恶质削价能暂时地增加公司产品的市场占有率，从表面上看，公司的销售额是上去了，但由于这种销售额的增加缺乏支撑它的低成本基础，它只能带来暂时的营收成长。从长远的观点来看，这种方法无异于饮鸩止渴，这种表面的营收成长不仅对公司没有好处，相反它会损害企业的长远利益，降低公司在市场上的竞争力。这种短期的成长，最终给企业带来的只是灾难。
（３）不当的价格折扣
有些企业为了扩大市场占有率，一味地迎合顾客，甚至不惜给某些顾客过于优厚的信用条件，甚至到每笔交易都赔钱的地步，这是劣质成长的另一种表现。这种做法同样不可能持久。对顾客的采购给予超低利率甚至是无息付款方式，或是允许延付期限，短期之内或许有助于刺激业绩，但绝不可能成为长期有效的成长策略。
以往的许多企业的经验告诉我们，这样做只会带来恶果。许多制造商——特别在电信业提供优惠得离谱的付款条件，客户不需要为购买产品而去贷款，基本上就等于把借贷资金的成本和风险全部揽到自己身上。这些电信业制造者使本身的资金流动与信用评估等都蒙受风险，把整个公司置于危险的境地。
在这些状况下，公司固然可以从账面上看到营收成长与利润增加，经理人也会达到销售目标而领到红利，然而日后现金周转危机随时可能爆发，随之而来还会出现大笔呆账、死账，给公司造成毁灭性的打击。
二、优质成长的特征
追求营收长期成长的优秀企业，营收与获利都获得了持续一致的增长，只有这样才能累积竞争优势，创造股东的价值。从短期来看，这些企业未必在业界名列前茅，但由于采取的是正确的提升营收策略，积累的效应使它能最终脱颖而出。优质成长使公司的营收能力与抗击市场风险的能力都得以同时提高，因而可以提高竞争力，磨炼员工的技能，并建立组织的信心。
一般来说，优质成长都具有获利性、有机性、差异性与永续性四个特征。
（１）获利性
对于优质成长的企业来说，企业不但要有赢利，而且资本回报率高——即投资报酬率高于购买国库券等低风险投资。衡量公司获利状况的重要指标是毛利率，即产品销售所得扣除相关生产成本。毛利率一直未被许多企业所重视。在提升毛利率的同时，营收的成长也优于市场整体的表现，是优质成长公司的主要特点。由此也可直接看到提高竞争力与获利型成长之间的关系。
（２）有机性
有机性成长的起源，绝大部分来自企业内部创新点子的发展与落实。
有机成长不但是实现营收成长最有效的方式，而且还有极重要的附带利益。当员工与顾客一起探寻新点子时，为了能将理念化为实际，势必要突破藩篱，共同协商如何取舍与制定决策，以期新产品能顺利推出。组织的自信心也可从中建立起来。因为在成功完成一项成长方案之后，员工面对未来的挑战将更有把握，从而形成自我强化的良性循环。
有机成长也可能是基于填补顾客的某项额外需求，或是充分利用组织在产品、顾客细分以及地域的既有优势，以攻占新市场。例如，戴尔加入伺服器储存市场，就属于进入相邻市场（与原先产品相似的市场），以满足消费者相关的需求的例子。
虽然优质成长主要为有机性质，但有时候为补充有机成长的不足，仍需借助具有“附加利益”的小型收购案，以填补策略缺口，诸如在特定地区建立滩头堡、取得某项新技术、加强邻近的需求的开发、增添新的经销管道等。
通用电气医疗系统的业务原本是为医院提供诊疗设备（ｘ光、核磁共振造影）与服务。这些医院希望能对所有病患的资料进行有效管理，但此项需求一直没有得到满足。通用看到了医疗机构数字化市场的巨大商机，然而由于本身缺乏软件开发的技术，需要将外界的技术开发力量纳入原有的主要业务中。于是通用通过收购马奎特电器取得必要的技术与能力，使医院信息管理成为一条赚钱的产品线，成长的步伐超越整体医疗支出的成长速度。
（３）差异化
现代化生产都是规模大的生产，而且是众多厂家都在生产一个相同的产品，为了占领市场，大家相互杀价竞争，产品根本谈不上什么差异性。
或许大多数人都这么想。但假如市场的情况确实如此，那么只要卖的是某项价格相同的产品，各家厂商的市场占有率将与其生产能力高低成比例。可是这样的情况几乎不曾出现过。所有追求获利型成长的企业之所以能够超出对手，它们无一例外地都注意到产品的差异化，无论幅度多么的细微。
对于优质成长的公司来说，无论所属的产业多么“大量生产”，它还是能够找出一条让自己与众不同的道路。这些公司从现有顾客与潜在顾客的眼光来考察自己的产品，挖掘出他们的偏好，通过有别于竞争者的产品、服务或买卖关系来吸引顾客。
第四章 追求成长的优质性(3)
保罗·托马斯
只要看戴尔的例子就可以了解这点。戴尔提供的是一项大量生产的商品：个人电脑，然而该公司却有办法将产品差异化。戴尔的做法是确保产品的可靠性与低价位，并配合个别顾客的需求，顾客可以完全根据本身的需求来设计自己的ＰＣ。除了差异化，戴尔也持续改善生产力，注意成本控制，并通过改善供应链而缔造全球电脑业顶尖的存货周转率。正因为如此，该公司在增长缓慢的ＰＣ市场中的市场占有率不断提高。
凌志汽车的情况较为复杂。最初的差异化做法是定位于奔驰之下、凯迪拉克之上，让买主能以较低的价格得到奔驰等级的尊荣。不过凌志真正出类拔萃之处，还是在于优异的售后服务与可靠的机械性能。年复一年，凌志车主碰到的问题最少，而且就算有问题，哪怕并非正式反映，车商也都会尽快设法解决。有位车主在一次车子进行例行保养时，他不经意地提起自动排档似乎有点迟缓，引擎换档比他预期的时间长。他向服务人员解释，自己并不是在抱怨，只不过是随口讲讲爱车的一点小瑕疵而己。
谁知技术人员听了以后，认真地对他的车进行了一番检查，并承认换档的确较慢，但是却找不出原因何在。凌志如何解决？该公司花了７０００美元给顾客换装了一个新的排档，而顾客一分钱也不用掏。
凌志有本钱采用这种做法，是因为经销商销售这项产品利润丰厚，而且极少接到顾客的抱怨。对车主而言，凌志物超所值，而且无论驾驶或维修几乎都完全不必操心。
制造商对沃尔玛百货等零售业者所提供的服务，也可以成为差异化的着力点。制造商可以通过物流作业，将本身的营销方案与经销商同步化，并协助经销商依据区域特性提供不同的产品与服务。例如，供应商可以帮忙沃尔玛百货设计专门针对西班牙裔顾客的方案。
只要能协助顾客提升业绩，制造商在顾客心目中的形象就能区别并凸显出来，顾客不会把它仅仅当作业务往来的一个供应商。
家乐福：“变色龙”战略
三年前，家乐福在世界零售商排名榜仅列第六位，但三年后，它一跃成为仅次于沃尔玛的世界第二大零售商。
“善变”和“创新”是它的两张王牌。
“真主阿伯格！真主阿伯格！”屠夫祈祷着从人群里走出来，又在磨刀石上磨了一下手中的刀子，然后朝一只已经捆绑好的绵羊走去。一刀下去，羊头落地，已等在那里的顾客发出热烈的掌声……
在伊斯坦布尔的伊尔朗鲁瓦区的家乐福商场，经常能看到这种情景。１９９３年１１月，家乐福在这里开设了它在土耳其的第一家超市。如今家乐福在伊斯坦布尔已开到３家，在整个土耳其则发展到２０家，２００２年年底又有两家开业。
家乐福在不少国家的消费者中家喻户晓，但它的发展历史并不长。１９５９年，富尼耶和德富雷家族成立了家乐福公司。次年，在法国开设了第一家超市。１９７０年，家乐福股票在巴黎上市。由于法国政府对在本土开设超市限制较多，在本土扩张不尽如意，于是在１９７３年，家乐福走出法国，在西班牙巴塞罗那开设了第一家国外超市。１９８１年，推出家乐福“通行证”，即会员制。１９８４年，家乐福开始从事金融服务。１９８５年，家乐福推出了自己的品牌产品。１９９５年，家乐福进军中国市场，几年来不断开设超市和全球采购中心。家乐福集团的全球销售额达到７８０亿欧元，继续保持全球第二大零售商的地位。
在短短的４０多年间，家乐福正是坚持以“提供各种周到的专业服务和尽可能价廉物美的商品”为宗旨，才得以不断扩张壮大，家乐福已在３１个国家建立了各类连锁销售分店９２００多个。其中，开设２０家分店以上的国家和地区就有巴西、马达加斯加、泰国、马来西亚、新加坡、印度尼西亚、日本、香港、韩国和中国大陆。
１． 全球统一采购配送
家乐福在国际市场上的成功，是因为它不仅具有全球统一的连锁经营模式，而且还拥有先进的全球采购体系和流通手段，能够做到统一采购、物流分销、仓店合一，因而在最大程度上节约人力和物力，降低了成本。这为家乐福占有市场、赢得利润打下了良好的基础，也为吸引顾客创造了有利条件。
除了采购中心驻地采购外，在世界各地举办的商品博览会现场，也往往活跃着家乐福销售人员的身影。他们经常举办供需双方直接见面会，致力于与供应商建立长期可靠的合作伙伴关系。在采购中，他们以中低收入消费群体的需求为出发点，以产品稳定的质量和销路、尽可能完美的性能价格比和长期有保证的货源供应为标准，大批量采购商品，降低了产品的单价，在林林总总的对手面前取得了竞争优势。
各国生产的产品总有一些具有其他国家产品无可比拟的优势。正因为如此，家乐福在开设连锁店时，也增设“全球采购中心”。在进入中国市场六年以来，家乐福相继在中国１６个城市开设了２８家连锁店，同时采购中心也在北京、上海、天津、武汉、广州、大连和宁波等制造业发达的大中城市落户。据统计，２００１年家乐福在中国已经开办了２３家超市，采购额达３５亿美元，在亚洲的直接采购额中占６０％。与此同时，家乐福从１９８５年起就着手与许多生产厂商建立和发展自有品牌商品，以充分发挥其品牌效应。生产商为扩大销路，也愿意将自己的产品冠以家乐福的品牌，从而促进了产销两旺的双赢局面的形成。
２． 服务至上、取信于民
在家乐福商场遇到问题，可以在入口处的接待处询问。要选择合意的商品，可找服务人员，他们会耐心地向你介绍各种品牌产品性能，供你参考。购物后，如不满意可在售后服务处得到满意的服务。有一位顾客在超市内购买家电连线，交款后拆开包装发现接口不合适，向售后服务处说明情况，服务人员二话没说，当场退款。
家乐福对社会和消费者的承诺是多方面的。一是重视环保，以利于可持续发展。采取的措施主要有：减少包装的重量；采用可循环使用的包装物质；取消污染环境的重金属等有害物质。二是保证食品卫生，关爱消费者健康。家乐福规定销售食品的细菌标准，执行预防为主的原则，迅速而有效的食品收回程序。三是承担社会责任。广泛参加社会活动，包括灾害紧急援助、反贫困、助学、支持医学和科学研究等。在法国，家乐福每年参与的此类活动超过２０００项。
商品良好的性能价格比和周到的服务，使家乐福赢得了众多消费者的信任。平日顾客盈门，节日里摩肩接踵，正是家乐福兴旺的写照。
３． 小小“通行证”的妙用
在家乐福的大型超市中，还专门设有一个金融服务处。各种金融服务资料齐全，服务项目众多，就像是一个小信贷银行。它的服务内容包括分期付款购物、购置汽车和工程（包括家装、房屋修缮）贷款等等。
但是，要享受金融服务就必须先办一张“通行证”。办证需要出示本人的身份证、最近一个月的工资单和法国电信公司的电话单、银行账户单等有效证件。一旦带全了材料，手续就很简便快捷，当场即可办妥，两三天后（制作时间）即可领证。办证时只须交６８６欧元，延迟交款，则要付１０６７欧元。
在金融服务处，服务小姐会告诉你，凡是家用电器都可以分期付款，食品之类的商品是不能分期付款的。分两次（即购物时付一半，下个月再付一半）至四次付款的（每月付１／４），不加收利息。按１０个月分期付款的，须加收３％的利息。如果需要贷款购置汽车或用于各项工程，利率为８１％。贷款的额度为３０００、５０００、７０００、９０００和１５０００欧元，还款期分为１２、２４、３６、４８和６０个月五种。贷款额越大，还款期越长，支付的贷款利息自然就越高。以贷款７０００欧元为例，分１２个月还款，每月须缴６１２２２欧元，贷款利息总额为３４６６４欧元；如分６０个月还款，每月只须缴１４４３３欧元，但贷款利息总额为１６５９８欧元。尽管如此，贷款和分期付款为囊中羞涩的家庭解决了购置大件和家装等工程的难处。
“通行证”犹如一张个人消费信用证，还有多种功能。持证人凭“通行证”可以在家乐福存款和在取款机上取款，还能享受某些商品的特殊折扣。如果参加超市组织的旅游、看演出、订杂志、入保险，持证人还可享受相应的优惠。家乐福还为持证人特设了收银台，减少了付款排队的时间。
家乐福融销售与金融服务于一体，可谓一举两得，既使消费者多了理财手段，也让自己的服务更贴近消费者，揽住了一大批常客。家乐福２００１年的全球营业额比２０００年上升了７２％，２００２年第一季度赢利４亿欧元，其中金融服务也是功不可没。
从家乐福的手推货车中，可以看出消费者购买最多的是与日常生活息息相关的商品。曾经有一位记者问有关服务人员： “家电等产品销售情况如何？”得到的回答是“销售不错。”记者仔细观察，家乐福的某些家电产品确实具有价格优势，又能分期付款，同时售后服务与专卖店毫无二致。一位服务人员对记者说，一个商场，不论大小，不论销售何种产品，关键在于经营战略和经营策略。战略得当，经营有方，企业就能兴旺发展；战略失当，经营无方，企业就难免会陷入困境。
４．“变色龙”战略
在世界零售业市场竞争日趋激烈的今天，家乐福之所以能够取得如此好的成绩，还因为它善于因地制宜开拓国外市场。
土耳其的家乐福是土耳其式的，巴西的家乐福是巴西式的，中国的家乐福是中国式的……这是家乐福家族的一项基本政策。正如家乐福销售经理阿兰·蒂埃弗里指出的那样：“确认当地居民的需求和希望，推荐他们期待的商品和服务，乃是我们的办店理念和根本。”就说买鱼这件事吧，法国人买鱼除了仔细看外，还要用鼻子闻；日本人爱买包装好的半成品；土耳其人总要翻过鱼鳃看；中国人喜欢买活鱼提回家里；波兰人和捷克人要求售货员当着他们的面把鱼敲死。
中国的家乐福也有其独自的特点，因为自行车还是中国人的主要交通工具，所以北京和上海的家乐福出售的矿泉水多是散装的，而不像其他国家多是６瓶装的纸板箱，出售的面粉和粮食也多是小包装的。在中国南方的家乐福超市，人们可以买到烤乳猪、活甲鱼和蛇等。
日本是个多地震的国家，那里的家乐福的天花板不仅低，还用较轻的建筑材料制成。日本人买菜都是事先包装好的，他们不喜欢散装，也很少过秤称。５９％的马来西亚人信奉伊斯兰教，在每个家乐福超市里，专门设立了供穆斯林职员和顾客祈祷的地方。出售猪肉的货柜和收银台也都由非穆斯林职员经管。波兰人酷爱伏特加酒和醋渍小黄瓜，这两种商品的货柜格外醒目。
在泰国的家乐福超市里，人们会发现里面装满肥皂、牙膏和食品的小塑料桶，这是专门为那些施舍僧人的顾客准备的，他们常常购买这些商品送给和尚。在这方面也有例外的情况，那就是香港和日本，那里的消费者除了购买当地产品外，更希望找到原汁原味的“法国制造”商品。家乐福还善于适时调整自己的经营方式。例如：２００１年，阿根廷遇到经济危机，可流通货币十分紧缺，政府不得不利用各种票证来支付公务人员的薪金和养老金，尽管这种票证是不能兑换的，但人们用它购物家乐福也接收。
这种“变色龙”战略从它７０年代开拓国际市场时就实行了，３０多年来一直是家乐福经营的法宝。“与所在地的周围环境融为一体”，“按照当地的民情民意办店”，是达尼埃尔·贝尔纳领导的家乐福的宗旨。设店的地点选择是否得当，往往是成功的决定因素。
第四章 追求成长的优质性(4)
保罗·托马斯
为了保证开业后一定能吸引和迷住当地顾客，家乐福在每开设一家新店前，都要进行长期细致的市场考察，诸如当地的生活方式、消费水平、人口增长、都市化水平、居住条件、兴趣爱好、传统习俗、储蓄情况、宗教信仰、意识形态、中产阶级比例、女性化程度等，所有这些都在考察之列。一个小组进行选点考察的同时，另一个小组便与当地行政部门建立关系，并着手选择商品供应商。一般情况下，这项工作要用两年的时间。
（４）永续性
优质成长不同于劣质成长，它可以长期维持下去，形成一条永续的轨迹。所以，优质公司不会凭借削价竞争或一次大举投入资源以迅速刺激营收，而是把目标放在年复一年的成长上，实现营收的持续、稳定的增长。例如西南航空的成长，追求的就是永续性的成长。该公司的新路线都经过精心规划，以一年内即可赚钱为目标，整备时间（一架飞机由降落到下次起飞所间隔的时间）较业界一般平均低很多，因此西南航空的飞机一天内飞行次数比同业多。
在航空公司的供应商中，也不乏永续成长的范例，那就是通用引擎，该公司是碰上不得己的情况下才迈出永续性的步伐。
世界航空业从２０世纪９０年代初就陷入衰退，也拖累飞机引擎经销商的营收。为应付这种情况，通用引擎重新界定了客户（即各航空公司）需求，除了着重引擎本身，也提供定期维修服务。当时大型航空公司可能在某处机场由某家公司提供维修服务，而在全球其他机场利用的又是其他不同的公司；还有些航空公司则拥有本身的维修机棚。
通用主张提供全球性的完整服务。它通过创新、资讯科技、管理能力，提供更好的维修服务，使得航空公司的检修时间缩短、成本降低。例如，如果航空公司自行进行重大整修，必须空机飞回保养，但通用的维修据点遍布全球，因此可在飞机停靠的任何地方就近处理。如此飞机能及早再飞上天空，为公司赚取营收。再者，由于通用具有专业经验，可在较短时间内完成必要的维修工作，也能提升航空公司的生产力。目前好几十家航空业者都已将维修的业务外包给单一供应商。
在主要竞争者普惠引擎尚未觉察前，通用引擎已攫取了７０％的飞机服务市场份额。服务合约当然使顾客与通用的关系更为紧密，可以为销售核心产品——引擎助一臂之力，服务合约也提供逐月稳定的营收来源，缔造可长久成长的轨迹。
在这个例子中，原本只是属于“一小步”性质的附带性服务，最后却为市场胜出奠定了基础，创造持续数十年之久的成长纪录。主要的原因是维修服务的固定性收入极为稳定。通用引擎的表现不但超越同行，也成为通用其他产业的典范，大家纷纷仿效，将高利润的服务加入产品组合之中。
从这个例子显示了一个企业如何在经营规模与业务范畴上同时并进，然后充分利用这些优势以追求成长。通用引擎原本在业界居于龙头地位，加上有机的成长以及生产力同步提升，使得公司更有实力在相关服务领域进行收购。
不过这种成长之所以能够实现，还有赖于组织内所有成员都保持同样的信念，因此领导者必须让大家建立起正确的心态。
杜邦：进军生命科学领域，谋求永续增长
近几年来，杜邦在生命科学领域（如医药、食物成分、农业生物技术及交叉科学等分支）的投资已超过１４０亿美元，其数额超出杜邦公司目前销售额的一半——杜邦正以强劲的势头迈入该领域，以赢得公司在２１世纪长期稳定的成长。
１． 科学，驱动杜邦驰入新世纪
“杜邦的精髓是什么？是科学。杜邦是一家以科学为基础的公司。这家公司胜过他人之处是带给世人科学的奇迹。杜邦通过解开自然界的奥秘，用科技的‘飞跃’帮助世界变得更健康、更安全、更美好——执法官员因为穿上用杜邦凯芙拉纤维制成的防弹背心而幸免于难；人们通过杜邦微电路材料能同地球另一边的所爱的人进行交谈；社区的居民们由于杜邦的存在而使他们的经济、社会、环境条件得到改善——这些只是杜邦每天给世界各地的人们带来科学奇迹的一部分。”
１９９９年４月，杜邦公司决定弃用自１９３５年以来一直沿用的“创造美好生活”的产品宣传口号，而主推“创造科学奇迹”，９月３日，杜邦公司全球公共事务副总裁凯瑟琳·福特在杜邦企业新定位新形象说明会上发表声明，杜邦原来在人们心中的“化学公司”的形象，已不再能够反映杜邦在２０世纪９０年代后期所做的努力，更不能够反映出杜邦期待在２１世纪展现的情景。新的宣传口号正是要更为准确地突现杜邦现在正在做些什么——科学，以及为世界提供什么——奇迹。
从了解客户需求，到研究开发、制造、营销、到提供产品和服务，杜邦员工将致力于运用他们所具备的一切知识去满足人们的需要，使顾客兴奋或惊讶不已。而按照词典的解释，这就是“奇迹”。创造科学奇迹，表明了杜邦不同于其他公司的地方，即这是一家了解和注重传统、重视未来以及向所有股东提供的价值。杜邦深深认识到，在面临着谋求再次突破现状的挑战之际，只有为公司的组织架构、技术及产品注入新意，才有可能让杜邦公司在２ｌ世纪仍可在业内稳占翘楚之位。为了迎接这个挑战，杜邦已清楚确定了自己的角色及如何确立存在价值——一家以科研为基础的公司。一直以来，杜邦的业务均建立在化学及物理科学上。但近几年，生物科学的重要性也日渐提升。杜邦公司决定以其独特的能力，结合这两个不同领域的科研成果，并使之能成功地应用到商业层面上。
为了坚持不懈地向公司的权益所有者（客户、员工、股东和社会）提供价值，在未来盈利更多，成长更快，同时减少经营周期震荡。１９９９年，杜邦制定了“三道曙光”的战略规划，该战略要求公司全方位地关注在三个时间段：近期、中期和长期中的经营行动。其中，近期工作要求人们以“灵活性”、“专一性”及“生产力”为大前提，集中提升营运表现及公司盈利，集中力量实现既有的经营承诺。中期发展要求杜邦专注于由现在开始发展的“密集知识”解决方案。这就是说，公司会试图了解整个市场价值链的结构及模式，为顾客提供综合性的解决方案，而不仅仅是单项产品。至于远期发展，杜邦将全力发展数个规模庞大的计划，实现整个工业转型和面向未来的飞跃。围绕上述规划，杜邦公司内部的所有业务和职能部门及各市场区域的管理者，都将针对三道曙光阶段内的各个项目制定相应的行动计划和策略，并负责推动它们付诸行动。
正如公司主席及行政总裁贺利得所说：“（杜邦）是一家以人为业务对象的公司，它会继续开发及实行一切具创意、完整性和持久性的解决方案，以提升人类的生活质量。”他还强调，“（杜邦）对过渡性的需要没多大兴趣，杜邦的产品是要在食物、医药、服装及居住这四方面为人类带来贡献。杜邦不但引此为荣，并把它视作对顾客的承诺。追随一些表面、短暂的方向，或许可以在一两年间获得可观的回报，但惟有透彻了解市场模式、适当地研制产品以配合需要，才可在市场上生存百余年。”可以预见，未来的杜邦公司将以洞悉未来的商业智慧，良好的营运系统，辅以一连串的实施计划，致力于在不同的“时间界限”达到预期的目标。
第四章 追求成长的优质性(5)
保罗·托马斯
２． 面向可持续发展的业务部署
如果说，在２０世纪，杜邦掌握了如何把物理科学与化学结合起来开发新材料，并大获成功；那么，在２１世纪，杜邦对生物学采取同样的科学导向的综合式发展策略。过去２０年中，杜邦公司已经开始致力于生物技术和分子生物学方面的研究，并达到世界领先水平。目前，这项工作的研究仍以增进食品的营养和保健性能为重点，并与公司的另外三大研究项目（化学、工程设计与信息科学）互相补充。正如杜邦公司主席兼行政总裁贺利得所指出的：“展望未来，公司的重点将放在集体式的科学知识和才能上，务求可创造及实践更多奇迹。我们希望创造出足够价值，在未来的１００年把杜邦推上另一业务高峰。”
２０００年，杜邦公司提出，“可持续发展”将成为今后１０年中化学工业界的特征口号，而杜邦将成为可持续发展这一历史潮流的先锋。杜邦公司行政总监贺利得宣布，公司的目标是到２０１０年，使非耗竭性资源创造的收入达到公司总收入的２５％。１９９８年，可更新资源所创造的收入仅占杜邦公司总收入的５％以下，且使用的能源全部是常规能源。由此看来，这的确是一个雄心勃勃的目标。为了实现这一目标，杜邦公司要求自身从植物生物技术原料中以及从更广泛地运用知识和服务中所获得的收入的增长速度超过公司其他任何一项业务收入的增长速度。目前，杜邦公司已开始发挥它在研究开发方面的优势以利用可替代资源（如植物和微生物等）来生产化工产品。这意味着，生物技术将成为支持该计划的一项关键性启动技术。
杜邦公司还认为，使这一目标得以实现的至关重要的保障是，杜邦公司在人们的眼中一直是市场上最富有责任心的公司之一。例如，杜邦公司也开发了一系列新技术以利用植物、微生物和生物过程来生产聚酯之类的材料（这类生物过程避免了传统化学过程的许多缺点）。在这领域中，从当前的市场形势看来，至少在生物技术的安全性问题上，杜邦公司历史上对工业安全所作的承诺为该公司获得很大优势——一项由该公司推出不久的工业安全咨询服务，目前正以每年２０％的速度增长——“杜邦公司比工业界的平均标准安全１０倍”，贺利得说：“我们将对生物技术的安全性作出我们曾经对工业技术安全性所作出的同样的承诺。”
２０００年２月２３日，在特拉华州威明顿市举行的投资人大会上，贺利得给出了公司目前的战略部署和未来的发展前景，其中包括要在获得短期内的两位数的利润增长的同时，确保公司在长期的高附加值业务领域中取得成功。就业务集团而言：
高附加值的传统业务部门——包括杜邦技术公司、杜邦无织物公司、杜邦高性能涂料公司和杜邦可丽耐公司提供的特殊聚合物、特殊纤维、高性能涂料与聚合物，以及涂料与其他化工产品，共４大类业务。
以生命科学为核心的新业务部门——包括杜邦公司的农业业务、营养和健康，以及基于生物技术的材料业务，据预计，该类业务具有年均２０％左右的增长潜力。其中：
（１）杜邦公司的农业业务旨在重新确定农业价值链系统，并将目前的从种子到消费者商品的链条转化为一种一体化的高效率和高价值的系统。伴随整个系统的增值，所有的链条参与者都将获得新的商业机会和价值增值可能性。而杜邦公司将从交叉销售、新增商业服务与产品和分享收益中获利。
（２）在营养与健康业务领域中，杜邦公司已在大豆食品配料和健康大豆蛋白方面拥有领先技术，杜邦蛋白技术国际公司仍在积极且深入地研发有益于人类健康的大豆蛋白产品系列。杜邦公司还和通用食品有限公司成立了合资企业以促进消费者更广泛地接受大豆食品。
（３）基于生物技术的材料业务，是公司的前沿技术成果的重点市场化领域之一。目前，杜邦公司已有工厂在研制和试生产第一代基于生物技术的制造纤维，另有机构正筹备此类新产品的上市事宜，并开展相应的公众关系活动，以提高公众对生物技术应用利弊的认知。据预计，该领域产品的商业化营运收入将在２００４年达到５０００万～１亿美元的水平。
除此之外，杜邦制药公司将通过提高产品疗效来扩大生产和促进增长，以完成２０％的年收益增长的成长目标。在信息技术领域，杜邦也开始寻求一种发展电子商务和进行战略联盟的双轨战略。一方面，公司正在完善现有业务的电子商务平台以争取更多的客户与市场；另一方面，杜邦还计划同专业网络公司合作开拓新的互联网业务领域，为迅速发展的电子商务提供服务并从中分一杯羹。
２０００年９月２１日，杜邦公司启动了主题为“为我们的星球而行动”的第一次全球性的电视广告宣传活动。在这次由麦肯公司承办的企业宣传活动中，杜邦公司着重于向受众传播公司的全球观，强调杜邦公司对人类日常生活的贡献，并在“ｔｏｄｏｌｉｓｔ”列表中给出了公司对人类未来生活的科学承诺：
寻找可协助避免骨质疏松症的食物。
将海水转化为饮用水（行动中）。
发明可以帮助人们取暖或散热的智能化纤维。
发展可以对抗ＨＩＶ的药物（行动中）。
杜邦公司不仅在化工产业和生命科学领域表现亮丽，它还以自身在高分子化学及材料科学领域中的领导地位，成功地跨入了高科技领域，提供信息技术产业所不可或缺的关键零部件。有关统计数据表明，全球８０％以上的电子业厂商都在产品中使用到杜邦提供的被动元件材料。再如，６０％的手机电阻与电容器都是由杜邦工科技的电子材料部门所生产与研发。未来几年，在规模高达２００亿美元的全球电子材料市场上，杜邦公司选择把整合性的被动元件、柔性闭环电路、便携式电源和显示器技术这四大领域作为发展重心，以达成３年内增长３倍的营运目标。
杜邦公司坚信，全球化、知识密集和将科学与生产率相结合的三位一体战略，必将使公司充满了可持续发展和利润增长的动力。２００１年３月，杜邦公司公布了其２０００年年度业绩报告。２０００年是杜邦公司近１０年来最艰难的一年，公司面临了全球石油和原材料大幅涨价的挑战。即便如此，杜邦去年全球的销售额仍然达到２８３亿美元，比上年增长５％，主营每股收益从前年的２５８美元上升到２７３美元。此外，亚太经济形势的好转以及杜邦在当地的合资企业的发展，还使杜邦在亚太地区赢得了增长２０％的骄人业绩。
第五章 摒弃妨碍成长的错误观念(1)
保罗·托马斯
我们已经说过，企业的领导者对企业的营收成长负有比一般员工更多的责任。所以，企业的管理层，无论是个别产品项目的负责人、还是部门主管或ＣＥＯ，心目中都需要有一份企业成长的蓝图，同时要把这份蓝图告知所有的下属，让他们了解企业成长的目标，向他们传达增加营收与提升业务水平的迫切性。只有这样，员工才乐意找到目前自己该做的工作，为企业的成长贡献自己的一份力量。
如果一个企业领导人心中没有企业成长的蓝图，他肯定是处在一种浑浑噩噩之中，企业的营收不仅不会成长，而且还会倒退。这样的情形会极大的削弱员工的士气，因为他们看不到希望，不知自己努力的方向在哪里。在前面我们案例中，我们曾描述过的戴卫，就是由于上司没有蓝图，使他心中产生了一股遭人背弃的感觉。
戴卫：我遭人背弃了
思佳家电经理戴卫，就是为此而扔下手上的《华尔街日报》，叹口气站起身来，透过窗户凝望远方的天空。
他的内心充满苦涩，他无可奈何地自言自语：“他们还真不错，会预先通知我们。”然而，他内心的真正感受是：遭人背弃。他现在必须开始考虑如何向店里的员工透露这个消息。他不知道他们是否会在他进办公室前就得到这个消息。
为什么裁员？原因很简单。戴卫的新上司莫瑟，也就是买下思佳家电的集团执行副总裁，向《华尔街日报》表示，该公司即将实施两年内第三回合的“重大成本削减方案”，原因是：“家具市场未见丝毫成长，整个产业处于低迷状态。”
莫瑟的分析情况是：“我们处于一个成熟的产业，因为人口成长与个人收入趋于平缓，以至于成长的停滞。”对于这个看法，卡特不敢苟同，因为他每天都看到迈阿密犹太裔社区的蓬勃成长，而这里正是他的商店所服务的市场。
也许整个产业的确低迷，但卡特知道，犹太裔社区是突出的市场，深具成长潜力。只要公司肯多给他一些资源，或仅仅再多给他一点决策权，可以选择某些特定商品推销给顾客，他相信自己可以创造额外的营收。
报导中未提到的是，莫瑟与公司总部其他人员的红利，完全取决于公司的赢利与现金流量的改善，只要每个季度做好成本控制，并通过降低存货来改善现金流量，要达成这些目标并非难事。这种决定红利的方式，驱动了自执行长以下各阶层管理者的行为。
一、最大的敌人就是自己
有些企业的领导人认为：“成长并非我们所能控制。”那些高层管理团队根本就是未战先怯。一旦遵循这条经营思路，他们迟早会将绝大部分的心力放在削减成本上。为了实现赢利，削减成本已经成为头号话题。他们关注的都是现金、成本，以及以更低的成本赚取更多的利润。这种只知道控制成本和削减支出的心态，绝对不可能成就一个长期繁荣成长的公司。
很多的公司为什么停滞不前，不能实现长期稳定的营收成长？首先第一个敌人就是他们自己的这种心态。
马狮之星的陨落
直到２０世纪９０年代的大部分时间里，马狮仍然是英国商业大街上不可征服的零售巨人。继９０年代早期的英国经济衰退之后，它经历了长达７年的巨额盈利期，并在质量、客户服务、产品多样化和对供应商利润的限制等方面都取得了空前的好评。然而，从１９９８年开始，马狮百货的业务急转而下，进入了螺旋式的一路下跌通道。究其原因，用马狮百货总部工作人员的话来说，公司利润巨幅下滑实属冰冻三尺非一日之寒。
尽管马狮一贯提倡改进和灵活性，它仍然不能免于官僚作风的侵蚀，并因此而失去往日的灵活性与应变力。马狮百货的总部工作人员过剩，官僚作风的蔓延更是由来已久，顾客与高层决策者之间的联系纽带也日益为官僚化的中层经理所阻断。虽然马狮的高层经理常把警惕自满情绪，重视竞争压力这样的口号挂在嘴上，但是，公司多年来高达１０亿英镑的年均利润的的确确给公司带来了无法克服的自满和专制。以马狮的董事会主席兼ＣＥＯ理查德·格林拜瑞爵士为例，他犯下了一个严重的错误就是误认为，马狮已有的声誉和骄人业绩必然会带来未来的成功。
１９９８年中期，马狮百货的服饰和食品区销售数据不尽人意，公司董事会却立刻得出结论：是英国零售业市场，而不单是马狮要经历一次经济危机。几个星期后的数据让马狮开始意识到，普遍性的经济危机并没有到来，问题只在于马狮自己。由于马狮的总销售额中英国市场占了约８０％的比例，而英国国内的销售业绩却令人失望。针对这一点，在１９９８年秋季和１９９９年春季，马狮百货根据对市场需求的乐观预期，大幅度地增加了服饰的采购量，并购并了一家对手公司把营业面积扩大了将近１００万平方英尺。在事后的销售并没有达到预期时，马狮慌忙减少了货物采购量，这种决策破坏了仓储平衡——当畅销产品售空后，货架上却缺乏可以进行填充的新产品。
在经营策略上，与竞争对手相比，马狮百货既缺乏对国内客户需求的深度开发，也没有向全球市场扩张或开辟新市场的努力。由于官僚作风阻隔了客户与公司决策层之间的联系，一些过时的经营观念在市场需求发生变化之后依然留存着。例如，在一个竞争对手花费几百万美元广告费以争夺１％的市场份额的市场上，居然看不到马狮百货的广告；在竞争者纷纷使用信用卡和“触网”的几年之后，马狮百货还不曾推出一个网站，并坚持要求顾客使用公司发行的内部卡。更可怕的是，公司内部居然不乏有人认为，只要能盈利，做法古怪点，未尝不可。然而，正如一位服饰零售业的竞争者所描述的，顾客开始感觉到马狮正在步入衰败的行列——过少的楼层服务员，蹩脚的店面设计，越来越糟的服务，以及在马狮最为重视的产品质量上出现的水准大跌——他们便没有什么理由再像过去那样一如既往地选择马狮百货。竞争对手趁着马狮退步之机壮大了。食品超市巨人Ｔｅｓｃｏ和ＡＳＤＡ增设了服饰区，他们不仅通过司空见惯的打折和疯狂促销，以更低的价格提供同样品质的产品；还广泛拓展着不同的销售渠道，如邮购、在线销售等。与此同时，英镑的坚挺还令那些从海外进口服饰的竞争者获利不少，相比之下，主要依靠本地供应商的马狮就处于明显的劣势之中。
１９９８年底，在大多数竞争对手仍旧正常盈利，甚至“活”得更为滋润的情况下，马狮百货掉入了“大出血”的经营困境中，无法自拔。进入１９９９年，格林拜瑞被迫将执掌马狮的权柄和一团乱麻似的公司一并移交给了彼得·沙斯百瑞。随后，马狮在１９９９年５月发布了令业界震惊的财务报告——在１９９８年４月到１９９９年３月的会计年度中，马狮百货的利润下降了将近一半，从１１亿英镑跌到６５５亿英镑。在接下来的６个月内，公司利润再次下滑了将近５０％。
从公司的三大块业务看：虽然马狮百货仍然是英国服饰市场的老大，坐拥１３％的市场份额（为排名第二、距其最近的竞争者的２倍），但是，这种领导地位在竞争激烈的市场上正在逐步削弱。在食品领域，由于马狮把自己定位在高品质食品这一细分市场上，仅占３％的市场份额，但是在食品市场领导者Ｔｅｓｃｏ（控制了１９％的市场份额）的极力提高产品品质和加强营销攻势的策略之下，马狮有限的市场份额也显得岌岌可危。同期，马狮百货的国外业务也不尽人意，公司设在美国的服饰连锁店回报甚微，在欧洲各国的分支机构也先后陷入了业绩显著滑坡的困境中。
二、领导者：带动营收成长
企业的领导者，最重要也是最艰难的使命就是带动营收成长。企业所有的经营管理活动都要围绕着营收成长来进行。因此，领导者必须决定相关策略，将业务适当地定位，确保客户需求得到满足。如果领导者对成长方案以及生产力的提升置身事外，也不设法将两者结合起来，那么的确可以说：“这样的领导者应该下台。”
说到领导者角色时，有人把眼光仅仅局限于企业的最高层，如董事长、ＣＥＯ、总裁之类的领导，也很容易将对象锁定于执行总裁这样的层次。当然，包括执行总裁在内的企业最高层的确负有最重要的使命，因为他们是公司的掌舵人，对公司员工的心态影响深远。但是这里所说的“领导者”，除了最高层以外，也包括个别业务单位的主管，即负责个别产品或功能的人，如营销与物流主管或跨功能小组的领导者等。
（１）言行一致
每位领导者都必须真正地投入成长，其中很重要的一条就是“言行一致”，以具体行动展现成长的重要性，并且不断向员工传达成长的迫切性。这方面的工作包括：持续搜集未经层层过滤、有关客户需求的第一手信息与情报，同时将信息和情报传达给相关领域中的责任人。
（２）传达信息
领导者通过各种途径搜集到市场和客户方面的信息以后，要充分地利用这些信息，确实让它们为公司的营收成长做贡献。所以一旦搜集到客户信息，就必须在内部传播给相关人员，并且要追踪确认，在研究和制定成长方案时，要考虑这些相关的信息。
（３）行动是最好的言语
有些公司原本把重点完全放在成本与生产力上，现在却开始面对必须同时兼顾成长的事实。新接任的惠普公司执行总裁的汉威·钱伯斯将成长与生产力之间的联系视为领导平台的重要部分，要求每位领导者投入３０％的时间用在营收成长上。为强调这一规定，钱伯斯把“成长”列为所有高层管理会议的关键议题。此外，这些高层主管目前每隔３到４周必须参加以成长为惟一主题的会议，而且他们和钱伯斯都定期拜访客户。
现在该公司流行一句话：“我刚拜访过客户。”不过优秀的领导者拜访客户之前，对客户目前面临的机会与威胁必定弄得一清二楚，因此无需浪费时间听取客户状况的简报，而可以直接开始进行一对一的谈话，并就能力所及提供帮助。当然，他们利用会面的机会来解决任何可能存在的问题，但真正的目的是帮助客户找出营收成长之道。长期积累下来，这种做法也会有助于发现你本身的营收成长之道。
（４）态度决定一切
当营收成长遇到很大困难，或是经过多方努力仍然不见起色时，很多企业的领导不是从自身寻找原因，而是寻找各种借口来为自己开脱。最常见就是：“现在整个产业都处在一种低迷状态，我们公司在这样的大环境下当然很难获得成长啦！”或“公司发展到现在，由于太大已经没有成长的空间了。”
当然，整个产业、甚至整个国家有可能的确陷于衰退，但这并不代表完全没有成长机会。每个产业都有成长与衰退的周期，问题在于你能否跻身成长的那一周期。你应该调查其他对手如何设法增加营收：他们如何从不同角度将市场细分或再细分？他们看到了哪些你不曾看到的市场盲点？
如果高层管理者认为成长无望，并以“我们处在一个整体低迷的产业”的借口将自己的想法合理化，那么自我应验的预言就会开始发酵。
假设有人说“服装产业里看不到有成长的公司”之类的话，这就是一种心理扭曲的情况。人们只看到自己想看的，一心只为营收无法提升寻找推卸责任的借口。例如前面提过，戴卫的上司莫瑟，他显然忽略还是有其他专卖零售店业绩成长，而且美国东南部的成长幅度也相当可观。
底特律的汽车厂老是说汽车业的成长已经停滞，但丰田汽车在美国的市场占有率几乎年年都有提升。如果你听到有人以笼统的语气来描述“没有一家公司出现成长”，而不是具体就事论事，你几乎可以肯定他只是想为自己开脱。
第五章 摒弃妨碍成长的错误观念(2)
保罗·托马斯
至于公司太大，已经没有成长的空间的借口，更是不值得一驳。汉威联合前执行总裁赖瑞·包熙迪说过：“从来没有已经完全开发的市场。”你永远可以将市场再细分，找出更多的机会。你也可以扩大市场的容量，从客户钱包中掏出更高比例的消费开支。
百事可乐：寻找市场空隙
饮料行业的一个重要特点是产品的核心功能相差无几，竞争双方的重点区别在于其广告以及企业、品牌形象。在看似饱和的饮料市场，百事可乐敏感地捕捉到消费主体的转移，适时地调整自己的营销理念和内涵，在和可口可乐的竞争中，找到了市场的空隙，从而在“一个无望”的市场中实现了营收的成长。
１．“你是百事可乐新一代”
２０世纪６０年代，二战后的新一代步入社会，成为社会的主要消费对象。人们有理由相信，谁赢得了青年一代的欢心，谁就会取得最后的胜利。
由于新一代对品牌忠诚度较低，同时具有叛逆个性，他们不喜欢和父辈做同样的事、喝同样的饮料。老一辈的人比较倾向喝可口可乐，而年轻人则喜欢百事可乐，也由于百事可乐容量大，年轻人喝起来觉得过瘾，成年人则喝不了那么多。从１９６１年开始，百事可乐的广告代理商ＢＢＤＯ就策划在广告中强调：“现在，百事可乐献给自认为年轻的朋友”。１９６４年喊出：“奋起吧！你是百事新一代”，使这个观念明确风行，大大影响了年轻人的传统意识。
ＢＢＤＯ成功的广告设计，使电影和音乐的魅力再现于广告影片中。百事可乐先后以“大白鲨”、“ＥＴ”、“回到未来”等主题拍摄饶有趣味的ＣＦ，特别是以流行音乐制作ＣＭＣＯＮＧ，引起广大青年人的共鸣。他们还率先聘请当代知名的摇滚红歌星如麦克尔·杰克逊、莱诺·李奇、蒂拉·透娜等作为电视广告主角，百事可乐还与《迈阿密风云》男主角唐·纲森签约演出新ＣＦ，声势浩大。６０年代的青年人有谁能忘记ＢＢＤＯ精心制做的百事可乐那个经典广告画面呢：数百名大学生在海上的皮筏里跳舞，一架直升飞机上的摄影机调整焦距放大镜头，发现每个人手上都拿着一瓶百事可乐。他们合着音乐的节拍对着太阳饮着可乐放声歌唱。阳光、蓝天、白云，旁白接着说：“现在，百事可乐献给自认为年轻的朋友。”然后合唱声唱出节奏活泼、歌词反复的曲子：“今天生龙活虎的人们一致同意，认为自己年轻的人就喝‘百事可乐’；他们选择正确的、现代的、轻快的可乐，认为自己年轻的人现在就喝百事可乐。”
这一系列的广告片感染了全世界的新一代，使百事可乐的形象风靡全球，百事可乐的品牌形象不断上升。到６０年代中期，美国年龄在２５岁以下的年轻人几乎全部迷上了百事可乐，成了百事可乐的追随者。通过“你是百事新一代”的概念，百事可乐不仅仅在市场上争得了大量的份额，同时在消费者的大脑中也争得了更大的空间。
２． 到海外寻找空白市场
虽然可口可乐借第二次世界大战之机开辟了大量牢固的海外市场，但由于世界市场的巨大，尚留有不少空白之处。
百事可乐经过营销决策分析，决心乘１９５９年在莫斯科举办美国博览会之机，打开前苏联市场的大门。经过一番精心策划，他们决心让百事可乐在博览会上充分亮相，抓住时机大肆宣传。在博览会上，百事可乐国际部经理拿出百事可乐，请赫鲁晓夫鉴定口味，并将此事在报上大肆渲染，掀起了一股品尝百事可乐的热潮。事后，百事可乐在前苏联建厂，长期垄断了前苏联市场。
这场战役并没有到此结束，当可口可乐准备在以色列建厂而遭到阿拉伯各国联合抵制时，百事可乐却一举夺取了中东市场，接着又在日本与可口可乐展开角逐。
１９８０年，在莫斯科举行的奥运会上，百事可乐行动迅速，宣传有法，赢利超过可口可乐１／３以上，百事可乐在海外名声大振。
通过海外市场的拾遗和争夺，百事可乐在全球的影响力日益增强。
３． 虎口拔牙：“百事的挑战”
到了２０世纪７０年代，百事可乐开始了对可口可乐的正面攻坚行动，发动了著名的“百事的挑战”宣传活动。意在从可口可乐的嘴里抠出市场，真可谓是“虎口拔牙”。
首先是直接在品质上和味觉上跟可口可乐进行较量。
百事可乐于１９７２年在美国发动了一次别出心裁的试饮百事可乐与可口可乐的产品比较攻势。在一个公共场所请行人蒙住眼睛免费饮用这两种饮料，然后赠送一瓶饮用者认为更好喝的饮料，结果多数人饮后都要百事可乐，百事可乐以３：２的强势战胜了可口可乐。从品尝的第一印象来看，百事可乐比较占优势，因为它的含糖量比可口可乐多９％。这一场面被百事可乐在电视上反复播放，在美国这个喜欢直截了当的国家里，产生了令人振奋的攻击性效果，引起许多一直选用可口可乐的老主顾纷纷改饮百事可乐，许多零售商也改弦易辙。百事可乐声誉猛增，销售量直线上升。
接着，百事可乐又在广告战略上强调自己的风格和特色，并对可口可乐进行攻击。７０年代的百事可乐广告都是以“微笑的大多数”为特色，这些广告感情色彩浓郁，充满了一切温暖的朦胧美。在电视广告中经常可以见到这样的场景：可爱的小女孩在院子里与小狗嬉戏，全家人欢乐地聚在一起为慈祥的老祖母过生日；一家人在渡口热情地欢迎远方的来客。其中获得相当成功的是《嫁给我，苏》这部广告片。它的创意表现是：在阳光下，小镇的居民正挤在街上看飞行表演，一边喝着百事可乐，观众中有一对牛仔和少女正含情脉脉地对视着，飞机飞过蓝天后的喷烟留下“嫁给我，苏”几个赫然醒目的大字，少女苏双眸含泪颔首表示同意，牛仔激动地上前拥抱，这时一直洋溢着的主题音乐突然转入高潮，唱出：“来，尝尝看，百事可乐掌握了，百事可乐掌握了你的生活品味，这就是属于你我的百事可乐精神。”
最后订婚场景中一对情侣高举百事可乐的画面骤然定格在屏幕上，旁白再次唱出：“把握百事可乐精神，将这股精神喝下去！”
除了这些感情色彩浓郁、充满温馨的广告片外，百事可乐还拍摄颇富攻击讽刺意味的其他广告影片，如在《机器人篇》中，两台可乐自动贩卖机变成机器人大打出手，结果百事可乐的机器人打赢了可口可乐。荣获费城广告影片首奖的《考古学家篇》中，一位考古学家在未来的世界里带领一群学生挖掘废墟，当发现一个斑驳古老的可口可乐瓶子时，考古学家竟称它不知此为何物，象征可口可乐早已被历史淘汰。
“百事的挑战”虽然在正面上没有收到预期的效果，因为百事可乐的市场占有量并没有随这些活动发生明显的变动，而且有些颇具攻击性的广告片还引起了一些消费者和媒体的反感，最后竟导致了美国历史上一次最富有戏剧性的竞争战的爆发。
那是１９８５年，当时，可口可乐公司为迎接其诞生１００周年纪念，突然宣布改变沿用了９９年之久的配方，而采取刚刚研制的新配方，这新配方是耗资几百万美元试验得出的新产品。岂料该产品上市后，引起了市场的轩然大波，激怒了老顾客，消费者纷纷抗议这一改变，可口可乐形象为之大挫。
此时，百事可乐公司的老板乐不可支，特地让公司员工们放假１天以示庆祝。同时，花了巨额投资制作了一个电视广告节目，在众多电视网反复播放１个月。广告节目是这样的：一个眼神急切的姑娘盯着镜头说：“有谁能出来告诉我可口可乐为什么这么做吗？他们为什么要改变配方呢？”然后，镜头突然转变，这女士说：“因为他们变了，从此我要开始饮百事可乐了。”紧接着，她喝了一大口百事可乐，满意地说：“嗯，嗯，现在我知道了。”经此一下一上，百事可乐一下子超过了可口可乐。
可口可乐在百事可乐成功的各种战略挑战下，终于自乱阵脚。不仅没有形成有效的反击，反而给百事可乐和世人留下了笑柄。在百事可乐成功的营销管理战略进攻中，可口可乐失去了世界软饮料市场的霸主地位。
三、降低而不是躲避风险
许多中层经理经常抱怨上司不知如何承担风险，只会一味地规避。
一般人往往未正确评估承担某项风险的潜在利益回报，也不曾注意风险与利益是否相称。
假设你发现一项成长方案兼具高风险与高回报率，你首先会问：“如果我们冒这个险，万一失败，会不会就此失去立足之地？”如果答案是肯定的，你可能就此打住，但你也可能愿意一试。有时候，将公司的命运寄托在某个新点子上，或许值得一搏，但你总是希望能够掌控不利的因素，也希望知道该如何降低风险并加以控制。
如果风险并非大到攸关公司存亡，你会接着问：“如果我们失败，是否会在竞争力上严重落后，并居于劣势？”如果答案是否定的，你会再研究得深入一点，评估如果点子行不通时，组织究竟会受创多重。
如果你确信某项风险值得承担，可以再深入一步。你可以从公司现有的投资组合出发，评估加进这项方案后是否会把公司推向危险边缘。如果你认为这项风险还是值得承担，就可以考虑是否能找个盟友来分担风险。
１． 关键假设
如果你对风险／回报率有了相当的了解，你就会寻找导致风险最重要的因素是什么，即“关键假设”。你该问：“我们所有的假设中，有哪个假设一旦不成立，就会让整个方案失败？”你之所以要提出这个问题，就是希望找到一个堪称所有事物核心的假设。
关键假设可能属外在因素，如“我们拥有经过验证的技术，是客户喜欢而且想买的。不过如果他们不赏光，我们就完蛋了。”铱计划是一项包括７７颗卫星的电信投资案，由ＴＲＷ、摩托罗拉与波音共同构思、打造与推出。铱计划的天空卫星网认定：消费者需要能在世界任何角落通话的手机，而且愿意购买。这一计划是否成功，必须仔细研究三项关键假设：第一，这种电话的品质与价格都符合客户希望；其次，全球有足够的客户群；第三，所有相关政府都会核准执照。结果铱星计划虽然得到了必要的管制核准，但前两项假设都不成立。各家参与投资的公司损失了数亿美元的投资，整个投资案寿终正寝。
关键假设可能很大：“我们知道顾客想要……”；也可能很小：“佛瑞德是这整个构想的核心人物，如果他遭遇不测或转而效力我们的对手，整个计划将会失败。”不过无论如何，总是会有一个关键假设存在。你必须找出这个假设，并确认相关的风险都在掌控之中。
２． 让员工学习风险评估
如果员工不习惯、不擅长分析风险，企业领导务必先让他们熟悉风险评估的技巧。员工可以开动脑筋，寻找各种导致失败的可能。如果在构思“铱计划”之前，发动员工进行天马行空的想象，说不定该计划有可能被取消，从而使公司避免损失。
风险评估是一项困难的工作，必须从外向内来观看市场。你得问：市场有何风险？什么是我们无法控制的风险？如果不采用由外而内的方式，想要推动业务成长必定困难重重。
处理风险会出问题，有时是因为领导者传递的信息错误。如果你凑巧听到公司里有人说：“上面的人不希望我们冒险”，八成就属于这种情况。
员工们之所以会下这样的结论，可能是观察到，有人提出新点子时，你会以哪些问题来质疑他们。虽然你提出市场风险、关键假设等问题，其实只不过是想深入探究一下潜在的地雷何在，也就是一种例行性功课。但是组织内员工未必这么想，他们综合你所提出的问题，也许会判定：你认为他们所提的方案风险过高。
如果每次有人提出新点子，你都不厌其烦地把所有风险与回报的问题询问一遍。你应该这么做，那么你手下的员工可能会判定：你认为所有的提案都风险过高。
因此你必须表达清楚（每次都不能例外）自己为何要问那些问题。
最后，你的组织会发生风险问题，也可能是因为员工没有能力应付多变的情况，所以只有千方百计地规避风险。想成功处理风险问题，必须具备特定的心态与韧性。
军人对此一向知之甚详。每所军事院校都会教导你：“作战计划是战争中第一个阵亡的。”这句玩笑意指一旦战争开打，局势演变几乎无人可预见，原先的作战计划也就无用武之地。
企业界也是如此。你的公司跨入一个新领域时，情势的发展很可能不符合你原先的预料。如果你的员工为此感到不安，就会尽量避免尝试新事物，这时你可能要设法改变他们的心态。但如果你有了正确的合适人才，就可以利用一些特定的工具协助你创造出获利性成长。我们接下来就要谈这个主题。
第六章 增强营收生产力(1)
保罗·托马斯
对于大多数企业来说，想通过“一脚射中球门”的方式来实现营收的成长显得很不现实。它们基本上都是通过“踢一球、迈两步”的小步骤努力来加速实现营收成长。利用营收生产力为工具，有助于以较低比例的资源实现营收成长。营收生产力将企业经营的思路与方向，由消极的削减成本转为积极地提高营收上来，对于企业的任何行为，从日常的经营管理活动到重大的经营决策，都可以利用营收生产力为工具来进行分析。
晚餐的启示
体育用品公司的经营在几年前就陷入困境，营收一直未见起色。最近，公司推出了一系列的创新产品，然而营收还是依然如故。销售主管要求更多的资源，以协助销售人员卖掉更多新产品，结果未能如愿。和大多数公司一样，该公司考虑到每个季度预算目标的压力以及华尔街赢利表现的要求，迟迟不愿把更多的资源投到销售上。不过其中还涉及一个更根本的原因，那就是公司的ＣＥＯ罗杰怀疑，销售业绩不理想可能是由于销售人员素质以及人力部署有问题，而不是因为资源不足。
一个周末的晚上，罗杰邀请朋友共进晚餐，作陪的有他的夫人丽凯与该公司销售经理布兰。早在几天前，罗杰的秘书就在一家被誉为是芝加哥首选的餐厅订好了位子。
