但是他研制出来的黏合剂却并不是很黏，更称不上“超强”。他把这种自认为没什么用处的黏合剂交给其他的３Ｍ公司科学家，看看他们能找到什么方法来使用它。几年过去了，工作一直没有什么进展，所以西尔维的创新似乎是“错误”的，或者说是“失败”的。但是，３Ｍ公司的另一位科学家阿瑟·佛莱因为遇到了一个问题而萌生了一个创意。
佛莱在明尼苏达州北圣保罗教堂服圣职时，经常为书签滑落出圣歌本而苦恼，他常想，如果有一种纸能粘在书页上，又可以把它拆下来转移到另一书页中，那该多好。后来，他借用了西尔维博士的那种不黏的黏合剂，然后花了几乎一年的时间做成自黏性书签的雏型。数年后，这种书签的最佳方式才被设计出来（需要选用正确的纸张和调整黏度的一个复杂过程）。于是，一种被称做Ｐｏｓｔ—Ｉｔ的小型黄色不干胶便笺逐渐盛行起来。这种便笺粘贴于书页上的品质奇佳，而且又能不留痕迹地撕下来。它已经成为３Ｍ公司畅销世界的产品之一。
用３Ｍ公司首席执行官德西蒙的话说，是创新在给３Ｍ公司指示方向。３Ｍ试图通过一种类似温室一样的、允许分支技术自己发展的公司来支持研究活动。有时３Ｍ在自然创新方面非常有耐心，明白一种新技术要想结出果实，可能需要许多年的时间。
３Ｍ公司对创新的基本解释既简单又醒目。创新就是新思想加上能够带来改进或利润的行动。在他们看来，创新不仅仅是一种新的思想，而且是一种得到实行并产生实际效果的思想。而创新也不是刻意得来的，３Ｍ公司就证明了这样一点，那就是当公司愈是刻意要创新的时候反而越是不如其他公司。通过对３Ｍ公司创新过程的研究，我们还发现３Ｍ公司的创新并不是“狂热”得没有理智。这也是我们认为其他公司在学习３Ｍ公司创新精神时应该注意的地方。３Ｍ公司的创新过程是这样的：首先是创新的大胆初步设想得到一致的认可和赞许，再逐渐演变为更加深入和集中的努力。在整个过程中，实现众人支持与专人负责之间的平衡，并按照不同阶段逐步增加人力和资金的投入。约束随着阶段的进展而逐渐增强，到了最终阶段，方法和落实根据经营策略和市场状况来决定。
在具体实施当中，３Ｍ公司还制定了相应的管理策略。比如，他们要求制定远大但要切合实际的目标。３Ｍ公司制定的目标数量并不多，其中几个与财务成本收益有关。然而，有一个目标是专门加大创新步伐的，每年销售额中至少有３０％来自于４年研制的产品（公司长期以来的目标是每年销售额中至少有２５％来自于前５年研制的产品，最近几年又前进了一步）。再比如，３Ｍ公司的管理人员必须要具备一定的容忍能力，因为即使你屡次想要取消明显不切实际的研究计划，研究人员也可能会固执己见。还有，在员工已经做好创新的思想准备之后，授权让他们开始工作，但创新主要还是靠他们自身的动力。当他们在发明创造时，公司要及时给予他们必要的各个方面的帮助。这里的技巧在于如何才能不破坏他们这种内在的动力。
在执著追求产品创新的过程中，３Ｍ公司始终与其顾客保持紧密联系。在新产品开发的每一时期，都对顾客偏好进行重新评估。市场销售人员和科技人员在开发新产品的过程中紧密合作，而且研究与开发人员也都积极地参与制定开发整个市场营销战略。
总之，我们应该仔细研究３Ｍ公司永葆青春的秘诀。但是，我们不能简单地看到３Ｍ公司崇尚创新、促进创新、奖励创新，我们应该更深入地看到３Ｍ公司是如何对一系列有益于创新的活动进行管理、实施的。只有与公司各方面的管理（销售、生产、成本等）相协调，才能让创新成为我们成功的促进因素。
五、及早封杀失败的点子
在实施过程中，必须先期充分地考虑：万一点子的进展不符合预期的目标，怎么办？万一点子彻底地失败，是否有相应的应急方案？
１． 及时封杀
如果发现点子没有继续存在的价值：不可行、与公司发展方向不符、有更好的或更有前景的点子，就果断地封杀。
有的人对行不通的点子还犹豫不决，抱着“再等一等，再试一试”的心态。其实，对于行不通的点子，若不及早封杀，造成的后果比一般人想像中要严重得多。如果一个行不通的点子，由于受到某些人的权术操纵或只因为受到老板的青睐而能持续获得支援，那将是公司最大的悲哀。
没有价值的点子持续获得经费，将会伤害点子从构思到实施的整个流程。如果点子受到支持，是基于本身优点以及选择流程以外的标准，大家不免会问：“这样做的用意何在？”因此整个“构思—选择—培育—实施”的流程一定要客观公正。
２． 封杀失败点子的好处
在实施创新流程的第一个流程里，我们就强调了流程的公开和透明。对失败点子的封杀就显示了选择流程的公开、诚实与开诚布公的原则。其实，除了这一点之外，封杀失败的点子更能帮助公司更容易达到获利性成长的目的，主要原因有以下三个：
（１）腾出资源。封杀那些行不通的点子之后，用于它们的经费，现在可以挪到较看好的方案上，而相关人员也可把精力放在有赢利性的点子上。
（２）消除偏见。如果从一开始公司就在两个点子之间进行选择，并且犹豫不决时，公司里会围绕着它们形成两方，甚至有时双方的意见尖锐对立。在最后确定方案之前，支持Ａ案的员工，很自然会对Ｂ案怀抱偏见。如果公司决定Ａ案不可行，则大家就可以用持平的眼光来看Ｂ案，消除对Ｂ案的偏见。
（３）有助于判断。有些该封杀的方案幸运过关，有些该过关的方案却遭封杀，这两种错误都可能发生。通过对失败方案的封杀，检验选择程序的可靠性，有助于提升判断力，减少错误的发生。
通用公司这方面可是毫不留情。除了封杀没前途的新点子，通用也不断检验实施中的方案。它采用的是三阶段测试：是否符合公司策略？是否是公司擅长的领域？是否能赚钱？最差的方案会遭封杀，将腾出的经费，以及资源与人力转移到更有潜力、更有前途的点子上。
六、破除借口
很多企业营收成长缓慢甚至停滞，在寻找原因时，发现企业缺少创新。如果问他们为什么不进行创新，为什么不去寻找乃至实施新点子，他们总会找出很多的理由。我们发现所有的这些理由都站不住脚。为了企业的营收成长，我们必须破除这些借口。只要按照“构思——选择——培育实施”的流程，就一定能够实现创新。
“我的产业相当成熟，而且投资组合陈旧，没有什么好创新的。”如果你遵行上述流程，就可以获得源源不绝的新点子。
“我们的点子不够充分。”如果你公司的状况是这样，可能有两个原因：一是内部环境无法诱发员工自愿提出新点子。他们认为这样做没有意义，甚至担心如果提出新看法未被采纳，反而会蒙受不利的影响。另外一个原因就是大家好高骛远，一心只想“一脚射中球门。”
“有什么用？如果我表示自己可以提出新产品或服务，他们只会砍掉我的预算。”如果高层经理人削减成功创新者的预算，那他们不宜再继续担任主管，应该让他们下台。
想出点子的人也一定是负责施行的人。虽然最初构思者有权利看着自己的点子开花结果，但他们通常缺乏将构想付诸实施的必要能力。
第十一章 将创新化为营收成长的动力(5)
保罗·托马斯
索尼公司：引导市场的楷模
由盛田昭夫在第二次世界大战之后参与创办的索尼公司，１９９８年的销售额达到５３１５７亿美元，居世界级大公司的第１６位，占日本第４位，成为新生力量之首。
索尼公司不仅在经营规模上已经处于世界顶尖水平，而且在技术创新上更是令世人刮目相看。他们往往以崭新的研究思路、独特的开发体制，以及其强大的技术支持能力，在全世界同行业中处于领先地位；同时，不断地推出新技术、新产品。因此在公司内部，“研究使它与众不同”的经营理念深入人心；在国际上，人们将盛田昭夫称为“日本的爱迪生”。
索尼公司有一批在世界上风靡市场、独领风骚的产品，例如“随身听”、半导体式收音机、高清晰度电视机等。这些产品在世界市场上掀起了一轮轮消费热潮。也正因为如此，１９８８年，三家世界范围的独立调查公司联手进行了一项全球调查，得出“世界影响最大的十大品牌”中，“索尼”仅次于“可口可乐”名列第二位。
在美国《财富》杂志１９９８年１０月２６日公布的“世界明星企业排行榜”中，索尼公司列第九位。英国《金融时报》报道：在国际品牌咨询公司评估出的世界知名品牌价值排行榜中，“索尼”以１４２３１亿美元列第１８位；在该报１９９９年１１月３０日评选出来的“世界声望最佳公司”中，索尼公司仅次于丰田公司列亚洲地区第２位。
索尼公司的前身叫东京通信工业公司，由盛田昭夫和井深大共同创建于１９４６年５月。公司采用股份制，股本金仅１９５万日元，公司有２０名职员，是一个典型的小企业。
